ZALO 03838.288.54 nhắn tin nhận file miễn phí Khóa luận về quản trị nhân sự tại công ty

1. KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU

2. MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN................................................................................................................................................. i
MỤC LỤC .......................................................................................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG..................................................................................................................................vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ............................................................................................................................... vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ......................................................................................................................... vii
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ .......................................................................................................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài................................................................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................................................ 1
1.3. Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................................................. 2
1.4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu......................................................................... 2
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu ..................................................................................................................... 2
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu.......................................................................................................................... 2
1.5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................................................... 2
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ........................................................... 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU ............................... 4
1.1. Cơ sở lí luận ............................................................................................................................................ 4
1.1.1. Khái niệm, vai trò quản trị nhân sự........................................................................................... 4
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực........................................................................................................ 4
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân sự................................................................................................. 4
1.1.1.3. Vai trò của quản trị nhân sự...................................................................................................... 5
1.1.2. Một vài học thuyết quản trị nhân sự ......................................................................................... 6
1.1.3. Nội dung quản trị nhân sự.......................................................................................................... 10
1.1.3.1. Phân tích công việc.................................................................................................................... 10
1.1.3.2. Tuyển mộ....................................................................................................................................... 12
1.1.3.3. Tuyển chọn nhân lực ................................................................................................................ 14
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển nhân lực.............................................................................................. 15
1.1.3.5. Đề bạt thăng tiến......................................................................................................................... 16
1.1.3.6. Chính sách đãi ngộ nhân sự................................................................................................... 16

3. 1.1.4. Đánh giá kết quả thực hiện công việc................................................................................... 17
1.1.5. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực............................................................. 19
1.1.5.1. Nhân tố môi trường kinh doanh........................................................................................... 19
1.1.5.2. Nhân tố con người ..................................................................................................................... 20
1.1.5.3. Nhân tố nhà quản trị.................................................................................................................. 21
1.1.6. Mô hình nghiên cứu...................................................................................................................... 22
1.2. Cơ sở thực tiễn.................................................................................................................................... 22
1.2.1. Một số đặc điểm nguồn nhân lực trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh dệt may ở
Việt Nam......................................................................................................................................................... 23
1.2.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp trong nước.......... 24
1.2.3. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp ngoài nước ......... 25
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU NGỌC CHÂU...................................................................... 27
2.1. Khái quát chung về công ty........................................................................................................... 27
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công Ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc
Châu.................................................................................................................................................................. 27
2.1.1.1. Sơ lược về công ty..................................................................................................................... 27
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty................................................................................... 28
2.1.2. Những đặc điểm ảnh hưởng đến quản trị nhân sự........................................................... 31
2.1.2.1. Đặc điểm về máy móc thiết bị.............................................................................................. 31
2.1.2.2. Quy trình công nghệ ................................................................................................................. 32
2.2. Phân tích về kết quả sản xuất kinh doanh của Công Ty ................................................... 33
2.2.1.Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2015-2017.......................... 33
2.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................................................... 35
2.3. Phân tích thực trạng quản lý và sử dụng lao động tại công ty ....................................... 38
2.3.1. Đánh giá chung ............................................................................................................................... 38
2.3.2. Thực trạng sử dụng lao động của công ty........................................................................... 38
2.3.3. Công tác tuyển dụng..................................................................................................................... 39
2.3.4. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty................................................................... 41
2.3.4.1. Một số biện pháp quản lý nguồn nhân lực của công ty............................................. 41
iii

4. 2.3.4.2. Các hình thức đào tạo của công ty...................................................................................... 42
2.3.5. Đãi ngộ đối với người lao động............................................................................................... 42
2.4. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ
Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu ....................................................................................................... 46
2.4.1 Phân tích các đặc trưng của mẫu .............................................................................................. 46
2.4.2.Kiểm định độ tin cậy của các thang đo.................................................................................. 50
2.4.3. Kiểm định các yếu tố của mô hình......................................................................................... 57
2.4.3.1. Kiểm định hệ số tương quan ................................................................................................. 58
2.4.3.2. Hồi quy tuyến tính..................................................................................................................... 59
2.4.4. Kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài lòng của nhân viên............................... 62
2.4.5. Kiểm định sự khác biệt về mức độ hài lòng của người lao động đối với từng
nhân tố theo đặc điểm cá nhân.............................................................................................................. 63
2.5. Những thành công và tồn tại của công tác quản trị nhân sự tại công ty.................... 66
2.5.1.Những điểm mạnh của công tác quản trị nhân sự tại công ty...................................... 66
2.5.2. Một số điểm yếu tồn tại trong công tác quản trị nhân sự trong công ty................. 67
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY .......................................................................................................................................... 69
3.1. Phương hướng, mục tiêu hoạt động quản trị hân sự của công ty trong thời gian
tới....................................................................................................................................................................... 69
3.1.1. Phương hướng hoạt động của công tác quản trị n ân sự............................................... 69
3.1.2. Mục tiêu công tác quản trị nhân lực ...................................................................................... 70
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực trong công ty......... 71
3.2.1.Về bố trí công việc.......................................................................................................................... 71
3.2.2. Về công tác đào tạo....................................................................................................................... 71
3.2.3. Tăng cường công tác tuyển chọn nguồn nhân lực........................................................... 72
3.2.4.Công tác tổ chức cán bộ ............................................................................................................... 73
3.2.5. Sản xuất kinh doanh...................................................................................................................... 73
3.2.6 Chính sách đãi ngộ.......................................................................................................................... 73
PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...................................................................................... 75

5. PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1.Lý do chọn đề tài
Trong cơ chế quản lý hiện nay, điều có ý nghĩa quyết định đến sự thành công
trong hoạt động sản xuất kinh doanh là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một
phương thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất .Tăng cường công tác quản lý nguồn lực
là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống công tác quản lý. Ngày nay
khi nền kinh tế phát triển với xu thế quốc tế hóa, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
không chỉ còn nằm trong phạm vi một quốc gia mà đã mở rộng ra toàn cầu. Cạnh tranh
ngày càng gay gắt đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và khai thác một
cách có hiệu quả mọi nguồn lực có sẵn. Nguồn nhân lực cũng là một trong những
nguồn lực quan trọng của tổ chức. Một công ty có nguồn tài chính dồi dào, có máy
móc kỹ thuật hiện đại đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự.
Nhân sự là một vấn đề vô cùng quan trọng, nó xuất hiện ở hầu hết mọi lĩnh vực trong
cuộc sống xã hội. Một tổ chức, một cơ quan, một tập thể lao động không quản trị nhân
sự tốt, sẽ không đem lại hiệu quả kinh tế. Chính các phương thức quản trị sẽ quyết
định bầu không khí lao động trong tổ chứ ăng thẳng hay vui vẻ thoải mái. Đồng thời
thực hiện tốt hiệu quả công tác này sẽ góp phần to lớ vào việc nâng cao đời sống vật
chất tinh thần và phúc lợi của lao động, tạo động lực lôi cuốn và động viên người lao
động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh.
Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con người là nguồn lực đóng vai trò quan trọng
nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Tuy nhiên đây là vấn đề hết sức phức tạp nên việc nghiên cứu nó vừa đòi hỏi tính cấp
bách, lại vừa có ý nghĩa mang tính chiến lược lâu dài.
Xuất phát từ thực tiễn như vậytôi đã chọn đề tài: ‘‘Giải Pháp hoàn thiện công
tác quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu’’.
1.2.Mục tiêu nghiên cứu
Hiểu rõ những lý luận về công tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp. Vận
dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá các vấn đề về thực trạng công
1

6. Đại học Kinh tế Huế
tác quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu. Trên cơ sở đó
đưa ra những giải pháp hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Công Ty
Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu.
1.3.Câu hỏi nghiên cứu
- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự của công ty?
- Thực trạng về nguồn nhân lực và công tác quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ
Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu như thế nào?
- Những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nhân sự của
Công Ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu là gì?
1.4. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ Phần May
Xuất Khẩu Ngọc Châu.
1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Công tác quản trị nhân sự tại Công Ty Cổ Phần May Xuất
Khẩu Ngọc Châu.
- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu số liệu sử dụng trong 3 năm từ năm 2015 –
2017.
1.5.Phương pháp nghiên cứu
 Phương Pháp thu thập thông tin:

- Thông tin và số liệu thứ cấp trong đề tài được tổng hợp từ các báo cáo, kết
quảhoạt động kinh doanh của công ty. Trong đó báo cáo nhân lực được cung cấp từ
phòng hành chính tổ chức nhằm đánh giá tình hình nhân lực của công ty q a các năm
và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh được cung cấp từ phòng kế toán giúp phân
tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
- Thông tin sơ cấp được điều tra từ bảng hỏi và phỏng vấn.
 Phương pháp thống kê bằng SPSS
Sử dụng kỹ thuật sử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 16.0. Nội dung xử lý số liệu gồm:
- Kiểm định độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s alpha.
2

7. Đại học Kinh tế Huế
- Phân tích nhân tố EFA để xác định các nhân tố ẩn chứa đằng sau các biến số
quan sát được.
- Phân tích hồi quy tuyến tính (Linear Regression) để xác định các nhân tố thật sự
có tác động đến công tác quản trị nhân sự cũng như hệ số của từng nhân tố này trong
phương trình hồi quy tuyến tính.
- Phương pháp One- Sample T-test để kiểm định giá trị trung bình về mức độ hài
lòng của nhân viên.
- Giả thiết cần kiểm định là: H0: µ=giá trị kiểm định(Test value)
H1: µ# giá trị kiểm định(Test value)
Nếu sig>0.05: chưa đủ cơ sở đề bác bỏ giả thiết H0
Nếu sig<0.05: bác bỏ giả thiết H0 với khả năng phạm sai lầm thấp nhất. So sánh
sự khác biệt về sự thỏa mãn của các nhóm đối với công ty bằng phương pháp kiểm
định. Cụ thể:
- Đối với tiêu thức giới tính sử dụng phương pháp kiểm định Independent
Samples T-Test
- Đối với tiêu thức độ tuổi, thâm niên, chức vụ, thu nhập, trình độ sử dụng
phương pháp phân tích Anova
 Điều tra phân tích

 Phương pháp tổng hợp

 Phương pháp chọn mẫu
Phương pháp chọn mẫu phân tầng: Xác định tỷ lệ nhân viên ở mỗi bộ phận, rồi
từ đó tính ra số nhân viên phải phỏng vấn ở mỗi bộ phận. Em sử dụng phương pháp
phỏng vấn gián tiếp.

Cách chọn mẫu: Theo kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu (Hoàng Trọng &
Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2008)[1] để tiến hành phân tích nhân tố EFA thì cỡ mẫu ít
nhất phải bằng 5 lần số biến trong phân tích nhân tố. Trong nghiên cứu này có 28 biến
dùng cho phân tích nhân tố nên cỡ mẫu là 140. Tuy nhiên để kết quả nghiên cứu được
chính xác hơn thì số bảng hỏi được phát ra là 150 bảng, trong đó số bảng hỏi được thu
về là 148 bảng hợp lệ và 2 bảng ko hợp lệ do điền thiếu thông tin.
3

8. Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1. Cơ sở lí luận
1.1.1.Khái ni ệm, vai trò qu ản trị nhân s ự
1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
- Theo Fischer và Dornhusch thì nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ
chuyên môn mà con người tích lũy được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai.
- Theo giáo sư Phạm Minh Hạc ( 2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng
lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó.
- Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta nói đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với
yêu cầu của thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trình độ kiến
thức, kỹ năng và thái độ của người lao động.
- Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của TS. Trần Kim Dung[2], nguồn
nhân lực là nguồn lực và khả năng của con người, là một trong những nguồn lực quan
trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội bao gồm số lượng và chất lượng lao động.
- Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó. Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này
bao gồm thể lực và trí lực.
 Như vậy có rất nhiều khái niệm về nguồn hân lực nhưng ta có thể xem khái
niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:
 Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có
khả năng lao động.
 Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lượng lao động của doanh nghiệp chính là
số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương.

1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nhân sự

- Quản trị nhân sự là toàn bộ các công việc về quản trị con người (với tư cách lực
lượng lao động trong doanh nghiệp) thường được gọi là “quản trị nhân viên”.
- Từ đầu thập kỷ 1990, các nước phát triển sử dụng khái niệm “quản trị tài
nguyên nhân lực” (Human resource management)[3] với ý nghĩa coi nguồn nhân lực là
4

9. Đại học Kinh tế Huế
tài nguyên cần khai thác và phát triển để phục vụ cho công cuộc phát triển kinh tế - xã
hội. Chúng ta gọi ngắn gọn là “quản trị nhân sự”.
- Vậy quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan tới con người trong doanh
nghiệp: hoạch định cung cầu, tuyển mộ và tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo và phát
triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động. Quản trị nhân sự phải tạo ra hệ
thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng lực của mỗi người
nhằm đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu
dài của Doanh nghiệp.
- Quản trị nhân sự là một bộ phận quan trọng trong toàn bộ chức năng quản lý có
mặt ở mọi cấp quản lý trong Doanh nghiệp.
- Theo TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – TS. Đoàn Thị Thu Hà (2002)[4], Quản
trịnhân sự - quản trị con người đòi hỏi phải đảm bảo tính khoa học và tính nghệ thuật.
+ Tính khoa học: Các n à quản lý nhân sự phải được đào tạo một cách đầy đủ,
chính quy, cơ bản tức là hiểu về nghiệp vụ, phương pháp những yếu tố ảnh hưởng đến
công tác này.
+ Tính nghệ thuật: Mỗi con người trong lao động đều có tâm lý khác nhau, hoàn
cảnh cũng như mong muốn khác nhau. Hay nói khác đi, mỗi người lao động là một thế
giới riêng, có những bí ẩn riêng. Nó đòi hỏi nhà quản trị nhân sự không chỉ có khả
năng nắm bắt khoa học, mà còn là người giỏi về tâm lý, tinh nhạy trong ứng xử giao
tiếp.
1.1.1.3. Vai trò của quản trị nhân sự
- Quản trị nguồn nhân sự đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản trị
nguồn nhân sự trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người
là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. Nguồn nhân sự là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức
nên quản trị nguồn nhân sự chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ
chức. Mặt khác, quản lý các nguồn sự khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức
5

10. Đại học Kinh tế Huế
không quản lý tốt nguồn nhân sự, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện
bởi con người.
- Trong thời đại ngày nay, quản lý nguồn nhân sự có tầm quan trọng ngày càng
tăng vì những lý do sau:
 Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn tồn
tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ,
năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng
người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với
mọi loại hình tổ chức hiện nay.

 Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngành kinh tế buộc
các nhà quản lý phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều
động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng
đầu.

 Nghiên cứu về quản trị n ân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học được cách giao
tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn
ngữ chung với nhân viên của mình và biết ách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công
việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất
lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.1.2. Một vài h ọc thuyết quản trị nhân s ự
 Thứ nhất là học thuyết X
Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết
quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp
ở phương Tây. Học thuyết X đưa ra giả thiết có hướng tiêu cực về con người như sau:
Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.

Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác
lãnh đạo.

Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu
cầu của tổ chức.
Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
6

11. Đại học Kinh tế Huế
Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa.
-Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp
phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt,
“Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng, “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào
cả sự trừng phạt và khen thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt
được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.

Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp
ứng nhu cầu của tổ chức.
Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc
chống đối của người l o động đối với tổ chức.

- Đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về con người và là
một lý thuyết máy móc. Theo ọc thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chưa hiểu
hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động có nhu
cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng
như bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học
thuyết X này thường không tin tưởng vào bất ỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy
định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường
cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật oặc khen thưởng.
- Tuy có những hạn chế nhưng cũng không thể kết luận rẳng học thuyết X là học
thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế - đó là sự
hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những
thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn.
Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là
trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản
thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực
kinh điển không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế.
 Thứ hai là học thuyết Y

- Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có
thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực.
7

12. Đại học Kinh tế Huế
Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y
đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người:
Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động
trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực
hiện mục tiêu của tổ chức.

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.
- Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như:
 Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.
Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang
lại “thu hoạch nội tại’’.
 Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
 Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ,
làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích ủa họ.
- Học thuyết Y có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản
chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con ngườ k ông phải là những cỗ máy, sự
khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân ọ. Nhà quản trị cần cung cấp cho
họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá
nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu
của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân
viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt
ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy
cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm
và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết Y cũng có những
hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản
lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học
thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và
8

13. Đại học Kinh tế Huế
yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft, Unilever, P&G… Và
cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong
quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dạy trong các khối kinh tế.
 Thứ ba là học thuyết Z

- Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước,
học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một
tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu
phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Cốt lõi của thuyết
này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được
năng suất chất lượng trong công việc.
- Xuất phát từ những nhận xét về người lao động, thuyết Z có nội dung như sau: 
Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới.
Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến
khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trò thống nhất tư tưởng,
thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình
hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị ủa mình.

Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
 Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩ trọng và có biện pháp kiểm soát
tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
- Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phương Tây
nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những
đặc điểm tư duy phương Đông. Thứ nhất,người Nhật nói riêng và người phương Đông
nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi
trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được
điều đó để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Thứ hai, người phương Đông
thường luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết có sự hòa hợp của ba yếu
tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với
người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
9

14. Đại học Kinh tế Huế
- Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là
tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
1.1.3. Nội dung quản trị nhân s ự
1.1.3.1. Phân tích công việc
 Khái niệm
* Theo PGS - TS.Bùi Đình Bắc (2005)[5], phân tích công việc là tiến trình
nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định nhiệm vụ tiến hành, các điều kiện, trách
nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà
người lao động cần có để thực hiện tốt công việc.
- Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc,
làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
- Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực
hiện công việc, các mối quan ệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm
việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực
hiện công việc.
- Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá
nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở
thích... của người thực hiện công việc.
- Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn cô g việc được sử dụng làm thông tin
cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công
việc và trả công lao động.
* Theo Trường Trung cấp Đông Dương Indochina College, Quản trị nhân sự[6].
 Thông tin để thực hiện phân tích công việc.
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin:
1.Thông tin về tình hình thực hiện công việc
- Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công việc thực tế thực hiện công
việc, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của
thành phần công việc.
10

15. Đại học Kinh tế Huế
2.Thông tin về yêu cầu nhân sự.
- Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học vấn, trình
độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc,
các thuộc tính cá nhân.
3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng
loạicủa các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công
việc.
4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc
- Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của
sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công
việc của nhân viên.
5. Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc
- Bao gồm các thông t n liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố
gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt
động, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục…
 Trình tự thực hiện phân tích công việc

- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng ác thông tin phân tích công việc, từ đó xác
định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý hất.
- Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về
mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, p òng ban, phân xưởng, sơ đồ
quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
- Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công
việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc: quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin.
- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
 Các phương pháp phân tích công việc.
Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ
11

16. Đại học Kinh tế Huế
Phương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giá
mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Người phân tích
công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì ở
phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại.
Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật
Áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định cấp
bậc hay mức độ phức tạp của công việc.
- Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông thường, có
thể phân loại được.
- Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc
điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng.
- Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc được tính
bằng tổng số điểm cho tất cả các chức năng của công việc.
- Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để
chuyển từ điểm sang bậc.
1.1.3.2. Tuyển mộ
- Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân (2004)[7] , Tuyển
mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có hả nă g làm việc đáp ứng được nhu cầu thực
tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức. Để có hiệu quả cao
trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải heo sát chiến lược và kế hoạch đã
đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lượng nguồn nhân lực. Xác định chính xác
mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trường hợp vào công ty không
làm được việc phải đi đào tạo lại. Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí trong việc tuyển
mộ, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng được các yêu cầu cơ bản tối
thiểu mà công ty đã đề ra.
- Theo Nguyễn Văn Lê – Nguyễn Văn Hòa (1997)[8] , tuyển mộ nhân viên là
một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí,
nộp đơn tìm việc làm.
12

17. Đại học Kinh tế Huế
 Nguồn tuyển việc:

- Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các
phương tiện thông tin đại chúng, nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và
thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút được đông đảo lực lượng
lao động tham gia vào quá trình tuyển mộ, bao gồm các nguồn sau:
 Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi
trường làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê
các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi người trong nội bộ những ai có nhu
cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham
gia ứng tuyển.
 Nguồn lực bên ngoài: Phương pháp này được áp dụng rộng rãi khi mở rộng quy
mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này được huy động từ:
 Tuyển dụng từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các
trường đào tạo nghề.
 Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: Thông qua
sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chứ , bạn bè hay người thân của họ có thể đang
cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm được vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia
ứng tuyển.
 Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực ày tuy không nhiều nhưng cũng
là đối tượng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ rước đây có thể bị sa thải, giảm
biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên
môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí công việc mới.
Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả
năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng. Khách
hàng là người cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng.

Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để
quảng bá công việc đối với người cần tìm việc.
13

18. Đại học Kinh tế Huế
1.1.3.3. Tuyển chọn nhân lực
- Theo ThS. Bùi Văn Chiêm[9], tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các
ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra
những người phù hợp với những yêu cầu đặt ra trong số những người thu hút được
trong quá trình tuyển mộ.
- Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được coi như
một hàng rào sàng lọc, số lượng các bước được phụ thuộc vào mức độ phức tạp của
công việc, phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thông
tin thu được.
+ Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bước đầu tiên trong quá trình
tuyển chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa người sử dụng lao động với người xin việc
đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp tục mối quan
hệ với ứng viên đó.
+ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình
tuyển chọn và đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu và người xin
việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ có những thông tin về kỹ
năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các ước mơ, kỳ
vọng, những khả năng đặc biệt khác.
+ Bước 3: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trì h giao tiếp bằng lời thông qua việc
hỏi và trả lời giữa những người tuyển dụng và người xin việc, đây là một trong những
phương pháp thu nhập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp
phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu
đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
+ Bước 4: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho
các ứng viên có sức khỏe làm việc có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh
những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe làm việc
lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển
về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và
đánh giá thể lực của các ứng viên.
14

19. Đại học Kinh tế Huế
+ Bước 5: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác
định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chon ta phải thực hiện
bước thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin.
+ Bước 6: Tham quan công việc: Những người xin việc luôn kỳ vọng về sự thỏa
mãn công việc do đó nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không đầy đủ các
thông tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để
tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ
chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc
mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm.
+ Bước 7: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên
và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội
đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc.
1.1.3.4. Đào tạo và phát triển n ân lực
- Đào tạo nguồn nhân lực là ạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên
môn nghiệp vụ cho người lao động để quá trình làm việc có hiệu quả hơn.
- Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của
tổ chức, nâng cao được kỹ năng làm việ , tăng tầm hiểu biết và khả năng tư duy sáng
tạo cho con người, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức.
 Nội dung đào tạo:
Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên.

Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hướng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa
nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất.

Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên
một lượng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện được nhiều công việc, có
khả năng tư duy tổng hợp cao, linh hoạt trong công việc.

Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên
được ưu tiên làm việc trong một môi trường đặc biệt, được tự do suy nghĩ sáng tạo
theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ
thống kiểm soát nào.
15

20. Đại học Kinh tế Huế
 Phát triển nguồn nhân lực:

- Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập
toàn cầu hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào
tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi trường làm việc tối đa
tiêm năng trí tuệ vốn có của họ.
1.1.3.5. Đề bạt thăng tiến
- Đề bạt là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách
nhiệm nặng nề hơn, phù hợp với trình độ chuyên môn khả năng làm việc của nhân
viên. Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lương và quyền lực lớn hơn trước,
khẳng định được vị trí của mình trong tổ chức.
 Mục đích của đề bạt này là:
 Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn được làm ở vị trí cao hơn
hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến.
 Tạo động lực cho người lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chức
xứng đáng với những gì mà họ được hưởng.
 Tránh được các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do chưa nắm
rõ năng lực và phẩm chất đạo đức của họ.
 Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng
với khả năng của họ.
- Đề bạt là kết quả theo dõi cả quá trình làm việc và cống hiến của nhân viên, là
thước đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân với tổ chức. Một người được đề bạt khi tổ
chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trình độ để đảm nhiệm công việc mới. Đề bạt
phải được tiến hành công khai minh bạch giữa tổ chức, không được lén lút ưu tiên những
người không xứng đáng. Vị trí đề bạt phải còn đang trống và tổ chức phải có thông báo rõ
ràng về những ứng viên có thể được lựa chọn. Việc đề bạt thường gắn liền với công tác
đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công việc mới.
1.1.3.6. Chính sách đãi ngộ nhân sự
- Đây là phương pháp tác động vào tâm lý của người lao động. Lợi ích là sự thỏa
mãn nhu cầu của con người, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế thể hiện qua mối
quan hệ giữa người lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích chính là kích thích vào
16

21. Đại học Kinh tế Huế
quá trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của người lao động. “Sau quá trình làm
việc, mình sẽ có được những gì?” đó là câu hỏi mà tất cả những người lao động quan
tâm hàng đầu. Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn, họ sẽ làm việc hăng say hơn,
hiệu quả hơn và có chất lượng hơn, ngược lại một công ty làm ăn yếu kém, lương thấp
không có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ ràng không có động lực làm
việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ được không xứng đáng với
những gì họ đã bỏ ra. Nhu cầu của người lao động buộc họ làm việc nhưng chính lợi
ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ làm việc với hiệu quả cao.
 Các chính sách đãi ngộ được áp dụng là:

Chính sách tiền lương: Các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc,
hiệu quả đạt được củ nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lương
phù hợp với kết quả l o động.

Chính sách tiền thưởng: Bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền
thưởng cũng là mối quan tâm của người lao động. Họ muốn nhận được những lợi ích
xứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thưởng càng lớn thì người lao động
càng hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà họ nhận được thêm ngoài lương.

Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp phương tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ
quản lý, chế độ nghỉ sinh cho lao động nữ, xây dự g hệ thống nhà ở cho những người
có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trường hợp ốm đau và bệnh tật.…
1.1.4. Đánh giá kết quả thực hiện công vi ệc

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong Quản
trị nguồn nhân sự, giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử
dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân
viên quyết định một phần không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp. Đó là sự
đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trước đó.
 Vai trò của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc.

- Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ
bản để đưa ra các quyết định về vấn đề tiền lương của người lao động.
17

22. Đại học Kinh tế Huế
-Giúp cho nhà quản trị và nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên
quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên.
-Giúp cho nhà quản trị và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai
sót trong việc thực hiện công việc của mình.
 Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Cần xác định được lĩnh vực, kỹ
năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu
của doanh nghiệp như thế nào.
- Lựa chọn phương án đánh giá: Có nhiều phương án đánh giá khác nhau, nhưng tùy
theo hoạt động của từng doanh nghiệp mà lựa chọn phương án đánh giá cho phù hợp.
- Huấn luyện những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực
thực hiện công việc củ nhân viên.
- Thảo luận với nhân v ên về nội dung và phạm vi đánh giá.
- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc.
- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Thường thảo luận về những điều
nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần
khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên.
- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong năng
lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải
tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho n ân vi n.
 Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

- Phương pháp mức thang điểm: Hay phương pháp mức thang điểm vẽ đồ thị,
việc đánh giá được ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này được chia thành
nhiều khung, được xác định bằng cách phân loại như: xuất sắc, giỏi, khá…
- Phương pháp xếp hạng: Người được đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi
đặc tính hay yếu tố. Người ta chia phương pháp này thành hai phương pháp: phương
pháp xếp hạng luân phiên và phương pháp so sánh cặp.
- Phương pháp ghi chép, lưu trữ: Người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng,
những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Đối
với những vụ việc có sai sót thì cần lưu lại để giúp họ sửa chữa và khắc phục.
18

23. Đại học Kinh tế Huế
 Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Tùy thuộc vào mục đích đánh giá
và mục tiêu của công tác quản lý của từng doanh nghiệp mà lựa chọn và thiết kế
phương pháp đánh giá cho phù hợp.
- Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người lãnh đạo là người đánh giá. Tuy
nhiên, một số cá nhân cũng được lựa chọn để đánh giá, nhưng ý kiến của người lãnh
đạo trực tiếp thường chủ đạo và có tính quyết định, còn các ý kiến khác là tham khảo.
- Xác định chu kỳ đánh giá: Thường được quy định sáu tháng một lần hoặc một
năm một lần hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc.
- Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc nói chuyện trực tiếp của lãnh đạo và nhân viên,
nhằm xem xét lại tình hình thực hiện công việc, các tiềm năng trong tương lai và các
biện pháp để hoàn thiện công việc của nhân viên.
1.1.5. Những nhân t ố ảnh hưởng đến quản trị nhân l ực
1.1.5.1. Nhân tố môi trường kinh d anh
- Theo Wikipedia, Bách kh a toàn thư mở[10]: Hiện nay chúng ta đang sống
trong môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một tốc đọ rất nhanh. Các nhà quản lý
phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn hơn, đó là chuẩn bị cho sự thay đổi cũng đồng
thời phải thích nghi với những thay đổi đó. Bởi vậy hận biết rõ nguồn gốc của sự thay
đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quả lý nói chung và với các nhân viên
chuyên môn nhân lực nói riêng.
 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự là:

Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về
tài nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng các quốc gia, các
công ty và thậm chí giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Sự
tăng trưởng kinh tế và tố độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và
công ăn việc làm cho người lao động.

Môi trường công nghệ – kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản
xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có
đào tạo lại, bồi dưỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Khoa học
19

24. Đại học Kinh tế Huế
kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở
thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức.
Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh
mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ
tạo ra đối với xã hội. Ngược lại, môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự
ổn định các chính sách kinh tế.

Môi trường văn hóa - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và
các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như là nạn thất
nghiệp nhiều hơn là một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận.

Thêm vào đó lối sống , nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay
đổi. Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy, các chính sách và quản lý
nhân lực trong tổ chức.

1.1.5.2. Nhân tố con ngườ

- Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.
Trong doanh nghiệp, mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về
năng lực quản trị, về nguyện vọng, sở thí h…vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn
khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên ứu ỹ vấn đề này và đề ra các biện pháp quản
trị phù hợp nhất.

- Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật t ì trình độ của người lao động
cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách
nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, hài lòng với công
việc và phần thưởng của họ.

- Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân
cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác
nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy tự
tin, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp thường phụ
thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau.

- Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp tới
người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được
trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là
20

25. Đại học Kinh tế Huế
công cụ để thu hút lao động, muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một
cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.
1.1.5.3. Nhân tố nhà quản trị
- Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự
phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên
môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho
doanh nghiệp.
- Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan
tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho
công nhân tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.
- Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một
mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời
sống cho cán bộ công nhân v ên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi
người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công.
- Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng
bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà
quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên.
Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự
giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viê , biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra
được tiếng nói chung với họ.
- Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay
không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của
người lao động.
21

26. Đại học Kinh tế Huế
1.1.6. Mô hình nghiên cứu
CÔNG VIỆC
LƯƠNG THƯỞNG
ĐÀO TẠO
THĂNG TIẾN
CẤP TRÊN
ĐÁNH GIÁ CỦA
NGƯỜI LAO ĐỘNG
VỀ CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NHÂN SỰ
Sơ đồ 2.1. Mô hình nghiên cứu
(Nguồn: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự của Công Ty Cổ Phần May
Thiên An Phát)
- Từ nghiên cứu của bài k óa luận trước của anh chị về bài ‘‘ Giải pháp hoàn
thiện công tác quản trị nhân sự của Công Ty Cổ Phần May Thiên An Phát’ để em làm
cơ sở đưa ra đề xuất về mô hình nghiên cứu này.
1.2. Cơ sở thực tiễn
- Trong chiến lược phát triển nhân tài của doa h nghiệp (DN), người làm công tác
nhân sự đóng vai trò rất quan trọng. Người làm cô g tác quản trị nhân sự phải quản lý,
duy trì và phát huy tối đa sức mạnh của nguồn lực nhân sự, một nguồn lực quan trọng
trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của cả doanh nghiệp, tổ
chức và của người lao động.
- Nhưng, hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt vẫn chưa chú trọng đến đội ngũ này.
Lãnh đạo công ty chưa thật sự hiểu và đánh giá được tầm quan trọng của công tác nhân
sự, chưa coi trọng văn hóa doanh nghiệp và cách thức tổ chức quy trình nhân sự một
cách chuyên nghiệp.Trong khá nhiều các doanh nghiệp và tổ chức, bộ phận nhân sự
mới chỉ đóng vai trò thi hành các phần công việc về hành chính nhân sự: chấm công,
tính lương, làm chế độ bảo hiểm, tuyển dụng, thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các
bên đề ra chứ không thực hiện được vai trò “đối tác chiến lược” cho các nhà quản lý.
22

27. Đại học Kinh tế Huế
- Việc đào tạo nghề nhân sự, giám đốc nhân sự một cách chiến lược và có kế
hoạch dài hạn ở hầu hết các công ty Việt Nam vẫn còn là giấc mơ đối với nhiều bộ
phận nhân sự trong mỗi doanh nghiệp. Điều này dẫn đến những kết quả mà phòng
nhân sự đã thực hiện được vẫn giữ một khoảng cách lớn so với kỳ vọng của các nhà
quản trị và hệ quả là khi nền kinh tế gặp khó khăn như hiện nay các DN đã liên tục gặp
không ít khó khăn liên quan đến các vấn đề nhân sự như tuyển dụng nhân tài gặp nhiều
khó khăn, chảy máu chất xám,…
- Với xu thế cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt như hiện nay, khi các DN
đứng trước thách thức phải tạo ra cho sản phẩm, dịch vụ của mình một bản sắc riêng,
một dấu ấn riêng trong lòng người tiêu dùng thì hơn bao giờ hết các doanh nghiệp
phảitrông đợi vào một nguồn lực chính, đó là “nguồn nhân lực”. Vì vậy, các chuyên
viên nhân sự phải được đầu tư, hỗ trợ nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao nhận
thức vềvai trò và tầm quan trọng của nghề nghiệp bằng các hình thức đào tạo bài bản,
chuyên sâu, tăng cường và mở rộng các mối quan hệ trong và ngoài công ty. Các
chương trình đào tạo Nghề nhân sự hay Giám đốc nhân sự cần được chú trọng phát
triển cả về chất và lượng.
1.2.1.Một số đặc điểm nguồn nhân l ực trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh dệt may
ở Việt Nam
- Theo Nguyễn Thị Bích Thu, Đại học Ki h Tế Đà Nẵng[11], Lực lượng lao động
đông: Số lượng lao động trong ngành dệt may Việ Nam đông, chiếm hơn 20% lao
động trong khu vực công nghiệp và gần 5% trong tổng lực lượng lao động toàn quốc.
Gần 80% là lao động nữ, trình độ văn hóa của người lao động chủ yếu là đã tốt nghiệp
THPT, THCS. Lao động trực tiếp của ngành đa số tuổi đời còn rất trẻ, tỷ lệ chưa có gia
đình cao là lợi thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động.
- Lao động trong ngành dệt may chủ yếu là lao động di cư từ các vùng khác đến
và đa phần trong số họ phải sống nhờ ở nhà người quen hoặc tự thuê nhà để ở.
- Tuy nhiên, hiện nay đang có sự phàn nàn của người lao động về điều kiện làm
việc vất vả. Thời gian làm việc thì thường xuyên phải tăng ca, tăng giờ, phải làm việc
muộn đến khuya và phải ngồi một chỗ trong thời gian dài, không có thời gian để tụ tập
vui chơi với bạn bè hoặc mở rộng mối quan hệ xã hội.
23

28. Đại học Kinh tế Huế
- Hơn nữa, theo Nguyễn Thị Bích Thu [12], lao động trong ngành dệt may hiện nay
tăng nhanh, tập trung chủ yếu ở các doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghiệp có vốn đầu
tư nước ngoài. Hai loại hình doanh nghiệp này thu hút khoảng 2/3 lao động của toàn
ngành dệt may. Thường các doanh nghiệp này có khuynh hướng đầu tư cho việc thu hút
lao động, chứ không có khuynh hướng đầu tư mạnh cho hoạt động đào tạo.
- Tóm lại, trong quá trình hội nhập như ngày nay, để có nguồn nhân lực đáp ứng
yêu cầu cạnh tranh thì ngành Dệt May cần nhanh chóng đào tạo lại nguồn nhân lực
hiện có của mình. Đây thực sự là một áp lực rất lớn cho hoạt động đào tạo nguồn nhân
lực của ngành Dệt May nói chung và các doanh nghiệp Dệt May Việt Nam nói riêng.
1.2.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân l ực ở một số doanh nghiệp trong nước
 Công ty Pepsico Việt Nam

- Ông Lâm Văn Hải, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh Công ty Pepsico
Việt Nam chia sẻ về kinh nghiệm quản lý nhân sự ở công ty này như sau:
- Thứ nhất: Tạo cơ hội hoàn thiện.
+ Tổ chức sales của Pepsico được quản lý trên cơ sở vùng miền phù hợp với
chiến lược phát triển của hệ thống phân phối. Ngoài ra, Pepsico có những công cụ để
giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu được công việc của họ từng
ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng. Phải luôn luôn tạo ra sự
say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng nhất.
+ Yếu tố quan trọng không kém là trình độ của người quản lý. Nếu người quản lý
không huấn luyện được nhân viên thì nhân viên làm việc không định hướng, không
hiệu quả. Người quản lý không thiết lập được những mục tiêu cho từng thành viên
trong nhóm thì không đánh giá được ai làm tốt, ai chưa tốt để động viên, khen thưởng,
nhắc nhở.
- Thứ hai: Mất nhân sự là bình thường
+ Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp. Mức độ đào thải thấp do được bố
trí công việc phù hợp nhất. Hàng năm Công ty thực hiện hoán chuyển vị trí nhân sự,
hoán chuyển cả địa bàn và công việc, để mỗi người đều có cơ hội phát huy tối đa năng
lực. Ở Pepsico có những nhân sự cấp cao làm việc đã 15 năm. Trong 100 quản lý bán
hàng, đa số có thời gian làm việc ở Pepsico là hơn 7 năm.
24

29. Đại học Kinh tế Huế
+ Để giữ chân nhân viên thì trước hết phụ thuộc vào văn hóa và môi trường làm
việc của công ty. Chính môi trường tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin,
sáng tạo, tâm huyết và tạo ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá
nhân tự nâng cấp trình độ. Tiền lương và thưởng là động lực thúc đẩy mọi người hoàn
thành kế hoạch kinh doanh của mình. Ở Pepsico chế độ tiền thưởng dành cho người ra
thị trường nhiều hơn, chứ không phải là các nhà quản lý. Chúng tôi quan tâm đúng
mức tới công sức từng người, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình.
- Thứ ba: Người nào chỗ nấy
+ Mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thể đem nắp hũ lớn để đậy cái hũ nhỏ
được. Trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúng người đúng việc.
Mọi việc phải theo lộ trình không nên nóng vội, muốn thay đổi phải thay đổi từng
bước, nên tạo được sự ủng hộ của đa số.
1.2.3. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân l ực ở một số doanh nghiệp ngoài nước
 Công ty Toyota Nhật Bản
- Toyota nổi tiếng không chỉ nhờ những sản phẩm có thương hiệu mà trước hết
bởi phương cách, cách quản lý nhân viên ủa mình. Bí quyết thành công của Toyota
không có gì bí mật và khó hiểu, nhưng lại không dễ được sao chép và ứng dụng.
- Bí quyết thành công của Toyota là một dạ g văn hóa kinh doanh đặc thù. Ngăn
ngừa trục trặc trong quy trình sản xuất, sai lầm tro g quản lý, rủi ro trong chuỗi cung
ứng nguyên vật liệu và phụ kiện cũng như khích lệ người lao động gắn bó với tập
đoàn, toàn tâm toàn ý làm việc trong tập đoàn giúp tập đoàn giảm thiểu được tối đa
mọi chi phí và phụ phí không cần thiết, đảm bảo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh
hiệu quả và ổn định, quản lý và điều hành đồng bộ, thống nhất, khiến cả tập đoàn lớn
mà hài hòa như một chiếc đồng hồ mà lại có thể được thường xuyên cải tiến để tốt
hơn, hoàn hảo hơn và hiệu quả hơn.
- Văn hóa kinh doanh trong tập đoàn cũng còn là một bản sắc của thương hiệu:
+ Người lao động được đảm bảo công ăn việc làm, nhưng phải chăm chỉ, cần
mẫn và tiết kiệm nếu có thể được.
25

30. Đại học Kinh tế Huế
+ Kỷ luật lao động và quy tắc ứng xử trong tập đoàn chẳng khác gì như trong
quân đội, trật tự quyền lực rất rõ ràng, thái độ cầu thị ở tất cả mọi cấp và sự tự tin vào
khả năng lao động sáng tạo của chính mình luôn được đề cao.
+ Mối quan hệ giữa giới thợ và giới chủ luôn cởi mở và thẳng thắn với nhau, tin
cậy và tôn trọng lẫn nhau.
 Đó là bí quyết thành công của Toyota, dễ được nhận ra và tiếp thu, nhưng lại
khó có thể sao chép và việc áp dụng thành công ở nơi khác lại càng khó hơn.
-Ngay cả một bí quyết thành công khác nữa của Toyota cũng rất khó sao chép và
vận dụng thành công ở nơi khác là định hướng sản xuất theo yêu cầu của khách hàng.
Toyota đã nhanh chóng phát hiện ra xu thế sản xuất hàng loạt trên lĩnh vực ôtô đã hết
thời, mà phải liên tục đổi mới, cải tiến và hiện đại hóa để cho ra đời những dòng sản
phẩm mới kịp thời chứ không chậm so với trào lưu, đi trước đối thủ cạnh tranh chứ
không bị bỏ rớt

 Nhìn chung, tại Nhật Bản việc quản trị nguồn nhân lực có những quan điểm
chung như sau:
-Xem công ty là một đại gia đình, ó mối quan hệ khắn khít, chồng chéo lẫn nhau.


- Chế độ tuyển dụng lâu dài, nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài,
có tinh thần tập thể cao và hết lòng vì công việc.
- Đào tạo thì chú trọng đến vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử
dụng sau này.
- Người lao động cũng như quản lý đều có tinh thần làm việc và tính kỷ luật rất cao.
26

31. Đại học Kinh tế Huế
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY XUẤT KHẨU NGỌC CHÂU
2.1.Khái quát chung về công ty
2.1.1. Quá trình hình thành và phát tri ển Công Ty C ổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc
Châu
2.1.1.1. Sơ lược về công ty
- Tên đầy đủ: Công Ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu.
- Tên viết tắt: NGOC CHAU.,JSC
- Tên Công ty viết bằng tiếng nước ngoài: NGOC CHAU EXPORT GARMENT
JOINT STOCK COMPANY.
- Trụ sở chính: Lô D, KQH chợ Cầu Hai, thị trấn Phú Lộc, huyện Phú Lộc,
tỉnh Thừa Thiên Huế, Việt Nam.
- Số Điện thoại: 0543. 68 45 35 Fax: 0543. 68 45 36
- Email: ngocchau@ngocc aujsc.vn
Ngành nghề sản xuất chính của công ty là sản xuất hàng may sẵn, sản xuất vải
dệt thoi, may trang phục, sản xuất sợi, sản xuất trang phục dệt kim, đan móc,….
Đại diện theo pháp luật của Công ty là ông Nguyễn Ngọc Châu – Chủ tịch
HĐQT kiêm Tổng Giám đốc là cổ đông sáng lập Công ty và hiện cũng là Chủ tịch
HĐQT Công ty Cổ phần sợi Sài Gòn Long An VN, Chủ tịch Công ty TNHH may
Thành Đạt.
Bà Trần Thị Kim Dung – cổ đông sáng lập, thành vi n HĐQT của Công ty cổ
phần may xuất khẩu Ngọc Châu, Giám đốc Công ty TNHH may Thành Đạt.
Là những doanh nhân thành đạt đã trải qua gần 30 năm trong nghề Dệt sợi,may mặc.
Tọa lạc trên diện tích hơn 3.200 m 2 , hiện nay công ty đã đi vào sản xuất ổn định
với 12 chuyền may, năng suất bình quân hơn 130.000 sản phẩm/tháng.
Với mục tiêu xây dựng Công ty ngày càng lớn mạnh, thương hiệu Công ty may
xuất khẩu Ngọc Châu ngày càng được nhiều khách hàng biết đến với ‘uy tín,chất
lượng’ Công ty đang đầu tư xây dựng thêm Nhà máy may xuất khẩu giaiđoạn 1 dự
kiến đi vào hoạt động vào đầu năm 2015 và giai đoạn 2 vào cuối năm 2016, nâng tổng
số lao động làm việc tại công ty khoảng 2.000 người.
27

32. Đại học Kinh tế Huế
- Công Ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu có chức năng và nhiệm vụ sau:
 Chức năng

- Là một đơn vị sản xuất kinh doanh ra những mặt hàng phù hợp với nhu cầu của
thị trường, sản phẩm chủ yếu là: áo T-shirt, Polo-shirt, Jacker… Cung cấp cho thị
trường trong nước và xuất khẩu. Chính vì vậy, công ty sử dụng 2 loại nguyên liệu
chính đó là bông và xơ. Nhận gia công, cắt may hàng dệt may cho công ty trong và
ngoài nước.
 Nhiệm vụ

- Là một đơn vị sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, hoạch toán kinh tế
độc lập có đầy đủ tư cách pháp nhân, có tài khoản tại các ngân hàng, có con dấu riêng
để thuận tiện khi gi o dịch với các đối tác trong và ngoài nước.
- Bảo toàn vốn và phát triển vốn của cổ đông đã đóng góp, công ty được huy
động bởi vốn của các cổ đông, các tổ chức kinh tế để phát triển và sản xuất kinh doanh
theo quy định của nhà nước.
- Thực hiện đầy đủ các chính sách kinh tế và pháp luật nhà nước.
- Thực hiện phân phối lao động trên ơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo có
việc làm, chăm lo, cải thiện đời sống về vật hất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên.
- Bảo vệ công ty, bảo vệ sản xuất, giữ gìn an i h công ty cũng như toàn xã hội,
làm tròn nghĩa vụ quốc phòng.
2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
28

33. Đại học Kinh tế Huế
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC SẢN
XUẤT
P.KẾ P.KẾ HOẠCH
TOÁN XNK
PHÓ GIÁM ĐỐC KINH
DOANH
P.QL SẢN P.NHÂN
XUẤT SỰ
NHÀ MÁY NGỌC CHÂU 1
CÁC TỔ KCS
SẢN XUẤT
NHÀ MÁY NGỌC CHÂU 2
BẢO TRÌ HOÀN
THÀNH
Sơ đồ2.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Ban giám đốc gồm có 1 tổng giám đốc và 2 phó giám đốc.
-Tổng Giám đốc: là người quyết định tất cả các vấn đề liên quan đến hoạt động
hàng ngày của Công ty, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của
Công ty, ban hành quy chế quản lý nội bộ. Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức các chức
danh quản lý trong Công ty, ký kết hợp đồng nhân danh Công ty, bố trí cơ cấu tổ chức
của Công ty, kiến nghị phương án sử dụng lợi nhuận hoặc xử lý các khoản lỗ trong
kinh doanh, tuyển dụng lao động. Chỉ đạo công tác chuẩn bị kế hoạch kinh doanh, trực
tiếp thiết kế bộ máy quản lý, chỉ đạo công tác tuyển dụng nhân sự, bố trí nhân sự và
thiết lập mối quan hệ làm việc trong bộ máy, chỉ huy điều hành toàn bộ công tác tổ
chức quá trình kinh doanh và trực tiếp tổ chức chỉ đạo công tác kiểm tra mọi hoạt động
SXKD.
29

34. Đại học Kinh tế Huế
- Phó Giám đốc: là người giúp việc cho tổng giám đốc và thay quyền tổng giám
đốc lúc tổng giám đốc vắng mặt. Có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc chỉ đạo và giải
quyết các công việc của Công ty. Giám đốc có quyền điều hành các hoạt động kinh
doanh thuộc trách nhiệm của mình hoặc những hoạt động được tổng giám đốc ủy
quyền và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình trước tổng giám đốc, có nhiệm
vụ đề xuất định hướng phương thức kinh doanh, khai thác tìm nguồn hàng gắn với địa
chỉ tiêu thụ hàng hóa.
- Các phòng ban nghiệp vụ: Các phòng, bộ phận có chức năng tham mưu và giúp
việc cho Ban Giám đốc, trực tiếp điều hành theo chức năng chuyên môn và chỉ đạo của
Ban Giám đốc, cụ thể được quy định như sau:
- Phòng Kế toán - Tài chính: Có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và
quản lý nguồn tài chính của Công ty, phân tích các hoạt động kinh tế nhằm bảo toàn
vốn của Công ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê
và chế độ quản lý tài chính của Nhà nước. Thực hiện công tác thanh quyết toán các chi
phí cho hoạt động SXKD của d anh nghiệp. Tham mưu cho lãnh đạo Công ty về các
chế độ quản lý tài chính tiền tệ, thự hiện công tác xây dựng kế hoạch tài chính hàng
tháng, quý, năm.
- Phòng kế hoạch – nhân sự: Có nhiệm vụ tham mưu quản lý các mặt công tác,
giá thành, lao động, nhân sự, chế độ tiền lương…
- Phòng kỹ thuật – công nghệ: Phụ trách kỹ thuật sản xuất, nắm bắt các thông tin
khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực may mặc, ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất.
Phòng kỹ thuật còn có nhiệm vụ quản lý chất lượng sản phẩm, kiểm tra quy cách mẫu
hàng, có nhiệm vụ kết hợp với ban quản lý phân xưởng để sửa chữa hàng bị hỏng lỗi.
- Bộ phận kiểm tra chất lượng: Có chức năng kiểm tra và kiểm soát chất lượng
sản phẩm trong các công đoạn sản xuất và ở khâu thành phẩm để phát hiện kịp thời
những sai hỏng và đề xuất biện pháp sữa chữa; tham gia giải quyết đơn khiếu nại của
khách hàng về chất lượng sản phẩm; phổ biến và hướng dẫn đến từng tổ sản xuất các
yêu cầu về chất lượng sản xuất; tổng hợp và báo cáo tình hình chất lượng hàng tháng;
tham mưu và đề xuất với ban lãnh đạo Công ty về công tác tổ chức quản lý và kiểm tra
chất lượng sản phẩm.
30

35. Đại học Kinh tế Huế
- Bộ phận kho: Có chức năng tiếp nhận bảo quản, theo dõi tình hình nhập, xuất
kho vật tư, công cụ dụng cụ, máy móc thiết bị, hàng hóa theo hàng tuần, hàng tháng,
hàng quý, hàng năm. Cùng với bộ phận kế toán kiểm kê kho định kỳ (theo tháng hoặc
theo quý).
- Bộ phận bảo trì máy: Có nhiệm vụ bảo trì, sửa chữa trang thiết bị, máy móc
phục vụ sản xuất trong Công ty.
- Bộ phận cắt may: Có nhiệm vụ sản xuất, gia công, may các loại sản phẩm may
mặc của Công ty. Bộ phận này được tổ chức quản lý theo tổ (bao gồm 10 tổ).
- Bộ phận bảo vệ: Giám sát nội quy ra vào Công ty, kiểm tra giám sát ghi chép
chi tiết khách hàng và hàng hoá, vật tư ra vào Công ty, kiểm tra giám sát công tác
phòng cháy chữa cháy, công tác bảo vệ quân sự đáp ứng một cách nhanh nhất khi tình
huống xấu xảy ra.
Nhận xét về bộ máy quản lý của Công ty: Đây là mô hình hệ thống quản trị
kiểu trực tuyến. Nó có ưu điểm chủ yếu là đảm bảo tính thống nhất. Mọi phòng ban
nhận lệnh trực tiếp từ tổng giám đốc. Vì là doanh nghiệp nhỏ nên mọi hoạt động đều
phải được thông qua ban giám đốc. Giúp việ cho tổng giám đốc có các giám đốc trực
tiếp chỉ đạo kinh doanh và báo cáo tình hình inh doanh cùng với mọi hoạt động cho
tổng giám đốc.
Do bộ máy quản lý đơn giản gọn nhẹ nên Cô g ty dễ dàng khởi sự và hoạt động
nhạy bén theo cơ chế thị trường. Khi gặp khó khăn nội bộ Công ty dễ dàng bàn bạc đi
đến thống nhất.
2.1.2. Những đặc điểm ảnh hưởng đến quản trị nhân s ự
2.1.2.1. Đặc điểm về máy móc thiết bị
- Do đặc thù công việc của ngành dệt may là sử dụng máy móc thiết bị nhiều,
hiện đại, chi phí lớn vì vậy quản lý nhân lực và trang thiết bị là vấn đề quan trọng. Nếu
quản lý không tốt thì việc sử dụng máy móc là không hiệu quả ảnh hưởng đến năng
suất lao động. Ta biết rằng một máy dệt phải sử dụng ít nhất là năm người mà trong
năm người đó có một người sử dụng máy chưa thành thạo hoặc sử dụng máy với ý
thức chưa cao sẽ làm ảnh hưởng đến cả dây chuyền sản xuất đó như: sản phẩm bị
hỏng, bị lỗi. Nếu sản phẩm bị hỏng hoặc lỗi sẽ tốn rất nhiều thời gian và chi phí cho
31

36. Đại học Kinh tế Huế
việc sửa chữa sản phẩm đó. Vì vậy người quản lý phải đặc biệt chú ý trong vấn đề
quản lý nhắc nhở người công nhân sản xuất đồng thời phải có sự điều chỉnh nhân lực
cho phù hợp với công việc để đạt hiệu quả cao.
2.1.2.2. Quy trình công nghệ
- Công ty Cổ phẩn May xuất khẩu Ngọc Châu là một doanh nghiệp sản xuất, đối
tượng chế biến là vải, được cắt may thành các loại hàng khác nhau, kỹ thuật sản xuất
với mẫu mã vải của mỗi chủng loại mặt hàng có sự phức tạp khác nhau, phụ thuộc vào
chi tiết các loại mặt hàng đó. Do mỗi mặt hàng, kể cả các cỡ vóc cho từng mặt hàng có
yêu cầu sản xuất kỹ thuật riêng về loại vải cắt, về công thức pha cắt cho từng cỡ vóc
(quần, áo…), cả về thời gian hoàn thành cho nên các loại mặt hàng khác nhau được
sản xuất trên cùng một loại dây chuyền (cắt, may) nhưng không được tiến hành cùng
một thời gian.
Một mặt hàng được may trên cùng một loại vải. Do đó cơ cấu chi phí chế biến và
mức độ của mỗi loại chi phí cấu t ành sản phẩm từng mặt hàng khác nhau.
- Sản xuất ở Công ty là kiểu sản xuất băng chuyền, kiểu liên tục, sản phẩm phải
trải qua nhiều giai đoạn sản xuất kế tiếp nhau. Các mặt hàng mà Công ty sản xuất có
vô số kiểu cách, chuẩn loại, thường trải qua ông đoạn như cắt, may, là, đóng gói. Các
tổ sản xuất được tổ chức theo dây chuyền khép kín với quy trình sản xuất sản phẩm
được bố trí như sau:
Đơn đặt hàngNguyên phụ liệu thiết kế - sơ đồ cắt may
Ủi Đóng gói Nhập kho Xuất khẩu.
Nhà máy thực hiện quy trình sản xuất hệ thống Lean (sản xuất từng miếng sản
phầm – kiểm tra từng miếng sản phẩm).
 Quy trình sản xuất sản phẩm may của Công ty được làm như sau:

- Khi có đơn đặt hàng, phòng kế hoạch – nhân sự có nhiệm vụ làm thủ tục, nhập
nguyên phụ liệu do bán hàng gửi đến theo từng chủng loại.
- Phòng kỹ thuật – công nghệ sẽ tiến hành chuẩn bị nguyên vật liệu chế thử mẫu
mã để giao cho khách hàng duyệt mẫu mã và thông số kỹ thuật.
- Sau khi được duyệt mẫu và thông số kỹ thuật, sản phẩm được đưa xuống phân
xưởng (bộ phận cắt may) để sản xuất hàng loạt.
32

37. Đại học Kinh tế Huế
- Giai đoạn cắt: Dựa trên lệnh sản xuất nguyên vật liệu được đưa vào giai đoạn
đầu của quá trình cắt tạo ra bán thành phẩm cắt. Nếu khách hàng có yêu cầu thêu, in
thêm thì số bán thành phẩm sẽ được đem đi thêu, in.
- Giai đoạn may: Nhận bán thành phẩm từ giai đoạn cắt chuyển sang tiếp tục gia
công hoàn chỉnh sản phẩm. Kết thúc giai đoạn này thì được sản phẩm gần như hoàn chỉnh.
- Giai đoạn là: Nhận sản phẩm từ giai đoạn may chuyển sang rồi là phẳng.
- Khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS): Kiểm tra chất lượng sản phẩm được
thực hiện ngay khi sản phẩm đang còn ở trong dây chuyền sản xuất và chưa phải là
một sản phẩm hoàn chỉnh.
- Giai đoạn gấp, đóng gói: Sản phẩm sau khi hoàn thành được gấp, đóng túi hộp
theo yêu cầu của khách hàng, sau đó thành phẩm được nhập kho và chờ giao cho
khách hàng
2.2. Phân tích về kết quả sản xuất kinh doanh của Công Ty
2.2.1.Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty qua 3 năm 2015-2017
 Tình hình tài sản của công ty
Tình hình tài sản của Công Ty Cổ Phần May Xuất Khẩu Ngọc Châu cụ thể: Tổng
tài sản năm 2016 giảm 2.501.924.920 đồng so với năm 2015, tương ứng với tỷ lệ giảm
12,65%. Năm 2017 tăng 341,177,856 đồng tương ứ g với tỉ lệ 1,97%.
Tài Sản ngắn hạn qua bảng số liệu 2.1 ta thấy tài sản ngắn hạn năm 2016 so với
năm 2015 giảm 547.339.449 đồng, tương ứng với tỉ lệ giảm 12,83%. Năm 2017 so với
năm 2016 tăng 1.382.092.962 đồng, tương ứng với tỉ lệ 37,18%. Do tiền của công ty
tăng lên
Tài sản dài hạn của công ty năm 2016 so với năm 2015 giảm 1.954.585.471
đồng, tương ứng với tỉ lệ giảm 12,60%. Năm 2017 so với năm 2016 giảm
1.040.915.106 đồng, tương ứng với tỉ lệ giảm 7,67%. Nguyên nhân chủ yếu là do tài
sản cố định gây ra, vì nó là khoản mục chiếm đa số trong tài sản dài hạn.
33

38. Đại học Kinh tế Huế
Bảng 2.1. Tình hình tài sản và nguồn vốn qua 3 năm 2015-2017
(Đơn vị tính : Đồng)
Chỉ Tiêu
A.TỔNGTÀI SẢN
I.TS Ngắn Hạn
1.Tiền
2.Các KPT ngắn hạn
3.Hàng Tồn kho
II.TS Dài Hạn
1.Các KPT dài hạn
2.TS Cố định
B.NGUỒN VỐN
III.NỢ PHẢI TRẢ
1.Nợ ngắn hạn
2.Nợ dài hạn
IV.VC SỞ HỮU
Năm 2015
Giá trị
19.782.790.154
4.265.071.913
340.208.116
0
1.815.495.202
15.517.718.241
0
13.634.267.444
19.782.790.154
11.931.699.695
10.931.699.695
1.000.000.000
7.851.090.459
Năm 2016
Giá trị
17.280.865.234
3.717.732.464
394.836.457
0
1.840.406.177
13.563.132.770
0
13.201.984.786
17.280.865.234
6.184.581.290
6.184.581.290
0
11.096.283.944
Năm 2017 2016/2015 2017/2016
Giá trị +/- % +/- %
17.622.043.090 -2.501.924.920 -12,65 341.177.856 1,97
5.099.825.426 -547.339.449 -12,83 1.382.092.962 37,18
1.636.947.118 54.628.341 16,06 1.242.110.661 314,59
0 0 0 0 0
1.676.769.625 24.910.975 1,37 -163.636.552 -8,89
12.522.217.664 -1.954.585.471 -12,60 -1.040.915.106 -7,67
0 0 0 0 0
12.488.141.452 -432.282.658 -3,17 -713.843.334 -5,41
17.622.043.090 -2.501.924.920 -12,65 341.177.856 1,97
5.636.276.699 -5.747.118.405 -48,17 -548.304.591 -8,87
5.636.276.699 -4.747.118.405 -43,42 -548.304.591 -8,87
0 -1.000.000.000 -100 0 0
11.985.766.391 3.245.193.485 41,33 889.482.447 8,02
(Nguồn từ phòng Kế toán)
34

39. Đại học Kinh tế Huế
 Tình hình nguồn vốn của công ty
Qua số liệu từ bảng 2.1 ta thấy năm 2016 so với năm 2015 nguồn vốn giảm
2.501.924.920 đồng, tương ứng với tỉ lệ giảm 12.65%. Nguồn vốn của năm 2017 so
với năm 2016 tăng 341.177.856 đồng, tương ứng với tỉ lệ 1,97%.
Cụ thể: Nợ phải trả năm 2016 giảm khá mạnh so với năm 2015 là 5.747.118.405
đồng, tương ứng với tỉ lệ giảm 48,17%. Năm 2017 so với năm 2016 giảm 548.304.591
đồng, tương ứng với tỉ lệ giảm 8,87%. Trong đó nợ ngắn hạn năm 2016 giảm mạnh so
với năm 2015 là 4.747.118.405 đồng, tương ứng tỉ lệ giảm 43,42%. Còn năm 2017
giảm 548.304.591 đồng so với năm 2016, tương ứng với tỉ lệ 8,87%.
Đối với nợ dài hạn thì công ty chỉ nợ ở năm 2015 là 1.000.000.000 đồng còn lại
hai năm 2016 và 2017 công ty ko có nợ dài hạn.
Vốn chủ sở hữu năm 2016 so với năm 2015 tăng 3.245.193.485 đồng , tương ứng
tỉ lệ 41,33%. Còn năm 2017 tăng 889.482.447 đồng so với năm 2016, tương ứng tỉ lệ
8,02%.
2.2.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
35