경영 환경의 변화에 부합하는 새로운 리더 역할 모델 필요

1. 87
STRATEGYⅡ_ 가재산 조인스HR 대표
삼성 인재경영의 12가지 비밀(秘密)
1. 글로벌 삼성, 그 힘은 어디에서 나오는가!
2. 이건희 회장의 인재경영 철학과 리더십
[인재관리]
3. 秘密 1 : 될성부른 사람을 뽑는다
4. 秘密 2 : 강한 삼성맨으로 키운다
5. 秘密 3 : 글로벌 인재를 사전에 육성한다
6. 秘密 4 : 여성인력을 적극 활용한다
7. 秘密 5 : 핵심인재를 뽑아 키운다
[조직관리]
8. 秘密 1 : 인력과 조직을 ABC로 나누고 관리한다
9. 秘密 2 : 철저한 목표관리와 공정한 평가시스템이 생명이다
10. 秘密 3 : 아우토반식 보상 시스템으로 동기를 부여한다
11. 秘密 4 : 조직과 직급을 과감하게 파괴시킨다
[조직력관리]
12. 秘密 1 : 한방향의 강한 실행력의 문화가 있다
13. 秘密 2 : 원심력과 구심력의 균형을 갖고 있다
14. 秘密 3 : 세계에서 제일 빠른 스피드 경영체계가 있다
STRATEGYⅠ_이승철 삼정KPMG HCG 본부 상무
1. 기업의 핵심적 무형자산 : 다차원 조직 운영을 통한 경쟁력 확보
2. 글로벌 인적 자원관리 : 통합(Integration)과 분권화(decentralization)
3. 내부 노동시장의 혁신 :
자원배분 방식, 일하는 방식, 동기부여 방식의 혁신
4. Organization Life Design을 통한 조직 몰입도 제고
5. 인재 육성의 새로운 트렌드: 자기 주도적 경력 개발
6. 저성장 시대의 새로운 리더십 :
기업가 정신과 리더의 역할
STRATEGY
저성장 시대의 새로운 리더십:
기업가 정신과 리더의 역할
기업의 핵심적 무형자산: 다차원 조직 운영을 통한 경쟁력 확보
글로벌 인적자원관리: 통합(Integration)과 분권화(decentralization)
내부 노동시장의 혁신: 자원 배분 방식, 일하는 방식, 동기부여 방식의 혁신
Organization Life Design을 통한 조직 몰입도 제고
인재 육성의 새로운 트렌드: 자기 주도적 경력 개발
저성장 시대의 새로운 리더십 : 기업가 정신과 리더의 역할 2013년 11월호
저성장 시대의 새로운 리더십 : 기업가 정신과 리더의 역할
한국의 대표기업들은 1980년대 이후 비
약적 성장을 통하여 조선, 반도체, 철강, 전
자 등 주요 산업에서 미국, 일본의 선진 기
업들을 제치고 세계 1위 기업의 지위에 올
라서게 되었는데, 이러한 한국 기업들의 주
요 성공요인은 SPEED(Swiftness, Passion,
Excellence, Environment, Drive)로 요약
될 수 있다. 즉 신속한 의사결장과 추진력
(Swiftness), 끈끈한 조직 문화와 한국인의 역
동성(Passion),Fastfollower전략에기반한품
질 우수성(Excellence), 시장 환경에 따른 맞
춤형 글로벌화 전략(Environment), 불굴의
기업가 정신(Drive)이 한국 기업들의 비약적
성장을이끈원동력으로평가되고있다.
창조적 파괴를 위한 기업가 정신의
재발견
우리나라 기업들의 성장 과정을 구체적
으로 살펴보면 위계적 조직이 갖는 효율
성과 한국 특유의 공동체 정신이 결합되어
조직의 성과가 극대화 되었다는 점을 발
견할 수 있다. ‘나’ 보다는 ‘우리’를 우선시
하고 조직에 대한 충성심을 개인의 성과
로 인식하는 집단주의적 사고, 집단의 동
질성을 강조하는 배타적 문화로 무장한 경
쟁의식, 엄격한 위계서열과 ‘근면과 희생’
에 기반한 생산성이 가장 중요시 되는 문
화적 특성이 도전, 경쟁, 성취에 탁월한 역
량을 발휘하는 성과 지향적 기업가 정신
(Performance oriented Entrepreneurship)
과 결합됨으로써 우리 기업들은 비약적 성
장을 이룰 수 있었던 것이다.
하지만 KPMG의 KOSPI 상위 50대 기업
의 인적 생산성에 대한 분석(2011년 공시
▶ 한국 주력산업 대표기업의 세계시장 주도
조선
64년~82년
미쓰비시중공업
83년 이후 현대중공업 조선시장 세계 1위
반도체(D램) 84년~91년 NEC 세계 1위 92년 이후 삼성전자 세계 1위
철강 70년~90년 신일본제철 세계 1위 포스코 세계 1위(99년~), 2011년 4위
전자(LCD) 70년~90년 샤프, 도시바 등이 선두업체 98년 이후 삼성전자, LCD 세계 1위
자동차 70년~90년 미국 빅3, 일본 업체 주도
현대기아차 세계11위(99년),
-> 5위(2010년)
1970 1980 1990 2000 2010

2. 8988 hr.eduwill.net
자료 기준)을 보면 우리 기업들은 인적 생
산성(HCROI, HCVA)에서 취약점을 드러
내고 있으며, 불황과 저성장이 지속될 경
우 우리 기업들의 인적 생산성이 더욱 악
화되어 한계 기업이 증가될 가능성이 높다
는 우려를 낳고 있다. 즉 국내 기업들의 인
당 부가가치의 규모가 지속적으로 감소됨
과 더불어서 인적 자산에 대한 투자 수익
률의 하락이 가속화되어 기업의 생산성이
더욱 악화될 가능성이 높다.
이러한 잠재적 위험에 대비하기 위해서
는 적극적인 해외시장의 개척과 새로운 사
업 기회의 창출이 절실히 요구되는데, 이
는 다름 아닌 조직이 관성에 빠지거나 기
존의 지식에 고착화(lock-in)되지 않고 끊
임없이 새로운 시장을 창출하는 역량을 보
유함으로써 가능해지는 것이다. 기존의 지
식에 지나치게 의존함으로써 시장에서 경
쟁력을 상실해 가는 기업과 창조적 파괴
(constructive destruction)의 과정을 통하
여 지속 가능한 혁신을 추구하는 기업의
특성을 비교해 보면 다음과 같은 차이를
발견할 수 있다.
쇠퇴하는 기업들은 단기적 성과에 집착
하고, 경영자와 관리자들은 복지 부동적
행태를 보이며, 집단 책임이라는 미명 하
에서 상호 간의 책임회피와 면죄부가 만
연하며, 기존의 경쟁우위에 기반한 손쉬운
사업 확장을 추구한다는 공통점을 보인다.
반면에 지속 가능한 혁신을 추구하는 기
업들은 단기적 성과에 집착하기 보다는 장
기적 비전의 달성을 위하여 실패에 대한
두려움 없이 창의적 아이디어를 실현하기
위한 도전을 반복하고 이를 통하여 새로
운 시장을 창출하는데 성공하게 된다. 이
들 기업에서는 정보통신기술(ICT)을 활용
한 개방적인 커뮤니케이션이 활성화 되어
있고, 금전적인 보상 보다는 일하는 방식
의 혁신을 통해서 직원들을 동기부여 하
며, 구성원들 간의 협업과 자원의 전지구
적 조달(global sourcing)을 통해서 경쟁력
을 확보하는 데 있어서 탁월한 역량을 보
여준다. 이러한 기업을 이끄는 리더들은
과거와 같은 성과 지향적 기업가가 아니라
미래에 대한 통찰력과 도전정신, 그리고
도덕적 해이가 없고 기업의 사회적 책임에
대한 소명의식을 가진 가치 지향적 기업가
(Value driven Entrepreneurship)이다.
경영 환경의 변화에 부합하는 새로운
리더 역할 모델 필요
사업 영역의 확대나 시장의 개척은 필연
적으로 비즈니스의 글로벌화와 환경의 복
잡성 증대를 수반하게 된다. 기업들이 환
경적 복잡성의 증대에 직면하게 되면 가
장 먼저 조직 구조의 변화가 일어나게 되
는데, 일반적으로 증가된 다양성을 조직
의 계층화를 강화함으로써 해결하는 방안
이 우선적으로 고려된다. 즉 조직이 관리
해야 할 다양성의 차원만큼 조직의 계층을
늘려서 위계적 조직 구조를 강화하는 방법
이 있다. [그림 1]에서 보는 바와 같이 조
직이 직면한 다양성이 지역적, 기능적, 시
장(혹은 상품)의 차원으로 구체화될 때 이
러한 각각의 차원을 조직의 계층에 차례로
반영해서 조직 구조를 설계하는 방법이다.
이러한 대처는 문화적인 측면이나 인력 구
조적 측면에서 큰 변화를 수반하지 않기
때문에 리더의 역할에 큰 변화를 요구하지
않으며 따라서 내부적 수용성이 높을 수
있다. 하지만 이러한 조직 구조는 시장에
대한 조직의 신속한 대응력을 저하하고,
조직이 부분 최적화되는 부작용을 낳을 가
능성이 높다.
한편 기업들은 증가된 다양성에 대처하
기 위해서 [그림 2]에서와 같이 위계적 조
직 구조를 다차원 구조로 전환하는 것을 고
려할 수 있다. 이 경우 중간 관리층의 증가
와 명령 체계의 다원화에 따른 비효율에 대
응하기 위해서 정보공유와 협업의 활성화
를 통하여 집단 지성과 창의성 발현이 얼마
나 잘 이루어지는 가에 따라서 조직의 성패
가 좌우된다. 즉 다차원화에 따른 이익이 위
계적 조직의 효율성을 포기함에 따른 불이
익을 극복할 수 있어야 하는데, 이를 위해서
는 리더십의 변화가 필연적으로 요구된다.
다차원 조직에서 성공적인 협업을 위해
리더에게는 구성원들이 수행하는 업무에
대한 지식뿐만 아니라 효율적인 협업 프로
세스에 대한 역량도 요구된다는 점은 널리
이해되어 왔다. 하지만 집단 내에서 협업
의 성패는 업무지식과 같은 (제한된) 합리
성에 근거할 뿐만 아니라, 각 개인이 가지
는 정서(emotion)에도 의존한다. 특히 최
근에는 리더들의 정서관리 능력, 즉 자신
의 감정 조절 능력과 아울러, 타인의 감정
상태를 잘 이해하고 자신의 감정을 타인과
능숙하게 커뮤니케이션 할 수 있는 능력에
의해서 집단 전체가 정서적인 갈등으로 인
한 성과 저하를 방지할 수 있기 때문에 그
중요성이 점차 증가하고 있다.
저성장 시대의 새로운 리더십 : 기업가 정신과 리더의 역할StrategyⅠ
▶ KOSPI 상위 50대 기업의 인적 생산성(KPMG)
200%
0%
0 652,424326,212
1) HCVA:Human Capital Value Added,
직접 인당 부가가치액
2) HCROI:Human Capital Return on Investment,
직접 인당 투자 수익률
100%
(단위 : 천원, %)
HCROI2)
HCVA1)
강소형 기업
한계 기업
위대한 기업
사회 복지형 기업
“미래에 대한 통찰력,
불굴의 도전 정신,
엄격한 윤리의식을 바탕으로
기업과 사회의 지속 가능한
성장과 번영을 책임지는 경영자”
기
업
가
정
신
의
재
발
견
단기성과 경영의 폐해
무사안일 현상유지
책임지는 의사결정 회피
대기업의 중소기업 영역의 침범
장
기
저
성
장
기
경
영
환
경
극단의 위험 회피 경영
한국 특유 情 기반의 공동체 정신
-‘나’보다‘우리’
- 엄격한 위계서열 강조
- 동질성에 기반한 배타적 문화
‘근면과 희생’에 기반한 생산성
- Work Hard에 기반한 생산성
- 조직에 대한 충성심이 곧 생산성
과거의 성공 요인
Global Creative Work System
개방적이고 창의적인 조직 구축
- 조직 내 다양성 관리
- 커뮤니케이션 활성화
‘일과 삶의 균형’에 기반한 생산성
- 일하는 방식의 혁신 :‘힘든 재미’의 창출
- ICT 기반의 근무 환경 혁신
Global Mobility의 극대화
- 인적자원의 글로벌 소싱 네트워크 구축
- Integration & Decentralization 제도/정보의
통합과 의사결정의 분권화
기업가의 내부 육성
- 구성원들 간의 경쟁과 협력을 통한 내부 검증
- 사업의 특성과 경쟁환경을 고려한 맞춤형
육성체계
▶ [그림 1] 계층화가 강화된 조직과 피라미드형 인력구조
Sub-
Function1
Regional
HQⅠ
Function
1
Function
4
Function
1
Sub-
Function1
Function
1
Regional
HQⅠ
Product
1
Product
2
CEO
Regional
HQⅠ
Product
2
Product
3
Product
4
Function
2
Function
3
Sub-
Function3
Sub-
Function4
Sub-
Function2
Function
2
Sub-
Function1
Sub-
Function2
Product
1
Product
2
Product
1
Sub-
Function1
Function
1
Function
2
Sub-
Function2
Sub-
Function2
Function
2
...
... ...
... ... ...
...
...
...
...
CEO
중간관리자
직원

3. 9190 hr.eduwill.net
StrategyⅠ
새로운 패러다임의 출현을 기대하며 :
미래 조직에 있어서의 리더십
리더십에 대한 기존의 관점들은 근본적
으로 리더와 구성원의 이분법에 기초하고
있고, 이러한 이분법 하에서 리더십이란
궁극적으로 하나의 ‘권력(power)’으로 이
해될 수밖에 없다. 따라서 리더십의 발휘
는 가장 효과적이고 효율적으로 사내 정치
(organizational politics)를 수행하는 것을
의미할 수밖에 없다.
미래의 기업 조직은 이른바 ‘개인화된
기업’이 될 것이라고 한다. 개인화된 기업
이란 개인들의 자발적 참여에 기초해서 집
단적 목적 달성을 위한 한시적인 협업의
구조(emergent network)로서, 존재 가치
의 유연성(mission flexibility)이 극대화된
이윤추구 조직이라고 할 수 있다. 이러한
조직에서는 가상화된 협업 조직의 활성화
를 통해서 창출된 집단 지성과 사회적 자
본과 같은 긍정적 네트워크 효과가 경쟁
우위의 원천으로 작용한다. 이처럼 개인들
간의 이해관계에 따라 한시적으로 이합집
산하는 형태의 조직에서 과연 전통적인 리
더와 멤버의 이분법적 구분이 가능한 것일
까? 오히려 미래의 조직에서는 리더십의
공유(shared leadership)를 통해서 독자적
인 개인들 간의 연대(liaison)에서 협업을
가능하게 하는 기능이 핵심이 될 것이다.
미래의 기업에서는 리더의 역할 변화
와 더불어 권한에 있어서도 근본적인 변화
가 일어날 것이다. 전통적 기업에서 리더
가 갖는 가장 강력한 권한 중의 하나가 바
로 인사권이다. 기업 내 인사권의 문제와
관련해서 핵심적인 이슈는 리더의 선정 방
식과 조직 내 인적 자원의 배분에 대한 의
사결정 권한이라고 할 수 있다. 전통적으
로 리더의 선정은 직속 상사 혹은 특정 부
서(예를 들면 인사 부서)의 권한으로 인식
되어 왔으나, 구성원들이 민주적으로 리더
를 선출하는 방식이나 구성원 전체에 의해
서 리더십을 공유하는 방법이 조직에 대한
몰입과 협업의 활성화에 미치는 긍정적 효
과에 대해서 주목할 필요가 있다. 또한 조
직 내 인적 자원의 배분에 대한 의사결정
에 있어서 개인의 자발성에 기초해서 스스
로 역할을 규정하는 방식과 같은 급진적인
조직 운영 방식에 대해서도 진지한 고민이
필요하다.
리더에게 부여된 또 하나의 권력이 바
로 직원들에 대한 평가의 권한이다. 성과
주의 인사제도 하에서 개인의 평가 결과는
승진, 배치, 급여 등 모든 인사 운영의 기초
자료로 활용되므로, 리더가 구성원들에 대
해서 독점적인 평가의 권한을 갖는다는 것
은 근본적으로 리더와 부하직원의 불평등
한 관계를 규정짓는 요인이라고 할 수 있
다. 하지만 이러한 절대적 권력 부여의 기
저에는 의사결정에 있어서 인간의 ‘합리
성’에 대한 맹신이 자리하고 있는데, 리더
의 ‘제한된 합리성’을 극복하기 위한 대안
으로서 구성원들의 집단지성을 활용한 평
가방식에 대해서도 보다 전향적인 태도가
요구된다.
삼정KPMG HCG
(Human Consulting Group)
본부/ 상무
이 승 철
▶ [그림 2] 다차원 조직과 항아리형 인력구조
지역 조직
후방 전방
W W W
X X X
Y Y Y
Z Z Z
물류 판매마케팅
W BU Y BU
X BU Z BU
CEO CEO
직원
중간관리자
삼성 인재경영의 12가지 비밀(秘密)
글로벌 삼성, 그 힘은 어디에서 나오는가!
삼성 인재경영의 12가지 비밀(秘密) 글로벌 삼성, 그 힘은 어디에서 나오는가!
이건희 회장의 인재경영 철학과 리더십
[조직력관리]
秘密 1: 한방향의 강한 실행력의 문화가 있다
秘密 2: 원심력과 구심력의 균형을 갖고 있다
秘密 3: 세계에서 제일 빠른 스피드 경영체계가 있다
[조직관리]
秘密 1: 인력과 조직을 ABC로 나누고 관리한다
秘密 2: 철저한 목표관리와 공정한 평가시스템이 생명이다
秘密 3: 아우토반식 보상 시스템으로 동기를 부여한다
秘密 4: 조직과 직급을 과감하게 파괴시킨다
[인재관리]
秘密 1: 될성부른 사람을 뽑는다
秘密 2: 강한 삼성맨으로 키운다
秘密 3: 글로벌 인재를 사전에 육성한다
秘密 4: 여성인력을 적극 활용한다
秘密 5: 핵심인재를 뽑아 키운다
글로벌 삼성, 그 힘은 어디에서 나오는가!
세계가 주목하는 삼성, 무엇이 다른가
한때 세계 시장을 호령했던 노키아, 코닥,
SONY, 산요와 같은 초일류기업들이 하루
아침에 몰락의 길을 걷거나 위기를 맞고 있
다는 보도들이 지면을 장식하고 있고, 우리
기업들 또한 내수부진과 급변하는 경영환
경 등으로 생존의 어려움을 호소하고 있다.
한 치 앞을 내다 볼 수 없는 이러한 경영
환경 속에서도 오히려 경쟁력을 더 키워나
가며 승승장구하고 있는 기업이 있다. 바
로 삼성전자다. 삼성전자는 전 세계의 제
조기업 중에서 유일하게 수년 동안 20조
원 안팎의 이익을 내고 있고 특히 올해에
는 영업이익 40조 달성을 목전에 두고 있
다. 불과 20여 년 전만 하더라도 이건희 회
장으로부터 ‘암 2기 환자’라는 중병 선고를
받을 정도였던 기업이 어떻게 세계가 주목
하는 초일류기업으로 성장할 수 있었을까.
20년 전까지만 해도 삼성그룹의 세계 1
위 제품은 삼성전자의 D램과 메모리 반
도체 두개에 불과했다. 그러다 ‘신경영’ 선
언 이후 판은 뒤집혔다. 특히 삼성전자는
1993년 ‘신경영 선언’ 이후 20년 동안, 양적
으로나 질적으로 눈부신 성장과 발전을 이
루었다. 세계 최대 브랜드 컨설팅 그룹인
인터브랜드(Interbrand) 선정 ‘글로벌 100
대 브랜드’에서 8위까지 올랐다. 그룹 전체
연계매출도 13배 껑충 뛰었다. 세전이익은
8천억 원에서 38조 원으로 47배 증가했다.
시가총액도 44배를 기록했다. 이같이 놀라
운 삼성의 성공 배경에는 물론 여러 요소
들이 있겠지만 외국기업들은 단연 삼성의
‘인재경영’을 손꼽는다.
삼성의 인사제도는 이제 세계적인 수
준에 와있다. 이를 방증하듯 이미 삼성을
연구하는 모임이나 전문세미나 등이 많
이 생겨나고 있고, 삼성을 배우자는 ‘Learn
Samsung!’의 움직임이 활발하게 일고 있
다. 이러한 삼성배우기 바람은 국내에만 그
치지 않고 해외에서 그 바람이 더 거세게
불고 있다. 그 단적인 예로 일본에서는 삼
성을 집중 연구하는 ‘삼성연구회’가 있고,
서점가에는 삼성과 관련된 책이 쏟아져 나
와 베스트셀러가 되고 있다. 또한 삼성에
고문으로 근무했던 일본 사람들은 물론 전
직 삼성맨들을 초청하여 세미나를 개최하
는 일이 갈수록 많아지고 있다고 한다.
그러나 지금까지는 유감스럽게도 삼성
의 인사제도를 제대로 소개하거나 설명해
주는 곳이 없었다. 도요타나 GE와 같은 기
업들과는 달리 삼성의 각종 인사제도들은
베일에 가려져 있어 상세히 알 수 없었던
것이 현실이었다.
본고에서는 인재제일 경영철학을 기본으
로 하는 삼성의 인재경영의 핵심전략을 인
재, 조직, 조직력 세 축으로 정리하고, 이를 12
가지 키워드로 요약하여 그 안에 숨어있는
핵심적인비결(秘訣)을소개해보고자한다.
삼성을 움직이는 세 바퀴의 축, 사람
·조직·조직력
삼성시스템이 놀라운 것은 세계 유수 기
업들의 경영 시스템을 한국적 상황에 맞게
재구성해 냈다는 사실이다. 삼성시스템의