Khóa luận về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN OSCAR
SÀI GÒN

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................... 1
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 1
4. Phƣơng pháp nghiên cứu : ................................................................................. 2
5. Kết cấu của đề tài................................................................................................ 2
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ........................... 3
1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ........................................... 3
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự.................................................................. 3
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự...................................................................... 4
1.2. CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ........................ 4
1.2.1. Khái niệm.................................................................................................. 4
1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự ............................................. 4
1.3. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ..................................................... 5
1.3.1. Phân tích công việc................................................................................... 5
1.3.1.1. Khái niệm và mục đích của phân tích công việc ............................... 5
1.3.1.2. Nội dung của phân tích công việc...................................................... 6
1.3.2. Tuyển dụng nhân sự.................................................................................. 8
1.3.2.1. Nguồn tuyển dụng.............................................................................. 8
1.3.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự.................................................... 10
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự ................................................................. 12
1.3.3.1. Đào tạo nhân sự................................................................................ 12
1.3.3.2. Phát triển nhân sự............................................................................. 13
1.3.4. Sắp xếp và sử dụng lao động .................................................................. 14
1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự................................................................... 14
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện của quản trị nhân
sự........................................................................................................................... 15
1.4.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân sự......................................... 15
1.4.1.1. Nhân tố môi trƣờng kinh doanh ...................................................... 16
1.4.1.2.Nhân tố con ngƣời ............................................................................ 16
1.4.1.3. Nhân tố nhà quản trị......................................................................... 17

vi
1.4.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự .................................. 18
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
KHÁCH SẠN 4 SAO OSCAR SÀI GÕN............................................................. 19
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN 4 SAO OSCAR SÀI GÒN . 19
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển.............................................. 19
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động ........................................................... 20
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận của khách sạn
22
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức.................................................................................. 22
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Oscar trong những năm
gần đây.............................................................................................................. 22
2.1.4.1. Khách hàng mục tiêu........................................................................ 22
2.1.4.2. Tình hình hoạt động ......................................................................... 23
2.1.4.3. Phƣơng hƣớng hoạt động trong thời gian tới.................................. 24
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
KHÁCH SẠN 4 SAO OSCAR SÀI GÒN ........................................................... 25
2.2.1. Khái quát về nguồn nhân lực tại khách sạn Oscar Sài Gòn.................... 25
2.2.2. Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Oscar Sài Gòn .. 25
2.2.2.1. Tình hình hoạch định nhân sự trong khách sạn Oscar ..................... 25
2.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự của khách sạn Oscar ....................................... 27
2.2.2.3. Cách thức đào tạo nhân sự của khách sạn Oscar ............................. 36
2.2.2.4. Cách sử dụng nguồn nhân sự của khách sạn Oscar ......................... 38
2.2.2.5. Chế độ đãi ngộ nhân sự của khách sạn Oscar.................................. 42
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ........................................................... 47
3.1. Giải pháp........................................................................................................ 47
3.1.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động............................................... 47
3.1.1.1. Cơ sở lý luận .................................................................................... 47
3.1.1.2. Thực hiện giải pháp.......................................................................... 47
3.1.1.3. Kết quả đạt đƣợc.............................................................................. 48
3.1.2. Nâng cao công tác đào tạo lao động ....................................................... 48
3.1.2.1. Cơ sở lý luận .................................................................................... 48

vii
3.1.2.3. Kết quả đạt đƣợc.............................................................................. 50
3.1.3. Cần áp dụng một số chính sách khen thƣởng, kiểm tra ......................... 50
3.1.3.1. Cơ sở lý luận .................................................................................... 50
3.1.3.3. Kết quả đạt đƣợc.............................................................................. 51
3.1.4. Hoàn thiện công tác tiền lƣơng .............................................................. 51
3.1.4.1. Cơ sở lý luận .................................................................................... 51
3.1.4.3. Kết quả đạt đƣợc.............................................................................. 52
3.1.5. Cải thiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng với ngƣời lao động ........................ 52
3.1.5.1. Cơ sở lý luận .................................................................................... 52
3.1.5.2. Thực hiện giải pháp......................................................................... 53
3.1.5.3. Kết quả đạt đƣợc............................................................................. 53
3.1.6. Một số giải pháp khác............................................................................. 53
3.2. Kiến nghị ....................................................................................................... 53
KẾT LUẬN ............................................................................................................. 56
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 57

DANH MỤC CÁC KÍ TỰ, CHỮ VIẾT TẮT
H.K
P.A
F.O
: HouseKeeping
: Public Attendant
: Front Office
TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
F&B : Food and Beverage

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 2.1. Giá phòng ............................................................................................................................ 20
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn OSCAR SAIGON từ năm
2011 đến năm 2013 .............................................................................................................................. 23
Bảng 2.3. Tình hình nhân lực trong khách sạn Oscar (năm 2013) .................................. 25
Bảng 2.4. So sánh giữa việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội bộ và bên ngoài .. 31
Bảng 2.5. Độ tuổi của nhân viên trong khách sạn Oscar Sài Gòn................................... 32
Bảng 2.6. Sự phân hóa lao động theo giới tính........................................................................ 33
Bảng 2.7. Trình độ học vấn của đội ngũ lao động trong khách sạn................................ 34
Bảng 2.8. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên khách sạn Oscar......................................... 35
Bảng 2.9. Tổng kết về trình độ ngoại ngữ của toàn khách sạn Oscar ............................ 36
Bảng 2.10. Các nội dung đào tạo đƣợc áp dụng trong khách sạn Oscar...................... 37
Bảng 2.11. Tiền lƣơng cơ bản của nhân viên trong khách sạn Oscar............................ 42
Bảng 2.12. Các hình thức áp dụng tiền thƣởng cho nhân viên của khách sạn Oscar43
Bảng 2.13. Các phúc lợi của khách sạn Oscar.......................................................................... 44

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH ẢNH
BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ giữa nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài ................................................. 31
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu phân chia lao động theo giới tính......................................................... 33
Biểu đồ 2.3. Tỷ lệ câu trả lời của 100 khách hàng.................................................................. 41
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Nội dung phân tích công việc .................................................................. 6
Sơ đồ 1.2. Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp ................................ 8
Sơ đồ 1.3. Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự............................................. 10
Sơ đồ 1.4. Các nhân tố của môi trƣờng kinh doanh ................................................ 16
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Oscar Sài Gòn ........................................ 22
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu hệ thống trả công của khách sạn Oscar ...................................... 44

GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt 1 SVTH: Nguyễn Kim Yến
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhƣ chúng ta đều biết ngày nay ngành nhà hàng – khách sạn đang trở nên rất
“hot” và đó cũng là một ngành rất phức tạp. Chất lƣợng dịch vụ phụ thuộc rất lớn
vào trình độ, trạng thái và tình cảm của nhân viên. Đời sống con ngƣời ngày càng
cao vì thế nhu cầu đòi hỏi chất lƣợng phục vụ ngày càng phải hoàn thiện hơn. Càng
ngày càng có nhiều nhà hàng – khách sạn đƣợc xây dựng và sự cạnh tranh cũng
khắc nghiệt hơn. Chính vì vậy muốn đứng vững và phát triển hùng mạnh đòi hỏi
những nhà quản lý phải có các giải pháp thích hợp. Trong đó QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ là một vấn đề rất quan trọng đƣợc nhiều nhà quản lý hết sức quan tâm .
Có thể nói QUẢN TRỊ NHÂN SỰ là chìa khóa quyết định sự thành công hay
thất bại của một doanh nghiệp hoặc tổ chức. Nhà lãnh đạo giỏi là ngƣời biết sắp xếp
nhân sự đúng vị trí và đúng công việc. Bên cạnh đó do đặc thù của nghề nghiệp, đội
ngũ nhân viên luôn đa dạng, phức tạp, khác biệt về tuồi tác, giới tính, tâm lý…. đã
dẫn đến những khó khăn trong việc quản trị nhân sự. Vì thế làm tốt công tác này sẽ
giúp doanh nghiệp hoặc tổ chức hoạt động hiệu quả và ngày càng chuyên nghiệp
hơn cũng nhƣ tạo đƣợc vị thế riêng cho mình .
Đây cũng chính là lý do em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ trong khách sạn Oscar Sài Gòn” làm bài báo cáo tốt nghiệp.
Mong rằng qua đề tài này, bản thân em có cơ hội để mở rộng kiến thức và học hỏi
thêm nhiều điều bổ ích trong thời gian hoàn thành đề tài.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Công tác QUẢN TRỊ NHÂN SỰ rất quan trọng. Vì vậy em muốn phân tích
thực trạng, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu trong cách quản lý nhân sự tại khách sạn
Oscar Sài Gòn. Từ đó đƣa ra các giải pháp tối ƣu nhất nhằm nâng cao chất lƣợng
đội ngũ nhân lực và tạo ra một đội ngũ nhân viên có phong cách làm việc chuyên
nghiệp để đem lại sự hài lòng cho khách hàng, đƣa khách sạn Oscar lên tầm cao
mới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Toàn bộ nhân viên hiện đang công tác, làm việc trong
khách sạn Oscar Sài Gòn.
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn
OSCAR SÀI GÒN

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi hoạt động tổ chức kinh doanh
của khách sạn, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến nhân lực, chất lƣợng nhân lực
và công tác quản trị nhân lực tại khách sạn 4 sao Oscar Sài Gòn.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu :
Để hoàn thành bài báo cáo này, em đã sử dụng các phƣơng pháp sau:
- Phƣơng pháp thống kê.
- Phƣơng pháp phân tích.
- Phƣơng pháp phỏng vấn.
- Phƣơng pháp quan sát và đối chiếu so sánh.
5. Kết cấu của đề tài
Gồm 3 chƣơng :
Chƣơng 1. Lý luận chung về quản trị nhân sự.
Chƣơng 2. Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn 4 sao Oscar
Sài Gòn.
Chƣơng 3. Giải pháp – kiến nghị để nâng cao công tác nhân sự tại khách sạn 4
sao Oscar Sài Gòn.
OSCAR SÀI GÒN

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1.1. Khái niệm về quản trị nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự thành công
hay thất bại của bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì thế nhân sự luôn là vấn đề đƣợc các
nhà tuyển dụng hay nhà đầu tƣ quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều ý kiến khác nhau
về quản trị nhân sự nhƣ :
 Theo giáo sƣ ngƣời Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các
biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trƣờng hợp xảy ra có liên quan tới một công việc nào đó”.

 Còn theo giáo sƣ Felix Mirgo thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một
nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất
và chất lƣợng công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”.
Vậy quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hƣớng dẫn, điều chỉnh kiểm tra sự
trao đổi chất (năng lƣợng, thần kinh, cơ bắp) giữa con ngƣời với các yếu tố vật chất
của tự nhiên (công cụ, đối tƣợng lao động) trong quá trình tạo ra của cải vật chất,
tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển
những tiềm năng của con ngƣời. Bộ phận quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành của
quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải bất kì tổ chức sản xuất - kinh doanh
nào cũng nhận thức rõ vấn đề này, nên thƣờng hay bị động, gặp đâu làm đó, thiếu
ngƣời phải chạy theo tình hình công việc dẫn đến công việc rời rạc kém hiệu quả.
Nguồn lực trong mỗi con ngƣời gồm có mặt thể lực và mặt trí lực.
- Thể lực là sức lực của con ngƣời. Nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe
của con ngƣời, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống nghỉ ngơi…
- Trí lực là mặt tiền năng to lớn bao gồm trí tuệ, năng khiếu, lòng tin, nhân
cách quan điểm sống…
Vì vậy, quản trị nhân sự có chức năng kế hoạch hóa nhân lực, tuyển chọn, đào
tạo, bồi dƣỡng, kích thích phát triển nguồn nhân lực nhằm thu hút ngƣời lao động
tham gia vào các hoạt động sản xuất cũng nhƣ các mối quan hệ tác động qua lại với
OSCAR SÀI GÒN

nhau để tạo ra hàng hóa và dịch vụ. Tóm lại có thể hiểu ngắn gọn nhƣ sau “Quản trị
nhân sự ở doanh nghiệp là việc tuyển dụng và duy trì, phát triển sử dụng động viên
và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn lực đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp”.
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không tốt,
thành công hay không thành công chính là lực lƣợng nhân sự - những con ngƣời
với đầu óc sáng tạo và lòng nhiệt huyết. Còn những thứ còn lại nhƣ máy móc thiết
bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật thì đều có thể mua đƣợc hoặc học hỏi đƣợc,
sao chép đƣợc nhƣng con ngƣời thì không đƣợc. Vì vậy có thể khẳng định nguồn
nhân lực là bộ phận quan trọng nhất làm nên thành công của doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng
thành quả do họ làm ra.
Ngoài ra, quản trị nhân sự còn gắn liền với mọi tổ chức, cơ quan. Đó là một
thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Quản trị nhân sự có gốc rễ và các nhánh
trải rộng khắp nơi trong tổ chức. Tuy đây là hoạt động bề sâu chìm trong doanh
nghiệp nhƣng lại quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2. CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.2.1. Khái niệm
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực
hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong
quan hệ với chi phí để đạt đƣợc kết quả đó.
1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự
Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp đƣợc đánh giá thông qua một
hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào
các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.
Giống nhƣ các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự thì các
doanh nghiệp cũng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Đó thƣờng là :
 Chi phí cho lao động nhỏ nhất.

 Lợi nhuận do ngƣời lao động tạo ra lớn nhất.
OSCAR SÀI GÒN

 Đạt đƣợc sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho ngƣời lao động và
không có tình trạng dƣ thừa lao động.

 Ngƣời lao động làm đúng ngành nghề đã đƣợc học của mình.

 Nâng cao chất lƣợng lao động.

 Tăng thu nhập của ngƣời lao động.

 Đảm bảo công bằng và sự hòa thuận giữa những ngƣời lao động.

 Thái độ chấp hành và trung thành của ngƣời lao động đối với doanh

nghiệp.
Các mục tiêu trên có thể xem nhƣ các mục tiêu cơ bản và quyết định sự tồn tại
của doanh nghiệp. Đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lƣợng, trình độ để thực
hiện tốt trong công việc và đƣa doanh nghiệp ngày càng phát triển mạnh.
1.3. NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.3.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là một nhiệm vụ không thể thiếu đƣợc của một nhà quản
trị, đó là khâu đầu tiên của quá trình tuyển dụng. Phân tích công việc là cơ sở, là nên
tảng cho quá trình sử dụng năng lực có hiệu quả sau này.
1.3.1.1. Khái niệm và mục đích của phân tích công việc
 Khái niệm
Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng
công việc, đo lƣờng giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về
năng lực, phẩm chất mà ngƣời thực hiện công việc cần phải có. Cụ thể phân tích
công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây :
o Nhân viên thực hiện những công tác gì?
o Khi nào những công việc đƣợc hoàn tất?
o Công việc đƣợc thực hiện ở đâu?
o Nhân viên làm công việc đó nhƣ thế nào?
o Tại sao phải thực hiện công việc đó?
o Để thực hiện những công việc đó thì nhân viên phải có trình độ tiêu
chuẩn nhƣ thế nào?
 Mục đích
OSCAR SÀI GÒN

Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc
tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng
trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm căn cứ để xây
dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và
cải thiện việc làm, cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng thực hiện công
việc.
1.3.1.2. Nội dung của phân tích công việc
Phân tích công việc đƣợc thực hiện qua năm bƣớc sau :
Mô tả công
việc
Xác định
công việc
Tiêu chuẩn
về nhân sự
Đánh giá
công việc
Xếp loại
công việc
Sơ đồ 1.1. Nội dung phân tích công việc
 Bƣớc 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc... Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp
sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào
tại nơi làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những
ngƣời làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của
họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập những thông tin cần thiết, tạo cơ
hội trao đổi và giải quyết các vấn đề rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một
số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
- Bảng câu hỏi: Theo phƣơng pháp này các bảng câu hỏi đƣợc thảo ra
phát rộng rãi cho các công nhân viên và những ngƣời có liên quan đến công việc để
họ trả lời. Câu hỏi đƣa ra phải đầy đủ, rõ ràng nhƣng không nên quá chi tiết và tỉ mỉ.
 Bƣớc 2 : Xác định công việc
Thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt
động thƣờng xuyên hay đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn
OSCAR SÀI GÒN

đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc các thông tin thu thập đƣợc từ thực tế
trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra những điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội
dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định đƣợc
bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn công việc.
 Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu đề ra chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời
đảm nhận công việc phải đạt đƣợc. Vì thế có rất nhiều tiêu chuẩn khác nhau dựa
vào tính chất công việc khác nhau. Những yêu cầu hay đƣợc đề cập nhƣ:
- Sức khỏe (Thể lực và trí lực).
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đƣợc đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ ở mức nào: cần thiết, rất cần
thiết hay chỉ là mong muốn.
 Bƣớc 4 : Đánh giá công việc
Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc nên việc đánh
giá công việc phải chính xác, khách quan. Đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng.
Đó là căn cứ để xác định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất lƣợng
của công tác đánh giá phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá. Có hai nhóm phƣơng
pháp đánh giá nhƣ sau :
- Nhóm 1: Các phƣơng pháp tổng quát:
o Phƣơng pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh
giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bảng mô tả công việc và bàn bạc để đi
đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
o Phƣơng pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách
so sánh lần lƣợt một công việc này với một công việc khác.
o Ngoài ra còn có một số phƣơng pháp khác: phƣơng pháp đánh giá theo
các công việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự
chủ khi thực hiện công việc...
- Nhóm 2: Các phƣơng pháp phân tích
OSCAR SÀI GÒN

Xem xét công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một
đánh giá chung.
o Phƣơng pháp cho điểm: mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ khác
nhau tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
o Phƣơng pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ
doanh nghiệp.
Thu thập
thông tin
Xử lý
thông tin
Ra quyết
định
Thông tin
phản hồi
Sơ đồ 1.2. Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
 Bƣớc 5: Xếp loại công việc
Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào thành
một nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý
trong công việc.
1.3.2. Tuyển dụng nhân sự
Đối với một doanh nghiệp khi công tác tuyển dụng thành công có nghĩa là doanh
nghiệp đã tìm đƣợc những ngƣời thật sự phù hợp với công việc. Điều này mang một ý
nghĩa rất lớn. Doanh nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân sự thật xứng đáng, hoàn thành
tốt công việc đƣợc giao. Bản thân những ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với
năng lực và sở trƣờng của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại nếu
việc tuyển dụng nhân sự không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng
tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và ngƣời lao động.
1.3.2.1. Nguồn tuyển dụng
 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp thấp lên cấp cao. Hình thức tuyển dụng này có những ƣu
điểm nhƣ:
OSCAR SÀI GÒN

- Nhân viên đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc,
nhất là trong thời gian đầu ở vị trí mới. Họ đã làm quen, hiểu đƣợc mục tiêu của
doanh nghiệp nên mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách đạt
đƣợc mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh
nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa nhân viên với nhau, từ đó kích thích
họ làm việc sáng tạo, tích cực hơn và tạo ra năng suất cao hơn.
Tuy nhiên, bên cạnh những ƣu điểm thì hình thức này vẫn tồn tại một số
nhƣợc điểm:
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vị trống trong doanh nghiệp theo
kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tƣợng chai lì, sơ cứng do các nhân viên
đƣợc thăng chức đã quen cách làm việc với cấp trên trƣớc đây nên họ sẽ dập khuôn.
Từ đó mất đi tính sáng tạo và không tạo đƣợc bầu không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm ứng viên “không
thành công”. Họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các chức vụ nhƣng không đƣợc
tuyển chọn. Vì thế họ luôn có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất
đoàn kết.
 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Là việc tuyển chọn nhân viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh nghiệp
với nhiều hình thức: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động,
tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng đại học và một số hình thức khác... Với
hình thức này có những ƣu điểm nhƣ:
- Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên
giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm
việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Thế nhƣng bên cạnh đó vẫn tồn tại những nhƣợc điểm :
OSCAR SÀI GÒN

- Ngƣời đƣợc tuyển chọn sẽ mất một khoảng thời gian để làm quen với
công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục tiêu, lề lối làm
việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sao lệch và cản trở nhất định.
1.3.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận nghiên cứu
Tổ chức phỏng vấn,
trắc nghiệm, sát hách
các ứng cử viên
Kiểm tra sức khỏe
Đánh giá các ứng viên
và đƣa ra quyết định
Sơ đồ 1.3. Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
 Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần
và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kĩ các loại văn bản, tài liệu quy định của nhà nƣớc và tổ
chức, doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả 3 khía cạnh: Tiêu
chuẩn chung đối với tổ chức doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận,
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
OSCAR SÀI GÒN

 Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc một số hình thức thông báo tuyển dụng
nhƣ sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên của doanh nghiệp, thông tin
về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
 Bƣớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

- Tất cả hồ sơ xin việc phải đƣợc ghi vào sổ xin việc. Ngƣời xin tuyển
dụng phải nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ, giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại những thông tin chủ yếu về các ứng
cử viên và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đạt tiêu chuẩn để không
cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng. Qua đó có thể làm
giảm chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp.
 Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên

- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên
xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng
cử viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngoài ra có thể áp dụng các hình
thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của các ứng cử viên nhƣ: trí
nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay...
- Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phƣơng diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khả năng hòa đồng...
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với từng ứng cử viên để giúp cho
việc đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính xác nhất.
 Bƣớc 5: Kiểm tra sức khỏe
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh nhƣng
sức khỏe không đảm bảo thì không nên tuyển dụng vì sẽ ảnh hƣởng đến chất lƣợng
OSCAR SÀI GÒN

thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho
doanh nghiệp.
 Bƣớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
Sau khi thực hiện các bƣớc trên, nếu hai bên đồng ý thì sẽ đi đến bƣớc tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ kí kết hợp đồng lao động.
Trƣởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc kí hợp
đồng lao động trong đó cần ghi rõ chức vụ, lƣơng bổng, thời gian thử việc...
1.3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự
Đây là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ chuyên môn nghề
nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh
nghiệp.
1.3.3.1. Đào tạo nhân sự
Trong quá trình đào tạo, ứng cử viên sẽ đƣợc bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên môn, đƣợc cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không
những có thể hoàn thành tốt công việc đƣợc giao mà còn có thể đƣơng đầu với
những biến đổi của môi trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới công việc của mình.
Quá trình đào tạo đƣợc áp dụng cho những ngƣời thực hiện một công việc mới
hoặc cho những ngƣời đang thực hiện một công việc nào đó nhƣng chƣa đạt yêu
cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ. Đó là việc bồi dƣỡng thêm chuyên
môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động để họ có thể làm đƣợc những công việc phức
tạp hơn với năng suất cao hơn. Đào tạo nhân sự đƣợc chia làm 2 loại:
 Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kĩ thuật : Là quá trình giảng dạy
và nâng cao chuyên môn kĩ thuật cho ngƣời lao động. Đƣợc áp dụng cho các nhân
viên kĩ thuật và ngƣời lao động trực tiếp. Có 3 phƣơng pháp :
- Phƣơng pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân đƣợc phân công
làm việc chung với một ngƣời có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phƣơng
pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo đƣợc số lƣợng đông, chi phí thấp, tính thực
tiễn cao, nhƣng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận. Vì thế nhân viên
không phát huy đƣợc tính sáng tạo trong công việc.
OSCAR SÀI GÒN

- Phƣơng pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những ngƣời có trách nhiệm đào
tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bƣớc phải tiến hành, những điểm then
chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả của học viên và uốn
nắn, hƣớng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phƣơng pháp này có ƣu thế hơn
phƣơng pháp trên vì đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của ngƣời học, nhấn mạnh năng
lực, năng khiếu của mỗi ngƣời.
- Phƣơng pháp giảng bài: tổ chức các lớp học, hƣớng dẫn đào tạo về
mặt lý thuyết kết hợp thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp.
 Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: đƣợc áp dụng cho các cấp quản trị từ
cấp cơ sở đến cấp cao nhằm nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt kiến
thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Có
3 phƣơng pháp chính:
- Phƣơng pháp luân phiên: thƣờng xuyên thay đổi công việc, mục tiêu
của ngƣời đào tạo là cho đối tƣợng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau,
làm cho ngƣời lao động hiểu đƣợc về công việc của doanh nghiệp một cách tổng
thể nhất.
- Phƣơng pháp kèm cặp: ngƣời đƣợc đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với
ngƣời mà họ sẽ thay thế trong tƣơng lai. Ngƣời này có trách nhiệm hƣớng dẫn,
kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho ngƣời
đƣợc đào tạo. Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng để đào tạo các quan trị gia cấp cao.
- Phƣơng pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên
cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tƣơng ứng sau đó giao quyền
cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dƣới sự
giám sát của tổ chức và giám đốc.
- Một số phƣơng pháp khác: là các phƣơng pháp đào tạo bên ngoài
doanh nghiệp nhƣ phƣơng pháp nghiên cứu tình huống, phƣơng pháp trò chơi quản
trị, phƣơng pháp hội thảo, phƣơng pháp nhập vai...
1.3.3.2. Phát triển nhân sự
Là việc làm thƣờng xuyên của mỗi doanh nghiệp, xuất phát từ yêu cầu mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra,
phát triển nhân sự còn giúp cho ngƣời lao động tìm ra đƣợc hƣớng đi cho mình, tạo
OSCAR SÀI GÒN

cho họ môi trƣờng thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát
triển nhân sự:
- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị.
- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp.
- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới.
1.3.4. Sắp xếp và sử dụng lao động
Việc sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của
bộ máy quản lý. Việc bố trí ngƣời lao động cũng nhƣ cán bộ quản lý phải đƣợc thể
hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lƣợng hoạt động, là sự phù hợp
giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công
việc đảm nhận.
Mục đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng
lực của ngƣời lao động, đảm bảo sự tƣơng xứng giữa công việc và ngƣời thực hiện
công việc, đảm bảo cho mọi công việc đƣợc thực hiện tốt.
Nguyên tắc sắp xếp, bố trí ngƣời lao động
- Sắp xếp theo nghề nghiệp đƣợc đào tạo: xuất phát từ yêu cầu công
việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đầu do ngƣời đƣợc đào tạo phù
hợp đảm nhận.
- Sắp xếp theo hƣớng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp ngƣời
lao động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm.
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng: mỗi ngƣời cần hiểu rõ mình cần làm gì?
Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ đƣợc gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao?
- Sắp xếp, sử dụng ngƣời lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và
các thuộc tính tâm lý cũng nhƣ kết quả phấn đấu về mọi mặt.
- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ƣu điểm, khắc phục nhƣợc điểm.
1.3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngƣời
lao động để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, góp phần hoàn thành mục tiêu
của doanh nghiệp đặt ra. Hệ thống đãi ngộ của mỗi doanh nghiệp nhằm đạt tới hai
mục tiêu căn bản là thu hút nhân lực tiềm năng và duy trì đội ngũ nhân viên có kinh
nghiệm. Hơn nữa, nhân viên trong bất cứ tổ chức nào cũng mong muốn có đƣợc
OSCAR SÀI GÒN

môi trƣờng làm việc thuận lợi, có cơ hội học tập, thăng tiến và có mức lƣơng cao
phù hợp với năng lực làm việc. Mặt khác hệ thống đãi ngộ cũng đòi hỏi phải cân
bằng, đảm bảo lợi ích của ngƣời lao động và của doanh nghiệp.
Mục đích của chính sách đãi ngộ nhân sự là :
 Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên .

 Duy trì sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trƣờng lao động.

 Duy trì sự công bằng trong nội bộ doanh nghiệp.

 Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp.

 Kiểm soát đƣợc ngân sách .

 Thu hút nhân viên mới.

 Giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc và chuyển công tác.
 Đãi ngộ tài chính : Lƣơng cơ bản, phụ cấp, thƣởng, phúc lợi …

 Thù lao phi vật chất : Cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, văn hóa doanh
nghiệp và điều kiện làm việc…

Các đãi ngộ khuyến khích cá nhân :

 Tăng lƣơng tƣơng xứng thực hiện công việc đƣợc thực hiện với nhiều
cách khác nhau nhƣ: Tăng lƣơng không có hƣớng dẫn, tăng lƣơng có hƣớng dẫn,
tăng lƣơng theo miền thực hiện công việc.
 Tiền thƣởng, phần thƣởng.

 Các chế độ trả công khuyến khích, các chƣơng trình khuyến khích tổ, nhóm…

 Trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoán, trả công theo giờ tiêu chuẩn.

 Tiền thƣởng cho các thành tích xuất sắc.
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện của quản trị
nhân sự
1.4.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân sự
Gồm có 3 yếu tố: Nhân tố môi trƣờng kinh doanh, nhân tố con ngƣời và nhân tố
nhà quản trị.
OSCAR SÀI GÒN

1.4.1.1. Nhân tố môi trường kinh doanh
Môi trƣờng bên
ngoài doanh nghiệp
Khung cảnh kinh
tế
Dân số, lực
lƣợng lao động
Văn hóa, xã hội
Đối thủ cạnh
tranh
Khoa học kĩ
thuật
Khách hàng
Môi trƣờng bên
trong doanh nghiệp
Sứ mạng, mục
tiêu của doanh
nghiệp
Chính sách,
chiến lƣợc của
doanh nghiệp
Bầu không khí,
văn hóa của
doanh nghiệp
Sơ đồ 1.4. Các nhân tố của môi trƣờng kinh
doanh 1.4.1.2.Nhân tố con người
Nhân tố con ngƣời ở đây chính là các nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.
Tất cả họ đều khác nhau về tính cách, trình độ chuyên môn, năng lực quản trị,
nguyện vọng,… Vì vậy họ có những nhu cầu khác nhau. Đây là vấn đề mà nhà quản
trị cần phải nghiên cứu kỹ để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất.
OSCAR SÀI GÒN

Ngày nay với sự phát triển của khoa học – kĩ thuật thì trình độ của ngƣời lao
động cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hƣởng
tới cách nhìn nhận của họ với công việc. Họ có những thay đổi về sự đòi hỏi, thỏa
mãn, hài lòng với công việc và kể cả phần thƣởng của họ. Bên cạnh đó, xã hội càng
phát triển thì dẫn theo các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi.
Điều này tác động rất lớn tới việc quản trị nhân sự. Vì vậy, nhiệm vụ của công tác
nhân sự là phải nắm rõ những thay đổi này để tạo cho ngƣời lao động cảm thấy thỏa
mãn, hài lòng, và muốn gắn bó với doanh nghiệp lâu dài.
Ngoài ra còn có tiền lƣơng – nguồn thu nhập chính của ngƣời lao động và tác
động trực tiếp đến ngƣời lao động. Mục đích của ngƣời lao động là họ bán sức lao
động để đƣợc trả công nên vấn đề tiền lƣơng luôn thu hút đƣợc tất cả mọi ngƣời và
là công cụ để thu hút sức lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự đƣợc thực
hiện một cách có hiệu quả thì vấn đề tiền lƣơng phải đƣợc quan tâm một cách thích
đáng.
1.4.1.3. Nhân tố nhà quản trị
Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng cho
sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ
chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đƣa ra các định hƣớng phù
hợp cho doanh nghiệp.
Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xuyên quan
tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho
nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình.
Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một là
một tổ chức tạo ra lợi nhuận, hai là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ
công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu
tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Bên cạnh đó, nhà quản
trị phải luôn khách quan trong mọi vấn đề để tránh gây sự hoang mang và thù ghét
trong nội bộ doanh nghiệp. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả
nhƣ mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi
ích chính đáng của ngƣời lao động.
OSCAR SÀI GÒN

1.4.2. Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự
Muốn hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thì vai trò của
nhà quản trị là rất quan trọng. Ngoài kiến thức và sự hiểu biết chuyên môn, nhà
quản trị phải là ngƣời có tƣ cách đạo đức tốt, công minh, phải biết mình, biết ta, có
thái độ công bằng nghiêm minh không để mất lòng ai.
Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự để tạo động lực cho từng ngƣời trong
doanh nghiệp và kết hợp động lực của tất cả mọi ngƣời trong doanh nghiệp. Ngoài
ra, đó còn là sắp đặt những ngƣời có trách nhiệm, có trình độ chuyên môn để làm
các công việc cụ thể trong chính sách nhân sự. Là việc hình thành các quy chế làm
việc, cải thiện điều kiện lao động, tạo môi trƣờng văn hoá hợp lý gắn bó mọi ngƣời
trong doanh nghiệp với nhau, đồng thời thu hút đƣợc các nhân sự từ nơi khác đến,
đẩy mạnh việc đào tạo nâng cao tay nghề ngƣời lao động, phải làm cho mọi ngƣời
luôn thƣờng trực ý nghĩ: “nếu không cố gắng sẽ bị đào thải”. Vì vậy có thể khẳng
định đƣợc rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là
thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.
 

TỔNG KẾT CHƢƠNG 1
Toàn bộ nội dung chƣơng 1 đều đã trình bày các vấn đề về quản trị nhân sự.
Thông qua đó ta thấy quản trị nhân sự là một vấn đề rất quan trọng của tất cả các
doanh nghiệp. Nó góp phần tạo nên sự thành công và phát triển của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, các nội dung đã nêu ở trên cũng đƣợc coi là thƣớc đo để các doanh
nghiệp có thể chọn lọc, tìm ra những ngƣời lao động phù hợp với từng vị trí, chức
vị trong doanh nghiệp. Nó còn giúp cho các nhà quản trị hiểu nhân viên mình hơn,
và đề ra những cách quản lý phù hợp với từng ngƣời lao động, góp phần giúp họ
luôn có tinh thần thoải mái khi làm việc và tăng năng suất lao động.
Vì vậy có thể khẳng định đƣợc rằng việc hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
trong doanh nghiệp là thực sự cần thiết cho sự phát triển của các doanh nghiệp.
OSCAR SÀI GÒN

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN 4 SAO OSCAR SÀI GÒN
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN 4 SAO OSCAR SÀI GÒN
Khách sạn Oscar Sài Gòn tọa lạc tại vị trí lý tƣởng và nằm trong các đƣờng
phố đẹp nhất ở trung tâm của Thành phố Hồ Chí Minh, chỉ mất 30 phút lái xe từ sân
bay, 10 phút lái xe từ Dinh Thống Nhất và Nhà thờ Đức Bà, 5 phút lái xe từ chợ
Bến Thành, 2 phút đi bộ đến Nhà Hát thành phố và sông Sài Gòn. Khách sạn thuộc
quyền quản lý của Tổng công ty Du lịch Sài Gòn TNHH MTV (Saigontourist)
Địa chỉ : 68A Nguyễn Huệ, phƣờng Bến Nghé, quận 1 – TP HCM
Số điện thoại : (84.8) 38292959/ 38292958 Fax:(84.8) 38222959/ 38292732
Email : oscarsaigonhotel@oscar-saigonhotel.com
Website : www.oscar-saigonhotel.com
Mã số thuế : 0300625210-003
2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Ngày 16/11/1989 Công ty Liên doanh Khách sạn Thăng Long (Oscar) đƣợc
thành lập theo giấy phép số 30/GP do Ủy ban Nhà nƣớc về Hợp tác và Đầu tƣ cấp.
Đây là Công ty liên doanh giữa Saigon Tourist và một tập đoàn thƣơng mại Hồng
Kông.
Tháng 12/1989, Công ty liên doanh khởi công đại tu nâng cấp khách sạn thành
khách sạn đạt tiêu chuẩn 3 sao và đến tháng 4/1992 hoàn tất thi công. Công ty quyết
định thuê tập đoàn Century quản lý khách sạn. Công ty Liên doanh khách sạn Thăng
Long (Oscar) chính thức mang tên Century Saigon Hotel.
Tháng 6/1992, Century Saigon Hotel đi vào hoạt động với quy mô 109 phòng
khách, một nhà hàng sức chứa 150 khách, một vũ trƣờng có sức chứa 250 khách,
một quầy bar rƣợu và một số dịch vụ khác nhƣ dịch vụ massage, dịch vụ Karaoke,
phòng phục vụ khách thƣơng mại, phòng thể dục, quầy hàng lƣu niệm… Và đến
ngày 2/5/1994, Sở du lịch TP HCM chính thức cấp phép hoạt động du lịch cho
Công ty Liên doanh khách sạn Thăng Long (Oscar).
OSCAR SÀI GÒN

Đến đầu năm 1998, Công ty Liên doanh khách sạn Thăng Long (Oscar) từ
chối thuê tập đoàn Century quản lý, chính thức giao cho Saigon Tourist quản lý. Từ
đó, khách sạn đổi tên thành khách sạn Oscar Sài Gòn .
Cuối năm 2005 và trong năm 2006, Công ty Liên doanh khách sạn hoàn tất
việc nâng cấp phòng ngủ từ lầu 6 đến lầu 10 cùng các phòng họp. Ngoài 107 phòng
ngủ, còn có 1 nhà hàng, 2 quầy bar rƣợu, 12 phòng massage, 3 phòng họp… và một
số dịch vụ kèm theo khác. Khu vực lầu 11 cũng đƣợc sửa chữa mới để phục vụ cho
việc tổ chức hội họp, tiệc cƣới.
2.1.2. Chức năng và lĩnh vực hoạt động
Khách sạn Oscar hiện nay có 107 phòng nghỉ đƣợc chia làm 7 loại phòng với
trang bị theo tiêu chuẩn quốc tế. Trang thiết bị trong phòng bao gồm:




Máy lạnh, điện thoại gọi trực tiếp quốc tế
Quầy giải khát mini, trà / cà phê
Két sắt trong phòng, máy sấy tóc
Tivi màu & kênh truyền hình vệ tinh, truy cập Internet không dây
7 loại phòng là :
 Phòng Oscar Cosy, phòng Oscar Elegant

 Phòng Deluxe, phòng Premium Deluxe

 Phòng Royal Deluxe, phòng Oscar Deluxe

 Phòng Oscar Excutive Suite
Bảng 2.1. Giá phòng
Loại phòng Giá phòng
OSCAR COSY 1.092.000 đ
OSCAR ELEGANT 1.134.000 đ
DELUXE 1.218.000 đ
PREMIUM DELUXE 1.302.000 đ
ROYAL DELUXE 1.365.000 đ
OSCAR DELUXE 1.407.000 đ
( Nguồn từ http://www.oscar-saigonhotel.com)
OSCAR SÀI GÒN

Có hiệu lực từ 01/04/2014 đến hết ngày 30/09/2014 (trong thời gian khuyến mãi)
 Giá phải cộng thêm 5% phí dịch vụ và 10% thuế VAT.

 Giá đã bao gồm ăn sáng Âu-Á kiểu tự chọn (buffet)

 Trẻ em dƣới 12 tuổi ở chung phòng với bố mẹ đƣợc miễn phí tiền phòng
nhƣng phải trả tiền ăn sáng

 Giƣờng phụ : VND 430.000 ++ bao gồm ăn sáng tự chọn (chỉ áp dụng từ
phòng Deluxe trở lên)

Bên cạnh phòng ngủ thì khách sạn Oscar còn cung cấp thêm các dịch vụ khác
nhƣ :

 Nhà hàng Starlight (tầng 11) – chuyên bán buffet sáng , trƣa và tối.
Ngoài ra nhà hàng còn phục vụ khách theo thực đơn “ A la carte”

 Quầy bar Sunrise (tầng trệt) – Phục vụ các loại nƣớc ăn nhanh và thức

 uống từ 7h00 đến 23h00

 Phục vụ ăn uống tại phòng khách – phục vụ 24/24

 Tiệc sinh nhật, cƣới, họp mặt, kỉ niệm … tại
o Sảnh 68 : sức chứa 15 bàn (10 ngƣời)
o Nhà hàng Starlight : sức chứa 30 bàn (10 ngƣời)
 Tiệc bên ngoài (Outside) – tùy vào nhu cầu của khách
Ngoài ra, khách sạn còn cho thuê phòng họp , hội nghị
 Có 3 phòng họp : Sài Gòn – Hà Nội, Boardroom và Oscar garden room

 Bao gồm : băng rôn, giấy, viết, nƣớc suối, kẹo, trà, café, thiết bị nghe nhìn…

 Các dịch vụ khác nhƣ

 Fitness Center (tầng 1) – mở cửa từ 6h – 24h hàng ngày

 Spa (tầng 1): mở cửa từ 10h-24h hàng ngày

 Giặt ủi :
o Dịch vụ thƣờng: nhận trƣớc 10h sáng sẽ đƣợc giao lại lúc 18h
cùng ngày.
o Dịch vụ nhanh: hàng sẽ đƣợc giao lại trong vòng 5 tiếng kể từ
khi nhận (chỉ nhận trƣớc 15h)
 Thƣờng xuyên tổ chức các tour du lịch và cho thuê xe đi dã ngoại …
OSCAR SÀI GÒN

2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận của khách
sạn
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức
Giám đốc
PPhó
Giám Đốc
Kế toán
trƣởng
Lễ
tân
Nhân
viên
Bàn
Nhân
viên
Buồng Kĩ
và PA thuật
Nhân Nhân
viên viên
Bảo Nhân
vệ sự
Nhân Nhân
viên viên
Bếp
Nhân
viên
Sales &
Marketing
Nhân
viên
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Oscar Sài Gòn
( Nguồn phòng Nhân sự )
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Oscar trong những
năm gần đây
2.1.4.1. Khách hàng mục tiêu
Qua kết quả khảo sát cho thấy, tình hình khách du lịch đến lƣu trú tại khách sạn
OSCAR SAIGON chủ yếu là khách châu Âu, khách đoàn đến từ châu Á, đặc biệt là
khách Trung Quốc. Ngoài ra, lƣợng khách nội địa cũng chiếm một tỷ lệ không nhỏ
trong cơ cấu khách của khách sạn. Do đó, cơ cấu thị trƣờng khách theo quốc tịch
của khách sạn OSCAR SAIGON nhƣ sau: Khách quốc tế chiếm 80% tỷ lệ khách
của khách sạn, và khách nội địa chiếm 20% tỷ lệ khách.
OSCAR SÀI GÒN

2.1.4.2. Tình hình hoạt động
Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn OSCAR SAIGON từ
năm 2011 đến năm 2013
(Đơn vị tính: tỷ đồng)
Năm Năm Năm Tốc độ tăng so với năm trƣớc
Chỉ tiêu
2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012
Tổng doanh thu 45.12 60.32 74.36 33.68 23.27
Tổng chi phí 27.69 41.74 52.13 50.74 24.89
Lợi nhuận 17.43 18.58 23.03 10.65 23.95
“Nguồn: Phòng kế toán khách sạn OSCAR SAIGON ”( 2013)
Từ số liệu ở bảng 2.6 ta thấy doanh thu cũng nhƣ lợi nhuận của khách sạn tăng
dần qua các năm. Điều đó chứng tỏ sự quản lý hiệu quả của Ban lãnh đạo khách sạn
cùng với sự nỗ lực của toàn thể nhân viên khách sạn. Nếu nhƣ năm 2011 tổng
doanh thu đạt đƣợc 45,12 tỷ đồng thì đến năm 2012 tổng doanh thu đã lên đến con
số 60,32 tỷ đồng, về số tuyệt đối tăng 15,2 tỷ đồng hay tăng 33.68% . Và đến năm
2013 tổng doanh thu đạt đƣợc 74.36 tỷ đồng đã tăng 23,27% tƣơng đƣơng tăng
14,04 tỷ đồng so với năm 2012.
Tƣơng tự nhƣ doanh thu, lợi nhuận của khách sạn cũng tăng cụ thể nhƣ sau:
Năm 2011 lợi nhuận chỉ đạt đƣợc 17.43 tỷ đồng nhƣng đến năm 2012 lợi nhuận đã
tăng lên 18,58 tỷ đồng với mức tăng là 1,15 tỷ đồng và tỷ lệ tăng là 10,65% so với
năm 2011. Năm 2013 lợi nhuận đạt đƣợc 23.03 tỷ đồng đã tăng 23.95% hay về số
tuyệt đối tăng 4,45 tỷ đồng so với năm 2012. Do tình hình kinh tế khó khăn nên qua
các năm từ 2011 đến 2013 doanh thu thì tăng không đáng kể mà chi phí lại tăng rất
cao. Cụ thể nhƣ sau, năm 2011 chi phí là 27,69 tỷ đồng. Năm 2012 chi phí là 41,74
tỷ đồng đã tăng 14,05 tỷ đồng tƣơng đƣơng 50,74 %.Năm 2013 chi phí là 52,13 tỷ
đồng tăng hơn so với năm 2012 là 10,39 tỷ đồng tƣơng đƣơng 24,89 %. Từ đây ta
thấy doanh thu qua các năm tuy tăng nhƣng chậm, mặc khác chi phí lại tăng rất
nhanh. Vì vậy muốn nâng cao thu nhập thì khách sạn phải nâng cao chất lƣợng thu
hút khách đặc biệt là việc lƣu trú và ăn uống. Hạn chế chi phí và nâng giá bán
phòng.
OSCAR SÀI GÒN

2.1.4.3. Phương hướng hoạt động trong thời gian tới
 Nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật
Cơ sở vật chất kỹ thuật trong nhà hàng là điều kiện sản xuất, đáp ứng nhu cầu ăn
uống của khách du lịch, đó là công trình kiến trúc về các trang thiết bị và sự bày trí nó.
Cơ sở vật chất trong khách sạn có ý nghĩa thu hút khách tạo ấn tƣợng cho khách khi
bƣớc vào nhà hàng. Vì vậy, nhà hàng phải luôn nâng cấp các trang thiết bị phù hợp với
từng thời điểm. Ánh sáng phù hợp, âm thanh vừa đủ nghe, cách trang trí phòng ốc phải
tạo đƣợc cảm giác thoải mái cho khách khi bƣớc vào nhà hàng.
 Nâng cao bồi dƣỡng đội ngũ nhân viên
Đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ ngoại ngữ cao, chuyên môn nghiệp vụ
sâu và cách ứng xử giao tiếp với khách tốt, tạo bầu không khí làm việc cho nhân
viên thoải mái, vui vẻ, hòa đông nhƣng không để vƣợt quá mức quy định đối với
yêu cầu của một nhân viên. Nâng cao chất lƣợng phục vụ cho nhân viên bằng cách
thƣờng xuyên cho nhân viên đi tập huấn, công tác nghiệp vụ, học hỏi kinh nghiệm
để từ đó có cách phục vụ tốt hơn. Một đội ngũ nhân viên lành nghề, có phẩm chất
đạo đức, khả năng giao tiếp ứng xử, tác phong chuyên nghiệp, lòng yêu nghề trong
khi làm việc. Vì vậy nhân viên phải nắm bắt đƣợc các đặc điểm về sở thích, tâm lý
của từng đối tƣợng khách, làm tăng sự hài lòng của khách hàng đối với khách sạn.
 Đa dạng hóa dịch vụ ăn uống
Bổ sung các món ăn làm đa dạng menu và các thức uống nhằm phục vụ tối đa
nhu cầu của khách nhƣ đƣa vào các món ăn chính các loại bánh đặc sản của địa
phƣơng, các món ăn tráng miệng và các món ăn dân dã. Đồ uống thƣờng là các loại
trà, nƣớc đóng chai, nƣớc ép. Tuy nhiên không hoàn toàn chế biến trong nhà hàng,
nếu số lƣợng khách dùng ít, có thể mua thực phẩm có sẵn ở cửa hàng để giảm bớt
chi phí dự trữ và chế biến các món đồ uống. Tùy vào mùa, đối tƣợng khách mà
chúng ta cần thay đổi món ăn, đồ uống cho phù hợp.
 Chỉnh đốn bộ máy cơ cấu tổ chức
Đội ngũ nhân viên trong nhà hàng rất nhiều vì công việc nhiều. Do đó đòi hỏi
phải có một cơ cấu tổ chức quản lý vững vàng, có nhiều tổ chức theo cơ cấu trực
OSCAR SÀI GÒN

tuyến chức năng, có thể giao nhiệm vụi cho giám đốc nhân sự để công tác quản lý
tốt hơn, hiệu quả hơn.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
KHÁCH SẠN 4 SAO OSCAR SÀI GÒN
2.2.1. Khái quát về nguồn nhân lực tại khách sạn Oscar Sài Gòn
Hiện nay tổng số nhân viên trong khách sạn là 143 ngƣời (Không tính Giám
đốc, Phó Giám đốc và kế toán trƣởng). Trong đó :
Bảng 2.3. Tình hình nhân lực trong khách sạn Oscar (năm 2013)
Số lƣợng Đại học Cao đẳng Trung cấp và trung
học
Hợp đồng dài hạn. 96 33 20 43
Hợp đồng ngắn hạn 15 - 8 7
Cán bộ, quản lý lao 32 - 21 11
động gián tiếp
(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Oscar)
Qua bảng trên ta thấy tình hình khách sạn thì lao động hợp đồng chiếm tỉ lệ
cao nhƣng chƣa có sự đồng đều giữa trình độ những ngƣời lao động.
2.2.2. Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Oscar Sài Gòn
Với tình hình trên, chúng ta hãy xem xét và phân tích về tình trạng nhân sự
trong khách sạn Oscar.
2.2.2.1. Tình hình hoạch định nhân sự trong khách sạn Oscar
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đƣợc tiến hành nhằm làm giảm tối đa các
bất trắc, rủi ro, tránh bớt các sai lầm, lãng phí. Các kế hoạch, chƣơng trình đƣợc
điều chỉnh theo quy mô của khách sạn, theo nhu cầu của thị trƣờng và xác định lực
lƣợng lao động cần thiết ở những bộ phận. Lập kế hoạch nguồn nhân lực gắn với
quá trình phác họa công việc, xây dựng định mức lao động cho nên việc lập kế
hoạch lao động còn dựa vào tình hình thuyên chuyển, thôi việc hoặc sa thải nhân
viên.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của công tác hoạch định nguồn nhân lực, hàng
năm việc xác định và lập kế hoạch nguồn nhân lực đƣợc ban giám đốc chú ý quan
OSCAR SÀI GÒN

tâm bởi sự vững mạnh của khách sạn tùy thuộc phần lớn vào hình thức tổ chức quản
lý trong khách sạn. Đó là nét đặc thù riêng trong lĩnh vực du lịch nói chung và kinh
doanh khách sạn nói riêng. Việc đầu tiên mà khách sạn cần hoạch đính chính là
phác họa công việc.
Hầu nhƣ khách sạn nào cũng có một bảng mô tả công việc một cách đầy đủ
cho từng bộ phận, từng nhân viên của các bộ phận trong khách sạn. Khách sạn
Oscar cũng đã tạo cho nhân viên một bảng mô tả công việc. Vì vậy các bộ phận đều
hiểu rõ công việc mình làm, đồng thời có thể phối hợp với các bộ phận khác trong
quá trình phục vụ khách tạo nên một thể thống nhất và một quá trình đồng loạt, linh
động phối hợp nhịp nhàng trong khách sạn.
Về định mức lao động để đánh giá xem định mức trong khách sạn đã hợp lý
chƣa thì từ số lƣợng phòng, quy mô dịch vụ, tổng số nhân viên và bảng mô tả công
việc trong khách sạn. Hiện nay với tổng số phòng là 107, tổng số lao động là 143,
định mức lao động của khách sạn là 1,34 ngƣời/phòng. Có thể nói khách sạn đang
trong tình trạng thiếu nhân viên vì số nhân viên phục vụ trên tổng số phòng là thấp
so với xu thế chung hiện nay. Với mức lao động nhƣ vậy thì khi lƣợng khách đông
thì sẽ rất khó khăn cho các trƣởng bộ phận phân bố lao động.
Nhƣ vậy, việc hoạch định định mức lao động là một việc làm cần thiết đối với
vấn đề tổ chức và quản lý nguồn nhân lực, nó là cơ sở để hoàn thiện các nội dung
của bảng mô tả công việc. Giữa định mức lao động và bảng mô tả công việc luôn có
quan hệ hai chiều, một mặt định mức lao động dựa trên những công việc mô tả, mặt
khác định mức lao động hợp lý là công cụ để hoàn thiện tổ chức lao động hiệu quả
hơn, đạt đƣợc mục tiêu khách sạn đã đề ra.
Hiện tại do Giám đốc mới về nên những kế hoạch và hoạch định trƣớc đây đều
không có hiệu lực. Giám đốc mới đã lên kế hoạch mới cho công tác hoạch định
nhân sự mới trong toàn khách sạn. Theo nhƣ thống kê phòng Nhân sự thì vào đầu
năm 2014, cả khách sạn đã có khoảng hơn 20 ngƣời nghỉ việc do không đáp ứng
đƣợc tiêu chuẩn hoặc không chịu đƣợc áp lực công việc. Kế hoạch mới của Giám
đốc là loại bỏ những nhân viên không đủ tiêu chuẩn theo yêu cầu của từng bộ phận,
tuyển dụng thêm nhân viên mới.
OSCAR SÀI GÒN

2.2.2.2. Tuyển dụng nhân sự của khách sạn Oscar
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và cũng
không chỉ là công việc đơn giản bổ sung ngƣời lao động cho doanh nghiệp, mà đó
thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp
giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hƣớng rõ ràng, phù
hợp của lãnh đạo doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hƣởng rất lớn
tới chất lƣợng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu
hút đƣợc nhiều ngƣời ứng tuyển và tuyển chọn đƣợc những ngƣời phù hợp với
doanh nghiệp, thì chất lƣợng nhân sự sẽ đƣợc nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả
công việc của doanh nghiệp cũng sẽ đƣợc thay đổi.
Chính vì thế khách sạn Oscar tuyển dụng nhân sự chủ yếu thông qua hai nguồn
: vừa nội bộ và vừa nguồn bên ngoài .

Đối với nguồn nội bộ :
o Bộ phận FO

Cũng nhƣ vai trò của hƣớng dẫn viên du lịch trong lữ hành, lễ tân viên trong
khách sạn có vai trò đặc biệt quan trọng. Là ngƣời đại diện cho khách sạn, nhà
hàng, cho giám đốc đón tiếp khách và phục vụ khách trong các thủ tục đầu tiên, lễ
tân viên đƣợc ví nhƣ bộ mặt của khách sạn. Họ cũng có vai trò của ngƣời tiếp thị,
quảng bá, cung cấp các thông tin liên quan đến dịch vụ lƣu trú, ăn uống và các dịch
vụ khác của khách sạn. Do tiếp xúc nhiều nhất với khách đến khách sạn, họ có điều
kiện tìm hiểu và nắm đƣợc các sở thích thói quen, nhu cầu của khách.
Vì những lẽ đó, đội ngũ lễ tân viên trong khách sạn có thể góp sức rất hiệu quả
vào việc đổi mới và hoàn thiện dịch vụ trong khách sạn, đáp ứng nhu cầu của khách,
nâng cao hiệu quả kinh doanh. Càng ở các khách sạn lớn cả về quy mô và thứ hạng
(theo tiêu chuẩn xếp hạng sao của Tổng cục Du lịch Việt Nam), vai trò của đội ngũ
này càng quan trọng, đòi hỏi tiêu chuẩn càng cao. Vì vậy khi tuyển dụng nhân sự
cho bộ phận FO thì phòng nhân sự phải xét những tiêu chí sau đây:

Kĩ năng nghiệp vụ và hiểu biết:



Đƣợc đào tạo về nghiệp vụ lễ tân.



Có khả năng giao tiếp với khách và kỹ năng bán hàng.

OSCAR SÀI GÒN


Nắm vững những quy định, các văn bản pháp quy của ngành du lịch và

các cơ quan quản lý liên quan đến khách và kinh doanh khách sạn.

Nắm vững những nội quy, quy chế quản lý khách sạn, mục tiêu, phƣơng
hƣớng kinh doanh, khả năng cung cấp dịch vụ của khách sạn.


Có kiến thức cơ bản về kế toán, thanh toán, thống kê, marketing và hành

chính văn phòng.

Biết rõ các danh thắng, điểm du lịch của địa phƣơng, các dịch vụ phục vụ

khách trong và ngoài khách sạn.

Nắm đƣợc một số quy tắc về ngoại giao, lễ nghi, phong tục tập quán,
tâm lý khách của một số quốc gia.



Đối với chức vụ trƣởng bộ phận thì cần thêm 3-5 năm kinh nghiệm trong ngành.



Yêu cầu về ngoại ngữ và vi tính:



Biết thông thạo 2 ngoại ngữ trong đó 1 ngoại ngữ thông thạo và một ngoại ngữ

bằng C trở lên (giao tiếp đƣợc).

Biết sử dụng vi tính văn phòng.



Yêu cầu về đạo đức nghề nghiệp:



Thật thà, trung thực.



Nhanh nhẹn, năng động, tháo vát và linh hoạt trong cách xử lý tình huống.



Siêng năng tỉ mỉ có phong cách làm việc theo qui trình, có tính chính xác và hiệu


quả cao.

Cởi mở và hiếu khách, thân ái, lịch sự, tôn trọng và giúp đỡ khách. Trong mọi

trƣờng hợp phải tuân chỉ nguyên tắc “ Khách hàng không bao giờ sai”.

Nhiệt tình trong công việc và biết thuyết phục khách.



Có tính đồng đội trong công việc, luôn sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ các
nhân viên trong bộ phận.



Yêu cầu về ngoại hình và thể chất:



Sức khỏe tốt.



Ngoại hình cân đối (không có dị hình, không mắc bệnh truyền nhiễm).



Hình thức ƣu nhìn, có duyên.



Có kĩ năng giao tiếp tốt.



Trang phục gọn gàng, sạch sẽ.

OSCAR SÀI GÒN

o Bộ phận F&B
Bộ phận F&B (Food and Beverage) đóng vai trò rất quan trọng làm tăng doanh
thu và tạo thƣơng hiệu cho khách sạn. Trong đó nhân viên đóng vai trò quan trọng
nhất. Vì thế khách sạn Oscar đã đƣa ra những tiêu chí tuyển chọn nhân viên nhƣ
sau :

Yêu cầu về ngoại hình



Ngoại hình ƣa nhìn, có duyên ăn nói.



Chịu đƣợc áp lực công việc .



Trang phục luôn gọn gang, sạch sẽ.



Có kĩ năng giao tiếp tốt



Yêu cầu về kĩ năng :



Luôn chào đón khách khi khách bƣớc vào nhà hàng, hƣớng dẫn khách vào bàn.



Phục vụ món ăn cho khách và đáp ứng kịp thời nếu khách có yêu cầu khác.



Chào và tiễn khách sau khi khách dùng bữa xong.



Thực hiện tốt công tác giao nhận Delivery khi đƣợc giao phó.



Dọn dẹp, lau bàn và sắp xếp bàn ghế theo đúng qui trình phục vụ.



Yêu cầu về bằng cấp và kinh nghiệm



Thông thạo ngoại ngữ thứ hai (tiếng Anh)



Đối với cấp quản lý cần phải có ít nhất 3 năm kinh nghiệm .

o Bộ phận H.K
Đây là bộ phận tạo ra doanh thu chính cho khách sạn. Là bộ phận chăm lo sự
nghỉ ngơi của khách trong thời gian lƣu trú tại khách sạn và đảm bảo an toàn tính
mạng, tài sản cho khách. Bộ phận buồng phối hợp với bộ phận lễ tân theo dõi và
quản lý khách thuê phòng tại khách sạn, thông báo cho bộ phận lập hóa đơn các tài
khoản tiêu dùng của khách thuộc phạm vi quản lý. Các yêu cầu về ngoại hình và
bằng cấp, kinh nghiệm giống nhƣ tiêu chí của bộ phận F&B và FO chỉ khác nhau
về kĩ năng :

Đƣợc đào tạo về nghiệp vụ buồng.



Luôn niềm nở, chào hỏi khách .



Phải đảm bảo vệ sinh phòng và trang thiết bị trong phòng đầy đủ, sạch sẽ.

OSCAR SÀI GÒN


Biết cách bảo quản khăn, drag, mền, gối sạch sẽ, đủ số lƣợng để phục vụ

cho khách.

Phục vụ khách tận tình, chu đáo.



Đảm bảo an toàn phòng cháy chữa cháy tại khu vực phòng ngủ.

Các tiêu chuẩn để tuyển chọn cần phải dựa trên chiến lƣợc sử dụng nhân sự,
định hƣớng viễn cảnh và bầu không khí văn hóa của khách sạn. Vì thế việc tuyển
chọn phải dựa vào các tiêu chuẩn sau :

Đối với nguồn nội bộ:

Khách sạn rất chú ý đến ngƣời lao động do cán bộ công nhân viên trong công
ty giới thiệu. Trƣớc hết, khách sạn sẽ tiếp nhận hồ sơ xin việc của con em, ngƣời
thân, quen của các cán bộ, công nhân lao động trong khách sạn mà đáp ứng đầy đủ
các yêu cầu cơ bản. Sau khi tiếp nhận các hồ sơ theo cách trên, cùng với kế hoạch
tuyển dụng đã đƣợc đề ra và tỷ lệ sàng lọc nhất định nếu thấy còn thiếu khách sạn
sẽ xem đến nguồn lao động khác.

Đối với nguồn bên ngoài:

Nguồn lao động bên ngoài mà khách sạn cần quan tâm đó là đội ngũ sinh viên
tại các trƣờng Đại học, Cao đẳng và trung cấp. Để có đƣợc những lao động từ
nguồn này một cách đúng đắn và chính xác, khách sạn nên phối hợp với các trƣờng
để chọn những sinh viên xuất sắc tham gia tuyển dụng. Ngoài ra khi các sinh viên đi
thực tập và hoàn thành với kết quả tốt cũng đƣợc khách sạn giữ lại và tuyển dụng .
Với cách tìm kiếm này, khách sạn sẽ mất một khoản chi phí khá lớn, xong lại thu
hút đƣợc nhân tài, bớt đi một bƣớc (thu thập và nghiên cứu hồ sơ, đôi khi cả bƣớc
phỏng vấn sơ bộ) trong quá trình tuyển dụng, và việc hội nhập vào môi trƣờng làm
việc của những ngƣời này là khá nhanh và đơn giản. Chất lƣợng ngƣời lao động
tuyển từ nguồn này có thể nói khá cao.
Ứng viên sau khi đƣợc phỏng vấn thì bắt đầu thời gian thử việc là 1 tháng.
Sau 1 tháng thử việc, nếu khách sạn thấy làm việc tốt sẽ kí tiếp hợp đồng lao động 2
tháng. Rồi sau 2 tháng nếu tiếp tục làm việc khách sạn sẽ kí tiếp hợp đồng 6 tháng.
Sau 6 tháng nếu ứng cử viên làm việc vẫn tốt thì lúc này khách sạn sẽ kí hợp đồng 1
năm. Và sau 1 năm, nếu ứng viên thấy có thể gắn bó với khách sạn thì khách sạn sẽ
OSCAR SÀI GÒN

kí hợp đồng vô thời hạn. Lí do khách sạn kí nhiều lần hợp đồng nhƣ vậy để tránh
ứng viên đang làm mà nghỉ ngang, sẽ mất thời gian tìm ứng viên mới.
Tuy nhiên, trong quá trình thực tập tại đây, thì em thấy việc tuyển dụng ở
khách sạn vẫn chƣa đƣợc tiến hành nghiêm ngặt. Cụ thể :

Thứ 1: Khách sạn luôn ƣu tiên tuyển dụng nguồn nội bộ nhiều hơn là nguồn
bên ngoài.

Bảng 2.4. So sánh giữa việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội bộ và bên ngoài
Tổng số nhân viên Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài
143 87 56
(Nguồn : Phòng nhân sự khách sạn Oscar)
Tỷ lệ giữa nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài
Nguồn bên
ngoài
39% Nguồn nội
bộ
61%
Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ giữa nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài
Từ sơ đồ trên, ta thấy hầu hết nhân viên đƣợc tuyển từ nguồn nội bộ chiếm
61% và chủ yếu là từ các mối quan hệ với các nhân viên trong khách sạn nhƣ con,
cháu, bạn bè. Chính vì tuyển dụng nhƣ vậy nên khách sạn đã bỏ qua việc xét đến
các điều kiện cần có và trình độ chuyên môn nhƣ đã nói trên. Điều này vừa đem lại
mặt ƣu điểm và khuyết điểm cho khách sạn nhƣ sau :
o Ƣu điểm: tiết kiệm đƣợc thời gian tuyển dụng và không tốn quá nhiều
tiền để thông báo tuyển dụng.
OSCAR SÀI GÒN

o Khuyết điểm: không có trình độ chuyên môn, phải đào tạo lại từ đầu và
có nhiều ngƣời vẫn chƣa đủ tuổi lao động nên không đƣợc kí hợp đồng lao động. Vì
thế sẽ ảnh hƣởng rất lớn đến chất lƣợng của khách sạn, đặc biệt là trong những
mùa cao điểm.

Thứ 2: Vẫn còn nhiều nhân viên chƣa đủ tuổi lao động nhƣng khách sạn vẫn
tuyển dụng và không ký hợp đồng lao động với họ.

Bảng 2.5. Độ tuổi của nhân viên trong khách sạn Oscar Sài Gòn
Bộ phận Lễ
Bàn
Buồng Kỹ Nhân Bảo
S& M Bếp
Tổng
Độ tuổi tân và PA thuật sự vệ cộng
Dƣới 18 tuổi - 5 6 - - 3 - 6 20
Từ đủ 18 tuổi 25 13 10 5 12 7 14 9 95
đến 30 tuổi
Từ 30 tuổi đến 3 2 4 10 2 - 2 5 28
60 tuổi
Ta thấy có 20 nhân viên chƣa đủ tuổi ký hợp đồng lao động nhƣng vẫn đang
làm việc trong khách sạn vì họ là ngƣời quen đối với các nhân viên trong khách sạn
và thƣờng tập trung ở các bộ phận nhƣ buồng, bàn, bếp và bảo vệ. Bên cạnh đó, các
nhân viên từ 30 tuổi đến 60 tuổi cũng chiếm một số lƣợng tƣơng đối là 28 ngƣời và
ở khắp các bộ phận trừ bộ phận bảo vệ. Ngành nhà hàng – khách sạn luôn phải tiếp
xúc với khách hàng và đem lại sự hài lòng cho khách hàng nên cần đội ngũ nhân
viên có sự trẻ trung, năng động và tràn đầy năng lƣợng. Nhƣng khách sạn Oscar
vẫn còn các nhân viên có tuổi thì năng suất làm việc chậm lại. Điều đó dẫn đến chất
lƣợng đi xuống và không thể tạo sự hài lòng cho khách hàng.

Thứ 3: Sự phân hóa lao động giữa nhân viên nam và nữ ở các bộ phận

OSCAR SÀI GÒN

Bảng 2.6. Sự phân hóa lao động theo giới tính
Giới tính
Các bộ phận Số lƣợng
Nam Tỷ lệ % Nữ Tỷ lệ %
nhân viên
Lễ tân 28 12 16
Bàn 20 13 7
Buồng và PA 20 14 6
Kĩ thuật 15 15 0
Bảo vệ 10 10 0
Nhân sự 14 6 8
Bếp 20 8 12
Sales & Marketing 16 10 6
Tổng 143 88 61,54 55 38,46
Qua đó ta có biểu đồ:
Cơ cấu phân chia lao động theo giới
tính
Nữ
38,46%
Nam
61,54%
Biểu đồ 2.2. Cơ cấu phân chia lao động theo giới tính
Theo biểu đồ trên, ta thấy tỉ lệ nhân viên nam chiếm 61,54% - nhiều hơn so
với nhân viên nữ - 38,46% là 23,08%. Vì nhân viên nam thƣờng làm đƣợc những
OSCAR SÀI GÒN

công việc nặng và có sức khỏe, chịu đƣợc áp lực tâm lý hơn nên thƣờng đƣợc bố trí
ở các bộ phận nhƣ bảo vệ, kĩ thuật hay buồng, bàn,… Còn những bộ phận cần sự
khéo léo, tỉ mĩ, tinh tế và chính xác thì cần nhiều nhân viên nữ hơn nhƣ lễ tân, bếp.
Nhƣ vậy, ta thấy sự sắp xếp lao động theo giới tính của khách sạn Oscar là khá phù
hợp.
Nhìn chung thì khách sạn Oscar cần phải trẻ hóa đội ngũ lao động, cần sắp xếp
xen kẽ những ngƣời lao động lâu năm với những nhân viên mới để tạo cơ hội học
hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, góp phần nâng cao chất lƣợng dịch vụ của khách sạn.

Thứ 4: Về trình độ học vấn của nhân viên. Chúng ta có bảng sau:

Bảng 2.7. Trình độ học vấn của đội ngũ lao động trong khách sạn
Chỉ tiêu Số lƣợng Tỷ lệ %
Trình độ Đại học và trên Đại học về
17 11,89%
ngành nhà hàng – khách sạn
Trình độ Đại học chuyên ngành khác 16 11,19%
Trình độ Cao đẳng về ngành nhà hàng
40 27,97%
– khách sạn
Trình độ Cao đẳng chuyên ngành khác 9 6,29%
Trình độ Trung cấp ngành nhà hàng –
29 20,28%
khách sạn
Trình độ Trung học phổ thông 10 6,99%
Lao động chƣa qua đào tạo 22 15,39%
Tổng cộng 143 100%
Qua bảng trên, ta thấy các nhân viên có trình độ từ Đại học trở lên vẫn còn ít, chỉ
có 33 ngƣời, tức chiếm 23,08%. Còn phần lớn chính là trình độ cao đẳng và trung cấp
với 78 ngƣời, chiếm gần một nửa với 54,54%. Còn lại là đã tốt nghiệp trung học phổ
thông với 10 ngƣời – chiếm 6,99% và chƣa qua đào tạo với 22 ngƣời – chiếm 15,39%.
Từ đó ta có nhận xét, khách sạn Oscar cần tăng cƣờng tuyển dụng
OSCAR SÀI GÒN

thêm nhân viên có trình độ cao và hạn chế tuyển dụng đối với các lao động chỉ tốt
nghiệp trung học phổ thông hoặc những lao động chƣa đủ tuổi lao động theo quy
định của nhà nƣớc. Cần có công tác tuyển chọn khắt khe hơn và có yêu cầu tối đa
đặt ra cho ngƣời xin việc phải có trình độ đại học, lao động có trình độ thấp thì cố
gắng học hỏi vƣơn lên để đạt đƣợc trình độ cao hơn, ngƣời có bằng cấp cao rồi thì
cố gắng để có thêm bằng khác nữa. Có nhƣ vậy thì trình độ học vấn trong khách sạn
ngày một cao lên, dẫn đến chất lƣợng dịch vụ ngày một tốt hơn.

Thứ 5: Để có thể nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên, khách sạn Oscar cần
chú ý nhiều hơn đến việc đào tạo và bồi dƣỡng thƣờng xuyên về chuyên môn nghiệp
vụ mà đặc biệt là trình độ ngoại ngữ - vì khách sạn Oscar tọa lạc ngay trung tâm thành
phố nên có rất nhiều khách nƣớc ngoài đến khách sạn. Trình độ ngoại ngữ của nhân
viên khách sạn Oscar đƣợc thể hiện qua bảng sau:


Bảng 2.8. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên khách sạn Oscar
Trình độ ngoại ngữ Tiếng Anh
Ngoại ngữ
Số khác
Bộ phận
lƣợng Trình Tỷ lệ Trình Tỷ lệ Trình Tỷ lệ Tiếng Tiếng
độ A % độ B % độ C % Nhật Hàn
Lễ tân 28 - - 22 78,57 6 21,43 2 3
Bàn 20 15 75 3 15 2 10 4 2
Buồng và PA 20 16 80 4 20 - - 1 1
Kĩ thuật 15 13 86,67 2 13,33 - - - -
Bảo vệ 10 9 90 1 10 - - - -
Nhân sự 14 6 42,86 8 57,14 - - - -
Bếp 20 15 75 3 15 2 10 - -
Sales&
16 10 62,5 3 18,75 3 18,75 - -
Marketing
Tổng 143 84 46 13 7 6
Nhìn vào bảng, ta có thể thấy đƣợc 100% nhân viên có thể nói đƣợc Tiếng Anh
mà nhiều nhất là tập trung tại bộ phận lễ tân với 78,57% ở trình độ B và 21,43% ở
Một Số Giải Pháp Hoàn Thiện Công Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn OSCAR SÀI
GÒN

trình độ C. Ngoài ra còn có 2 nhân viên biết nói tiếng Nhật và 3 nhân viên biết nói
tiếng Hàn. Bên cạnh đó, ta thấy ở trình độ C có rất ít ngƣời đạt đƣợc, chỉ có 13/143
nhân viên. Ở các bộ phận còn lại, tuy yêu cầu về ngoại ngữ không cao nhƣng tất cả
đều giao tiếp đƣợc. Chú ý bộ phận buồng vì bộ phận này chỉ mới đạt trình độ A, B
là chủ yếu. Họ là những ngƣời tiếp xúc trực tiếp với khách nên trình độ ngoại ngữ
phải tốt để có thể nắm bắt đƣợc nhu cầu, yêu cầu của khách là gì, từ đó có thể đáp
ứng một cách tốt nhất.
Bảng 2.9. Tổng kết về trình độ ngoại ngữ của toàn khách sạn Oscar
Trình độ Số lƣợng Tỷ lệ %
A 84 58,74
B 46 32,17
C 13 9,09
Ngoại ngữ khác 13 9,09
Khách sạn đạt đƣợc kết quả trên cũng không phải dễ, tuy nhiên số ngƣời biết
thêm ngoại ngữ khác chƣa nhiều. Ngày nay, khách Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc,
Pháp, Nga,… thƣờng xuyên tới Việt Nam du lịch và lƣu trú tại khách sạn Oscar
nhƣng bộ phận lễ tân chỉ biết có tiếng Nhật và Hàn, không ai nói đƣợc tiếng Trung
Quốc, Pháp, Nga,… Đây là một thực tế mà khách sạn nên quan tâm. Khách sạn cần
phải có các biện pháp tác động tích cực hơn nữa để nhân viên bổ sung thêm ngoại
ngữ để cho quá trình phục vụ khách thuận tiện hơn, tránh trƣờng hợp không nắm
bắt đƣợc yêu cầu của khách. Từ đó gây cho khách cảm giác khó chịu và gây ảnh
hƣởng không tốt tới chất lƣợng phục vụ.
2.2.2.3. Cách thức đào tạo nhân sự của khách sạn Oscar
Đào tạo là phƣơng tiện hữu ích để hợp lý hóa quá trình lao động, nâng cao
năng suất lao động. Chất lƣợng lao động không thể duy trì và phát triển nếu không
có sự đào tạo một cách thƣờng xuyên. Đào tạo và nâng cao trình độ của ngƣời lao
động là một vấn đề đƣợc nhiều khách sạn quan tâm. Khách sạn cần nắm rõ phƣơng
OSCAR SÀI GÒN

châm “Thiếu ngƣời có đào tạo là không có thành công”. Vì thế khách sạn Oscar nên
có các biện pháp hữu hiệu để thực hiện công tác này một cách tốt nhất.
Thực tế cho thấy đại đa số lao động của khách sạn Oscar có trình độ chƣa cao.
Số nhân viên tốt nghiệp đại học chỉ có 33/143 nhân viên (Theo số liệu bảng 2.1).
Còn lại là cao đẳng và trung cấp nên việc xử lý tình huống còn kém, hiệu quả đem
lại trong công việc chƣa cao. Đây chính là mặt yếu kém của nhân viên trong khách
sạn Oscar mà ban Giám đốc cần đào tạo, giúp đỡ họ thực hiện tốt hơn công việc của
mình và cũng là tiền đề phát triển bản thân ngƣời lao động.
Bảng 2.10. Các nội dung đào tạo đƣợc áp dụng trong khách sạn Oscar
Nội dung đào tạo đƣợc áp dụng trong khách sạn Oscar
1. Hƣớng dẫn công việc cho nhân viên mới
2. Đánh giá thực hiện công việc
3. Kỹ năng giao tiếp và kỹ năng lắng nghe
4. Động viên, kích thích
5. Giải quyết vấn đề
6. Nâng cao chất lƣợng
7. Ngoại ngữ
Đào tạo, hƣớng dẫn hoặc định hƣớng công việc cho nhân viên nhằm cung cấp
các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới, giúp cho họ mau
chóng thích nghi với điều kiện, cách làm việc trong khách sạn. Đào tạo, huấn luyện
kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để
thực hiện công việc theo yêu cầu. Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ
thuật thƣờng đƣợc tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ
thuật luôn đƣợc cập nhật với kiến thức mới, kỹ năng mới.
Thực tế thì sau khi ký hợp đồng và đƣợc bố trí vào vị trí làm việc, nhân viên
mới đƣợc các trƣởng bộ phận hƣớng dẫn và giao việc. Trong thời gian đầu là thời
gian thử việc, nhân viên đƣợc sự hƣớng dẫn của đồng nghiệp và hình thức huấn
luyện chính trong khách sạn Oscar là hình thức kèm cặp. Bên cạnh đó, vào cuối mỗi
OSCAR SÀI GÒN

Khóa luận về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn

Khóa luận về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Khóa luận về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn

Similar to Khóa luận về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn (20)

More from OnTimeVitThu

More from OnTimeVitThu (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Khóa luận về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn