Tiểu luận về công ty TH true milk, 9 điểm.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH LÓP QTKD
ĐÊM 7 – KHÓA 22
Đề tài:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH VÀ SẢN
XUẤT
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA TH TRUE MILK
ĐẾN NĂM 2020
Giáo viên: PGS. TS HỒ TIẾN DŨNG
Thực hiện: Nhóm 1
1. Trần Thị Sim
2. Nguyễn Phạm Tú Uyên
3. Vũ Hoàng Mai
4. Võ Ngân Hà
5. Hoàng Thị Thắm
6. Trần Quốc Tuấn
7. Thái Thị Kim Loan
8. Nguyễn Thế Nghị
9. Mai Xuân Khoa
TP. Hồ Chí Minh tháng 08 năm

LỜI MỞ ĐẦU
Quản trị sản xuất và điều hành là những hoạt động liên quan chặt chẽ tới quá trình tạo ra hàng
hóa và dịch vụ thông qua việc sử dụng nguyên vật liệu đầu vào để cho ra đời những sản phẩm
hoàn chỉnh.
Quản trị điều hành là hoạt động rất cần thiết cho hệ thống sản xuất và dịch vụ, nó sẽ giúp doanh
nghiệp sản xuất ra những hàng hóa chất lượng tốt và cung ứng các dịch vụ hoàn hảo cũng như
hướng đến việc tăng năng suất, giảm chi phí nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và tăng
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Môn học Quản trị điều hành nhằm trang bị những kiến thức quan trọng về POM và những kỹ
năng cần thiết để tổ chức, ứng dụng, phát triển kiến thức đã học trong hoạt động thực tế, kinh
doanh…
Phạm vi nghiên cứu:
Chiến lược sản xuất điều hành công ty cổ phần sửa TH true milk trong giai đoạn tăng trưởng
Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu đưa ra thực trạng ngành sữa nói chung và thực trạng công ty cổ phần sữa TH true
milk nói riêng, đưa ra chiến lược sản xuất và điều hành công ty đến năm 2020.

Cơ sở lý thuyết về chiến lược điều hành và sản xuất
Tổng quan về quản trị điều hành:
Quản trị điều hành: (POM – Production and Operations Management)
Khái niệm:
Quản trị điều hành là viết tắt của quản trị sản xuất vá điều hành bao gồm những vấn đề
liên quan đến tất cả các hoạt động có ảnh hưởng trực tiếp đến lĩnh vực sản xuất ra
hàng hóa và cung ứng dịch vụ.
Chúc năng:
Không chỉ là sản xuất và nhóm người điều hành sản xuất để sản xuất ra số lượng sản
phẩm đã xác định mà còn liên quan đến các vấn đề khác như chăm sóc sức khỏe,
vận chuyển, thức ăn nhanh, hàng bán lẻ… là các hoạt động dịch vụ chính phục vụ
cho sản xuất.
Hoạt động chính của tổ chức kinh doanh: 3 hoạt động
Điều hành
Marketing
Tài chính
Mối quan hệ của 3 hoạt động kinh doanh chính trong tổ chức kinh doanh
Yếu tố đầu vào Quy trình sản xuất Yếu tố đầu ra
Thông
tin phản
hồi
Thông Thông Bắt đầu từ
tin phản tin phản đầu ra đến
hồi hồi đầu vào
Quy trình quản trị điều hành
Kiểm soát

Quản trị tài chính:
Nguồn vốn:
Phải được chuẩn bị sản sàng từng giai đoạn để có thể đáp ứng yêu cầu về kế hoạch tài
chính. Nguồn vốn đôi khi phải được điều chỉnh thực hiện các hoạt động điều chỉnh,
kiểm tra.
Phân tích tình hình kinh tế và kế hoạch đầu tư:
Xác định kế hoạch đầu tư tốt nhất trong những kế hoạch đầu tư vá các yêu càu thay đổi
các yếu tố đầu vào từ hai vấn đề tổ chức và cán bộ định giá tài chính
Các nguồn dự phòng:
Quản lý nguồn tài chính dự phòng là rất cần thiết và số lượng cũng như thời gian của
nguồn dự phòng giữ vai trò rất quan trọng khi nguồn tài chính bắt đầu cạn kiệt.
Các kế hoạch lên phải được tính toán kỷ tránh phải tình trạng gặp vấn đề về nguồn
tiền mặt. Nên nhớ rằng hầu hết các khoản lợi nhuận của công ty là nguôn thu chính
của quỹ tiền mặt thông qua các khoản lợi thu được từ việc bán các sản phẩm hay
cung ứng các dịch vụ.
Quản trị Marketing:
Vấn đề quan trọng nhất của hoạt động marketing là tổ chức bán hàng hóa hay cung cấp
dịch vụ, ngoài ra các hoạt động chính của marketing bao hòm quảng cáo và chiêu
tị, từ đo cung cấp những thông tin về thị trường và xu hướng phát triển của thị
trường, lên kế hoạch bán hàng và dự báo.
Vai trò của marketing là xác định nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng. Từ nguồn
thông tin liên quan cung cấp cho chúng ta những cải tiến những dịch vụ và sản
phẩm tốt hơn. Những thông tin quan trọng có được từ marketing cung cấp cho bộ
phận quản lý là vân đề sản xuất dịch vụ một cách nhanh nhất để cho người tiêu
dung thỏa mãn nhu cầu hiện nay và khoảng thời gian công ty ra sản phẩm thay thế.
Các hoạt động khác:

Ảnh hưởng tổ chức đến hoạt động hỗ trợ
Chính sách
Nhà máy
bảo quản
năng lượng
Hàng hóa Điều hành Quan hệ
ngoại giao
Tiền gủi
Nhân sự
ngân hàng
Kế toán:
Bộ phận kế toán có nhiệm vụ chuẩn bị các báo cáo tài chính bao gồm báo cáo thu nhập
và bảng cân đối tài khoản
Quản trị vật tư:
Có nhiệm vụ xác định lượng nguyên vật liệu và thiết bị cần mua từ nhà cung ứng. Khi
hoạt động kết thúc thì bộ phận quản lý cần phải đảm bảo số lượng và thời gian
cung ứng hàng
Nhân sự:
Có trách nhiệm thực hiện các công việc liên quan đến tuyển dụng và huấn luyện lao động.
Xây dựng mối quan hệ con người trong công ty thông qua việc: ký hợp đồng lao
động, trả lương, thực hiện chính sách tiền lương, lên kế hoạch đào tạo và đóng các
bảo hiểm xã hội, y tế.
Quan hệ đối ngoại:
Chiu trách nhiệm xây dựng và cung cấp các thông tin đẹp ra bên ngoài để tạo hình ảnh
đẹp thì công ty thực hiện các hợp đồng tài trợ cho một nhóm người hoạt động, tài

trợ tiền cho các sự kiện văn hóa, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động ngoài
trời của công chúng.
Kỹ thuật:
Thường xuyên quan t6am đến kết quả công việc, tiêu chuẩn chất lượng, cách thức làm
việc và bảo quản cơ sở vật chất.
Bảo trì:
Chịu trách nhiệm cung cấp và sửa chữa thiết bị của công ty, nhà máy, xí nghiệp và tất cả
các bộ phận kiểm tra nhiệt độ sản xuất và điều kiện làm việc, xây dựng hệ thống
chất thải, chăm sóc khuôn viên công ty và đảm bảo an ninh trong khu vực nhà máy.
Chiến lược điều hành
Ý nghĩa của chiến lược điều hành
Nhà quản trị điều hành chịu trách nhiệm xây dựng một hệ thống chuyển đổi hiệu quả.
Nhà quản trị điều hành sẽ phát huy khả năng của mình bằng việc hỗ trợ công ty
thông qua vi ệc sử dụng một cách kinh tế các nguôn lực. Nhà quản trị điều hành
quản lý hàng loạt các hệ thống trong chức năng quản trị sản xuất và điều hành. Hệ
thống quản trị sản xuất và điều hành đa dạng bao gồm hệ hống hoạnh định tồn
kho, hệ thống mua hàng, hệ thống bảo trì. Các nhà quản trị sản xuất điều hành còn
phải đảm nhiệm một loạt các hệ thống nằm ngoài chức năng quản trị sản xuất điều
hành. Một số hệ thống này là những bộ phận của công ty chẳng hạn như hệ thống
marketing, hệ thống tài chính. Một số hệ thống bên ngoài khác bên ngoài công ty
như các hệ thông kinh tế, hệ thống thương mai quốc tế và hệ thống chính trị. Nhà
quản trị giỏi là nha quản trị hiểu được các hệ tống bên trong và bên ngoài công ty.
Việc xem xét một doanh nghiệp như là một hệ thống sẽ cho chúng ta biết cách đánh giá
một tổ chức trong mối liên hệ với môi trường của nó. Điều này giúp ta xây dựng
mục tiêu quản trị sản xuất và điều hành hiệu quả, góp phần xác định mục tiêu và
chiến lược hiệu của một tổ chức.
Quy trình xây dựng chiến lược

Để xây dựng một chiến lược hiệu quả, trước hết chúng ta cần xác định các cơ hội trong
một hệ thống kinh tế. Sau đó đề ra mục tiêu hoặc mụ c đích của tổ chức muốn đóng
góp cho xã hội. Mục đích này chính là lý do tồn tại của tổ chứ c – đó được gọi là sứ
mạng. Sau khi xác định được sứ mạng của tổ chức thì các hoạt động của các đơn vị
chức năng trong tổ chức như bộ phận Marketing, tài chính kế toán, bộ phận sản xuất
điều hành phải hướng đến sứ mạng này Sứ mạng riêng của từng bộ phận chức năng
phải nhắm mục đích phát triển sứ mạng chung của công ty.
Mô hình:
`Phân tích tình hình cạnh tranh
Tìm hiểu môi trường
Tìm hiểu nhu cầu công chúng
Nhận dạng các đặc điểm kinh tế của ngành và môi
trường
Nhận dạng các nhân tố then chốt của ngành
Đánh giá nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh
Nhận dạng các vị thế cạnh tranh của các đối tượng
trong ngành
Đánh giá các cơ hội ngành
Nhận dạng các động thái của đối thủ cạnh tranh
Phân tích tình hình Công ty
Đánh giá tình hình hiện tại của công ty
Phân tích SWOT
Đánh gía những điểm mạnh cạnh tranh có liên
quan tới công ty
Xác định những vấn đề mang tính chiến lược mà
công ty cần hướng đến
Nhận dạng những điểm yếu
Xây dựng chiến lược
Những thay thế chiến lược
Những điểm mạnh của công ty có thể thích hợp với các cơ hội trên thị trường?
những điểm yếu của công ty có thể khắc phục?
Công ty có nhận biết trước các động thái của đối thủ cạnh tranh và đưa ra các phản ứng phù hợp?
Công ty có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh?
Công ty sẽ có nhiều đơn hàng với chiến lược trong môi trường hiện nay?
Hình thành chiến lược
Công ty cần tiến hành các bước mang tính chiến lược nào để xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty?
Công ty cần tiến hành những hành động nào dể xây dựng thị phần?
Công ty cần tiến hành những hoạt động nào để đạt qui mô toàn cầu?
Công ty cần phải đưa ra các quyết định mạng tính chiến lược gì la then chốt cho sự thành công của công ty?
Công ty có thể thực hiện được chiến lược không?

Hình thành và thực hiện các quyết định mang tính chiến lược ở những bộ phận chức năng

Xác định sứ mạng của tổ chức
Sứ mạng được xác lập nhắm đảm bảo cho việc hoạt động tập trung vào một mục đích
chung của tổ chức. Dựa trên cơ sở xem xét những cơ hội và nguy cơ của môi trường
cũng như điểm mạnh điểm yếu của một tổ chức để đề ra sứ mạng. Sứ mạng xác định
các nhân tố căn bản cần thiết cho sự tồn tại của tổ chứ c. Khi sứ mạng của tổ chức
được xác định rõ ràng thì việc xây dựng một chiến lược tốt sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Sứ mạng hay mục tiêu của tổ chức phải nêu được:
Lý do tồn tại của tổ chức
Tại sao xã hội nên tán thành việc phân bổ các nguồn lực cho tổ chức
Giá trị tạo ra cho khách hàng là gì?
Ví dụ sứ mạng của Vinaphone : Cung cấp toàn bộ dịch vụ viễn thông tốt nhất cho khách
hàng
Phân tích SWOT
Để xây dựng một chiến lược, chúng ta phải tiến hành việc phân tích SWOT nhằm đánh
giá Nguy cơ, Cơ hội, Điểm m ạnh, Điểm y ếu của công ty. Việc đánh giá SWOT cần bắt
đầu trước với Nguy cơ và Cơ hội của môi trường, sau đó mới là điểm yếu và điểm
mạnh. Mục đích của việc đánh giá này là tìm kiếm nhữ ng cơ hội để khai thác các
điểm mạnh của công ty hoặc ít nhất là xác định những điểm mạnh tiềm năng để
công ty có thể phát triển sau này. Tương tự như vậy công ty cũng tìm cách hạn chế
thiệt hại do những điểm yếu gây ra.
Cách hiệu quả nhất để xây dựng một kế hoạch về lợi thế so sánh là việc tìm hiểu nguy cơ
và cơ hội trong môi trường của công ty. Cơ hội và nguy cơ có thể tồn tại ở nhiều yếu
tố môi trường. Yếu tố môi trường bao gồm:
Văn hóa
Dân số
Kinh tế
Luật pháp

Công nghệ
Quan hệ công cộng
Khái niệm quan hệ công cộng của một công ty gồm quan hệ với:
Nhà đầu tư, tín dụng, ngân hàng (nguồn lực tài chính)
Nhà cung cấp (nguồn cung cấp nguyên vật liệu)
Nhà phân phối, khách hàng ( nhu cầu)
Người lao động ( Nguồn nhân lực )
Đối thủ cạnh tranh
Hệ thống pháp lý, cơ quan nhà nhà nước chính quyền
Các yếu tố môi trường này giúp ta thấy được những ràng buộc mà công ty phải theo
trong quá trình hoạt động. Vì vậy, có những công ty đã xây dự ng một hệ thống thu
thập thông tin cần thiết để công ty có thể hiểu được môi trường một cách trọn vẹn.
Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành
Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành của công ty trên cơ sở đánh giá điểm mạnh,
điểm yếu của công ty cũng như cơ hội và nguy cơ của môi trường. Tiếp đến công ty
tiến hành định vị doanh nghiệp thông qua các quyết định mang tính chiến lược và
chiến thuật nhằm tạo nên lợi thế cạnh tranh cho công ty. Sau đó công ty sẽ nhận
dạng các phương án chọn lựa nhằm tối ưu hóa những cơ hội và giảm thiểu các nguy
cơ.
Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi công ty phải nhận ra được một cơ hội mà chỉ duy
nhất công ty có được. Nghĩa là công ty phải nhận dạng được năng lực riêng có của
mình – như là một khả năng đặc biệt để có thể thích hợp với cơ hội. Công ty sẽ tìm
cách tối ưu hóa các nguồn lự c nhằm đáp ứng một yêu cầu mang tính kinh tế. Việc
nhận dạng và đánh giá cơ hội sẽ giúp công ty phát triển được các lợi thế cạnh tranh
hoặc nâng cao các giá trị cạnh tranh sẵn có.

Có nhiều cơ hội và chiến lược cụ thể đối với hoạt động quản trị sản xuất và điều hành bao
gồm việc định vị các nguồn lực quản trị sản xuất và điều hành cho các hoạt động
sau:
Tính năng hiệu quả của sản phẩm
Yêu cầu của khách hàng
Thời gian giao hàng
Các phương thức lựa chọn
Chất lượng sản phẩm
Sản xuất với chi phái thấp
Kết hợp với công nghệ tiên tiến
Sự tin cậy trong việc đáp ứng lịch giao hàng
Dịch vụ và phụ tùng thay thế sẵn có
Nhà quản trị điều hành cần xác định được những gì mà chức năng quản trị sản xuất và
điều hành có thể và không thể thực hiện được. Một chiến lược quản trị sản xuất và
điều hành thành công phải phù hợp với các yêu cầu sau:
Yêu cầu của môi trường (trong những điều kiện kinh tế và công nghệ gì để công ty cố
gắng thực hiện chiến lược của mình?)
Yêu cầu về cạnh tranh (Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? Họ đang cố
gắng thực hiện điều gì?)
Chiến lược của công ty ( công ty đang cố gắng thực hiện những việc gì?)
Chu kỳ sống của sản phẩm (Công ty đưa ra chiến lược trong thời kỳ nào của đời sống của
sản phẩm?)
Ngoài ra khi xây dựng chiến lược quản trị sản xuất và điều hành cũng phải chú ý:
Nhận dạng và tổ chức thực hiện các công việc quản trị sản xuất và điều hành
Tiến hành các lựa chọn cần thiết trong phạm vi chức năng của quản trị sản xuất và điều
hành

Tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh
Bảng 1: Phân loại các lựa chọn mang tính chiến lược mà nhàn quản trị chiến lược dựa vào để
tìm kiếm các lợi thế cạnh tranh
Tỷ lệ Phân loại
25% Sản xuất (sản phẩm/quy trình)
Sản phẩm có chi phí sản xuất thập
Quy mô sản xuất
Kỹ thuật vượt trội
Đặc tính của sản phẩm/ Sự khác biệt hóa của sản phẩm
Quá trình cải tiến sản phẩm liên tục
Mô hình giá thấp - giá trị cao
Tổ chực sản xuất linh hoạt, hiệu quả thích nghi với khách hàng
Phát triển nghiêm cứu khoa học
18% Marketing/Phân phối
Nghiên cứu thị trường, phản hồi của khách hang , hướng về khách
hàng
Phân khúc thị trường/Tập trung hóa thị trường
Kỹ năng marketing toàn diện
Đội ngũ kinh doanh hiệu quả
Quảng cáo và xây dựng hình tượng tốt
Quy mô và địa điểm của quá trình phân phối
Quan hệ tốt với các nhà phân phối
17% Động lực thúc đẩy
Nhận diện thương hiệu, lịch sử phát triển của công ty
Lượng khách hàng trung thành sẵn có
Bước đột phá trong ngành
Công ty mẹ nổi tiếng và hùng mạnh
Thị phần
16% Chất lượng/ Dịch vụ
Danh tiếng của sản p hẩm
Dịch vụ khách hàng và hỗ trợ sản phẩm
14% Hoạt động quản lý chung
Duy trì tốt hoạt động quản lý và đội ngũ nhân viê kỹ thuật
Sự hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh
Chia sẻ tầm nhìn, văn hóa
Mục tiêu chiến lược
Tinh thần doanh nghiệp
Sự phối hợp tốt
4% Các nguồn lực tài chính
3% Khác

2% Địa điểm của công ty
1% Hoạch định (kế hoạch ngắn hạn)
Các bộ phận hỗ trợ cho chiến lược của công ty
M arketing Tài chính / kế toán Sản xuất và điều hành
Dịch vụ Đòn bẩy tài chính
Phân phối Chi phí vốn
Khuyến mãi Vốn hoạt động
Giá cả Nợ phải thu
Kênh phân phối Khoản phải trả
Định vị sản phẩm Mức tín dụng
Thực hiện chiến lược thông qua các quyết định cụ thể ở các bộ phận chức năng
Trong quá trình xây dựng cần chú ý các vấn đề sau:
Thứ nhất: Phân tích PIMS (Profit Impact of Market Strategy). Đây là chương trình
nghiên cứu thực hiện với sự hợp tác của công ty General Electric thu thập gần 100
dữ liệu thu thập từ 3000 công ty. PIMS sử dụng dữ liệu đã thu thập cùng chỉ số ROI
như một thước đo của sự thành công. PIMS đã có thể xác định một số đặc điểm của
các công ty có ROI cao , trong đó PIMS cũng chỉ ra những tác động trực tiếp đến các
quyết định quản trị sản xuất và điều hành mang tính chiến lược như:
Sản phảm chất lượng cao
Khai thác nagngw suất tối đa
Hoạt động điều hành datj hiệu quả cao
Tỷ lệ đầu tư thấp

Chi phí trực tiếp cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp
Thứ hai : Đề ra những quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của quản trị sản
xuất và điều hành.
Chiến lược sản phẩm
Chiến lược cách thức sản xuất
Chiến lược về địa điểm
Chiến lược về bố trí sắp xếp
Chiến lược về nguồn nhân lực
Chiến lược về thu mua nguyên vật liệu và phương thức Just In Time
Tồn kho phương thức Just In Time
Cách thức khi lên kế hoạch
Cách thức khi xác định chiến lược
Cách thức khi bàn về việc bảo hành và bảo trì
Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành
Nhà quản trị POM sử dụng các quyết định mang tính chiến lược và chiến thuật của hoạt
động sản xuất va điều hành khi xây dựng sứ mạng và chiến lược POM nhằm hỗ trợ
cho chiến lược chung của toàn công ty.
Các hoạt động điều hành và sự liện hệ của nó đối với các hoạt động khác trong cùng một
công ty sẽ khác nhau tùy theo mục tiêu của hoạt động quản tri sản xuất và điều
hành của mỗi công ty.
Thành phần cấu tạo của sứ mạng và chiến lược quản trị sản xuất và điều hành

Tính chất quan trọng và then chốt của từng vấn đề trong 10 vấn đề trên tùy thuộc vào
mục tiêu của hoạt động điều hành. Nhà quản trị điều hành cung cấp các hình thức,
chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu ra. Đó có thể là về việ c dự trữ hàng,
chuyên chở, sản xuất và phổ biến thông tin….Công việc của nhà quản trị sản xuất và
điều hành là thực hiện các chiến lược quản trị sản xuất và điều hành làm nhằm tăng
năng suất của hệ thống chuyển đổi và tăng lợi thế cạnh tranh của công ty.
Sứ mạng công ty
Theo đuổi hoạt động sản xuất đa dạng hóa, phát triển và lợi nhuận toàn cầu trong
ngành sản xuất liinh kiện, thiết bị và hệ thống điện tử. Cung cấp sản phẩm cho các ngành
công nghiệp, thương mại, nông nghiệp, chính quyền và nhà cửa.
Sứ mạng quản trị sản xuất điều hành
Thiết kế sản phẩm Định hướng cho năng lực nghiên cứu và thiết kế trong mọi
hoạt động chính của công ty từ thiết kế cho đến sản xuất, sản
phẩm và dịch vụ với chất lượng ưu việt và các giá trị khách
hàng vốn có.

Lựa chọn thiết bị và thiết Xác định và thiết lập các quy trình và thiết bị sản xuất nhằm
lập quy trình sản xuất tương thích với mục tiêu chi phí sản xuất thấp, chất lượng
sản phẩm cao đồng thời điều kiện làm việc tốt với chi phí tiết
kiệm.
Sắp xếp Thông qua kỹ năng sản xuất, hình ảnh công ty, sự linh hoạt
trong bố trí nhà máy và các phương thức sản xuất nhằm đạt
đến mức sản xuất hiệu quả trong khi vẫn duy trì điều kiện
làm việc tốt cho công nhân.
Đặc điểm và việc lắp đặt Xác định địa điểm, thiết kế và lắp đặt các máy móc thiết bị
trang thiết bị cho hiệu quả và kinh tế nhằm tạo ra giá trị cao cho công ty,
nhân viên và cộng đồng.
Quản trị nguồn nhân lực Tạo môi trường làm việc tốt: bố trí phù hợp, an toàn, ổn
định, thăng tiến, lương bổng hợp lý nhằm kích thích sự cống
hiến của mỗi cá nhân vào công ty.
Thu mua nguyên vật liệu Hợp tác với các nhà cung cấp, nhà thầu phụ nhằm phát triển
các nguồn cung cấp ổn định, hiệu quả bên ngoài công ty.
Quản lý sản xuất Khai thác tối đa máy móc thiết bị sản xuất thông qua việc
hoạch định kế hoạch sản xuất hiệu quả.
Quản lý tồn kho Bảo đảm lượng tồn kho thích hợp với chi phí thấp nhưng vẫn
duy trì dịch vụ khách hàng tốt và sử dụng hiệu quả máy móc
thiết bị.
Quản lý và bảo đảm chất Đạt chất lượng vượt bậc thích hợp với sứ mạng của công ty
lượng và các mục tiêu marketing thông qua việc chú trọng đến thiết
kế sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, sản xuất và các cơ hội
trong lĩnh vực dịch vụ để nâng cao hiệu quả thiết kế.
Chiến lược thay đổi khi môi trường tổ chứ c thay đổi và tổ chức thay đổi. Chiến lược được
xem là năng động do những thay đổi bên trong của tổ chứ c. Mọi lĩnh vự c hoạt động
của một tổ chức tùy thuộc vào những sự thay đổi. Tất cả nhữ ng thay đổi này tạo nên
sự khác biệt thể hiện ở những điểm mạnh và điểm y ếu, cũng như chiến lược của tổ
chức.

Khi một chiến lược điều hành được kết hợp tốt v ới các hoạt động chức năng và các
hoạt động hỗ trợ cho chiến lược tổng thể của công ty chính là tạo ra được lợi thế
cạnh tranh cho công ty.
Một hoạt động quản trị sản xuất và điều hành mang tầm vóc quốc tế là hoạt động
tiến hành cải tiến liên tục nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng thông qua sở
trường về quá trình chuyển đổi.
Trong phần trên, chúng ta đã xác định các chiến lược và chiến thuật giúp hoạt động
quản trị sản xuất và điều hành đạt kết quả tốt. Một họat động quản trị sản xuất và
điều hành có quy mô quốc tế có thể góp phần tạo ra lợi thế cạnh tranh, tạo nên sự
thành công ngày hôm nay của công ty và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ và việc làm
cho ngày mai.
Ngoài ra một vấn đề cần lưu ý, ở từ ng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm, doanh
nghiệp cần có chiến lược sản xuất và điều hành khác nhau.
Chiến lược POM theo chu kỳ sống sản phẩm
CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM
Giai đoạn giới thiệu Giai đoạn tang trưởng Giai đoạn bão hòa Giai đoạn suy
thoái
Giai đoạn tốt nhất để Thích hợp để thay đổi Chi phí cạnh tranh và có tính Kiểm soát chi
giai tang thị phần giá cả hoặc chất lượng chất quyết định phí giữ vai trò
sản phẩm quyết định
Hoạt động R & D có Hoạt động Marketing Không thích hợp thay đổi giá
tính chất quyết định. có tính chất quyết định cả, hình ảnh, chất lượng sản
phẩm
Tăng cường các ưu thế Bảo vệ vị thế trên thị trường
thông qua các phương thức
phân phối và khuyến mãi lớn
Không thích hợp để gia tăng
thị phần
CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ SẢN XUẤT VÀ ĐIỀU HÀNH
Thiết kế và phát triển Hoạt động dự báo Sự tiêu chuẩn hóa Sự khác bieetjj hóa

sản phẩm có tính chất sản phẩm rất ít
quyết định
Thay đổi thường Độ tin cậy của sản Các thay đổi về sản Tối thiểu hóa các chi
xuyên thiết kế quy phẩm và quy trình sản phẩm chậm dần. Hạn phí
trình sản xuất và sản xuất chế thay đổi mẫu mã
phẩm sản phẩm hàng năm
Vượt công suất Cách thức và việc cải Tối đa hóa năng lực Năng lực sản xuất của
tiến sản phẩm mang sản xuất ngành vượt nhu cầu
tính cạnh tranh
Tổ chức sản xuất ngắn Tăng công suất Lược bớt quy trình
ngày
sản xuất các sản phẩm
có mức lợi nhuận thấp
Hàm lượng kỹ thuật Chuyển hướng các Giảm bớt lao động kỹ Giảm năng lực sản
lao đọng cao nhiều hoạt động hướng tới
năng
xuất
Tổ chức sản xuất dài
sản phẩm
ngày
Chủng loại sản phẩm Chú trọng vào cải tiến
hạn chế sản phẩm và cắt giảm
chi phí
Chú trọng chất lượng Mở rộng hệ thống
sản phẩm phân phối
Loại bỏ nhanh các Kiểm tra lại sự cần
thiết kế coa khuyết thiết của các thiết kế
điểm
Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành
Các nhà quản trị sản xuất và điều hành sẽ hoạch định các chiến lược, các hoạt động
nhóm theo một cấu trúc có tổ chứ c, và nhân viên sẽ là người thự c hiện các chiến
lược, hoạt động này. Nhà quản lý sẽ làm việc với các nhà quản lý cấp thấp hơn để xây
dựng kế hoạch ngân sách và chương trình làm việc nhằm thực hiện thành công các
chiến lược để hoàn thành sứ mạng của công ty. Công ty có nhiều cách khác hau để tổ
chức thực hiện các hoạt động điều hành. Chúng ta đã xác định 10 vấn đề liên quan

đến hoạt động quản trị sản xuất và điều hành. Mỗi công ty sẽ tự mình chọn lựa các
giải pháp thực hiện các vấn đề nêu trên như thế nào.
Thực trạng sản xuất kinh doanh công ty cổ phần sữa TH True mlik
Giới thiêu công ty cổ phần sữa TH True milk:
Tổng quát về công ty
Tên công ty: Công ty cổ phần sữa TH
Logo:
Trụ sở chính: Số 166 Nguyễn Thái Học, P. Quang Trung, Tp. Vinh
Văn phòng chi nhánh TP.HCM: Tầng 5, tòa nhà Central Plaza, 17 Lê
Duẩn, P.Bến Nghé, Q.1, Tp.Hồ Chí Minh. ĐT: (84 8) 5429 6666 | Fax: (84-8)
5429 7373
Văn phòng chi nhánh Hà Nội: Tầng 2, tòa nhà Đào Duy Anh - số 9 Đào
Duy Anh, Q.Đống Đa, Hà Nội ĐT: (84 4) 3573 9777 | Fax: (84-4) 3573
9548
Sơ đồ tổ chức:
Cơ cấu tổ chức công ty

Phân tích môi trường kinh doanh
Công ty TH mới thành lập năm 2010 và đi vào hoạt động vào cuối năm 2010, và còn gặp
nhiều khó khăn trển thị trường. Hiện nay, trên thị trường sữa ở nước ta vẫn bị
chiếm lĩnh bởi các công ty nước ngoài, cụ thể như công ty Vinamilk chiếm 75% thị
trường, 25% thị trường thuộc về các công ty còn lại. Do vậy, việc thâm nhậpvà phát
triển thị trường sữa trong nước là mục tiêu hàng đầu của công ty.
Hiện công ty vẫn đang đầu tư và phát triển công nghệ sản xuất của mình nhằm nâng cao
chất công suất, chất lượng sữa. Đặc biệt để đảm bảo chất lượng nguồn nguyên vật
liệu công ty đã đầu tư, xây dựng các trang trại nuôi bò sữa với các còn bò giống
được nhập khẩu từ nước ngoài cụ thể là Israel cùng với nguồn thức ăn chất lượng
cho bò sữa, thêm vào đó là quy trình chăm sóc bò sữa từ nước nhập khẩu đảm bảo
cho sản phẩm cung cấp đến khách hàng đảm bảo chất lượng như công ty đã cam

kết. Tuy nhiên, với quy trình như vậy đã làm giá sữa của công ty trên thị trường cao
hơn các công ty khác.
Các sản phẩm của công ty còn hạn chế mới dừng lại ở sữa dùng chung, chưa đa dạng như
các mặt hàng như các công ty khác như sửa cho bé, cho người béo, người gầy, do đó
đã bổ ngỏ một số phân khúc trên thị trường cho các đối thủ cạnh tranh.
Về hệ thống phân phối không như các công ty khác công ty đã xây dựng một hệ thống
của hàng với tên gọi TH Mart nhằm cung cấp trực tiếp sản phẩm của mình ra thị
trườn. Với việc thiết k ế của hàng, bày trí sản phẩm theo phong cách của mình, công
ty đã góp phần thu hút các khách hàng vì sự đảm bảo, chất lượng; nhất là sản phẩm
có nguồn gốc rõ ràng, thông qua đó cũng giúp người tiêu dùng nhận biết về sản
phẩm của công ty.
Ngành hàng chính: sản xuất các sản phẩm từ sữa.
Môi trường bên trong
Môi trường sản xuất
Sở hữu nhà máy sữa tươi sạch hiện đại nhất thế giới, quy mô lớn nhất Đông Nam Á, dây
chuyền số 1 đạt công suất 200.000 tấn/năm, dự kiến nâng lên 500.000 tấn/năm
vào 2017.
Sử dụng nguồn nguyên liệu trực tiếp từ trang trại TH True Milk
Công đoạn nuôi trồng và thu hoạch được quản lý nghiêm ngặt theo tiêu chuẩn quốc tế.
Sử dụng công nghệ chế biến và đóng gói hiện đại, nhằm giữ nguyên tinh túy thiên nhiên
của từng sản phẩm
Marketing
Sản phẩm: Sản phẩm được tung ra thị trường là sữa tươi tiệt trùng pha chế thêm không
quá 1% với 5 hương vị đặc trưng:sữa tươi nguyên chất có đường, ít đường, nguyên
chất, dâu và socola.
Phân phối: trong gia đoạn đầu này hệ thống được tập trung tại 2 thành phố lớn Hà Nội,
Thành phố Hồ Chí Minh và Nghệ An và sau đó tiếp tục được triển khai trong cả

nước. Cụ thể tại hà Nội có 24 cửa hàng, thành phố Hồ Chí Minh có 24 cửa hàng và
tại Nghệ An có 2 cửa hàng được đầu tu hiện đại và ứng dụng những phương pháp
bảo quản sản phẩm tốt nhất.
Ngoài việc phân phối tại các cửa hàng TH true Milk , tập đoàn còn phân phối sản phẩm
tại các hệ thống bản lẻ lớn như Co.op Mart, Big C, Maximark,…
Trong thời gian tới người tiêu dùng còn có thẻ đặt hàng trực tuyến trên website
www.thmilk.vn và nhận hàng ngay tai nơi mình mong muốn – một trải nghiệm
mua sắm hiện đại bên cạnh hình thức mua hàng truyền thống.
Chiêu thị:
Thông điệp truyền thông :
Thông điệp chính: “tinh túy thiên nhiên được giữ vẹn nguyên trong từng giọt sữa tươi
sạch”
Thể chất: những giọt sữa chắt lọc từ thiên nhiên qua quy trình xủa lý khép kín mang đến
nguồn dinh dưỡng thiết yếu cho cơ thể
Vóc dáng và phong cách: giữ gìn và cải thiện vóc dáng. Tạo cảm giác khỏe khoắn nhẹ
nhàng trẻ trung đầy cuốn hút nơi người đối diện
Nhằm mục đích để lại ấn tượng khó đẹp va khó phai trong tâm trí người tiêu dùng tập
đoàn TH đã không ngừng nỗ lực trong việc xây dựng quảng bá thương hiệu từ việc
kỳ công thiết kế logo, thực hiện những quảng cáo độc đáo, xây dựng thương hiệu
qua các hoạt động thiết thực và có ý nghĩa cho đến việc quan tâm đến thực hiện
công tác quản lý môi trường và tiết kiệm năng lượng.
Tại thị trường sữa Việt Nam thì Vinamilk đang là công ty chiếm lĩnh thị trường nên TH
có true có 1 chiến lược định giá để tạo ra sự khác biệt. Tập doàn xác định TH True
Milk là dòng sản phẩm cao cấp nên đã chọn chiến lược định giá cao nhất cao thể.
Chiến lược này cũng đánh đúng vào tâm lý người tiêu dùng trong mối quan hệ giữa
giá cả và chất lượng sản phẩm
Nguồn nhân lực

Th true Milk có lực lượng nhân sự cấp cao mạnh, Ban Lãnh Đạo có tầm nhìn, khả năng
hoạch định chiến lược, quản lý rủi ro và điều hành hoạt động hiệu quả. Phần lớn
nhân viên có trình độ chuyên môn, được thuê từ Israel để vận hành máy móc và đào
tạo nhân viên Việt Nam.
Môi trường bên ngoài
Môi trường kinh tế
Hiện nay với sự phát triển của nền kinh tế, mức thu nhập của người dân tăng lên, đời
sống cải thiện nên người tiêu dùng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng và vệ sinh
an toàn thực phẩm, đặc biệt là sử dụng các sản phẩm sữa. Mức sống của người dân
tăng cao, chi tiêu cho tiêu dùng sản phẩm sữa trong hộ gia đình cũng ngày càng
tăng tạo điều kiện cho ngành sữa việt nam phát triển.
Tuy nhiên trong những năm gần đây, tỷ lệ lạm phát tăng cao buộc người dân cắt giảm
chi tiêu, cắt giảm tiêu dùng sữa là việc làm có thể diễn ra, gây khó khăn cho ngành
sữa.
Môi trường công nghệ
Sự phát triển khoa học – công nghệ tác động đến mọi doanh nghiệp trong lĩnh vực sản
xuất kinh doanh
Trong ngành sữa, khoa học và công nghệ đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ đắc
lực về mặc kỹ thuật cho quá trình phát triển nhanh chóng về giống bò sữa và sinh
sản. Công nghệ cấy truyền phôi được thực hiện thành công tạo ra nhiều giống bò
sữa tốt, quý hiếm, nâng cao khả năng sinh sản, tăng năng suất sữa, rút ngắn thời
gian tuyển chọn giống.
Mô hình chăn nuoi bò sữa được xây dựng ngày một chuyên nghiệp , áp dụng công nghệ
cao, tổ chức liên kết hợp tác sản xuất khép kín theo chuỗi sản phẩm, giảm số hộ
chăn nuôi nhỏ lẻ, tăng quy mô nuôi, giảm chi phí, tăng hiệu quả sản xuất.
Công nghệ và kỹ thuật chế biến sữa được đổi mới, đạt tiêu chuẩn quốc tế.

Hệ thống phân phối sữa cũng đã được hiện đại hóa. Từ khi đổi mới và mở cửa, năng lực
vận chuyển hàng hóa tăng lên, thông tin phản hồi của khách hàng nhanh chóng. Hệ
thống công nghệ, công nghệ phần mềm và các công nghệ hiện đại trong lưu thông
hàng hóa đã được sử dụng rộng rãi góp phần tiết kiệm chi phí sản xuất và cải thiện
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngoài ra, nhiều doanh nghiệp nước ngoài đã, đang và sẽ đầu tư vào ngành sữa Việt nam
về công nghệ sản xuất thức ăn chăn nuôi bò sữa và công nghệ chế biến các sản
phẩm sữa
Môi trường văn hóa – xã hội
Việt nam có cơ cấu dân số trẻ và mức tăng dân số trên 1% năm, trình độ dân trí người
dân, nhu cầu nâng cao sức khỏe và tầm vóc cũng ngày một tăng cao, điều này hứa
hẹn thị trường sữa VN có tiềm năng rất lớn.
Môi trường luật pháp, chính trị
Thuế đánh vào sản phẩm sữa nhập khẩu cao làm tăng giá sữa nhập khẩu tạo điều kiện
cho sản xuất sữa trong nước phát triển.
Yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng nghiêm ngặt.
Nền chính trị ổn định thuận lợi cho việc kinh doanh của công ty.
Chính phủ ban hành các chính sách ưu đãi ( phê duyệt 2000 tỷ đồng cho các dự án phát
triển ngành sữa đến năm 2020)
Việc hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hóa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản
xuất và chế biến sữa tiếp cận với công nghệ sản xuất tiên tiến, hiện đại cũng như cơ
hội xuất khẩu, bên cạnh đó cũng gây áp lực cạnh tranh cho doanh nghiệp
Cạnh tranh nội bộ ngành

Hình: Phân tích cạnh tranh ngành sữa Việt Nam theo mô hình 5 lực lượng của Michael Porter
Áp lực từ người mua (Khách hàng)
Các khách hàng cuối cùng, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất lượng của
sản phẩm. Hiện tại các sản phẩm sữ a rất đa dạng và có thể thay thế cho nhau, và yếu
tố giá cả không phải là quan trọng nhất đối với người tiêu dùng khi lựa chọn các sản
phẩm sữ a. Các công ty phải cạnh tranh với nhau bằng chất lượng, sự đa dạng của
sản phẩm, sức mạnh thương hiệu… rồi mới đến cạnh tranh bằng giá cả;
Các khách hàng trực tiếp là các đại lý phân phối nhỏ lẻ, các trung tâm dinh dưỡng…có
khả năng tác động đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Các công ty sữa
trong nước và các đại lý độc quyền của các hãng sữa nước ngoài phải cạnh tranh để
có được những điểm phân phối chiến lược, chủ yếu thông qua chiết khấu và hoa
hồng cho đại lý bán lẻ. Các điểm phân phối như trung tâm dinh dưỡng, bệnh viện,

nhà thuốc…có thể giành được sức mạnh đáng kể trước các hãng sữa, vì họ có thể tác
động đến quyết định mua sản phẩm sữa nào của các khách hàng mua lẻ/ cuối cùng
thông qua tư vấn, giới thiệu sản phẩm.
Áp lực từ nhà cung cấp
TH Milk đã đầu tư trang trai giai đoạn 1 với quy mô 22000 con bò sữa nhập giống 100%
từ New Zealand được quản lý theo quy trình nghiêm ngặt khép kín nên đã phần nào
làm chủ được nguồn nguyên liệu sữa. Tuy nhiên, giống bò sữa của của New Zealand
có áp lự c chọn lọc không cao, năng xuất trung bình (4- 5 tấn/năm/con) lại được
chăn thả tự nhiên trên đồng cỏ. Vì vậy khi v ề Việt Nam thì đàn bò cần có thờ i gian
dài để thích nghi, tỷ lệ loại thải sẽ cao và năng suất sữa không thể đạt cao ngay như
mong muốn. Mặt khác, nguồn nguyên liệu thức ăn để chăn nuôi bò sữa vẫn phải
nhập khẩu chiếm 80% (cỏ khô có hàm lượng nên phụ thuộc rất nhiều vào biến động
giá thế giới, ảnh hưởng đến chi phí đầu vào và ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm,
dễ bị động khi phán ứng với diễn biến giá cả nguồn nguyên liệu nhập khẩu.
Đối thủ cạnh tranh
Với hai dòng sản phẩm chủ yếu hiện nay là sữ a tươi đóng hộp và sữa chua (yogurt), TH
Milk đang phải đối đấu với hai “ông lớn” trên thị trường sữa Việt Nam là Vinamilk và
Friesland Campina Việt Nam (Nhãn hiệu Dutch Lady). Năm 2012, hai ông lớn này
chiếm gần 66% thị phần toàn ngành. Tính đến hết năm 2012, thị phần sản xuất sữa
trên thị trường Việt Nam của một số công ty lớn như sau: Vinamilk chiếm 40%,
Dutch Lady là 25, Mộc Châu là 10%, IDP là 5%, Hanoimilk là 5% và các công ty
khác 15%.
• Tài chính manh • Chịu sự chi phối của nhà cung
• Đội ngũ lao động chất lượng cao cấp nguyên liệu
Vinamilk
• Nguồn cung cấp ổn định, chất lượng cao • Kênh phân phối gặp khó khăn
• Thương hiệu có uy tín trong vận chuyển và bảo quản sữa
• Kênh phân phối tốt tại các vùng xa.
• Công nghệ sản xuất và quản lý cao • Việc sử dụng chưa hiệu quả
• Marketing tốt công nghệ quản lý
Friesland • Thương hiệu mạnh, có uy tín
• Hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng của người
• Chưa tự chủ được nguồn cung
nguyên liệu

Campina dân
Công nghệ sản xuất hiện đại
• Chất lượng chưa ổn định
Việt Nam
• • Không quản lý được chất
• Chất lượng sản phẩm cao lượng nguồn nguyên liệu
(Nhãn • Hệ thống phân phối rộng khắp • Tự tạo rào cản với các hộ
hiệu
• Hệ thống chăm sóc khách hàng tốt nuôi bò sữa
• Giá cả hợp lý • Chưa có thị phần lớn tại phân
Dutch
• Sản phẩm đa dạng khúc sữa bột
Lady)
Ngoài ra, TH Milk cũng phải chịu sự canh tranh gay gắt để giành giật thị phần với các
công ty khác như Công ty cổ phần sữa Quốc tế (Nhãn hiệu Sữa Ba Vì), Công ty Cổ
phần sữ a Mộc Châu (Nhãn hiệu Sữa Mộc Châu), Hanoimilk, Lothamilk và và một số
công ty khác.
Các công ty sữa • Hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng của • Chưa tạo được thương hiệu
trong nước
người dân mạnh
• Công nghệ sản xuất khá hiện đại • Sản phẩm chưa đa dạng
(Công ty Cổ • Chất lượng sản phẩm cao • Thiếu kinh nghiệm quản lý
phần sữa Ba Vì,
• Giá cả hợp lý • Tầm nhìn còn hạn chế
• Chưa tự chủ được nguồn
Hanoimilk,
nguyên liệu
• Hệ thống phân phối còn hạn
Lothamilk) chế
Ngoài Vinamilk và Dutch Lady là hai công ty có tốc độ tăng trưởng tương đương với mức
tăng trưởng của ngành, các công ty còn lại đều tham gia vào cuộc chiến giành thị
phần sát sao và duy trì tăng trưởng theo kịp tốc độ tăng trưởng ngành. Xét riêng về
mặt hàng sữ a nước (sữ a tươi đóng hộp), TH Milk đã có cuộc bứt phá ngoạn mục,
vươn lên đứng thứ ba sau Vinamilk và Friesland Campina Việt Nam. Tuy nhiên, xét
về tổng thể, thị phần của TH Milk vẫn còn rất thấp. Theo kết quả nghiên cứu của
Euromonitor International, TH Milk vẫn nằm trong nhóm các doanh nghiệp sữ a có
thị phần nhỏ

Thị phần các doanh nghiệp sữa năm 2012 (Nguồn: Euromonitor)
Sản phẩm thay thế
Áp lực về sản phẩm mới trong ngành này là không nhiều, do đặc thù của sữa là sản phẩm
bổ sung dinh dưỡng thiết yếu. Tuy nhiên sẽ có sự cạnh tranh giữ a các sản phẩm
trong ngành về thị phần như sữa đậu nành, ngũ cốc, ca cao... có thể làm giảm thị
phần của các sản phẩm sữa.
Sức ép từ đối thủ tiềm ẩn
Đặc điểm ngành sữa là tăng trưởng ổn định, lợi nhuận cao, thị phần đã tương đối ổn
định; để gia nhập ngành đòi hỏi các công ty mới phải có tiềm lực vốn lớn để vượt
qua các hàng rào gia nhập như:
Đặc trưng hóa sản phẩm: Hiện nay, thị trường sữa Việt Nam hiện nay đã có mặt của hầu
hết các hãng sữa lớn trên thế giới, và các hãng sữa lớn đã có một thị phần nhất
định và ít thay đổi trong thời gian qua. Do đó, các đối thủ mới muốn gia nhập phải
đầu tư mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của các khách hàng hiện tại.
Yêu cầu về vốn: phải đủ lớn để cho nhu cầu quảng cáo, nghiên cứu/ phát triển.
Kênh phân phối: các kênh phân phối sản phẩm hiện tại của ngành sữa đã được các
doanh nghiệp hiện có sử dụng. Do đó, các đối thủ khi gia nhập phải thuyết phục các
kênh phân phối này bằng cách chấp nhận chia sẻ nhiều hoa hồng cho các nhà phân
phối, dẫn đến chi phí tăng cao hơn.

Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài:
CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH QUAN HỆ SỐ TÍNH
HƯỞNG TRỌNG ĐIỂM
Các yếu tố pháp luật ( tiêu T 0.2 4 0.8
chuẩn VSATTP, ISO,…)
Gia nhập WTO T 0.05 1 0.05
GDP tăng O 0.05 2 0.1
Lạm phát ở mức 2 con số T 0.05 2 0.1
Yếu tố dân số O 0.1 3 0.3
Nhu cầu tiềm năng về sữa tăng O 0.1 3 0.3
chiều cao
Mức độ tiêu thụ sữa O 0.1 4 0.4
bình quân thấp
Nguồn nguyên liệu T 0.1 1 0.1
Đối thủ cạnh tranh T 0.2 2 0.4
Trình độ nhân thức T 0.05 2 0.1
Phân tích SWOT:
Điểm mạnh:
S1: Quan hệ tốt với nhà cung cấp (hương liệu, hộp sữa, cỏ…).
S2: Công nghệ sản xuất hiện đại, máy móc thiết bị được bảo hành, bảo trì định kỳ
S3: Đội ngũ điều hành, quản lý, nhân viên nghiên cứu được thuê từ nước ngoài có trình
độ và tay nghề cao.

S4: Nhà máy có quy mô lớn nằm cạnh nguồn nguyên liệu (trang trại chăn nuôi, cỏ và
nhà máy nằm trong cùng khuôn viên).
S5: Quy trình nuôi bò sữa từ Israel
S6: Giống bò tốt, nhập khẩu từ New Zealand chấtlượng cao do công ty trực tiếp chăn
nuôi, quản lý
Điểm yếu
W1: Nhãn hiệu sản phẩm công ty chưa phổ biến
W2: Phải nhập cỏ từ nước ngoài cho đàn bò
W3: Chi phí sản xuất cao hơn đối thủ cạnh tranh
W4: Nguyên liệu sữa tươi không bảo quản được lâu.
W5: Thời hạn sử dụng sữa đã đóng hộp ngắn.
W6: Phải nhập nguyên hệ thống thiết bị từ nước ngoài nên bị thụ động về nguồn phụ
tùng thay thế
Cơ hội
O1: Nhu cầu tiêu thụ sữa của người Việt Nam ngày càng tăng.
O2: Nguồn nhân công giá rẻ tại khu vực sản xuất dồi dào
O3: Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến chất lượng sản phẩm
O4: Hỗ trợ từ các chính sách của nhà nước (chính sách khuyến khích đầu tư nông nghiệp
ứng dụng công nghệ cao, phát triển ngành chăn nuôi bò sữ a)
Đe dọa
T1: Mẫu mã hấp dẫn và có nhiều dung tích khác nhau cho người tiêu dùng lựa chọn từ
các đối thủ cạnh tranh.
T2: Nhiều công ty sản xuất mặt hàng sữ a tươi như Vinamilk, Longthanh milk, Hanoi
Milk, Ba vì Milk… ngày càng nâng cao chất lượng
T3: Khí hậu nóng ẩm, gió Lào nên máy móc bị hao mòn nhanh.

Chiến lược sản xuất và điều hành sản phẩm sữa tươi của công ty TH True Milk
Sứ mệnh và tầm nhìn:
Sứ mệnh:
Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, đem lại cuộc sống tươi đẹp cho mọi công dân Việt
Nam, TH TRUE MILK luôn nỗ lực hết mình để nuôi dưỡng thể chất và tâm hồn Việt
bằng cách cung cấp những dòng sữa tươi có nguồn gốc từ thiên nhiên – sạch, an
toàn, tươi ngon và bổ dưỡng.
Tầm nhìn:
TH TRUE MILK mong muốn trở thành nhà sản xuất sữa tươi có nguồn gốc từ thiên nhiên
hàng đầu Việt Nam. Với sự đầu tư nghiêm túc và dài hạn kết hợp với công nghệ hiện
đại nhất thế giới, chúng tôi quyết tâm trở thành thương hiệu sữ a tươi đẳng cấp thế
giới được mọi nhà tin dùng, mọi người yêu thích và quốc gia tự hào.
Về thiết kế sản phẩm
S1 S2 S4 S5 T3: thực hiện cam kết sữ a thật sự thiên nhiên của công ty (chất lượng sữa
đúng cam kết), cam kết này t ạo ra sự khác biệt hóa cho sản phẩm của TH*Milk trên
thị trường sữa với các công ty khác.
S1 S2 S3 O1: đa dạng hóa sản phẩm với nhiều mùi hương, chức năng khác khác nhau
nhằm thỏa mãn các nhu cầu khác nhau của khách hàng trên thị trường sữ a.
S1 S3 T2: thiết kế bao bì hấp dẫn phù hợp, hấp dẫn cho từng nhóm khách hàng trên thị
trường với nhiều dung tích khác nhau như 60/110/180/1000ml, đảm bảo thông tin
in trên bao bì có đủ nội dung về sản phẩm giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn sản
phẩm sữa phù hợp với nhu cầu của mình
Thiêt lập quy trình
S2 S4 S6 T1: do đặ c điểm sữa tươi khi vắt trự c tiếp từ bò ra dễ hư hỏng, mất chất dinh
dưỡng nếu như không bảo quản đúng cách và xử lý kịp thời. Do đó, với quy trình sản
xuất hiện đại và trang trại nằm gần nhà máy nên công ty sẽ thiết lập quy trình sản
xuất khép kín từ sữa vắt từ bò đến đóng hộp, giúp đảm bảo sữa của công ty giữ được

tốt nhất các dinh dưỡng từ bò, tránh sự hư hỏng của sữa cũng như nâng cao năng
suất của nhà máy, tiết kiệm chi phí trong quá trình vận chuyển.
Sữa tươi
100% từ
trang trại
Xe bồn
(Làm lạnh
o
còn 2-4 C)
Chuẩn hóa
Máy Ly tâm hàm lượng Bài khí
chất béo
Làm nguội
Rót hộp Rót hộp
nhanh
25
o
C
Đồng
hóa
Gia nhiệt
170
o
C
(3-5s)
Nông trại TH* Nhà máy TH*
Từ giàn vắt, sữa bò tươi sạch được vận chuyển theo hệ thống ống lạnh tới bồn tổng tại
trang trại rồi chuyển lên xe bồn lạnh tới nhà máy, độ lạnh luôn được giữ ở 2-40oC
nhằm đảm bảo giữ được dưỡng chất tố ưu nhất cho sữa tươi sạch
Làm lạnh: bảo quản sản phẩm trong thời gian chuẩn bị tiến hành sản xuất,
làm giảm phàn ứng ôxy hóa chất béo, ức chế các vi sinh vật.
Ly tâm: loại bỏ tạp chất, vi sinh vật. Máy li tâm làm sạch sữa, phân tách 2
nguồn sữa hàm lượng vi sinh vật thấp và hàm lượng vi sinh vật cao.
Chuẩn hóa hàm lượng chất béo: điều chỉnh hàm lượng chất béo sao đó hàm
lượng chất béo sau chuẩn hóa.
Bài khí: làm giảm áp suất trước khi đưa vào
Đồng hóa: làm giảm kích thước các hạt cầu béo và phân bố chúng đều
trong hệ nhũ tương.
Gia nhiệt sản phẩm ở 136oC – 140oC trong thời gian 4 - 6s, sau đó làm nguội
nhanh ở 25oC. Nhờ vào quy trình xử lý nhiệt siêu cao và làm lạnh cực
nhanh này đã giúp tiêu diệt hết vi khuẩn có hại, các loại nấm men, mốc

có hại nhưng vẫn giữ được chất dinh dưỡng và mùi vị tự nhiên của sữa
nguyên liệu
Rót hộp: hoàn thiện sản phẩm.
Kiểm tra và bảo quản: sữa tươi tiệt trùng thành phẩm được bảo quản ở
nhiệt độ thường, khô sạch, mát, tránh ánh sáng mặt trời.
Địa điểm và lắp đặt trang thiết bị
S4 S6 O1 O4: Nhà máy sữa tươi sạch TH tại huyện Nghĩa Đàn, Nghệ An đã chính thức
khánh thành và đưa vào vận hành cụm dây chuyền sản xuất số 1 với công suất
200.000 tấn/năm. Giai đoạn tiếp theo sẽ được xây dựng trong thời gian 4 năm sắp
tới. Khi hoàn thành vào năm 2017 siêu nhà máy Mega Plant sẽ đạt tổng công suất
1.700 tấn/ngày, tương đương 500 triệu lít/năm.
Quản lý nguồn nhân lực
S3 O3: Tạo môi trường làm việc tốt, tuyển dụng và bố trí nhân sự phù hợp với công việc
và khả năng của từng nhân viên. Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ và tay
nghề cho cán bộ công nhân viên, có chế độ lương thưởng hợp lý nhằm khuyến khích
sự cống hiến và sang kiến cải tiến của mỗi cá nhân. Luôn có nguồn nhân sự dự
phòng, có cơ chế thu hút nhân tài, quan tâm đến việc xây dựng văn hóa cho công ty
S3 O2: Thuê các chuyên gia nổi tiếng để hướng dẫn đào tạo người Việt Nam vận hành
máy móc đồng thời cử các nhân viên giỏi đi học tập thêm các phương pháp chăn
nuôi bò sữa nổi tiếng ở các nước trên thế giới.
Quản lý sản xuất:
S2 S4 O1O4: Tận dụng công suất lớn của nhà máy, máy móc thiết bị hiện đại để sản xuất
với quy mô lớn, tiết giảm chi phí, đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng trong nước.
Dựa trên dự báo nhu cầu của thị trường sữa tươi, lập kế hoạch chi tiết về sản lượng có
thể sản xuất được căn cứ trên các điều kiện hiện tại về số lượng bò, công suất chế
biến… đồng thời có kế hoạ ch để đẩy nhanh phát triển đàn bò, mua máy móc thiết bị
mới, v.v..

S3 S6 O3: Tận dụng lợi thế có nguồn nhân lực tay nghề cao, có đàn bò giống tốt, được
chăn nuôi theo quy trình khép kín với chế độ chăm sóc sức khỏe tương đương tiêu
chuẩn của ‘bệnh viện 5 sao’ nên cho nguồn nguyên liệu sữa tươi chất lượng cao, sản
xuất những sản phẩm có chất lượng cao, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đang
ngày càng quan tâm đến chất lượng sản phẩm.
Quản lý và đảm bảo chất lượng
S1 S2 S5 O3: TH đã mua toàn bộ bí quyết công nghệ cùng kỹ thuật chăn nuôi bò sữa của
Israel và quy trình chế biến sữa hàng đầu trên thế giới. Để đảm bảo sự tuân thủ đúng
quy trình, TH đã thuê cả nông dân và chuyên gia của Israel vận hành máy móc và
hướng dẫn, đào tạo người Việt Nam
Tăng cường quản lý quy trình sản xuất:
Xây dựng trung tâm huấn luyện kỹ thuật nuôi bò sữa.
Đẩy mạnh nghiên cứu công thức chế biến thức ăn đảm bảo nguồn dinh
dưỡng tối ưu, phương pháp TMR (Total mixing rotation) gồm: cỏ tươi
hoặc ủ, rỉ mật, khô dầu, đậu tương đảm bảo giàu dinh dưỡng.
Ứng dụng dây chuyền sản xuất tư động hóa (công nghệ sử dụng robot).
Sử dụng phần mềm mới nhất trên thế giới trong ngành chế biến sữa là TPM,
TQM…
Quản lý hàng tồn kho:
S2 S4 T2 T3: Đảm bảo không có tồn kho nguyên liệu sữ a tươi, sản phẩm sữ a đã đóng
hộp có hạn sử dụng ngày càng cao như ng vẫn đảm bảo chất lượng tốt nhất.
S1 S2 S4 O1: Sử dụng phương thức JIT (Just In Time) và kiểu quản lý đồng bộ để giảm
thiểu tồn kho hàng thành phẩm và vẫn bảo đảm chất lượng phù hợp.
Thu mua nguyên vật liệu
S2 S3 S4 O1 O2 O3: Tự chủ về Nguyên vật liệu

Nghiên cứu giống cỏ phù hợp với đàn bò và xây dựng trang trại cỏ để chủ động hơn về
nguồn thức ăn cho bò: Hiện nay trong 9 tháng sau khi nhập khẩu bò sữa về, công ty
hoàn toàn dùng cỏ nhập khẩu để bò làm quen với khí hậu. Sau khi đàn bò quen với
khí hậu trong nước, TH True milk mới dùng nguồn thức ăn trong nước, được trồng
từ các giống cỏ, cao lương, ngô lai nhập khẩu từ nước ngoài,được trồng theo quy
trình công nghệ, đảm bảo chất lượng tốt như sản phẩm nhập khẩu.
Nghiên cứu cải thiện giống phù hợp với điều kiện khí hậu và nhân rộng đàn bò nhưng vẫn
cho chất lượng tốt, đảm bảo tiêu chuẩn: hiện nay đàn bò của TH là nhập từ
Newzealand.
Bảo hành, bảo trì
W4 W5 W6 T4: Có kế hoạch định kỳ bảo trì, bảo dưỡng dây chuyền sản xuất, máy móc
thiết bị để đảm bảo máy móc thiết bị luôn trong điều kiện hoạt động tốt nhất. Đồng
thời, Côn gty củng phải lập kế hoạ ch mua sắm thiết bị dự phòng để đảm bảo hoạt
động sản xuất diễn ra lien tục, không bị gián đoạn

TÀI LIỆU THAM KHẢO
HỒ TIẾN DŨNG – QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH (2009).
WWW.thtruemlik.vn
http://nganhsua.com/dairyvietnam/

MỤC LỤC
CHƯƠNG I: Cơ sở lý thuyết về chiến lược điều hành và sản xuất
I.1. Tổng quan về quản trị điều hành:...................................................................................3
I.1.1. Quản trị điều hành: (POM – Production and Operations Management)..3
I.1.2. Quản trị tài chính: ............................................................................................................4
I.1.3. Quản trị Marketing:.........................................................................................................4
I.1.4. Các hoạt động khác:........................................................................................................4
I.1.5. Kế toán: ................................................................................................................................5
I.1.6. Quản trị vật tư:...................................................................................................................5
I.1.7. Nhân sự: ...............................................................................................................................5
I.1.8. Quan hệ đối ngoại:...........................................................................................................5
I.1.9. Kỹ thuật:...............................................................................................................................6
I.1.10. Bảo trì:................................................................................................................................6
I.2. Chiến lược điều hành ...........................................................................................................6
I.2.1. Ý nghĩa của chiến lược điều hành.............................................................................6
I.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược...................................................................................6
I.2.3. Xác định sứ mạng của tổ chức....................................................................................8
I.2.4. Phân tích SWOT...............................................................................................................8
I.2.5. Xây dựng chiến lược sản xuất và điều hành.........................................................9
I.2.6. Lựa chọn chiến lược quản trị sản xuất và điều hành ..................................... 13
I.2.7. Thực hiện chiến lược sản xuất và điều hành..................................................... 17
CHƯƠNG II: Thực trạng sản xuất kinh doanh công ty cổ phần sữa TH True
mlik
II.1. Giới thiêu công ty cổ phần sữa TH True milk:...................................................... 18
II.2. Sơ đồ tổ chức:....................................................................................................................... 18
II.2.1. Cơ cấu tổ chức công ty.............................................................................................. 18
II.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh ......................................................................... 19
II.3. Môi trường bên trong........................................................................................................ 20
II.3.1. Môi trường sản xuất ................................................................................................... 20

II.3.2. Marketing........................................................................................................................ 20
II.4. Nguồn nhân lực ................................................................................................................... 21
II.5. Môi trường bên ngoài ....................................................................................................... 22
II.5.1. Môi trường kinh tế ...................................................................................................... 22
II.5.2. Môi trường công nghệ............................................................................................... 22
II.5.3. Môi trường văn hóa – xã hội .................................................................................. 23
II.5.4. Môi trường luật pháp, chính trị ............................................................................. 23
II.5.5. Cạnh tranh nội bộ ngành .......................................................................................... 23
II.5.6. Ma trận phân tích các yếu tố bên ngoài:............................................................ 28
II.6. Phân tích SWOT:................................................................................................................ 28
II.6.1. Điểm mạnh:.................................................................................................................... 28
II.6.2. Điểm yếu ......................................................................................................................... 29
II.6.3. Cơ hội ............................................................................................................................... 29
II.6.4. Đe dọa............................................................................................................................... 29
CHƯƠNG III: Chiến lược sản xuất và điều hành sản phẩm sữa tươi của công
ty TH True Milk
III.1. Sứ mệnh và tầm nhìn:................................................................................................... 30
III.2. Về thiết kế sản phẩm..................................................................................................... 30
III.3. Thiêt lập quy trình.......................................................................................................... 30
III.4. Địa điểm và lắp đặt trang thiết bị ............................................................................ 32
III.5. Quản lý nguồn nhân lực .............................................................................................. 32
III.6. Quản lý sản xuất:............................................................................................................ 32
III.7. Quản lý và đảm bảo chất lượng ............................................................................... 33
III.8. Quản lý hàng tồn kho:.................................................................................................. 33
III.9. Thu mua nguyên vật liệu............................................................................................. 33
III.10. Bảo hành, bảo trì............................................................................................................. 34
TÀI LIỆU THAM KHẢO
MỤC LỤC

Tiểu luận về công ty TH true milk, 9 điểm.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Similar to Tiểu luận về công ty TH true milk, 9 điểm.doc

Similar to Tiểu luận về công ty TH true milk, 9 điểm.doc (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 👉👉 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤ (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Tiểu luận về công ty TH true milk, 9 điểm.doc