Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THANH HẢI
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI
NHÁNH BÌNH DƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh – năm 20

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THANH HẢI
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM CHI
NHÁNH BÌNH DƯƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
MS: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS TRẦN KIM DUNG
Tp. Hồ Chí Minh – năm 20

LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa quý thầy cô và Qúy độc giả, tôi tên là Nguyễn Thanh Hải học viên
cao học khóa 27 – Ngành Quản trị Kinh doanh – Trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ
Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn “Tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam chi nhánh Bình
Dương” là do bản thân tôi thực hiện.
Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, các thông tin có
liên quan được liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo. Tôi xin cam đoan các số
liệu là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng được
công bố trong bất kỳ tài liệu nào.
Thành phồ Hồ Chí Minh, ngày tháng năm
Học viên
Nguyễn Thanh Hải

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
TÓM TẮT
ABSTRACT
1. Lý do chọn đề tài................................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu...........................................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu và khảo sát.....................................................................................2
4. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu ........................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................................2
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ...............................................................................................3
7. Kết cấu nghiên cứu ............................................................................................................3
CHƯƠNG 1: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU............................................................4
1.1. Sơ lược về Vietcombank Bình Dương.............................................................................4
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietcombank Bình Dương.................................4
1.1.2. Cơ cấu tổ chức ngân hàng VCB Bình Dương..............................................................5
1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương............................6
1.1.4. Đặc thù công việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương ....................6
1.2. Nhận diện vấn đề nghiên cứu..........................................................................................7
1.2.1. Nền tảng vấn đề ...........................................................................................................7
1.2.2. Triệu chứng, dấu hiệu về động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank
Bình Dương............................................................................................................................7
1.2.3. Ảnh hưởng xảy ra khi nhân viên không có động lực làm việc.....................................9
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN . 10
2.1 Khái niệm.......................................................................................................................10
2.1.1 Động lực làm việc .......................................................................................................10
2.1.2 Tạo động lực làm việc.................................................................................................11
2.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc ..........................................................................11
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1970)............................................................11

2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1972)................................................................................12
2.2.3. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959) ...............................................................13
2.2.4 Thuyết công bằng của Adams (1963)..........................................................................13
2.2.5. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987)...............................13
2.3. Các nghiên cứu về động lực làm việc ...........................................................................14
2.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước........................................................................................14
2.3.2 Các nghiên cứu trong nước ........................................................................................16
2.4 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất..........................................................16
2.4.1 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ các nghiên cứu trên thế
giới và Việt Nam ..................................................................................................................16
2.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất.......................................................................................19
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG
VCB BÌNH DƯƠNG ............................................................................................................25
3.1. Đo lường động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương hiện nay ....25
3.2. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng
VCB Bình Dương .................................................................................................................28
3.2.1. Thực trạng yếu tố “Công việc phù hợp” ...................................................................29
3.2.3. Thực trạng yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”...............................................................38
3.2.4. Thực trạng yếu tố “Quan hệ lao động”.....................................................................41
3.2.5. Thực trạng yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”..............................................44
3.2.6. Thực trạng yếu tố “Điều kiện làm việc”....................................................................46
3.3. Định vị các vấn đề nghiên cứu theo mô hình IPA.........................................................48
CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP THÚC ĐÂY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN
VIETCOMBANK BÌNH DƯƠNG ĐẾN NĂM 2022.............................................................53
4.1. Định hướng phát triển của Vietcombank Bình Dương đến năm 2022 .........................53
4.1.1. Mục tiêu chiến lược của Vietcombank.......................................................................53
4.1.2. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực..........................................................................53
4.2. Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương đến
năm 2022..............................................................................................................................54
4.2.1. Đánh giá thứ tự ưu tiên các giải pháp.......................................................................54
4.2.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng
Vietcombank Bình Dương....................................................................................................55
4.2.2.1 Đề xuất giải pháp xử lý yếu tố “Công việc phù hợp”..............................................55
4.2.2.2 Giải pháp thông qua yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” .............................................59
KẾT LUẬN...........................................................................................................................63

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt Tiếng Việt
VCB, Vietcombank, NHNT
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại
thương Việt Nam
TW Trung ương
CBCNV Cán bộ công nhân viên
NHNN Ngân hàng nhà nước
KPI
Chỉ số đo lường và đánh giá hiệu quả
hoạt động
TMCP Thương mại Cổ phần

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Ghi nhận tình trạng làm việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương
năm 2016 ~ 2018........................................................................................................ 8
Bảng 1.2. Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
Vietcombank Bình Dương năm 2016 ~ 2018............................................................. 9
Bảng 2 1. Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố động viên nhân viên trong
nghiên cứu của Kovach (1995) và Simons, Enz (1995)........................................... 15
Bảng 2 2.Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên................................................ 17
Bảng 2 3.Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”, ký hiệu ....................................... 21
Bảng 2 4.Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu TP.............................. 22
Bảng 2 5.Thang đo yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”, ký hiệu DT ............................. 22
Bảng 2 6.Thang đo yếu tố “Quan hệ lao động”, ký hiệu QH................................... 23
Bảng 2 7.Thang đo yếu tố “Thương hiệu &văn hóa công ty”, ký hiệu TH ............. 23
Bảng 2 8. Thang đo yếu tố “Thương hiệu &văn hóa công ty”, ký hiệu TH ............ 24
Bảng 3. 1.Mô tả mẫu khảo sát.................................................................................. 25
Bảng 3. 2. Đo lường động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương
26
Bảng 3. 3. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc của
nhân viên Vietcombank............................................................................................ 28
Bảng 3. 4. Kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp”........................................ 32
Bảng 3. 5. Kết quả khảo sát các yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”.............................. 38
Bảng 3. 6. Kết quả khảo sát các yếu tố “Đào tạo và thăng tiến” ............................. 40
Bảng 3. 7. Kết quả Khảo sát các yếu tố “Quan hệ lao động” .................................. 41
Bảng 3. 8. Kết quả khảo sát các yếu tố “Thương hiệu & văn hóa công ty” ............ 45
Bảng 3. 9. Kết quả khảo sát yếu tố “Điều kiện làm việc”........................................ 47
Bảng 3. 10. Điểm trung bình mức độ quan trọng và mức độ thể hiển các............... 48

Bảng 4.1. Kế hoạch thực hiện giải pháp………………………………………………57
Bảng 4.2. Tiêu chỉ đề án chức danh dự kiến …………………………………...61

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1. 1. Sơ đồ các phòng chuyên nghiệp vụ tại Vietcombank Bình Dương: ........... 6
Hình 1. 2. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương từ 2016 ~
2018 .............................................................................................................................
9
Hình 1. 3. Lý do nghỉ việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương năm 2018 ... 9
Hình 2. 1. Mô hình nghiên cứu đề xuất theo mô hình của Kovach (1987) ............... 19
Hình 2. 2. Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB
Bình Dương. .............................................................................................................. 20
Hình 3. 1. Mô hình IPA các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
Vietcombank…………………………………………………………………………….. 49
Hình 3. 2. Mô hình định vị IPA yếu tố “Công việc phù hợp”……………………. 50
Hình 3. 3. Mô hình định vị IPA yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”………………… 51
Hình 4. 1. Tính khả thi và mức độ ưu tiên các giải pháp…………………………………54

TÓM TẮT
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOAI THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH
BÌNH DƯƠNG
Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc và khả
năng cạnh tranh của tổ chức. Những năm gần đây, động lực làm việc của nhân viên
ngân hàng Vietcombank Bình Dương có nhiều dấu hiệu suy giảm.
Nghiên cứu được thực hiện nhằm đo lường động lực làm việc và đánh giá thực
trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng
Vietcombank Bình Dương hiện nay, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy
động lực làm việc cho nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương.
Nghiên cứu vận dụng mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của Kovach (1987) và thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và
Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) thông qua thảo luận nhóm để điều chỉnh, bổ sung một
số yếu tố và thang đo cho phù hợp với thực tế tại Vietcombank Bình Dương.
Nghiên cứu định lượng thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với 179 nhân viên
Vietcombank Bình Dương, sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả và mô hình định vị IPA
trên phần mềm SPSS 20.
Nghiên cứu đã xác đinh được 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên Vietcombank Bình Dương với thứ tự quan trọng được sắp xếp như sau:
(1) công việc phù hợp, (2) đào tạo và thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Thu
nhập và phúc lợi, (5) Quan hệ lao động, (6) thương hiệu văn hóa công ty.
Từ kết quả phân tích, tác giả đề xuất các giải pháp và xây dựng kế hoạch hành
động nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương
theo thứ tự quan trọng và cấp thiết của từng vấn đề.
Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, Động viên nhân viên, Động lực làm việc.

ABSTRACT
CREATION WORK MOTIVATION FOR EMPLOYEES IN COMMERCIAL
BANK FOR FOREIGN TRADE – BINH DUONG BRANCH
Motivation of employees is effect very important role in business efficiency
and competitiveness. In recent years, the work motivation of Vietcombank – Binh
Duong Branch employees has many signs of decline.
Through the questionnaire section, the author found that Vietcombank Binh
Duong employees are showing signs of lack of motivation to work through not
being interested in working, not being motivated and not in the best working mood.
Understanding the significant role of employee motivation, the objective of
this thesis was (1) to measure work motivation of employee, (2) to find
out and evaluate the impact factor of employee motivation. Then, author propose
some solutions to enhance work motivation for of Vietcombank – Binh Duong
Branch employees.
The research model is constructed on findings of Kovach (1987) and the scales
are base on employees motivation scale of Tran Kim Dung and Nguyen Ngoc Lan
Vy (2011). Qualitative research through group discussions and interviews to adjust
and add some factors and scales to suit at of Vietcombank – Binh Duong Branch.
Quantitative research through survey Vietcombank – Binh Duong Branch
employees. Descriptive statistical techniques and IPA model was used in the thesis.
Research has identified 6 factors that affect the motivation of Vietcombank –
Binh Duong Branch employees with the order of importance as follows: (1) suitable
jobs, (2) training and promotion,(3) working conditions,(4) income and benefits, (5)
employees relationship, (6) brand and culture.
The findings are discussed in details in the research along with suggestions for
company and managers/leaders at Vietcombank Binh Duong Branch in order to
increase the employee’s motivational level.
Key words: Human resource management, Employee motivation, Work
motivation.

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tài chính – Ngân hàng là một lĩnh vực quan trọng mang tính cốt lõi trong nền
kinh tế. Do vậy, nhân viên làm việc trong ngành là những người có sự đam mê, sáng
tạo, năng động và luôn luôn phải thích nghi với sự thay đổi. Nhân viên ngân hàng là
những người lao động chịu nhiều áp lực trong công việc, điều kiện làm việc cho
người lao động chưa đáp ứng đủ kỳ vọng của họ dẫn tới sự chán nản và thiếu quyết
tâm đóng góp trong công việc.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây, với sự phát triển mạnh của hệ thống
NHTM trên địa bàn tỉnh Bình Dương, sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng
gay gắt. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực của ngân hàng luôn phải hoàn thành một khối
lượng công việc rất lớn, áp lực về thời gian và chất lượng đề nặng, nhân viên
thường xuyên phải làm thêm giờ. Năm 2018 vừa qua, phòng Hành chính nhân sự
ghi nhận trung bình 50 trường hợp/tuần nhân viên đi làm trễ và về nhà sớm không
giải trình lý do thích hợp, không báo cáo lãnh đào phòng, nhiều hơn so với năm
2017 là trung bình 32 trường hợp/tuần. Hơn thế, tỷ lệ hoàn thành công việc năm
2018 chỉ 84% thấp hơn so với năm 2017 là 91%. Do đó, trong cuộc họp giao ban
quý IV năm 2018, Giám đốc ngân hàng VCB Bình Dương cho rằng có dấu hiệu
thiếu động lực làm việc của nhân viên thông qua báo cáo định kỳ được thực hiện
bởi phòng Hành chính nhân sự trình lên Ban giám đốc, Đồng chí Giám đốc chỉ đạo
các lãnh đạo phòng ban cần tìm ra nguyên nhân và khắc phục tình trạng này, giao
cho phòng Hành chính nhân sự phối hợp và xây dựng các chính sách nhằm hỗ trợ
hơn cho nhân viên. Với tất cả những thay đổi và yêu cầu trên, nếu chi nhánh không
quan tâm và không nỗ lực để tạo động lực làm việc cho nhân viên kịp thời thì nhân
viên sẽ vẫn tiếp tục duy trì trạng thái làm việc thiếu tinh thần hoặc có thể sẽ lựa
chọn nghỉ việc nếu tốt hơn cho họ. Mục tiêu hoạt động của chi nhánh khó có thể
hoàn thành đúng chỉ tiêu đã đặt ra.
Vì vậy, việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên là một vấn đề rất quan trọng cần
được thực hiện tại Chi nhánh. Nhận thức được vấn đề đó, tác giả mạnh dạn lựa chọn

2
đề tài “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tại ngân hàng TMCP Ngoại
Thương Việt Nam – chi nhánh Bình Dương (Vietcombank Bình Dương)” làm đề
tài nghiên cứu của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung: tìm ra giải pháp tạo động lực làm việc của nhân viên ngân
hàng Vietcombank Bình Dương
Mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, xác định
mức độ quan trọng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng
Vietcombank Bình Dương.
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên ngân
hàng Vietcombank Bình Dương.
3. Đối tượng nghiên cứu và khảo sát
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc của nhân viên
Đối tượng khảo sát: Nhân viên đang làm việc tại ngân hàng Vietcombank Bình
Dương.
4. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu
Về mặt không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu tại ngân hàng Vietcombank
Bình Dương.
Về mặt thời gian nghiên cứu: Sử dụng dữ liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm
2018 và xây dựng giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên tại ngân hàng
Vietcombank Bình Dương đến năm 2022.
5. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng kết hợp 2 phương pháp: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu
định lượng.
Nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành phỏng vấn, thảo luận nhóm để có
những thông tin về cảm nhận của nhân viên về các chính sách lương, thưởng, phúc
lợi, quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đào tạo, thăng tiến,
công việc,... Sau đó tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

3
viên, qua đó điều chỉnh, bổ sung và thiết kế lại nội dung thang đo một cách hoàn
chỉnh và phù hợp với thực tế tại ngân hàng Vietcombank Bình Dương nhằm chuẩn
bị cho giai đoạn điều tra chính thức tiếp theo.
Nghiên cứu định lượng: Thực hiện thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi sử
dụng thang đo Likert 5 cấp độ để thu thập thông tin, ý kiến đánh giá của nhân viên
về mức độ ảnh hưởng và mức độ thể hiện của các yếu tố tác động đến động lực làm
việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương hiện nay. Nghiên cứu sử dụng kỹ
thuật thống kê mô tả và mô hình định vị IPA trên phần mềm SPSS 20.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Từ kết quả nghiên cứu thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm
việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương, một số kiến nghị nhằm
thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại chi nhánh được tác giả đề xuất với
mong muốn đóng góp ý kiến để Ban Giám đốc có thể nhìn nhận được thực trạng
vấn đề và quan tâm hơn đến công tác thúc đẩy động lực làm việc. Từ đó có những
định hướng để cải thiện và nâng cao động lực làm việc nhằm tăng năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả sản xuất và khả năng cạnh tranh của công ty. Đồng thời,
giúp nhân viên có thể yên tâm công tác, cống hiến và phát huy năng lực làm việc.
7. Kết cấu nghiên cứu
Bài nghiên cứu gồm có 5 chương chính (không bao gồm phần mở đầu và kết
luận) như sau:
Chương 1: Xác định vấn đề nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Chương 3: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên ngân hàng
Vietcombank Bình Dương.
Chương 4: Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên ngân hàng
Vietcombank Bình Dương đến năm 2022
Chương 5: Kế hoạch hành động thúc thẩy động lực làm việc cho nhân viên
Vietcombank Bình Dương đến năm 2022

4
CHƯƠNG 1: NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Trong chương này tác giả sẽ giới thiệu các thông tin về Vietcombank Bình
Dương như lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu nhân sự, đặc điểm nguồn nhân
lực, đặc thù công việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương. Nhận dạng các vấn
đề, dấu hiệu triệu chứng và những ảnh hưởng có thể xảy khi nhân viên mất động lực
làm việc.
1.1. Sơ lược về Vietcombank Bình Dương
1.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Vietcombank Bình Dương
Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Bình Dương thành lập
theo Quyết định số 225/1998/QĐ-NHNN5 ngày 08/7/1998 của Thống đốc Ngân
hàng Nhà nước Việt Nam.
Tên doanh nghiệp: Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh
Bình Dương.
Tên doanh nghiệp (bằng tiếng Anh): Joint Stock Commercial Bank for
Foreign Trade of Vietnam - Binh Dương Branch.
Tên giao dịch (viết tắt): Vietcombank Binh Duong (VCB Bình Dương).
Ngày thành lập: 01/09/1999.
Lĩnh vực hoạt động: Kinh doanh Ngân hàng.
Địa chỉ: 314 Đại lộ Bình Dương, Phường Phú Hòa, Thành phố Thủ Dầu Một,
tỉnh Bình Dương.
Điện thoại: 0274.3898989 Fax: 0274. 3831220
Email: vcb_bduong@hcm.vnn.vn.
Website: www.vietcombank.com.vn.
Xác định việc tiếp tục phát triển, mở rộng mạng lưới là yêu cầu cấp thiết và
điều kiện tiên quyết để giành thị phần, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam–
Chi nhánh Bình Dương thường xuyên rà soát, đánh giá lại thị trường, đánh giá hiệu
quả hoạt động của các phòng nghiệp vụ và phòng giao dịch, triển khai quyết liệt,
đồng bộ việc chuyển đổi mô hình kinh doanh theo định hướng của Ban lãnh đạo
Vietcombank từ nâng cấp cơ sở vật chất, chuẩn hóa nhận diện thương hiệu tại các

5
phòng giao dịch, bố trí nhân sự phù hợp để phục vụ nhu cầu của khách hàng ngày
càng tốt hơn. Theo đó, trong hơn 19 năm hoạt động Chi nhánh đã liên tục củng cố
quy mô, mạng lưới VCB trên địa bàn tỉnh Bình Dương. Ngoài trụ sở chính tại Chi
nhánh còn có 04 phòng giao dịch và trên 90 máy ATM đang hoạt động trên địa bàn
tỉnh, trước đó vào năm 2007 Chi nhánh đã nâng cấp và tách Chi nhánh cấp 2 Khu
công nghiệp thành Chi nhánh cấp 1 NHNT Khu công nghiệp Bình Dương (nay đổi
tên thành CN Nam Bình Dương) và tháng 4/2014 đã tách phòng giao dịch Mỹ
Phước thành Chi nhánh Bắc Bình Dương trực thuộc Trụ sở chính Vietcombank, cụ
thể:
- Năm 2004: thành lập Phòng giao dịch Thủ Dầu Một.
- Năm 2006: thành lập Phòng giao dịch Mỹ Phước. Đến năm 2014 tách và
nâng cấp thành Chi nhánh VCB Bắc Bình Dương.
- năm 2007: thành lập Phòng giao dịch Phú Chánh.
- Năm 2009: thành lập Phòng giao dịch Tân Uyên.
- Năm 2010: thành lập Phòng giao dịch VSIP.
1.1.2. Cơ cấu tổ chức ngân hàng VCB Bình Dương
Vietcombank Bình Dương có tổng số lao động là 213 người, trong đó có 192
người có trình độ đại học, trên đại học (chiếm 90%), điều này cho thấy
Vietcombank Bình Dương có chất lượng đội ngũ tốt, được đào tạo bài bản, giúp cho
Vietcombank Bình Dương phát huy được lợi thế cạnh tranh trên địa bàn đồng thời
phát huy được năng lực kinh doanh, đạt được sự thành công trong mọi lĩnh vực.
Với chất lượng đội ngũ tốt như vậy, cho thấy Vietcombank Bình Dương đã
thực hiện nghiêm túc công tác tuyển dụng, tuyển đúng người đúng việc, điều này
quan trọng đến kế hoạch đào tạo vì không phải tốn ra chi phí khác để thực hiện đào
tạo nhân viên trái chuyên ngành.
Với một đội ngũ lao động trẻ (độ tuổi trung bình khoảng 31 tuổi), đã tạo ra lợi
thế lớn cho Chi nhánh có thể phát huy được sự năng động của tuổi trẻ, tiếp cận
nhanh hơn với hệ thống công nghệ mới của ngân hàng.

6
Hình 1. 1. Sơ đồ các phòng chuyên nghiệp vụ tại Vietcombank Bình Dương
Nguồn: Báo cáo Tổng kết hoạt động Vietcombank Bình Dương năm 2018
1.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương
Nhân viên VCB Bình Dương có trình độ cao và được tuyển dụng, đào tạo một
cách khắt khe để đáp ứng được những yêu cầu chuyên môn cao của công việc. Nhân
viên ngân hàng VCB Bình Dương làm việc trong nhiều phòng ban chức năng như:
Phòng dịch vụ khách hàng, phòng kế toán, phòng khách hàng doanh nghiệp, Phòng
khách hàng bán lẻ, phòng quản lý nợ, phòng hành chính nhân sự, phòng ngân quỹ
và phòng giao dịch...
1.1.4. Đặc thù công việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương
Công việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương sẽ có các đặc
thù như sau:
Thứ nhất, có kỹ năng xử lý và trình độ chuyên môn cao. Công việc ngân hàng
yêu cầu vốn kiến thức cơ bản và nghiệp vụ cao, trong tác nghiệp xảy ra nhiều
trường hợp khác nhau nên cần một bộ kỹ năng xử lý tình huống tốt.

7
Thứ hai, công việc yêu cầu tính chính xác, nhanh và gọn để phục vụ khách
hàng. Do đó, nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương phải làm viêc tập
trung cao độ, linh hoạt và theo dõi công việc đang thực hiện.
Thứ ba, công việc mang tính thách thức và áp lực cao. Sự cạnh tranh giữa các
NHTM ngày càng trở nên gay gắt, các nhân viên phải sáng tạo, sẵn sàng chịu được
áp lực công việc từ doanh số, chỉ tiêu và rủi ro, áp lực về trách nhiệm trong công
việc.
1.2. Nhận diện vấn đề nghiên cứu
1.2.1. Nền tảng vấn đề
Mục tiêu quan trọng và cơ bản nhất của mỗi doanh nghiệp là hiệu quả sản xuất
kinh doanh. Trong đó, yếu tố đóng vai trò quyết định là yếu tố con người. Vì thế,
việc xây dựng các chính sách nhằm động viên, khuyến khích nhân viên để họ mang
hết khả năng của mình cống hiến cho doanh nghiệp luôn là mối quan tâm, chú trọng
đặc biệt của nhà quản lý.
Tạo động lực cho người lao động là biện pháp quản lý tốt nhất và giảm chi phí
nhất trong việc nâng cao năng suất lao động. Khi công tác tạo động lực được thực
hiện tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí lao động, đồng thời thu hút những nhân viên
có chuyên môn, kinh nghiệm và tay nghề cao.
Khi nhân viên tích cực làm việc thì năng suất thực hiện công việc sẽ được
nâng cao, đạt được mục tiêu, hiệu quả kinh doanh, uy tín, thương hiệu và hình ảnh
của doanh nghiệp cũng vì thế mà được nâng cao. Giúp xây dựng và cải thiện mối
quan hệ tốt đẹp giữa những nhân viên với nhau, giữa nhân viên với doanh nghiệp
góp phần, hoàn thiện văn hóa tổ chức lành mạnh.
1.2.2. Triệu chứng, dấu hiệu về động lực làm việc của nhân viên ngân
hàng Vietcombank Bình Dương
Từ xưa đến nay, ngân hàng Vietcombank Bình Dương luôn được kỳ vọng là
một trong những chi nhánh lớn nhất tại miền Đông Nam Bộ, nằm trong Vùng kinh
tế trọng điểm phía Nam, vì vậy luôn được Trung ương hỗ trợ tuyệt đối nhưng bên
cạnh đó các chỉ tiêu kế hoạch được giao cũng cao rất nhiều so với các chi nhánh

8
khác. Tuy nhiên, so với mục tiêu chiến lược đã đề ra qua từng nay trở lại đây, ngân
hàng Vietcombank Bình Dương vẫn chưa cho thấy kết quả kinh doanh khả quan so
với kỳ vọng thực tế từ trụ sở chính. Kết quả đánh giá dựa trên lợi nhuận thu được
trong 2 năm 2017 và 2018 luôn nằm trong top giữa (bao gồm 110 chi nhánh trên cả
nước), giảm so với năm 2016 là hạng 21. Hiệu quả kinh doanh phụ thuộc quan trọng
vào yếu tố nguồn lực con người, việc chi nhánh chưa đạt được kết quả như mong
đợi, chứng tỏ chi nhánh cần quan tâm nhiều hơn đến việc động viên nhân viên.
Theo nhận xét của các lãnh đạo trong các cuộc họp giao ban, thông qua theo
dõi quản lý và sổ sách ghi chép các trường hợp cá biệt từ phòng hành chính nhân sự,
theo đánh giá trong công tác của nhân viên thì hiện nay nhiều nhân viên thường
xuyên làm việc mất tập trung, thờ ơ, thiếu tinh thần, không quan tâm, tận tụy trong
công việc, hay đi trễ, vắng mặt đột xuất không có lý do, sử dụng thiết bị điện thoại
vào công việc riêng, đùn đẩy công việc cho người khác khi được giao, trốn tránh
trách nhiệm trong công việc. Ảnh hưởng quan trọng đến hiệu suất và hiệu quả công
việc. Dưới đây là ghi nhận trường hợp vi phạm và hiệu quả công việc của nhân viên
do phòng Hành chính nhân sự thực hiện báo cáo Ban giám đốc từ năm 2016~2018:
Bảng 1.1. Ghi nhận tình trạng làm việc của nhân viên Vietcombank Bình Dương năm
2016 ~ 2018.
Năm Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số trường hợp đi trễ về sớm không xuất
28 32 50
trình được lý do hợp lý
Số trường hợp nhân viên sử dụng điện
52 67 108
thoại, máy tính vào công việc riêng
Tỷ lệ hoàn thành công việc 95% 91% 84%
(Nguồn: Số liệu phòng hành chính nhân sự) Cụ thể mức điểm đánh giá hoàn
thành công việc nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương từ năm 2016
đến năm 2018 được thể hiện trong bảng
1.2:

9
Bảng 2.2. Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
Vietcombank Bình Dương năm 2016 ~ 2018
Điểm đánh giá
hoàn thành công 8.75 8.25 8
việc
Điều này cho thấy dấu hiệu của sự thờ ơ trong công việc là không nỗ lực tập
trung làm việc, thiếu tinh thần, vi phạm các vấn đề về thời gian làm việc, không
muốn cải thiện các vấn đề về kỹ năng, ngại đổi mới và sợ thách thức.
1.2.3. Ảnh hưởng xảy ra khi nhân viên không có động lực làm việc
Nếu người lao động tiếp tục làm việc thiếu động lực như hiện nay thì hoạt
động kinh doanh của chi nhánh khó có thể đạt chỉ tiêu đã đề ra bởi vì khi đó nhân
viên sẽ không thực hiện kịp đạt chỉ tiêu và không có được sự sáng tạo hay nỗ lực
trong công việc. Nhân viên sẽ có cảm giác nhàm chán và không nỗ lực hết sức cho
công việc nếu họ cảm thấy rằng lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với
những gì họ bỏ ra. Họ có thể nghỉ việc để theo đuổi con đường khác, điều này gây
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, làm mất đi sự gắn kết và tin tưởng giữa nhân
viên và tổ chức. Mức độ hài lòng, niềm tin và sự tận tụy gắn bó với chi nhánh của
nhân viên cũng giảm đi. Chi nhánh phải mất thời gian, chi phí, nhân lực để tuyển
dụng và đào tạo nhân viên mới. Hơn thế nữa, năng suất lao động của nhân viên vì
đó cũng bị giảm, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của chi nhánh.
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Trong chương 1, Tác giả xác định vấn đề cơ bản cần quan tâm. Nhận dạng các
triệu chứng, dấu hiệu thiếu động lực làm việc của nhân viên ngân hàng
Vietcombank Bình Dương. Từ đó, tác giả đánh giá những ảnh hưởng có thể xảy ra
khi nhân viên thiếu động lực làm việc để lên kế hoạch đánh giá thực trạng và đề
xuất các hoạt động cải thiện.

10
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NHÂN VIÊN
Trong chương 2, các nội dung chính mà tác giả sẽ trình bày bao gồm cơ sở lý
thuyết về động lực làm việc, các nghiên cứu trong và ngoài nước về tạo động lực.
Từ đó, tác giả sẽ đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá tác động của các yếu tố
đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng Vietcombank Bình Dương
2.1 Khái niệm
2.1.1 Động lực làm việc
Có rất nhiều quan điểm nước ngoài và trong nước về động lực làm việc, như
là:
W.Porter và cộng sự (2003) định nghĩa “động lực làm việc là một sự thúc đẩy
từ các yếu tố bên trong và bên ngoài người lao động, dựa trên các nhu cầu cơ bản
của họ”
“Động lực làm việc là một tập hợp các yếu tố mạnh mẽ có nguồn gốc cả bên
trong cũng như bên ngoài cá nhân, để bắt đầu hành vi liên quan đến công việc và để
xác định liên quan đến các yếu tố đó” (C.Pinder, 2008).
Động viên khuyến khích trong công việc là “sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao
của những nỗ lực để hướng đến các mục tiêu của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn những
nhu cầu của cá nhân” (Robbins, 1993).
“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó.” (Nguyễn
Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2007).
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) “Động
lực làm việc là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới mục tiêu, kết quả nào đó.
Như vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau, tuy nhiên có thể hiểu rằng động
lực làm việc là những nguồn lực thúc đẩy con người nỗ lực làm việc, cống hiến để
đạt được mục tiêu mong muốn. Nhiệm vụ của tổ chức là tìm ra những yếu tố này để

11
động viên, khuyến khích nhân viên, giúp tổ chức duy trì và đạt được mục tiêu bên
cạnh việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên.
2.1.2 Tạo động lực làm việc
“Tạo động lực làm việc chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao
động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của
mình, đồng thời với mục tiêu của tổ chức” (Đỗ Văn Dũng, 2017).
Mục đích của tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của
các nhà quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp, chính sách phát
huy hiệu quả nguồn nhân lực. Khi có động lực làm việc thì người lao động sẽ mang
lại năng suất và hiệu quả làm việc cao. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và
thu hút nhân tài về với tổ chức.
Như vậy tạo động lực được biết đến là các hoạt động mang tính chất động
viên, với mục tiêu đáp ứng các nhu cầu của người lao động để nâng cao thái độ và
động lực của người lao động trong tổ chức.
2.2 Các lý thuyết về tạo động lực làm việc
2.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1970).
Maslow (1970) cho rằng cá nhân được động viên, kích thích bởi nhiều nhu cầu
và chúng tồn tại theo một trật tự từ thấp đến cao. Maslow đã nhận dạng 5 loại nhu
cầu có tính động viên theo bậc từ thấp đến cao

Nhu cầu về sinh lý: Là nhu cầu về vật chất cơ bản nhất của con người.


Trong bối cảnh của tổ chức, chúng biểu hiện là nhu cầu về năng lượng sưởi ấm
trong mùa đông, tiền lương cơ bản và điều kiện làm việc để đảm bảo tồn tại và phuc
vụ các nhu cầu cá nhân,...


Nhu cầu an toàn: Những nhu cầu này bao gồm sự an toàn, sự đảm bảo về vật
chất, và môi trường cảm xúc, không bị đe dọa, áp đặt, bạo lực và tính trật tự của xã
hội. Trong bối cảnh của tổ chức, đó là những nhu cầu về an toàn lao động, vệ sinh,

các phúc lợi bổ sung và tính ổn định của công việc.

Nhu cầu xã hội: là nhu cầu cần một môi trường làm việc gắn kết, lành mạnh
nhận được sự giúp đỡ và học hỏi từ đồng nghiệp và lãnh đạo.


12

Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu về địa vị xã hội và đãi ngộ. Một nhân viên

nhận được sự tôn trọng từ cấp trên và đồng nghiệp sẽ tạo động lực để làm việc hăng
hái hơn, cảm nhận muốn gắn bó lâu dài cùng tập thể công ty.

Nhu cầu tự hoàn thiện: Nhóm nhu cầu này bao hàm nhu cầu hoàn thiện, đó là
bậc cao nhất trong thang bậc nhu cầu. Nó thể hiện nhu cầu được phát huy các tiềm
năng, phát triển năng lực và trở thành một con người tốt hơn, được đào tạo để đáp
ứng những nhiệm vụ đầy thử thách và có sự thăng tiến.

2.2.2 Thuyết ERG của Alderfer (1972)
Clayton Alderfer (1972) đã đề xuất một phiên bản một sự bổ sung, sửa đổi
thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow. Thuyết ERG của
ông công nhận 3 nhóm nhu cầu chính của con người bao gồm:

Nhu cầu tồn tại: Nhu cầu khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, nhu cầu an

toàn.

Nhu cầu quan hệ: Nhu cầu thỏa mãn các mối quan hệ với người khác.



Nhu cầu tăng truởng: Nhu cầu tăng trưởng và phát triển cá nhân trong cả
cuộc sống và công việc.


Mô hình ERG và Tháp nhu cầu của Maslow tương đồng vì cả hai đều đề cập
đến hình thức thang bậc và giả định rằng từng cá nhân đều phải đi lên từng bước
trên thang bậc nhu cầu. Tuy nhiên, Alderfer đã giảm bớt số thang bậc xuống còn 3
và cho rằng việc di chuyển từng bước trên thang bậc nhu cầu là một quá trình phức
tạp hơn so với lý thuyết của Maslow. Khác với mô hình của Maslow, lý thuyết ERG
đề cập đến qui trình thoái lui khi thất bại, quy trình này cho rằng khi không thể thoả
mãn nhu cầu cao hơn, chúng ta sẽ quay trở về mức nhu cầu thấp hơn. Mô hình ERG
do đó ít cứng nhắc hơn mô hình thang bậc của Maslow, nó cho rằng các cá nhân có
thể dịch chuyển lên trên hay xuống dưới các thang bậc nhưng họ cũng hài lòng với
việc đó tùy thuộc vào mức độ thỏa mãn nhu cầu của mình.

13
2.2.3. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg (1959)
Frederick Herzberg (1959) đã chỉ ra những đặc trưng duy trì sự thỏa mãn với
lý thuyết có tên gọi là thuyết hai nhân tố. Herzberg cho rằng hai khía cạnh khác biệt
nhau hoàn toàn sẽ tạo nên hành vi của nhân viên tại nơi làm việc.

Nhân tố duy trì bao hàm sự hiện diện hay không hiện diện của các nhân tố

không thỏa mãn đối với công việc như: môi trường làm việc, tiền lương, chính sách
và các mối quan hệ tương tác giữa những con người. Những yếu tố duy trì chỉ đơn
thuần loại bỏ sự không thỏa mãn, chứ không tạo nên tình trạng thỏa mãn và động
viên nhân viên trong công việc.

Nhân tố động viên tạo ra ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc.

Các nhân tố động viên tập trung vào những nhu cầu bậc cao như thành tựu, sự
công nhận, và thăng tiến. Herzberg cho rằng khi những nhân tố động viên không tồn
tại, thì nhân viên sẽ trở nên ung dung đối với công việc, khi có sự hiện diện của các
nhân tố động viên, nhân viên sẽ được thỏa mãn và tính động viên rất cao.
Như vậy, nhân tố động viên và duy trì thể hiện hai bộ phận khác biệt trong
việc tác động đến sự động viên.
2.2.4 Thuyết công bằng của Adams (1963)
J.Stacy Adams (1963) cho rằng cá nhân sẽ được động viên khi họ cảm nhận
được sự công bằng trong các phần thưởng nhận được từ kết quả công việc.
Theo lý thuyết công bằng, nếu cá nhân cảm nhận mức thu nhập của họ bằng
với những người khác có cùng sự đóng góp như nhau, thì họ tin rằng được đối xử
khách quan và công bằng. Cá nhân đánh giá sự công bằng thông qua tỷ lệ giữa xuất
lượng và nhập lượng. Nhập lượng của công việc chính là trình độ năng lực,kinh
nghiệm và sự nỗ lực. Xuất lượng từ một công việc được đo lường bằng tiền lương,
sự công nhận, các phúc lợi và sự thăng tiến. Tình trạng cân bằng xuất hiện khi tỷ lệ
xuất lượng so với nhập lượng của cá nhân ngang bằng với tỷ lệ này của người khác.
2.2.5. Mô hình mười yếu tố tạo động lực làm việc của Kovach (1987)
Kovach (1987) đã thực hiện nghiên cứu và đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên
như sau:

14

“Công việc thú vị”: thể hiện rằng công việc có tầm quan trọng và dễ nắm rõ.



“Được công nhận đầy đủ công việc đã làm”: thể hiện sự ghi nhận khi hoàn
thành tốt công việc, ghi nhận những đóng góp của người lao động.



“Sự tự chủ trong công việc”: thể hiện việc nhân viên được quyền kiểm soát
và chịu trách nhiệm đối với công việc mình thực hiện.



“Công việc ổn định”: tính chất công việc có tính ổn định, không phải lo sợ


đến việc mất việc làm.


“Lương cao”: nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với nổ lực để hoàn
thành mang lại kết quả công việc, tiền luơng đảm bảo cuộc sống cá nhân và
được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành công việc.



“Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp”: có cơ hội phát triển năng lực cá
nhân và được thăng tiến trong công việc.



“Điều kiện làm việc tốt”: thể hiện vấn đề vệ sinh, an toàn lao động, môi
trường và thời gian làm việc đảm bảo theo quy định.



“Sự gắn bó với cấp trên của nhân viên”: nhân viên nhận sự tôn trọng và tin
cậy từ cấp trên.



“Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị”: thể hiện sự tế nhị, khéo léo của cấp trên
trong việc phê bình, nhận xét hay góp ý cho nhân viên.



“Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân”: thể hiện sự
quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc giải quyết công việc, sự chia sẻ đối
với những khó khăn của nhân viên trong cuộc sống.

2.3. Các nghiên cứu về động lực làm việc
2.3.1 Các nghiên cứu ngoài nước
Kovach (1987) mô tả các thang đo tạo nên sự động viên bằng mười yếu tố
động viên liên quan đến thuộc tính công việc. Tác giả nhận thấy rằng bảng xếp hạng
được tạo bởi các giám sát viên khác biệt đáng kể so với bảng xếp hạng của các nhân
viên.
Simons và Enz (1995) đã thực hiện một nghiên cứu khác nhằm đánh giá lại
nghiên cứu của Kovach (1995) về các yếu tố tác động đến động lực làm việc.

15
Nghiên cứu được thực hiện nhằm điều tra xem liệu có những thay đổi nào đã xảy ra
từ sau nghiên cứu của Kovach. Đối tượng khảo sảt bao gồm 278 nhân viên của 10
khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Thông qua viêc nghiên cứu, Simons và Enz
đã đánh giá ảnh hưởng của 10 yếu tố tác động đến động lực làm việc được đề xuất
bởi Kovach. Kết quả nghiên cứu của Simons và Enz được thể hiện qua bảng 2.1:
Bảng 2 1. Bảng xếp hạng tầm quan trọng của 10 yếu tố động viên nhân viên trong
nghiên cứu của Kovach (1987) và Simons, Enz (1995)
Yếu tố tác động
Kovach Simons và
(1987) Enz (1995)
“Công việc thú vị” 1 5
“Được công nhận đầy đủ với các công việc đã thực hiện” 2 6
“Sự tự chủ trong công việc” 3 8
“Công việc ổn định” 4 2
“Lương tốt” 5 1
“Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp” 6 3
“Điều kiện làm việc tốt” 7 4
“Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên” 8 7
“Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị” 9 9
“Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá
10 10
nhân”
Charles & Marshall (1992) chỉ ra rằng điều kiện làm việc và thu nhập có ảnh
hướng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Bahamas, vùng Caribe.

16
2.3.2 Các nghiên cứu trong nước
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đã vận dụng và phát triển
thang đo động viên nhân viên của mô hình Kovach (1987). Nghiên cứu đã khảo sát
445 nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM, kết quả đã đưa ra
4 nhóm yếu tố tạo động lực được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: “Chính
sách, chế độ đãi ngộ hợp lý”, “Thương hiệu của công ty”, “Quan hệ trong công
việc”, “Công việc phù hợp”.
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) đã thực hiện nghiên cứu
“Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp và sản xuất ở
tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama)” vận dụng mô hình Kovach (1987) và
thang đo Likert 5 bậc. Nghiên cứu khảo sát 215 nhân viên công ty Lilima, kết quả
cho thấy có 4 nhân tố tác động nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên
khách sạn theo thứ tự quan trọng thấp dần như sau:“Lương và chế độ”,“Mối quan
hệ đồng nghiệp”, “Điều kiện làm việc” và“Mối quan hệ lãnh đạo”.
2.4 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất
2.4.1 Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ các nghiên
cứu trên thế giới và Việt Nam
Trên cơ sở lý thuyết và một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam, tác giả
trình bày các yếu tố liên quan đến động viên nhân viên được tóm tắt trong bảng 2.2

17
Bảng 2 2.Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên
STT Yếu tố Nội dung ý nghĩa Nghiên cứu
Công việc thú Công việc có tầm quan trọng và dễ
Kovach (1987),
01 Simons và Enz
vị nắm rõ
(1995, Liner (1998)
Công việc phù hợp với năng lực và
Trần Kim Dung và
kinh nghiệm làm, nhân viên có nhiều
Sự phù hợp Nguyễn Ngọc Lan
02 cơ hội để phát triển nghề nghiệp
với công việc Vy (2011), Trần Thị
trong tương lai
Hoa (2013)
Tự chủ trong
Thể hiện việc nhân viên được quyền Kovach (1987),
03 kiểm soát và chịu trách nhiệm đối Hackman và
công việc
với công việc mình thực hiện Oldham (1980)
Được đánh
Maslow (1943),
Thể hiện sự ghi nhận khi hoàn thành Herzberg (1959),
giá/công nhận/
04 tốt công việc, ghi nhận những đóng Kovach(1987), Lê
ghi nhận đầy
góp của người lao động Thị Thùy Uyên
đủ
(2007)
Tầm quan Nhân viên cảm nhận được mức độ
Hackman và
05 trọng của công ảnh hưởng công việc mình thực hiện
Oldham (1980)
việc đối với người khác
Thương hiệu Là sự ghi nhận, thừa nhận hình ảnh
Trần Kim Dung và
Nguyễn Ngọc Lan
06 và uy tín công của tổ chức bao gồm sự nhận thức và
Vy (2011), Lê Thị
ty đánh giá về tổ chức
Bích Phụng (2011)
Là hệ thống các giá trị niềm tin được
07
Văn hóa công chia sẻ cho các thành viên trong tổ Trần Thị Hoa
ty chức, giúp định hình các chính sách (2013)
của công ty

18
Herzberg (1959),
Nhân viên được nhận tiền lương
Kovach(1987),
Lương Charles & Marshall
tương xứng với nổ lực để hoàn thành
cao/tiền (1992), Trần Kim
08 công việc, tiền luơng đảm bảo cuộc
lương/thu Dung (2005)
sống cá nhân và được thưởng hoặc
nhập/phúc lợi Nguyễn Ngọc Lan
tăng lương khi hoàn thành công việc
Vy (2010), Trần Thị
Hoa (2013)
Maslow (1943),
Điều kiện làm
Đảm bảo các trang thiết bị,vệ sinh,
Herzberg (1959),
việc/môi Kovach(1987), Lưu
09 an toàn lao động, thời gian làm
trường làm Thị Bích Ngọc
việc,...
việc (2013)
Sự thăng tiến
Maslow (1943),
và phát triển
Kovach(1987), Lưu
nghề Có cơ hội phát triển năng lực cá nhân
10 Thị Bích Ngọc
nghiệp,/Đào và được thăng tiến trong công việc
(2013), Trần Thị
tạo và thăng
Hoa (2013)
tiến
Thể hiện sự giúp đỡ, quan tâm, hỗ
Kovach(1987),
Sự giúp đỡ Charles & Marshall
trợ nhân viên trong việc thực hiện
của cấp (1992), Simons và
công việc và các vấn đề khó khăn cá
11 trên/quan tâm Enz (1995), Liner
nhân
hỗ trợ của (1998)
lãnh đạo

19
Xử lý kỷ luật
Kovach(1987),
Sự khéo léo của cấp trên trong việc Charles & Marshall
112 khéo léo, tế
góp ý, phê bình nhân viên (1992), Simons và
nhị
Enz
Thể hiện sự hợp tác, giúp đỡ nhau Nguyễn Ngọc Lan
13 Đồng nghiệp trong công việc, luôn hòa đồng, gắn Vy (2010), Lê Thị
bó và quan tâm lẫn nhau Bích Phụng (2011)
2.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất
Dựa trên một số nghiên cứu liên quan và cơ sở lý thuyết, tác giả nhận thấy
rằng mô hình mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của Kovach (1987) đã
được vận dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực và nhiều quốc gia. Thang đo động
viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) là thang đo
được điều chỉnh dựa trên mô hình của Kovach (1987) và đã được kiểm định là phù
hợp với điều kiện làm việc tại Việt Nam. Do đó, tác giả chọn mô hình của Kovach
(1987) kết hợp với thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn
Ngọc Lan Vy (2011), thang đo của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi
(2014) để làm căn cứ xây dựng mô hình và thang đo cho đề tài.
Hình 2. 1. Mô hình nghiên cứu của Kovach (1987)

20
Nhằm phù hợp với thực tế công việc và văn hóa tại ngân hàng, tác giả tiến
hành thảo luận nhóm với 2 lãnh đạo chi nhánh (giám đốc và phó giám đốc), 3 lãnh
đạo phòng và 15 nhân viên của chi nhánh (mỗi nhóm gồm 05 nhân viên) để điều
chỉnh và bổ sung yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên VCB Bình
Dương. Kết quả, tác giả xây dựng được mô hình nghiên cứu với biến phụ thuộc là
động lực làm việc và 6 biến độc lập là: Công việc phù hợp, thu nhập và phúc lợi,
đào tạo và thăng tiến, quan hệ lao động, thương hiệu và văn hóa công ty và điều
kiện làm việc. Trong đó, 4 yếu tố “Công việc thú vị”, “Được công nhận đầy đủ công
việc đã làm”, “Sự tự chủ trong công việc”, “Công việc ổn định” được gộp thành
“Công việc phù hợp”. Để vấn đề được chi tiết và rõ ràng và dễ hiểu tác giả gọi yếu
tố “Lương cao” là yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”, yếu tố “Sự thăng tiến và phát
triển” được gọi là “Đào tạo và phát triển” và yếu tố “Điều kiện làm việc tốt” được
điều chỉnh là “Điều kiện làm việc”. Các yếu tố “Sự gắn bó với cấp trên của nhân
viên”, “Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị” và “Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết
những vấn đề cá nhân” được gộp chung là yếu tố “Quan hệ lao động”. Ngoài ra, tác
giả bổ sung thêm yêu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”.
Các khía cạnh để đo lường ảnh hưởng của từng yếu tố trên được thảo luận
nhóm và đưa vào bài dựa trên thang đo của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan
Vy (2011), thang đo của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014).
Hình 2. 2. Mô hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB
Bình Dương.

21
(a) Yếu tố “công việc phù hợp”
Yếu tố “công việc phù hợp” bao gồm việc thiết kế, bố trí công việc, tính chất,
vị trí công việc, khả năng phát triển của nghề nghiệp trong tương lai, công việc phù
hợp với năng lực của nhân viên sẽ tạo cảm hứng, động lực cho nhân viên khi thực
hiện.
Theo Hackman và Oldman (1974) yếu tố công việc có tác động đến động lực
làm việc. Nhân viên sẽ được động viên, thích thú và nỗ lực hơn nếu công việc được
thiết kế đảm bảo các yếu tố sau: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên nắm được
công việc, có cơ hội để phát triển cá nhân. Theo Linder (1998) một trong những yếu
tố tạo động lực làm việc đối với nhân viên là công việc thú vị.
Bảng 2.3.Thang đo yếu tố “Công việc phù hợp”, ký hiệu CV
Ký hiệu Câu hỏi khảo sát
CV1 Anh/chị cảm thấy thú vị với công việc hiện tại
CV2 Anh chị được cấp trên phân chia công việc hợp lý
CV3 Công việc phù hợp với tính cách và năng lực của anh/chị
CV4 Anh/chị được tự chủ trong công việc
CV5 Anh/chị cảm thấy công việc hiện tại rất ổn định
(b) Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
Thu nhập là tất cả các khoản mà nhân viên nhận được từ công ty gồm tiền
lương cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả
dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho nguời lao động. Phúc lợi có ý nghĩa rất quan
trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo đời sống ở mức độ tối thiểu, an tâm
làm việc, nâng cao khả năng lao động, các tổ chức doanh nghiệp hiện nay thường áp
dụng 2 loại phúc lợi: Phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện.
Marko Kukanja (2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của
Slovenia, kết quả nghiên cứu yếu tố phúc lợi đứng thứ 2 trên 6 yếu tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc.

22
Bảng 2 4.Thang đo yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”, ký hiệu TP
Ký
Câu hỏi khảo sát
hiệu
TP1
Mức lương hiện tại tương xứng với năng lực và sự đóng góp trong công việc
của anh chị
TP2 Công ty có chính sách phúc lợi đa dạng và phong phú
TP3 Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của tổ chức đến CBNV
TP4 Tiền lương công ty được trả công bằng và hợp lý
TP5
Anh chị hài lòng với chính sách, đánh giá khen thưởng theo hiệu quả thực
hiện công việc
(c) Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
Đào tạo là sự hỗ trợ, hướng dẫn, giúp đỡ nhân viên thực hiện công việc hiện
tại và phát triển công việc trong tương lai. Thăng tiến là thay đổi trách nhiệm trong
công việc (Herberg, 1959), là chuyển sang vị trí có trách nhiệm cao hơn.
Nghiên cứu của Thomson, Dunleavy và Bruce (2002) chỉ ra rằng nhân viên
được đào tạo, có cơ hội thăng tiến sẽ có động lực làm việc cao hơn so với những
người khác
Bảng 2 5.Thang đo yếu tố “Đào tạo và thăng tiến”, ký hiệu DT
(d) Yếu tố “Quan hệ lao động”
Trong nghiên cứu xem xét 2 mối quan hệ là lãnh đạo và đồng nghiệp.

23
Đối với yếu tố “Lãnh đạo” được hiểu là mối quan hệ giữa nhân viên cấp trên.
Yếu tố “Đồng nghiệp” là mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty trong việc
giúp đỡ, phối hợp làm việc, thái độ vui vẻ và cởi mở thân thiện với nhau.
Bảng 2 6.Thang đo yếu tố “Quan hệ lao động”, ký hiệu QH
(e) Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty”
“Thương hiệu và văn hóa công ty” là niềm tự hào của nhân viên khi họ được
làm việc tại công ty nổi tiếng, được nhiều người biết đến, uy tín, có tránh nhiệm đạo
đức, sản phẩm và dịch vụ của công ty có chất lượng tốt
Bảng 2 7.Thang đo yếu tố “Thương hiệu &văn hóa công ty”, ký hiệu TH
Ký hiệu Câu hỏi khảo sát
TH1 Anh chị cảm thấy tự hào về thương hiệu Vietcombank
TH2 Ngân hàng Vietcombank luôn cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao
TH3 Anh chị tin tưởng sẽ có một tương lai tươi sáng khi làm việc tại Vietcombank
TH4 Anh chị thấy phù hợp với văn hóa công ty Vietcombank
TH5 Ngân hàng có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững
(f) Yếu tố “Điều kiện làm việc”
“Điều kiện làm việc” là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên
quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, phát triển, nâng cao năng lực làm việc của
nhân viên như: môi trường làm việc, trang thiết bị, cơ sở vật chsất phục vụ công
việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động.

24
Theo Teck-Hong & Waeed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng
nhất tác động dến đến động lực tại nơi làm việc.
Bảng 2 8. Thang đo yếu tố “Thương hiệu &văn hóa công ty”, ký hiệu TH
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Bằng việc vận dụng lý thuyết và mô hình mười yếu tố tạo động lực của
Kovach (1987), trong chương 2 tác giả xác định được 06 yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương bao gồm: (1) “công
việc phù hợp”, (2) “thu nhập và phúc lợi”, (3) “đào tạo và phát triển”, (4) “quan hệ
lao động”, (5) “thương hiệu và văn hóa công ty” và (6) “điều kiện làm việc”.

25
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG VCB BÌNH DƯƠNG
Trong chương này tác giả sẽ tiến hành khảo sát và phân tích kết quả khảo sát.
Trên cơ sở đó, đánh giá thực trạng động lực làm việc và ảnh hưởng của từng yếu tố
đến động lực của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương.
3.1. Đo lường động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình
Dương hiện nay
Tác giả xây dựng nghiên cứu gồm 30 biến quan sát vậy kích thước mẫu là
5x30=150 (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc thì quy mô mẫu ít nhất
phải bằng 4 đến 5 lần số biến quan sát). Tuy nhiên, để hạn chế sai sót, hư hỏng
trong quá trình thu thập dữ liệu, tác giả tăng cỡ mẫu lên 200. Có 1 phiếu khảo sát
được thu về trong tổng 200 phiếu phát ra, loại 21 phiếu trả lời không hợp lệ. Tổng
có 179 bảng kết quả kháo sát được đưa vào phân tích.
Bảng 3. 1.Mô tả mẫu khảo sát
Phân loại Mẫu Tỷ lệ
Giới tính
Nam 107 59.8%
Nữ 72 40.2%
Tình trạng hôn nhân
Đã kết hôn 76 42.5%
Độc thân 103 57.5%
Dưới 25 tuổi 14 7.8%
Độ tuổi 25 đến 30 tuổi 132 73.7%
Trên 30 tuổi 33 18.4%
Sau đại học 5 2.8%
Trình độ học vấn Đại học 156 87.2%
Dưới đại học 18 10.1%
Dưới 1 năm 14 7.8%
Thời gian công tác Từ 1 năm đến 3 năm 121 67.6%
Trên 3 năm 44 24.6%

26
Phân loại Mẫu Tỷ lệ
Dưới 10 triệu 80 44.7%
Thu nhập
Từ 10 triệu ~ 15 triệu 71 39.7%
Từ trên 15 triệu ~ 20 triệu 15 8.4%
Trên 20 triệu 13 7.3%
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Để đánh giá động lực làm việc hiện nay của nhân viên ngân hàng VCB Bình
Dương, câu hỏi được đặt ra là “Hiện nay, nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương
có động lực làm việc hay không?”. Để tìm được đáp án cho câu hỏi này, tác giả sẽ
thực hiện đo lường trực tiếp qua các biến quan sát.
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) định nghĩa “Động viên nói
chung thể hiện trạng thái, cảm xúc chung của nhân viên như sự hứng thú, tâm trạng
phấn khởi, cảm nhận thôi thúc thực hiện công việc”. Tác giả sử dụng thang đo động
lực chung gồm 3 biến quan sát sau đây:

Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú, đam mê khi thực hiện công việc hiện tại



Anh/chị thấy được động viên trong công việc hiện tại



Anh/chị thường thực hiện công việc với tâm trạng tốt nhất

Dựa trên kết quả khảo sát của 179 nhân viên, bảng 3.2 có thể cho thấy được
thực trạng làm việc hiện nay của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương:
Bảng 3. 2. Đo lường động lực làm việc của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương
STT Nội dung Trung bình
1 Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú, đam mê khi thực hiện công 2.92
việc hiện tại
2 Anh/chị thấy được động viên trong công việc hiện tại 3.23
3 Anh/chị thường thực hiện công việc với tâm trạng tốt nhất 3.18
Dựa vào kết quả khảo sát, có thể thấy hiện nay nhân viên ngân hàng VCB
Bình Dương không tìm thấy sự hứng thú và đam mê trong công việc, mức điểm
được ghi nhận là khá thấp đạt 2.92 điểm. Nhân viên làm việc với tâm trạng chưa

27
phải là tốt nhất (3.18 điểm), phần lớn nhân viên chỉ làm việc vì thu nhập chứ không
vì hứng thú với công việc. Đặc biệt, áp lực khối lượng công việc lớn tại VCB Bình
Dương làm cho nhân viên chỉ làm việc chỉ tiêu quán tính, cảm thấy nhàm chán và
không còn giữ được những nhiệt huyết công việc như những ngày đầu. Tinh thần tự
nguyên làm việc của nhân viên không cao, họ làm việc trong tâm thế “phải làm”
không có sự tự nguyện, tìm tòi học hỏi những điều mới mẻ trong công việc mà chỉ
nhằm mục đích hoàn thành công việc cấp trên giao, đạt các chỉ tiêu, kế hoạch đã đề
ra. Nhân viên cảm thấy được động viên trong công việc ở mức độ trung bình (3.23
điểm), chứng tỏ những chính sách động viên hiện nay chưa thỏa mãn nhân viên.
Theo kết quả phỏng vấn một số lãnh đạo của các phòng ban, hiện nay nhân viên của
họ thực hiện công việc với thái độ phục tùng các chỉ đạo từ cấp trên, thiếu chủ động
trong việc đặt câu hỏi và tìm ra giải pháp. Nhân viên ít đưa ra những ý kiến đóng
góp mới, hay không còn sự tranh luận tích cực, thảo luận sôi nổi như trước đây. Bên
cạnh đó, nhân viên cũng có dấu hiện thường xuyên đi trễ hoặc vắng mặt hơn trước
đây, họ ăn trưa hoặc giải lao giữa giờ làm việc lâu hơn, không còn những lời chào
vui vẻ khi tới ngân hàng hoặc lúc ra về, trái lại nhân viên tỏ ra ít muốn giao tiếp với
những người xung quanh. Đặc biệt hơn, theo đánh giá của các trưởng phó phòng, thì
nhân viên của họ dần trở nên “an phận thủ thường”, không còn muốn phấn đấu để
đạt chỉ tiêu, ngại đổi mới thì có thể họ đã không còn nhiều động lực như trước nữa.
Ví dụ điển hình là số lượng các chỉ tiêu đạt được do Trung ương đưa ra giảm đi rất
nhiều so với trước đây.
Khi được hỏi rằng “Bạn có đang tìm được động lực trong công việc?” thì phần
lớn câu trả lời nhận được là “Không”. Phần lớn nhân viên đều không cảm thấy thỏa
mãn với những gì họ nhận được so với công sức làm việc. Nhân viên có cảm giác
nhàm chán công việc hiện tại và có xu hướng tìm kiếm công việc khác mang lại
nhiều thử thách hơn. Môi trường không có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp
trong tương lai cũng là một trong những nguyên nhân mà nhân viên đưa ra khi được
thực hiện phỏng vấn.

28

Nhận xét: Kết quả trên cho thấy động lực làm việc của nhân viên VCB Bình

Dương hiện nay đang có dấu hiệu giảm đáng kể. Nếu tiếp tục duy trì tinh thần làm
việc như hiện tại, chi nhánh khó có thể đạt được hiệu quả kinh doanh như mong đợi
cũng như chỉ tiêu được Trung ương giao, khó tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ trên địa bàn.
Vậy tác giả sẽ tiến hành tìm hiểu cụ thể nguyên nhân gây ra tình trạng thiếu
động lực làm việc.
3.2. Kết quả khảo sát yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên ngân hàng VCB Bình Dương
Nghiên cứu ghi nhận đánh giá của nhân viên ngân hàng VCB Bình Dương thông
qua hệ thống khảo sát nội bộ “EES” tại công ty. Một thông báo thực hiện khảo sát
được gửi đến từng email cá nhân của nhân viên. Kết quả thu thập được tổng hợp và
phân tích nhằm đánh giá mức độ quan trọng và thể hiện của các yếu tố tạo động lực
làm việc tại ngân hàng VCB Bình Dương. Thêm vào đó, để có những đánh giá
chính xác và khách quan về công tác tạo động lực cho nhân viên tại VCB Bình
Dương, tác giả tiến hành phỏng vấn một số lãnh đạo và Trưởng phòng Hành chính
để xác định rõ nguyên nhân của vấn đề sau khi tổng hợp kết quả khảo sát.
Bảng 3. 3. Kết quả phân tích dữ liệu khảo sát các yếu tố tạo động lực làm việc của
nhân viên Vietcombank

29

Nhận xét: Dựa trên kết quả phân tích tổng quát, có thể thấy rằng cả 6 yếu tố
được xác định đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Tuy nhiên,

hiện nay mức độ thể hiện vẫn chưa thực sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Như
vậy, để hiểu rõ mức độ ảnh hưởng của các yếu tố, tác giả sẽ đi phân tích chi tiết, cụ
thể các khía cạnh của từng yếu tố.
3.2.1. Thực trạng yếu tố “Công việc phù hợp”
Thực trạng:
Do đặc thù công việc của từng phòng ban mà mỗi phòng sẽ có những yêu cầu
về kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc khác nhau.
Lĩnh vực hoạt động của ngân hàng là dịch vụ nên nguồn nhân lực đòi hỏi sự
sáng tạo và năng động để chăm sóc khách hàng. Ngoài các vị trí yêu cầu nhiều kinh
nghiệm, Vietcombank ưu tiên các đối tượng là sinh viên vừa tốt nghiệp hoặc có
kinh nghiệm từ 1- 2 năm, họ sẽ trải qua vòng sơ loại hồ sơ. Đây là một trong những
vòng đầu tiên trong quy trình tuyển dụng của Vietcombank trên toàn quốc, áp dụng
cho tất cả các chi nhánh nhằm lọc ra những ứng cử viên có trình độ chuyên môn tốt,
được đào tạo từ các trường đại học uy tín trên cả nước. Các ứng viên vượt qua vòng
thi sơ loại hồ sơ sẽ tiếp tục tham dự vòng thi trực tuyến bao gồm 2 nội dung là
chuyên môn và tiếng Anh dưới hình thức thi trắc nghiệm trên máy tính, dưới sự
quan sát và coi thi chặt chẽ từ các giám thị chi nhánh và giám thị từ TW. Sau khi
vượt qua vòng thi trực tuyến về kiến thức, các ứng viên sẽ vào vòng phỏng vấn với
hội đồng tuyển dụng của chi nhánh (bao gồm ban giám đốc và các trưởng phó
phòng trong chi nhánh). Sau các vòng thi chính thức này, các ứng viên ưu tú và phù
hợp nhất sẽ trở thành nhân viên của Vietcombank Bình Dương. Sau thời gian thử
việc tại phòng ban mà mình ứng tuyển khoảng 2 tháng, nhân viên sẽ được ký hợp
đồng chính thức có thời hạn 1 năm và nhiều năm sau đó, do đó có 62.5% nhân viên
đánh giá công việc phù hợp với năng lực của họ. Tuy nhiên trong thực tế, mỗi nhân
viên đảm nhiệm một phần công việc trong nhiệm vụ mỗi phòng ban theo quy trình
ngân hàng, vì vậy công việc không có sự thay đổi nhiều, do đó sau một khoảng thời
gian làm việc nhân viên bắt đầu cảm thấy nhàm chán với công việc hiện tại, họ

30
cảm thấy năng lực của mình vượt trên yêu cầu công việc hiện tại, họ mong muốn
thực hiện đa dạng nhiều công việc hơn. Hơn thế nhân viên làm việc lâu ngày trong
môi trường căng thẳng, áp lực khiến họ cảm thấy bị mất đi tinh thần làm việc.
Bảng 3.5 đưa ra đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên
Vietcombank Bình Dương năm 2016~2018
Bảng 3. 5. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên Vietcombank
Bình Dương năm 2018~2018
Điểm đánh giá hoàn thành
8.75 8.25 8
công việc
(Nguồn: Số liệu phòng hành chính nhân sự) Bảng 3.6 đưa ra đánh giá của Ban
giám đốc về xếp loại thi đua trong năm
2018 của các phòng/ban.
Bảng 3.6. Đánh giá xếp loại thi đua của các phòng ban
Phòng/ban Xếp loại
Phòng giao dịch Thủ Dầu Một B
Phòng giao dịch Phú Chánh B
Phòng giao dịch Tân Uyên B
Phòng/ban Xếp loại
Phòng giao dịch VSIP B
Phòng Khách hàng bán lẻ A
Phòng Khách hàng doanh nghiệp C
Phòng Quản lý nợ B
Phòng dịch vụ khách hàng A
Phòng kế toán B
Phòng hành chính nhân sự B
Phòng ngân quỹ C
(Nguồn: Số liệu phòng hành chính nhân sự)

31
Áp lực và khối lượng công việc cao khiến nhân viên cảm thấy bị căng thẳng,
yêu cầu chuyên môn hóa công việc cao làm cho công việc của họ chỉ có “chiều sâu”
nhưng không được mở rộng, đây là lý do chủ yếu làm cho nhân viên cảm thấy bị
nhàm chán và không có sự kích thích đối với họ, có tới 37.5% nhân viên cho ý kiến
bình thường và không cảm thấy thú vị trong công việc hiện tại.
Trong quá trình làm việc, nhân viên được phân công và thực hiện theo bảng
phân công công việc. Định kỳ hàng tuần, nhân viên báo cáo với Trưởng/phó phòng
về tiến độ thực hiện công việc và thông qua đó đánh giá mức độ thực hiện công việc
hàng quý để xếp loại thi đua. Tuy nhiên, ban lãnh đạo chủ yếu đánh giá nhân viên
dựa trên mức độ quan trọng của công việc mà chưa căn cứ vào những cố gắng, nỗ
lực của nhân viên trong quá trình họ thực hiện công việc, khiến nhân viên cảm thấy
cấp trên không quan tâm đến những gì họ làm. Có 25,1% nhân viên hài lòng về
phân công công việc của cấp trên. Bên cạnh đó, 46.9% nhân viên cảm thấy cấp trên
phân công công việc chưa hợp lý, tình trạng này đa số xảy ra tại các bộ phận tín
dụng và kế toán vì họ cho rằng trách nhiệm công việc chưa phân công rõ ràng giữa
các nhân viên, họ cảm thấy bất công tại sao cùng phòng, cùng chức danh nhưng có
người làm nhiều việc, người làm ít việc nhưng quyền lợi, thu nhập lại như nhau.
Vietcombank là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với môi trường làm việc
chuyên nghiệp, do đó nhân viên cảm thấy yên tâm và ổn định khi làm việc tại
Vietcombank. Chi nhánh luôn có công việc được bố trí, sắp xếp cho nhân viên thực
hiện và họ không lo lắng về việc mất việc làm.
Kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp” như sau:

32
Bảng 3. 4. Kết quả khảo sát yếu tố “Công việc phù hợp”
Tầm quan Độ lệch Yếu tố “Công việc phù hợp” Mức độ Độ lệch
trọng chuẩn thỏa mãn chuẩn
3.76 1.265 Công việc thú vị 2.78 1.286
3.69 1.255
Cấp trên phân chia công việc
2.63 1.231
hợp lý
3.75 1.284 Công việc phù hợp với tính 2.63 1.276
cách và năng lực
3.89 1.243 Tự chủ trong công việc 2.64 1.284
3.96 1.217 Công việc hiện tại ổn định 2.69 1.286
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
“Công việc phù hợp” nếu nó mang lại sự thú vị khi thực hiện, công việc phù
hợp với năng lực, tính cách và sở trường của nhân viên, nhân viên được tự chủ giải
quyết các công việc của mình, có tính ổn định lâu dài. Yếu tố này được nhân viên
đánh giá có tầm quan trọng khá 3.76 điểm và mức độ thỏa mãn hiện tại là 2.78
điểm.
Nhân viên Vietcombank Bình Dương chưa có sự tự chủ trong công việc (2.64
điểm). Nhân viên biết cách sắp xếp công việc cho chính mình, họ biết phân tích
công việc rồi từ đó xác định đâu là công việc quan trọng nhất để ưu tiên thứ tự thực
hiện tuy nhiên việc thực hiện phải thông qua báo cáo đến lãnh đạo phòng duyệt từ
những việc nhỏ nhất.
Đánh giá: Theo kết quả khảo sát cho thấy các yếu tố về sự phù hợp công việc
vẫn chưa thỏa mãn được mong đợi của nhân viên. Cụ thể, Vietcombank Bình
Dương chưa tạo điều kiện để nhân viên tự chủ trong công việc của mình.

33
3.2.2. Thực trạng yếu tố “Thu nhập và phúc lợi”
Thực trạng:
Hệ thống thù lao tại Ngân hàng bao gồm 03 phần chính: tiền lương, tiền
thưởng và phúc lợi.
(a) Tiền lương
Đây là bộ phận thể hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Nắm
được vấn đề đó, trong những năm qua, Vietcombank luôn chú trọng cải thiện chính
sách tiền lương của Ngân hàng cho cán bộ nhân viên theo hướng cạnh tranh cũng
như kết hợp hài hòa lợi ích giữa người lao động và Ngân hàng. Mức lương của nhân
viên Vietcombank khá cao và luôn tăng qua các năm, cụ thể:
ĐVT: triệu đồng
Năm 2016 2017 2018
Thu nhập (BQ) 18.1 20.9 28
Kết cấu tiền lương: bao gồm 02 phần: lương cố định (V1) và lương theo hiệu quả
kinh doanh (V2)
Phần lương cố định (Quỹ tiền lương cơ bản): Đây là phần lương dùng để trả
cho tất cả nhân cán bộ nhân viên trong danh sách nhằm đảm bảo đời sống cho nhân
viên mà không phụ thuộc vào kết quả kinh doanh.
Quỹ tiền lương tối thiểu = 1 tháng lương cơ bản
Trong đó:
* Lương cơ bản = Mức lương tối thiểu theo qui định x hệ số lương và các
khoản phụ cấp lương (nếu có).
Trường hợp người bị đình chỉ công việc: Trong thời gian bị đình chỉ công việc
để xác minh, người bị đình chỉ công việc được hưởng 50% tiền lương tối thiểu (điều
92 BLLĐBS). Sau khi xác minh không có sai phạm phải xử lý kỹ luật thì được trả
lương bằng mức 100% tiền lương tối thiểu cho thời gian bị đình chỉ công việc.
Phụ cấp: là các khoản chi bổ sung cho người lao động thường xuyên tùy vào
đặc điểm công việc. Phụ cấp của Ngân hàng gồm 02 loại chính:

34
+ Phụ cấp công tác phí:
Đối tượng được hưởng: tất cả các nhân viên làm việc tại vị trí Cán bộ Quan hệ
khách hàng, Cán bộ tín dụng.
+ Phụ cấp độc hại:
Đối tượng được hưởng: Áp dụng cho các nhân viên làm công việc có tính chất
thường xuyên phải tiếp xúc với môi trường độc hại theo quy định của Luật lao
động, cụ thể bao gồm: Nhân viên ngân quỹ, giao dịch viên, cán bộ tin học thường
xuyên làm việc trong phòng máy chủ.
Mức hưởng: 200.000 đồng/người/tháng+hiện vật (hoặc 15.000 đồng/ngày
công phát sinh).
Thời gian chi trả lương: Lương của nhân viên được chi trả hàng tháng chia
làm 2 kỳ, kỳ 1 vào ngày 15: chi trả lương cơ bản, kỳ 2 vào ngày làm việc cuối cùng
của tháng: chi trả lương kinh doanh.
Thời điểm và điều kiện nâng lương: theo quy định của Pháp luật.
Qua cách tính lương trên, ta có thể rút ra một số nhận xét như sau:
- Ngân hàng đang áp dụng thang bảng lương theo quy định của Pháp luật đồng
thời có gắn kết với thành tính của cá nhân cũng như đơn vị công tác.
- Trong cơ cấu tiền lương, tiền lương cơ bản cố định tạo ra tâm lý yên tâm cho
người lao động, người lao động sẽ được đảm bảo cuộc sống nếu như họ làm việc
đều đặn, còn phần lương kinh doanh biến đổi theo hiệu quả công việc có tác dụng
khuyến khích người lao động cố gắng, nỗ lực làm việc để thu nhập được cao hơn.
Thời gian xét nâng lương áp dụng theo quy định (03 năm công tác được nâng
1 bậc lương) giúp người lao động gắn bó với đơn vị.
Nhìn chung, mức lương hiện tại chi trả cho nhân viên là tương đối cạnh tranh
so với thị trường. Đặc biệt, là mức lương thu hút cho các đối tượng nhân lực trẻ là
sinh viên vừa tốt nghiệp. Tiền lương được nhân viên đánh giá cao ở mức tương
xứng với năng lực của họ có mức độ thể hiện là 3.61 điểm.

35
Ngoài ra, nhân viên còn cảm thấy tiền lương chi trả công bằng và hợp lý (3.76
điểm) trong khi kỳ vọng của nhân viên là 3.07 điểm.
Phần lương theo hiệu quả kinh doanh:

Nguyên tắc phân phối:

- Gắn với kết quả kinh doanh, kết quả hoàn thành kế hoạch kinh doanh của
các đơn vị được Giám đốc Chi nhánh giao.
- Gắn với số lượng, chất lượng lao động của từng cá nhân theo kết quả phân
loại lao động hàng tháng của Hội đồng thi đua.
- Tiền tiền lương kinh doanh hàng tháng được phân phối gắn với kết quả
đánh giá xếp loại thi đua của cá nhân hàng tháng và kết quả xếp loại thi đua theo
mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh của quý trước của từng đơn vị.
- Kết thúc năm tài chính, căn cứ kết quyết toán quỹ thu nhập được duyệt,
tiền lương được quyết toán theo tổng hệ số lương 12 tháng.

Đối tượng được phân phối:

- Người trực tiếp làm việc, nghỉ phép, nghỉ việc theo chế độ, đi học theo yêu
cầu của cơ quan, của ngành.
- Các trường hợp không được phân phối:
+ Nghỉ ốm đau, thai sản, chữa bệnh thuộc quỹ Bảo hiểm xã hội.
+ Nghỉ việc riêng ngoài chế độ, nghỉ làm việc không hưởng lương.
+ Tạm nghỉ việc do không bố trí làm việc.
- Căn cứ tính toán quỹ lương:
Quỹ Tổng Quỹ lương Các khoản Quỹ
lương = quỹ lương hỗ trợ từ lương
kinh doanh lương tối thiểu quỹ lương khuyến khích
- Phân phối
+ Phân phối tiền lương kinh doanh hàng tháng: (QT)
Hàng tháng, căn cứ kết quả xếp loại thi đua cá nhân, căn cứ kết quả xếp loại
thi đua hoàn thành kế hoạch quý trước, lương kinh doanh được phân phối cho
CBNV như sau:

36
QT=
L
min
x H
kd
x H
lvi
x H
xlcni
x H
tsi
x H
lkd
x H
xlp
Trong đó:
- Lmin : Lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước;
- Hkd : Hệ số lương kinh doanh quy định của TW của CBNV thứ i;
- Hlvi : Hệ số thời gian làm việc trong kỳ của CBCNV thứ i;
- Htsi : Hệ số tiền lương theo thời gian công tác của CBCNV thứ i;
- Hxlcni : Hệ số xếp loại hàng tháng cá nhân i;
- Hxlp : Hệ số lương xếp loại cá nhân theo kết quả xếp loại thi đua hàng quý
của đơn vị;
- Hlkd : Hệ số tháng lương kinh doanh;
+ Quyết toán lương kinh doanh theo kết quả xếp loại kinh doanh năm:
(QN) Kết thúc năm tài chính, thực hiện quyết toán tiền lương theo tổng hệ số
lương kinh doanh 12 tháng.
* Danh hiệu xếp loại thi đua cá nhân, tập thể thực hiện theo Quy định của
Giám đốc.
Ngoài mức tăng lương cố định, kết quả tăng lương còn dựa trên mức độ hoàn
thành công việc và năng lực của nhân viên. Tuy nhiên, kết quả đánh giá hiệu quả
công việc và năng lực thỏa mãn nhân viên có điểm trung bình (3.70 điểm).
(b) Tiền thưởng
Tiền thưởng có ý nghĩa rất lớn về vật chất cũng như tinh thần đối với người
lao động. Khi nhận được tiền thưởng, đối với người lao động có nghĩa là thành tích
của họ được công nhận, việc làm của họ được tổ chức đánh giá cao, người lao động
thêm hứng khởi, nhiều quyết tâm hơn trong công việc.
Chế độ khen thưởng của Ngân hàng đang áp dụng bao gồm:
- Chế độ thưởng định kỳ cho các tập thể, cá nhân theo kết quả hoạt động, kinh
doanh mỗi 6 tháng. Tiền thưởng này được tính dựa trên kết quả kinh doanh hàng kỳ
của đơn vị cũng như kết quả xếp loại nhân viên trong kỳ đánh giá. Tùy vào tình

Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng.doc

Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng.doc

Similar to Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng.doc (15)

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Luận Văn Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng.doc