임금피크제

1. 8382 hr.eduwill.net
뉴 노멀 시대의 HR 전략
1. 저성장 시대의 성장전략: 사업 포트폴리오 및 조직 관리
2. 고령화 시대에 대응한 보상제도: 임금피크제
3. 협업 활성화를 위한 평가제도의 개선: 집단 지성에 기반한 평가 운영
4. Global & Multi business 운영을 위한 조직의 다양성 및 갈등 관리
5. 고객 접점 관리 조직의 혁신
6. Big Data 시대와 HR analytics
2015년 7월호
뉴 노멀 시대의 HR 전략 2. 고령화 시대에 대응한 보상제도: 임금피크제
뉴 노멀 시대의 HR 전략
2. 고령화 시대에 대응한 보상제도:
임금피크제
HR StudyⅠ
비극의 서곡: 세대 간 제로 섬 게임
을 해결해야
통계청에 따르면 지난 5월말 기준 청년
실업률(15∼29세)은 9.3%로, 5월 기준 역
대 최고치를 기록하고 있으며 전체 실업
률(3.8%)의 두 배가 넘는다. 내년부터 정
년 연장법(고용상 연령차별금지 및 고령
자고용촉진에 관한 법률 제19조부터 제
22조까지의 내용)이 시행되는 것을 감안
하면 향후 2~3년간 청년실업 문제는 더욱
심각해질 것으로 우려된다. 실제로 지난
2012년 경총에서 실시한 ‘청년실업과 세
대간 일자리 갈등에 관한 인식조사’에서
도 기업 인사담당자의 54.4%와 취업준비
생의 66.4%가 ‘정년연장 등 고용연장 조
치가 채용과 취업에 악영향을 끼칠 것’이
라고 우려했었다.
지난 몇 년간 경제적 저성장이 지속되
는 가운데 이른바 ‘고용 없는 성장’이라는
경제적 현상은 고령화가 심화되고 있는 우
리 기업들에게 중·고령 인력들을 어떻게
관리할 것인가라는 또 하나의 중요한 담
론을 형성하였다. 최근에는 청년들의 신규
채용을 저해하지 않으면서도 중·고령 인
력의 고용을 연장할 수 있는 방안을 찾고
자 하는 사회적 논의가 활발하게 진행되고
있다. 그럼에도 불구하고 청년들 사이에는
기성세대가 경제적 기득권의 유지를 위하
여 정년연장만을 제도화하고 자신들에게
불리한 임금피크제는 수용하지 않는 것으
로 인식하는 경향이 확산되고 있다.
임금피크제 도입을 위해서는 이해
관계자들 간의 시각차를 극복하는
것이 관건
우리나라보다 먼저 고령화 사회로 진입
한 일본에서는 고용과 임금을 연계하는 다
양한 프로파일의 개발에 노력하였고, 그
중에서도 직원들이 일정 연령 이상이 되면
특정 수당의 지급을 중지하거나 재고용을
전제로 급여를 삭감하는 방식이 가장 보편
적으로 시행되고 있다. 사실 우리가 사용
하고 있는 ‘임금피크제’라는 용어는 일본
의 연령-임금 프로파일에서 착안한 우리
나라 고유의 용어이다.
고용노동부의 조사(2014년)에 따르면
임금피크제를 도입한 기업은 전체 기업의
9.4% 수준으로 아직 미미한 실정이나, 도
입 목적에 따라 여타 인사제도(고용형태,
근무형태 등)와 연계하여 다양한 방식으로
도입되고 있다. 이처럼 다양한 형태에도
불구하고 임금피크제의 핵심은 ‘중·고령
인력들의 생산성이 점차 줄어들 것이라는
가정에 기초하여 특정 연령을 기점으로 임
금을 삭감하는 급여지급 방식’ 이다. 즉 고
령화에 따른 생산성의 저하를 보상수준과
직접적으로 연계하겠다는 것이다.
실제로 국내 기업들이 임금피크제를 도
입하는 가장 중요한 이유가 바로 인건비
절감이다. 대다수 국내 기업들은 여전히
호봉제에 기초한 기본급 산정방식을 운영
하고 있는데, 이러한 연공서열적 보상제도
는 고령화에 따른 인건비 risk를 가중시킨
다. 이를 해결하기 위한 방편으로 직무급
의 도입과 같은 보수제도의 개선이 언급되
고 있지만, 어떠한 형태의 보상제도를 운
영하더라도 기본적으로 연령과 보상수준
이 정(正)의 상관관계를 보인다는 것은 입
증된 사실이다. 이를 고려한다면 임금피크
제가 고령화에 따른 인건비 risk를 통제하
는 가장 효과적인 해결책이라는 주장이 상
당한 설득력을 가진다고 볼 수 있다. 이처럼 임금피크제는 기업이 고령화에
대응하는 가장 효과적인 대응책이 될 수
있음에도 불구하고 도입이 지연되고 있는
이유는 이해관계자들 간의 이해 상충과 대
립이다.
고용노동부의 조사결과에 따르면 기업
들이 임금피크제의 도입을 주저하는 가장
큰 이유는 노사 갈등에 대한 우려이다. 임
금피크제를 도입하기 위해서는 취업규칙
을 변경해야 하는데, 현행법은 근로자에게
불이익을 줄 수 있다고 간주되는 취업규
칙 변경은 노조나 근로자 과반수 대표의
동의를 얻도록 규정하고 있다. 사실 노사
간의 합의가 이루어진다고 할지라도 노
사합의 과정에서 실질적인 인건비 절감이
이루어 질 수 있는가에 대한 회의적 시각
이 존재한다. 이와 관련해서 최근 정부는 '
임금피크제 관련 취업규칙 가이드라인 추
진'을 통하여 기업들이 노사 동의 없이도
임금피크제를 도입할 수 있도록 하는 제
도적 보완을 검토하고 있다. 임금피크제의
경우 정년 연장으로 사실상 고용기간 연
장이라는 이익을 근로자가 얻는 것을 감
안할 때 임금피크제 도입에 따른 감액이
보편적 수준이라면 근로자의 불이익은 크
지 않다고 정부는 보고 있다. 최근 대법원
판례는 사회 통념상 합리성이 있을 경우
노조 동의 없는 취업규칙 변경의 효력을
인정하고 있다.
근로자의 입장에서 가장 중요한 이슈는
정년 보장의 문제이다. 단순한 사규의 개
정(정년 조항 수정 혹은 추가)만으로는 고
용이 보장되기에는 불충분하므로 연장된
정년까지의 실질적인 고용 보장을 위한 추
가적인 조치를 요구하고 있다. 반면 기업
의 입장에서는 정년 보장의 문제는 별개로
논의되어야 하는 법률적 문제이며, 임금피
크제는 기업 내 인력구조, 인건비 부담 등
을 고려해서 도입여부를 결정해야 한다고
주장한다.
한편 정부는 최근 청년실업 문제의 심
각성을 고려해서 임금피크제의 도입과 신
규채용을 연계하는 방안을 제시하고 있다.
정부는 ‘2015 국가재정전략회의’에서 임금
피크제를 도입하고 청년 채용을 늘린 중소
기업에 채용 1인당 월 90만원, 연 1080만
원 정도의 세대 간 상생고용 정책을 내놓
았다.
이처럼 이해관계자들 간의 복잡한 셈법
에도 불구하고 제도 도입 시 합리적인 기
▶ [그림 1] 임금피크제 모델
임금/
생산성
연령입사시점 정년
근무
기간
연장
생산성
임금
피크 임금
(임금피크제가 시행되는 시점)
▶ [그림 2] 기본급 운영 현황
호봉제
56%
직능급
4%
직무급
5%
연봉제
30%
▶ [그림 3] 임금피크제 도입 현황
총 9,304개 기업
7.9 24 68.1
100~299인
(6,534개)
11 27 62
300~999인
(1,934개)
21.4 31.8 46.8
1000인 이상
(566개)
도입 도입계획 있음 도입계획 없음
※출처: 고용노동부, 2014
미도입
▶ [그림 4] 임금피크제 도입/미도입 사유
임금피크제 도입 이유
25%인건비 절감
21.1%
중장년층 경험과
노하우 활용
14.9%
중장년층
고용불안 해소
9.5%
고령자
사기 진작
7.8%인사적체 해소
7.2%구조조정 대안
6.7%기타
임금피크제 미도입 이유
37.6%노사합의 어려움
31.9%
고령자 적합직무
개발 어려움
28.9%
소득감소에 대한
근로자 반대
19.5%
정년전 대부분
퇴직 실효성 없음
18.8%
성과주의
임금제도 도입
14.4%기타
※출처: 고용노동부, 2014

2. 8584 hr.eduwill.net
HR StudyⅠ
준이 제시되고 있지 못함에 따라 임금피크
제의 근간이 되는 피크연령, 임금 감액률
등을 편의적으로 설정하고 있는 실정이다.
이해관계의 조정을 가능하게 할 합
리적 기준의 설정이 절실
근로자에게 급여란 기본적으로 생활보
장의 성격이 전제된다. 어쩌면 근로자들이
임금피크제의 도입에 따른 급여의 하락에
저항하는 것은 당연한 일이라고 할 수 있
다. 따라서 소득 보장의 측면에서 생애소
득(life-time income)을 고려할 필요가 있
다. 단순히 일정 시점(peak time)의 임금
수준이 아닌 제도 도입에 따른 재직기간의
변화를 고려한 잔여(殘餘) 생애소득의 변
화를 고려해야 한다. 또한 임직원의 가처
분소득 중 기본적으로 가계 유지를 위해
지출하는 의식주 소비액과 개인적 선호 및
필요에 따른 소비 지출을 구분하여 임직
원 소비 지출의 기준선을 도출하고, 이러
한 기준선에 근거해서 급여수준의 변화에
도 불구하고 기본적인 생활유지가 가능하
도록 하는 적정 임금 수준을 제시할 필요
가 있다.
한편 기업의 입장에서 가장 중요한 요인
은 생산성의 변화를 어떻게 반영하는가의
문제이다. 임금피크제의 도입이 임금체계
와 생산성 간의 괴리를 해소하기 위한 것
이라는 점을 고려한다면 제도 도입에 따른
생산성 변화를 예측하고, 이에 기초하여
적절한 인건비 수준을 결정하는 것이 가능
하게 하는 방법이 절실히 필요하다. 즉 임
금피크제 도입 전과 후의 생산성을 측정
할 수 있는 인적 생산성 지표(HCI: Human
Capital Index)를 선정하고, 생산성에 대한
급여의 레버리지 효과를 극대화 하면서도
직원들의 보상 만족도를 충족할 수 있는
적절한 임금선(혹은 감액률)을 결정하여야
한다.
여기서 추가적으로 고려할 중요한 사항
은 기업의 적정한 인력의 규모와 구성이
다. 인력의 규모와 구성은 총 인건비와 생
산성에 직접적으로 영향을 미치는 중요한
요인이다. 여기서 중요한 점은 인력의 규모
와 구성을 정태적(stock) 개념이 아닌 동태
적(flow) 관점에서 고려해야 한다. 즉 인력
의 지속적인 유출/유입에 따른 전체 규모
와 구성의 변화를 전제로 한 임금피크제의
도입 효과, 즉 총 인건비와 생산성의 수준
변화에 대한 영향을 고려하여 적절한 피크
시점, 감액(혹은 동결)기간, 감액률을 반영
한 최적의 임금선을 결정하여야 한다.
삼정KPMG HCG(Human
Consulting Group) 본부장/상무
이 승 철
▶ [그림 5] 생애소득의 고려
임금수준
임금수준
연장
정년
연장
정년
기존
정년
기존
정년
피크
시점
피크
시점
A
B
C
피크제 곡선
현 임금곡선
F E D
입사
입사
생애소득 보장선
● 인력 규모/구성, 피크 시점,
연장 기간 등을 조합한 시나리오 적용
● 시나리오에 따른 시뮬레이션을 통한
최적해 도출
시나리오에 따라
감액율 변화
생산성 유지 시
임금선
시나리오
ISPI 2015
2015 ISPI(International Society for
Performance Improvement) 컨퍼런스가 지
난 4월26(일)부터 29(수)까지 나흘 동안 미
국의 샌안토니오에서 개최되었다. ISPI는
수행공학을 중심으로 성과향상을 추구하는
전문가들이 만든 협회이다. 2015 ISPI 컨퍼
런스에서는 세 개의 키노트 프레젠테이션
을 비롯해 총 8개의 트랙에서 83개의 교육
세션(Educational Sessions)이 열렸다. 흥미
로운 것은 과거에는 없던 DEV(Performance
Improvement in Developing Countries) 트
랙이 새롭게 신설되었다. DEV 트랙은 아프
리카 등의 개발도상국 등을 대상으로 수행
공학을 적용하여 전체 국가 사회의 발전을
도운 사례들을 공유하는 트랙으로, 올해 상
당히 많은 개도국에서 수행공학을 적용한
사례들을 선보였다.
올해 키노트 스피치의 키워드는 ‘조직문
화와 학습’이었다. 캐롯 컬쳐 그룹의 부사
장인 크리스토퍼 켄드릭은 모두가 하나 되
는 긍정적인 조직문화 구축의 중요성을 이
야기하였다. 긍정적 조직문화는 조직 구
성원들로 하여금 변화무쌍한 시장에서 기
민하게 대처할 수 있도록 하고, 임직원들
의 가치를 향상시키고 모든 사람들로부
터 리더십을 이끌어 낼 수 있는 문화를 말
한다. 이러한 고성과 조직문화를 구축하기
위해서는 ‘engaged’, ‘enabled’, ‘energized’
세 가지가 필요하다. engaged란 조직에 강
한 애착심을 가지고 기꺼이 자기의 시간을
투자하여 일을 완수하려고 하는 것이다.
enabled는 조직구성원의 생산성을 향상시
킬 수 있는 업무환경을 가지고 있는 것이
다. energized는 조직 구성원의 well-being
에 관심을 가지면서 구성원들이 목적을 향
해 전진할 수 있도록 도와주는 것이다. 이
중에서 engaged를 위해서는 조직
구성원들에게 감사한 마음을 전하
고 신뢰를 쌓고 자긍심을 가질 수
있도록 하는 것이 필요하다고 크리
스토퍼 캔드릭은 말한다.
BHTP 트랙에서는 딕 핸드쇼우
와 잭 필립스가 합작한 새로운 퍼
포먼스 컨설팅 모델이 제시되었다. 두 사
람에 따르면 퍼포먼스 컨설팅이란 사람과
조직의 성과를 극대화하여 비즈니스 결과
를 만들어 내는 전략적 프로세스를 말한
다. 총 9단계로 이루어진 본 퍼포먼스 컨
설팅 모델의 특징은 반응적(reactive), 선
행적(proactive) 니즈조사를 기반으로 한
다는 것과 ROI의 개념을 결합한 모델이
라는 것이다. 또한 본 모델은 잭 필립스
의 5단계 평가모형을 퍼포먼스 컨설팅 맥
락에 적용한 것으로, 잭 필립스는 퍼포먼
스 컨설팅의 5단계 평가모형을 제시하
였다. 1단계는 반응(reaction)평가이고, 2
단계는 능력(capability)평가, 3단계는 수
행(performance)평가, 4단계는 비즈니스
(business)평가, 5단계는 투자수익률(ROI)
평가이다.
Process or Tool Intervention 트랙에서는
암웨이의 영업사원을 위한 모바일 학습도
구 개발 사례가 소개되었다. 암웨이는 제품
판매와 관련해서 신체 과학(body science)
에 관한 지식이 필요한데, 일반적인 암웨이
영업사원의 특징은 학력이 다양하고 파트
타임 일자리이고 잘못된 제품정보를 가지
고 있는 경우가 많다는 것이다. 이를 위해
PC, 태블릿 PC, 스마트 폰 등에서 활용 가
ISPI 2015와 ATD 2015로 보는
글로벌 HR 트렌드
HR StudyⅡ