기업의 핵심적 무형자산: 다차원 조직 운영을 통한 경쟁력 확보

1. 9190 hr.eduwill.net
2008년 글로벌 경제위기 이후 회복세를
보이던 세계경제가 각국 재정위기, 특히
지난 2012년 유럽의 경기침체, 미국의 성
장 탄력 둔화, 중국의 경기회복 지연 등으
로 인하여 L자형 장기침체에 빠질 수 있다
는 우려가 확산되고 있다.
또한 미국, EU, 일본 등 선진 경제권
은 최근 동시다발적으로 환태평양경제동
반자협정(TPP), 환대서양경제동반자협
정(TTIP), 역내 포괄적 경제동반자협정
(RCEP)과 같은 FTA 협상을 추진하고 있
으며, 이를 통하여 선진국들은 국제 교역
질서에 있어서 새로운 글로벌 규범 제정자
(rule-setter)의 입지를 재구축하고자 노력
하고 있다. 경제의 대외 의존도가 높은 우
리나라의 경우 세계 GDP의 80%를 차지하
는 3대 FTA가 출범하게 될 경우 큰 위기에
직면할 것으로 예견되고 있다.
이러한 장기 저성장과 세계 통상 질서의
재편에 대비하기 위하여 국내 기업들은 성
장세가 둔화되기는 했지만 지속적 성장을
보이는 신흥시장을 적극적으로 공략하고,
시장점유율 강화와 경쟁력 강화를 위하여
핵심사업 중심의 글로벌 M&A 추진과 같
은 사업전략을 적극적으로 추진할 필요가
있다.
다차원 조직 운영을 통한 글로벌 경
쟁력 확보
국내 기업들이 글로벌화 전략을 추구하
거나, 글로벌 M&A를 통하여 급속히 성장
하게 되는 경우 직면하는 가장 시급한 이
슈는 사업 영역의 지리적 확대와 사업(제
품 혹은 서비스)의 확대에 따라 급증하는
조직의 복잡성을 어떻게 관리하느냐의 문
제이다. 글로벌화된 선진 기업들의 경우
이미 기능 구조(function dimension), 사
업구조 (business dimension), 그리고 지
역 구조(geographic dimension)를 결합한
다차원 매트릭스 조직(Multidimensional
Matrix Organization)의 운영을 통하여 급
증하는 시장의 복잡성에 대응하고 있다.
다차원 매트릭스 조직 운영에 요구되
는 가장 핵심적인 역량으로는 고객 지
향성(customer-centric)으로서, 고객 지
향성이 높은 기업의 경우 고객 가치 제
언(customer value proposition)이 ‘제품
(product) 혹은 서비스(service)’에서 ‘솔루
션(solution)’으로 변화하고 있다. 이러한
기업들은 고객들에게 단순히 자사의 제품
이나 서비스를 제공하는 것이 아니라, 고
객이 직면하고 있는 문제의 근본적인 해
결을 통한 고객과의 상생 전략(win-win
strategy)을 추구하고, 경쟁력 있는 산업 생
태계(industrial ecosystem)을 창출하고 유
지하고자 노력한다.
다음으로 수평적 조정(cross-border
cross-functional alignment) 역량이 중요
한데, 이는 제품(혹은 서비스) 별/지역 별
조직 간의 R&R을 정립하여 시너지를 창
출하는 역량이다. 예를 들어 사업의 비용
구조, 고객 니즈의 표준화 정도, 시장 경쟁
의 강도, 그리고 제품이나 서비스의 이전
용이성에 따라서 사업 본부와 지역 본부
간의 역할과 책임의 배분을 조정할 필요가
있다. 사업에 수반되는 고정비가 높거나,
고객 니즈의 표준화가 어려울 경우, 지역
간 시장 경쟁의 정도가 차별적일수록 지역
본부의 역할이 중요해 질 수 있다.
또한 시장 중심적 리더십 마인드로서,
예를 들면 기업의 목표 시장이 이른바 ‘파
기업의 핵심적 무형자산 : 다차원 조직 운영을 통한 경쟁력 확보
기업의 핵심적 무형자산 :
다차원 조직 운영을 통한 경쟁력 확보
HR SERIESⅡ
기업의 핵심적 무형자산 : 다차원 조직 운영을 통한 경쟁력 확보
글로벌 인적 자원관리 : 통합(Integration)과 분권화(decentralization)
내부 노동시장의 혁신 : 자원배분 방식, 일하는 방식, 동기부여 방식의 새로운 경향
Organization Life Design을 통한 조직 몰입도 제고
인재 육성의 새로운 트렌드 : 자기 주도적 경력 개발
장기 저성장 시대의 새로운 리더십: 기업가 정신
2013년 6월호
레토 법칙(80:20의 법칙)’의 특성을 갖는지
아니면 ‘롱 테일(long-tail)의 법칙’을 따르
는지에 따라 효과적인 고객관계 관리를 실
시할 수 있는 역량이 요구된다.
이러한 핵심적인 조직 역량을 극대화하
기 위하여 구체적인 조직 설계 시 주요 의
사결정 포인트로는 1) 마케팅 기능의 위
치(세분시장 관리와 제품 믹스의 관리),
2) 전방/후방(front/back) 부서간의 역할
과 책임(profit center의 결정과 이에 기반
한 재무/회계시스템 및 보상 시스템의 정
비), 3) 전방/후방(front/back) 부서간의 갈
등관리(자원배분의 우선순위 결정 메커니
즘의 확립 및 커뮤니케이션), 4) 전방/후방
(front/back) 부서의 네트워크(knowledge
network: know-how와 know-who의 관
리체계 확립)의 구축이다.
최근의 글로벌 기업에서 나타나는 특징
으로는 권한 위임(empowerment)과 통합
(integration)이다. 즉 의사결정 권한은 전
방의 지역 조직에 위임하되, 정보와 제도
의 경우 사업 조직에서 글로벌 표준을 확
립하고 통합하여 관리하는 방식이다.
Virtual team과 PBO(Project based
Organization) 운영을 통한 유연성
극대화
기업이 글로벌화되면서 요구되는 상위
조직 수준에서의 혁신이 다차원 매트릭스
조직의 운영이라고 한다면, 하위 조직 수
준에서 요구되는 혁신은 가상 조직(virtual
team)의 운영이다.
가상 조직의 운영은 최근 국내에서 관심
을 끌고 있는 스마트 워크와 관련이 깊다.
스마트 워크는 이동근무, 원격근무, 재택근
무와 같은 off-site 근무 형태를 지칭하는
것으로, ICT기술에 기반한 일하는 방식의
혁신을 일컫는다. 기업이 글로벌화 될수록
직면하는 문제 중 하나는 거리(distance)와
시간(time)의 격리로 인한 커뮤니케이션과
협업의 비효율성인데, 가상 팀제는 팀 조
직의 장점과 스마트 워크의 장점을 접합하
여 지리적/시간적 분리의 장애를 첨단 커
뮤니케이션 기술로 극복하고 semantic 데
이터 분류 체계 정비(직무를 중심으로 DB
체계 통합)를 통해서 지식/정보의 추론이
가능하도록 지원하며, 소셜 네트워크와 같
은 시스템을 활용하여 강력한 지식관리 및
협업이 가능하도록 하고 있다.
최근 기존의 기능적 조직(functional org.)
의 대안으로 관심을 끌고 있는 또 하나
의 조직형태로 프로젝트 기반 조직(PBO
: Project-Based Organization)을 들 수 있
다. PBO는 기존의 특정한 임무를 수행하
기 위하여 한시적으로 운영되던 TFT(Task
Force Team)와 같은 조직을 상시화한 조
직으로서, 이러한 형태의 조직은 치열한
경쟁환경에서 요구되는 창의적이고 경쟁
력 있는 상품, 서비스, 비즈니스 모델의 확
보를 위하여 역량에 기반한 인력 풀로 조
직을 구성하고, 프로젝트 수요가 발생할
경우 프로젝트 수행에 최적화된 인적 자원
을 풀 내에서 소싱(sourcing)하는 방식으
로 운영된다.
이상과 같은 조직 운영을 위해서는 내부
노동시장에서의 자원 배분 방식에 있어서
근본적인 전략 수정이 요구된다. HR의 핵
심기능 중 하나를 인재(인적 자원)의 적재
적소 배치(right person, right job)라고 할
경우, 이러한 인재(자원)의 배분방식은 1)
계획과 2)시장원리에 의한 방법으로 구분
할 수 있다. 기업 내에서의 인적 자원의 배
분은 전통적으로 인력계획에 의해서 중앙
집권적으로 수행되어 왔는데, 경영의 내외
부적 다양성과 복잡성이 증대되는 현실에
▶ [그림 1] 다차원 매트릭스 조직의 Prototype
지역 조직
후방 전방
W W W
X X X
Y Y Y
Z Z Z
물류 판매마케팅
W BU Y BU
X BU Z BU
CEO
▶ [그림 2] 전통적 조직 vs 가상 조직의 운영
동일한 시/공간
- 전통적 조직 - - 가상 조직 -

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HR SERIESⅡ
서 내부 노동시장의 인력 수요에 대한 유
연하고 적시성 있는 대응을 위해서는 시장
방식의 인적 자원 배분 방식의 도입을 고
려할 필요가 있다.
국내 기업들의 경우 사내 공모제(job
posting)와 같이 제한적인 범위 내에서 시
장 방식이 도입되고 있지만, 내부 노동시
장에서 시장과 계획의 공존이 그리 성공적
이지 못한 현실에서 보다 근본적인 방향
전환에 대해서 고민할 필요가 있다.
조직 구조의 진화 방향
기업조직은 Business Context에 전략적
으로 대응하는 방식을 통해 성과를 창출
해 내는 학습 조직(Learning Organization)
으로서, 단순한 기능식 조직에서부터 사업
부제 조직을 거쳐 다차원 매트릭스 조직에
이르기까지 성과 창출 과정에서의 경험과
결과를 분석하고 전략 실행에 적용하는 지
속적 학습 메커니즘을 통해 성장해 왔다.
오늘날 선진 기업에 있어서 조직 구
조의 문제는 더 이상 단순한 조직도
(organization chart)를 작성하는 수준의 문
제가 아니다. 한 기업의 조직 구조와 조직
운영 노하우는 기업의 진화의 과정에서 경
쟁력을 결정하는 중요한 무형자산으로 인
식되고 있으며, 이와 관련된 노하우를 함
부로 외부에 공개하거나 공유하지 않는다.
따라서 국내 기업들도 사업이 글로벌화에
대비하여 조직 구조의 설계와 운영에 대
한 경험과 노하우를 체계적으로 정리하고
관리할 필요성이 절실하다. 그리고 이러한
경험을 기반으로 미래 경영 환경 변화에
선도적으로 대응할 수 있는 역량을 개발해
야 한다.
삼정KPMG HCG(Human
Consulting Group) 본부/상무
이 승 철
▶ [표 2] 조직 구조에 따른 주요 관리 시스템의 차이
조직 구조 기능식 조직 사업부제
다차원
매트릭스 조직
자원 계획
Staff
(Planning Department)
CC
(Corporate Center)
Geography-dominant
or Business-dominant
or Balanced matrix
목표관리 Staff
CC or BU
(Business Unit)
Geography-dominant
or Business-dominant
or Balanced matrix
의사결정권
& 보고라인
Linear Hierarchy Linear Hierarchy
Dual Authority
(Geography & Business)
ITC활용 Distributed Centralization Integration
보상 Job Business goal Business goal
고과권
Direct boss
(Exclusive)
Direct boss
(Exclusive)
Dual Authority
(Geography & Business)
▶ [표 1] 인적 자원방식의 비교
계획 시장
특
징
인력수급계획에
근거한 인적자원 응용
전통적인 방법으로
자원의 배치 및 활용이
사전계획에 의거하여
중앙집권적으로 수행됨
수요/공급의 원리
Creativity, Innovation
등이 화두로 제기되면
서 분권화 및 Selfmoti-
vation이 중요해짐
장
점
전략적 방향성과의
alignment 상대적으로
수월
인재의 쏠림 현상
완화 기능
조정/거래비용의
최소화 가능
자발적 참여로 인하여
인적자원 운영에 대한
직원만족도 제고
단
점
구성원들의 니즈 파악
및 반영의 한계
인적자원 운영 결과에
대한 구성원들의 주인
의식 결여
시장실패 가능성 존재