조직의 생산성 제고를 넘어서서 지속성장을 위한 효과적인 동기부여 방안에 대해 생각해봅니다. Think about effective motivations for sustainable growth beyond raising organizational productivity. 위 자료는 학부생을 위한 "인적자원관리" 교과의 강의자료로 사용합니다. The above materials are used as lecture materials for "Human Resource Management" classes for undergraduates. hryon@hanyang.ac.kr

1. Theory Z
William G. Ouchi (1943~, 일본계 미국인 3세)
Professor of the Anderson School of Management at University of California, Los Angeles
How American Management Can Meet the Japanese Challenge
(1981)
미국 기업을 위한 일본식 경영방식
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2. 1970’s Oil Shock
1973년 제4차 중동전쟁
아랍석유수출국기구(OAPEC) 석유 대량 감산
1차
1979년 이란혁명
이란 석유수출정지
2차
석유수급 불안
원유가격 상승
인플레이션
세계경제 불황
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3. 기업의 생산성 향상!?
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4. 과학적·합리적 사고 중시 기술 개발
전체 종업원의 효율적인
협동 작업 분위기 조성 중시 인사 ·조직관리 개선
미국
일본
‘미국’식 기업조직과
‘일본’식 기업조직의 장점을 통합하여
새로운 경쟁력을 창출할 수 있는 조직을 구성해야
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5. 조직의 응집력 강화
생산성 향상신뢰
인간관계의
민감성
친밀감
QC(Quality Control) Circle
제2차 세계대전 이후 일본, 품질관리 개념 강조
경영간부나 일부 기술자 중심으로 품질관리활동 출발
점차 직장 QC 검토회란 명칭으로 현장에서
직장 및 조장과 작업부원이 함께 참여
이후 전 구성원이 참가하는 전사적 품질관리로 발전
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6. J형 조직
(일본식)
• 종신고용
• 완만한 능력 평가 및 승진
• 포괄적인 업무 숙달 및 비전문성의 경력 계획
• 집단적인 의사결정
• 공동체적인 가치기준
• 노사관계의 통합적 결합
• 집단적 책임
A형 조직
(미국식)
• 단기고용
• 급속한 능력 평가 및 승진
• 업무 능력의 전문성 및 특수성의 경력 계획
• 개인적인 의사결정
• 개인적인 가치기준
• 노사관계의 부분적 결합
• 개인적 책임
Z형 조직
일본기업의 도전을 능동적으로 극복 가능한 미국의 성공적 조직
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8. 고용기간 종신고용 = 연공서열 = 조직의 안정성 구축
1. 주기적인 상여금 통해 회사에 대한 일체감 강화
능력에 따른 성과급이 아니라 기업의 수익에 따라 배분
(1년에 두 번, 5~6개월 급료에 해당하는 거액 / 사원들은 상여금의 대부분 저축)
2. 많은 수의 임시종업원 고용
대부분 여성, 생산직 / 단순사무직 → 남성들의 직업 안정성 지지
불황기 즉시 해고 가능
3. 하청기업을 활용하여 경기 변동 완충
소수의 대기업이 주요 산업 장악, 중소기업 활동 영역 극히 제한
노무직 및 사무직의 이직율 50~90% / 경영진의 이직율 25%
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9. 능력 평가
및
승진
장기적인 성장 목표 → 장기 전략 ⇒ 일반 주주 크게 의식하지 않음
개인에 대한 평가보다 집단에 대한 소속감, 함께 일하는 동료에 대한 애착 중요시
일정기간이 경과되기 전까지 아무리 능력이 뛰어나도 공식적 평가 없음
승진은 능력이 확실하게 인정된 후 가능
따라서 전통적·가부장적인 귄위의식, 상하관계, 온정적인 인간관계 유지되기 마련
빠른 승진과 이동 보편화
3년 동안 승진하지 못하면 무능력자 낙인
MBA 대량 배출
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10. 경력관리 전문성을 강조하지 않는 사원 양성
지식 축적 불리, 단기적 효율성 저하 위험 / 구조조정기 전문성 결여 한계
특정 업무에 능통한 전문가 이직 위험 낮으므로 구성원 능력개발에 투자
강한 소속감, 부서간의 경직성 예방
업무조정 및 협조 원활, 회사 전체의 이익 고려
최대한의 업무 전문성 우선시
수평이동을 고려하지 않는 과도한 업무 전문화는 직무 변화에 대한 적응력 상실 초래
구성원 교육에 대한 투자 부담
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11. 의사결정 참여적인 집단 의사결정 선호
의사결정과정에서 모든 사람에게 세부적인 내용 전달하고 그 결정을 철저히 이행하겠다는 합의 유도
책임소재 명확하지 않음
모두에게 책임 분담
명확한 업무 분담
전체적인 의사소통 단절
담당자 공백시 문제 발생
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12. 가치기준 상호의존적 조정·화합 중시
한 사람의 공정이 빨라도 다른 공정이 뒷받침하지 못하면 전체 효율성 저하
다 같이 열심히 할 수 있는 연공서열에 의한 보상
상호 경쟁적 개인 중심의 효율성 중시
개인별 작업분량에 따른 개별 성과급 지급
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13. 노사관계 통합적 접근 / 포괄적 형태
극단적인 노사대립 예방
전인적 관계와 친밀성 강조
주어진 업무와 관련해서만 부분적 관계
극단적 노사 대립 야기 가능
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14. Z형 조직의 특성
장기적인 고용관계
공개적인 실적 평가
순환근무제 시행
합의적·참여적인 의사결정
개인 책임
평등한 관계 유지
내부의 긴밀한 정신적 조화 중시
-
배타성
업무 혁신 거부
구성원의 행동·가치관 수정 어려움
※ ‘동류조직’과 유사
동류조직이란, 개개인에게 자율성과
재량권을 부여하지만 철저하게 공동의
목표를 지향하고, 조직에 대한 기여도를
장기간에 걸쳐 정확하게 평가할 수 있는
시스템을 갖추고 있는 조직으로
구성원의 잠재능력 최대한 발현할 수
있음
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15. 단계 이행
1단계 Z형 조직과 당신의 역할을 충분히 이해할 것
2단계 회사의 경영철학을 검토할 것
3단계 소망스런 경영철학을 규정하고 회사 중역들을 참여시킬 것
4단계 제반 기구와 인센티브제도를 만들어 경영철학을 실행할 것
5단계 대인관계 기술을 연마시킬 것
6단계 자신과 시스템을 시험해볼 것
7단계 노조를 참여시킬 것
8단계 고용을 안정시킬 것
9단계 완만한 능력 평가와 승진제도를 채택할 것
10단계 광범위한 경력개발제도를 채택할 것
11단계 말단 사원까지 실행대상을 확대시킬 것
12단계 참여를 실행할 수 있는 영역을 모색할 것
13단계 총체적인 관계가 조성되도록 노력할 것
실용화 단계
Theory
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16. 1990’s 미국 기업, 첨단산업 중심으로 경쟁력 회복
일본경제 장기침체 국면
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17. 우리나라,
일본기업 모방
미국식 스탠다드 경영방식 도입
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18. 인간의 성향 문제보다
경영자가 어느 한 쪽의 이론에 근거해 직원들을 다루게 되면
실제 직원들은 그 이론에 부합하는 행동을 보이게 된다는 것을 강조
Theory Y
Theory X
인간은 본질적으로 일하기 싫어하고
책임을 지려하지 않으며
강제적 수단에 의해 수동적으로 노력을 한다
<전통적인 인간관>
인간은 일에 흥미를 갖고
능동적이며 자율적으로 업무를 수행한다
→ 경영자들이 보다 민주적이며 참여적인
조직관리를 통해 작업환경을 조성해야 한다
Douglas McGregor (1906~1964)
Professor at the MIT Sloan School of Management
and president of Antioch College
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19. Theory Z
분명한 책임과 권한 관계
건전한 경쟁
인간관계 조화
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