공정하고 합리적인 저성과자 관리는 조직의 생산성과 효율성을 제고하고 건강한 긴장감을 조성하기 위해 필수적인 사항입니다. 법적 근거를 토대로 한 저성과자 관리 프로그램의 설계 및 운영에 대해 알아봅니다. Fair and reasonable low performer(C-Player) management is essential to increase organizational productivity and efficiency and create healthy tensions. Learn about the design and operation of a low performer management program based on labor law. 핵심 인사관리 실전 노무관리 Essentials of Human Resource Management Based on Labor Law hryon@hanyang.ac.kr

1. 저성과자 관리방안
Management Plan for C-Players
“해당 근로자에게 그의 직위와 보수에 비추어 일반적으로 기대되는 최저한의 실적”에 미치지 못하는 자를 저성과자로 이해하고 있는 바, …
대법원 1991. 3. 27. 선고 90다카25420 판결
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2. 관리자급 저성과자 : 해당부서를 지속적인 저성과 조직으로
고착화할 수 있고 저성과자를 양산할 수 있으며, 해당부서
우수인력의 조직충성도를 약화시키거나 이직가능성을 초래
하는 원인이 될 수 있음.
- 실무자급 저성과자 : 해당부서의 다른 직원에게 업무를 전
가하여 타 직원의 업무 과부하를 초래하고, 부서평가 불이익
에 따른 조직융합 문제를 유발할 수 있음.
‘저성과자’란?
성과 부진자, 업무실적 부진자와 같이 성과나 업무실적을 중심으로 바라보는 것으로,
성과(업무실적)가 측정가능하고 비교할 수 있는 대상이 있어야 하고,
어느 정도 낮은 평가를 받아야 되는지 등에 대한 객관적인 준거 필요
근무태도 불량자, 조직 부적응자 등도 넓은 의미에서 저성과자에 포함
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3. 관리자급 저성과자
해당부서를 지속적인 저성과 조직으로 고착화 할 수 있고
저성과자를 양산할 수 있으며,
해당부서 우수인력의 조직충성도를 약화시키거나
이직가능성을 초래하는 원인이 될 수 있음
실무자급 저성과자
해당부서의 다른 직원에게 업무를 전가하여
타 직원의 업무 과부하를 초래하고,
부서평가 불이익에 따른 조직융합 문제를 유발할 수 있음
저성과자를 관리하지 않으면?
조직운영의 효율성, 조직의 경쟁력 제고, 성과중심의 조직운영을 위해서는 저성과자에 대한 관리방안 필요
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4. • 일과 관련된 사항을 중심으로 저성과자 분류
- 성과와 역량 측면에서 문제가 있다고 판단되는 사람들을 저성과자로 보며,
- 나이, 성별, 승진대상자 여부 등 업무수행과 직접적인 관계가 없는 사항에 대해서는 불문
• 저성과자로 지목된 구성원들에게는 명확하게 ‘저성과자’라고 피드백을 함
- 구체적인 이유에 대해 충분한 설명을 함
성과개선활동
Performance Improvement Plan
1단계 저성과자 분류 및 경고
• 리더와 부하가 함께 성과 개선을 위한 별도의 ‘업무목표(work goal)’와 업무의 ‘마감시한(due date)’을 정함
• 각 마감시한 별로 리더는 ‘성과 리뷰 및 피드백’을 하고, 그 결과에 따라 ‘추후 계획(next step)’을 같이 재설정
• 이 과정에서 상사는 부하가 성과를 낼 수 있도록 적극 지원해 주고 그 모든 과정과 결과를 기록으로 남김
• 이러한 과정을 거친 이후에도 개선의 조짐을 보이지 않는 사람들에 대해서는 사직을 권고함
- 충분한 기회를 줬는데도 성과가 나지 않으면 다른 일자리를 찾는 것이 서로를 위한 최선
- 보통 3~6개월 정도의 일정으로 진행
2단계 저성과자 개선 기회 부여
기업이라는 조직은
고성과자와 저성과자를 동시에 보유하고 있기 때문에
이직(turnover)이 없다면 분명 문제가 있는 것이며,
이직률이 낮은데 회사가 고성장한다는 것 또한 있을 수 없는 일이므로
저성과자 관리 프로그램 실시
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5. 저성과자 선발기준, 관리방안, 인사상의 조치 등에 대해 대체로 명문화 되어 있지 않음
저성과자 관리에 대해 정례적·공개적으로 운영하기보다 사안 발생 시 비공개로 운영하는 경우가 대부분
또한 대부분의 기업에서 저성과자에 대해서는 사안이 발생하면 대응하는 소극적 관리 위주로 대처
최근에는 ‘근로자의 직무수행능력이 부족하거나 근무태도가 불량한 경우,
근무성적이 저조한 경우’를 취업규칙 등에 대기발령의 사유로 규정하고,
대기발령 후 일정 기간이 경과하였음에도 대기발령의 사유가 해소되지 않았음을 이유로
직권면직의 형식으로 근로자를 해고하는 사례가 나타나고 있음
우리나라 기업의 저성과자 관리 행태
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6. 저성과자 관리에
관한
일반적 사항
성과주의 인사제도에서는 직원들의 성과평가결과에 따라
일반적으로 3그룹(고성과자-보통-저성과자, 핵심인재-보통인재-저성과자, Aplayer-Bplayer-Cplayer 등)으로 분류
- 저성과자로 분류된 직원들은 재교육, 이동 및 재배치, 처우 조정, 퇴출 등의 관리를 받게 됨
- 저성과자 관리프로그램 운영과정에서 저성과자 본인은 물론, 저성과 직원이 포함된 팀이나 부서의 다른 직원도 영향을 받음
- 잘못된 저성과자 관리프로그램은 팀이나 부서 전체의 활력수준을 떨어뜨리고,
이는 팀과 부서의 성과는 물론 창의성과 혁신에도 부정적인 영향을 미침
저성과 직원들의 감정(불안함, 초조함, 긴장감 등), 의욕, 자신감, 소속감 등의
심리적인 측면을 고려하지 않고서는 그들의 가치를 최대한으로 끌어올리는데 한계가 있음
- 저성과자들은 본인의 사회적 지위를 스스로 낮게 평가하고 자신이 가진 힘이나 영향력이 미미하다고 생각하는 경향이 있음
- 자신감이 없고 스스로의 능력을 불신하며, 저조한 성과평가 결과를 본인 탓으로 돌려 자책함
- 성과평가 결과가 지속적으로 저조하게 나오는 상황에서도 본인의 무능력과 무기력함을 드러내고 싶지 않아
주변에 적극적으로 도움을 청하지도 않음
- 소극적으로 뒤로 물러서다 보니 본인이 맺고 있는 인간관계 및 사회적 네트워크로부터 받을 수 있는 도움과
유용한 정보조차도 활용하지 못함
- 그 결과 스스로의 무기력하고 무능한 이미지를 강화시키는 악순환이 발생
저성과자 퇴출방식의 부작용
- 이미 저성과자로 분류되었거나 향후 저성과자로 분류될 가능성이 있는 직원들은 자연히 고용불안감을 경험하게 됨
- 부정적인 감정에 지속적으로 시달리다보면 생각의 폭이 좁아지고 사고가 경직되며,
그 결과 업무에서 새로운 아이디어를 창출하고 시도하기가 어려워짐
- 그저 늘 하던 대로 무리 없이, 실패가능성 없는 안정되고 정형화된 방식으로만 일하려고 하게 됨
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7. 저성과자 관리 프로그램 설계
○ 상대평가 지양
• 상대평가 방법에 의한 일정 비율/인원의 근무성적 산정은 저성과자의 업무능력을 객관적으로 평가한 것이 아닐 수 있음
• 상대평가가 아닌 절대평가(임의분포) 요소를 강화하는 등 평가의 오류를 보완할 수 있는 시스템 필요
○ 공정한 평가기준
• 근로자의 근무형태, 특성, 업무의 난이도 등에 맞는 구체적인 업무능력과 직접 연관이 있는 평가기준에 근거한 저성과자 선정이 필요함
• 저성과자 선발기준은 조직 내에서 저성과자로 분류되는 것이 누가 보더라도 합당하다는 인식을 줄 수 있을 만큼 공정하고 객관적이어야 함
• 목표부여 및 평가에 대한 사전 동의를 받을 필요가 있고, 평가자 교육 실시 및 평가점수 조정기준이 갖추어져야 함
○ 다면평가
• 평가의 공정성 확보를 위해 다수의 평가자가 근무성적을 평가하는 것이 바람직함
• 근로자 이익을 대변하는 노동조합이나 근로자와 같이 근무한 동료사원이 저성과자 선정에 참여한다면 그 평가의 신빙성 및 공정성이 높아질 수 있음
• 사용자는 다면평가 도입 시 평가자의 자의적인 평가를 최대한 방지하기 위한 시스템을 구축해야 함
• 동일 근로자에 대한 여러 평가자의 평가결과가 합리적 이유 없이 상이한 것으로 나타난 경우에는 해당 근로자를 저성과자로 선정함에 신중을 기해야 함
평가 선정 관리 해고
1. 평가단계
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8. 저성과자 관리 프로그램 설계
○ 단체협약 또는 취업규칙상 근거규정 필요
• 단체협약이나 취업규칙에 근로자에 대한 해고사유가 제한적으로 열거된 경우, 사용자는 열거되지 않은 사유로 근로자를 해고할 수 없음
○ 업무지원이 선행되어야
• 사용자가 근로자를 지원하지 않은 것이 주된 원인이 되어 근무성적이 저조한 경우라면 해당 근로자에 대한 해고의 정당성이 인정되기 어려움
○ 저성과가 상당기간 지속되어야
• 일시적인 저성과 또는 개인의 노력으로는 개선이 불가능한 조직적인 저성과자의 경우는 저성과자로 보기 어려움
• 판례를 보면, 4년 연속 고과가 최하위인 경우, 6년간 지속적으로 저조한 경우, 5년간 근무성적이 저조한 경우, 3년 연속 최하위 등급을 부여받은 경우, 근로자가 비교적 단순하고
정형적인 업무를 수년간 수행해 왔음에도 업무능력이 개선되지 않은 경우 이에 대한 해고가 정당하다고 판단하고 있음
평가 선정 관리 해고
2. 선정단계
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9. 저성과자 관리 프로그램 설계
○ 평가 고지 및 개선 지시
• 합리적 선정기준에 따라 저성과자 선정이 이루어진 이후에는 평가 결과에 대해 가급적 이른 시기에 저성과자에게 통보하고 개선지시를 하며, 그러한 사실에 대한 근거자료를 남겨
두는 것이 필요
○ 개선기회의 충분히 제공
• 사용자가 근로자의 근무환경 개선을 통해 근로자의 능력을 발휘할 수 있는 개선기회 제공
• 직무능력 향상을 위한 교육과 전보 보장, 저성과자에게는 보다 낮은 수준의 목표부여
• 재교육 평가결과가 좋은 근로자는 최대한 업무에 복귀, 그러나 사용자의 성과향상 노력에도 불구하고 저성과가 지속될 경우 불이익에 대한 충분한 사전 경고 필요
○ 성과개선 코칭제도 마련
• 저성과자들에게 상사나 멘토를 통해 코칭받을 수 있는 기회를 부여하고, 상사나 멘토는 저성과자들의 성과가 저조한 이유를 명확하게 파악하고 적절한 해결책을 제시
• 무엇보다도 상사나 멘토는 저성과자들에게 그들의 역량을 믿고 있으며, 잘 할 수 있을 것이라는 의지와 신뢰를 표명하는 것이 중요
• 저성과자를 위한 코칭제도는 그들의 성과를 개선하기 위한 조력뿐만 아니라 적성과 소질에 맞는 다른 길을 찾아주는 것도 해당됨
평가 선정 관리 해고
3. 관리단계
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10. 저성과자 관리 프로그램 설계
○ 해고 회피노력
• 최소한 3차례에 걸친 육성기회 부여와 체계적인 부서장 면담 실시
• 회사가 노력을 할 만큼 했지만, 본인의 역량이 현저하게 떨어지거나 개선하고자 하는 의지가 없다면 해고 가능
○ 저성과는 사회통념상 고용관계를 유지할 수 없을 정도로 현저해야
• 어느 정도의 저성과가 이에 해당하는지는 기업이 처한 상황, 근로자의 근무여건 등에 따라 다르기 때문에 사용자로서는 과거 동일 사업장에서 유사 사안에 대한 징계관행을 포함,
제반 사정을 신중하게 고려하여 보수적으로 판단하여야 함
○ 희망퇴직 등 자발적 사직의 기회를 부여
• 저성과자 해고 당사자인 근로자는 이에 반발하여 부당해고 구제신청, 해고무효 확인의 소 등 법적 분쟁으로 나아가는 경우가 상대적으로 많음
• 저성과자 해고에 있어 ‘정당한 이유’의 인정은 매우 엄격하고, 사회통념상 저성과자에 대해서는 사용자가 입증책임을 부담하여야 함
평가 선정 관리 해고
4. 해고단계
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11. 저성과자
해고의 법적 정당성
근로자의 근로제공 결과를 장기간 객관적으로 평가한 결과,
해당 근로자의 근무능력과 근로의 성과가 현저히 저조하고
이러한 결과에 대해 해당 근로자에게 책임이 있는 경우에는 채무불이행에 해당하며
그에 대해서는 해고가 가능하다고 볼 여지가 있으나,
최종적으로 노동법상 정당성을 충족하기 위해서는 다음의 모든 요소들이 고려되어야 함
 근로능력·질에 대한 평가가 본질적으로 불가능하다는 점을 고려해야 함
 평가 자체가 공정성·객관성이 담보되는 합리적 시스템에 의해서 이루어졌는지 여부에 대한 고려가 있어야 함
 저조한 평가 결과에 대해 근로자의 귀책사유가 인정된다고 하더라도,
그 결과에 대해 사용자의 책임도 함께 인정되는 경우에는
과실상계의 법리, 책임비례의 원칙에 따라 근로자의 책임이 감면되어야 함
 근로자의 근무태도를 문제 삼는 경우 사용자의 자의를 배제할 수 있을 정도로 명백한 사유가 있어야 함
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12. 저성과자에 대한 해고가 정당하려면,
 선발기준의 합리적 타당성(업무관련성)
 저성과자 평가의 공정성(기회의 공평성)
 저성과자에 대한 기업의 성과향상노력(개선기회 제공)
 법령·단체협약·취업규칙·근로계약 등 근거규정 존재(근거규범)
 사전에 성실한 협의 등
실체적 정당성과 절차적 정당성 요건을 충족시켜야 함
저성과를 이유로 하는 해고의 정당성 요건
※ 근로기준법 제23조에서 사용자가 근로자를 해고하려면 ‘정당한 이유’가 있어야 한다고 명시하고 있지만, 어느 것이 정당한 이유인지에 대한 내용은 규정되어 있지 않음
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13.  직무수행능력 부족 여부 판단
 직무수행능력 부족과 임금 조정
 직무수행능력 부족과 직무 조정
 재교육 등 개선기회 부여
저성과자 관련 판례 검토
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14. 직무수행능력 부족 인정 사례
○ 대법원 2002. 7. 26. 선고 2000두9113 판결
- 직무수행능력이 부족하여 담당업무가 자주 변경된 점, 업무시간에 장시간 동안 사적인 전화를 하여 창구 고객의 불만을 초래한 점, 업
무처리 불성실로 고객의 항의를 받은 점, 신병치료를 이유로 무단결근을 한 점, 업무가 남아 있어도 퇴근해 버리거나 일과 중에 낮잠을
자는 등 불성실한 태도를 보인 점, 이로 인해 동료직원들과 잦은 마찰을 빚었고 상급자들과 동료직원들이 해당 근로자의 인사조치(교체)
를 요구한 점, 노동조합 지부장조차 해당 근로자를 해고시켜야 한다는 의견을 제시한 점, 인사고과 결과 계속하여 최하위에 가까운 평정
을 받아온 점 등의 사실을 들어 직무수행능력과 근무태도가 극히 불량하다고 인정
○ 대법원 2007. 3. 15. 선고 2006두17413 판결
- 업무수행능력 미숙을 이유로 2회에 걸쳐 대기발령을 받은 전력이 있는 점, 해당 근로자가 업무를 다른 직원에게 전가하는 등 제대로
처리하지 아니하여 민원인이나 고객으로부터 이의제기를 받은 점, 동료직원들이 해당근로자의 업무미숙을 이유로 불편을 겪고 있으므
로 해당 근로자를 업무에서 배제하여 주기를 원하는 건의서를 제출한 점, 단순한 주화포장기 등의 업무조차 제대로 수행하지 못한 점,
사용자가 업무습득기간까지 부여하면서 업무수행능력 배양을 위한 조치를 취하였음에도 불구하고 별다른 진전이 없는 점에 비추어 직
무수행능력이 부족하고 근무성적이 극히 불량하다고 인정
 직무수행능력 부족 여부 판단
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15. 직무수행능력 부족 불인정 사례
○ 대법원 2005. 11. 25. 선고 2005두9217 판결
-상급자의업무지시에대해다른직원들은모두이를차질없이수행하면서야간근무명령까지이행하였음에도해당근로자는자신에대한업무지시를파악하지
못한채충실히과제를수행하지못하였고야간근무명령마저무시하였다고하나,그이전에한번도근무수행능력이나근무태도와관련해서경고·시말서·징계등
을받은사실이없어업무지시를이행하지않았다고인정하기부족하고인정할증거도없는점,2002년도인사고과결과가26명중26위이나1997년11월입사후
2001년도까지근무평가결과별다른문제점이없는평가를받아계약이갱신체결되었던사실로볼때,단기간(1년)동안의근무평정결과가최하위라는점만으로
근로자가일할수없을만큼직무수행능력이현저히부족하다고단정할수없다고판단
○ 대법원 2007. 2. 9. 선고 2006두18287 판결
-인사고과가상대평가방식이므로최하위등급을받은것만으로업무능력이객관적으로불량하다고단정할수없는점,감리업무특성상시공사와의의견충돌이
나업무상마찰이발생할수밖에없는데이를해결하는과정에서해당근로자의독선적이고비협조적인성격으로인해업무처리가원만하게이루어지지않은경우
가있으나업무미숙·근무태만·비위행위때문이아닌점,회사에서도근로자의기술적인업무능력과전문성등은인정되나근로자의대인관계상의문제로잦은업
무상마찰이발생한것으로파악하고있었던점,2003년상반기이후특별한업무를부여하지않아사실상업무능력을판단할수없었던점등에비추어인사고과
결과4회연속최하위등급을받은것만으로는근무성적이해고할정도로객관적으로불량한정도라고할수없다고판단
 직무수행능력 부족 여부 판단
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16. 정당하다고 판단한 사례
○ 대법원 2014. 7. 24. 선고 2014다31677 판결
- 인사평가기준에 따른 근로자에 대한 평가가 객관적인 관점에서 현저히 불합리하다거나 상당히 자의적으로 이루어져 근로자에게 불이
익을 가하였다고 보기 어렵고, 오히려 근로자의 그 동안의 근무태도, 주변 직장동료들의 평가 등을 고려하여 평가권자가 그 인사고과 평
가에 있어 부여된 재량에 따라 합리적으로 평가가 이루어진 것으로 봄이 상당하므로, 인사고과 평가가 위법하다고 볼 수 없는 이상 그
인사고과에 따라 이루어진 근로자에 대한 호봉승급 제한 및 성과급 차등 지급은 정당함
 직무수행능력 부족과 임금 조정
부당하다고 판단한 사례
○ 대법원 2015. 6. 24. 선고 2013다22195 판결
- 사용자가 부진인력 관리계획을 수립한 후 부진인력 대상자에게 인사고과·업무분담 등에서 불이익을 주는 차별정책을 시행하였고, 합
리적인 이유 없이 부당한 인사고과를 하였으므로 재량권을 남용한 것으로서 위법하며, 회사의 부진인력 대상자명단에 기재된 근로자들
에게 인사고과 결과 최하등급인 F등급을 부여하고 이에 따라 연봉의 1%에 해당하는 임금을 삭감한 것은 부당함
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17. 정당하다고 판단한 사례
○ 대법원 2007. 4. 12. 선고 2007두2227 판결
- 합병 후 보험회사가 처한 경영상의 어려움을 극복하기 위해서 대리급 이상의 관리직원들로 구성된 FS직판영업그룹을 신설하고 전보
대상자 선발기준으로 ① 근무평가에서 일정 등급 이하의 평가를 받은 경우, ② 승진에서 3회 이상 누락한 경우, ③ 지점장 및 영업소장
중 하위 10%인 경우, ④ 각 직급별 고령자, ⑤ 견책 이상의 징계를 받은 경우, ⑥ 급여가 압류되어 있거나 채무를 과다하게 보유하는 자
등의 항목 중 해당항목이 가장 많은 사람들을 대상으로 전보를 시행한 것은 경영상의 필요성이 있었다고 보임.
- 따라서 이 사건 전보(관리직을 직접 판매 보험영업직으로 발령)로 인하여 근로자들에게 다소간의 생활상의 불이익이 초래되고, 근로
자들이 기존의 업무와 다른 업무를 담당하게 되는 사정이 있다고 하더라도 회사가 정당한 인사권의 범위 내에서 업무상의 필요에 의하
여 시행한 것이라고 인정
 직무수행능력 부족과 직무 조정
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18. 부당하다고 판단한 사례
○ 대법원 2005. 5. 26. 선고 2004두10401 판결
- 보험회사에 입사한 후 15년 만에 센터장으로 발령받아 근무하던 해당 근로자가 2년여 만에 그 아래 직책인 팀장으로 발령되었고, 다
시 3년 후 팀원으로 전보된 사안에 대해, 원심 서울고등법원 2004. 8. 20. 선고 2003주12778 판결은 해당 근로자가 회사의 사직 권
유를 받아들이지 않은데 대한 보복인사로서 전보발령의 원인이 된 인사고과가 객관적이고 공정하게 이루어진 것으로 보기도 어렵다고
하면서 인사재량권을 남용한 것이라고 판단하였는데,
- 상고심은 회사가 연공서열에 따른 인사정책에서 탈피하여 직위와 직책을 분리하는 인사정책을 시행한 점을 들어 원심이 위와 같은 판
단에 인사발령의 정당성 여부에 관하여 다소 미흡한 설시가 있다는 점을 지적하면서도 센터장이던 직원을 팀원으로까지 발령한 전례가
없었는데 회사가 해당 근로자에게 근로의욕을 고취할 만한 조치를 전혀 취하지 않고 계속 사직을 권유하면서 기존 관행과 다른 자리 배
치 등으로 근로자를 전혀 배려하지 않은 채 직무수행을 거부한다는 이유로 바로 해고한 것은 부당하다고 판단
 직무수행능력 부족과 직무 조정
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19. 개선기회 부여 인정 사례
○ 대법원 2014. 11. 13. 선고 2014두10622 판결
- 역량강화교육이 업무수행실적이 저조한 직원을 대상으로 체계적인 교육을 통해 근로의지를 고취시키고 직무수행능력을 개선·향상시
키는데 목적이 있었다면 역량강화교육을 받았음에도 업무부적격자로 인정된 일부 근로자를 해고(징계)할 것을 예정하였다고 하여도 이
를 해고를 위한 수단에 불과한 것으로 평가할 수 없음. 해당 근로자가 1차 교육 결과 업무적격자로 선발되지 못해 2차 교육대상자로 선
정되었으면 교육에 적극 참여하고 더욱 열심히 근무하려는 자세를 가져야 함에도 불구하고 오히려 교육대상자들이 2차 교육을 거부하
도록 주도하는 행위를 한 것 등은 징계해고 사유에 해당
○ 대법원 2012. 9. 27. 선고 2012두13955 판결
- 사용자가 성과향상프로그램을 도입하면서 대상자 선정방법·선정절차·프로그램내용·평가방법 등 전반에 대해 노사협의회에서 의결
하는 절차를 거쳤으며, 그 목적이 직원퇴출이 아니라 직무능력 향상과 직무재배치 기회 부여를 위한 것으로 보이고, 운영에 있어서도 개
인별 맞춤형교육·단계별진행(통과 시 교육종료)·임원면담(지적, 독려, 개선기회 부여) 등으로 구성되었으며, 성과향상프로그램을 통과
한 직원들의 다음해 인사평가 결과가 상당부분 개선되었다면 성과향상프로그램의 운영과 평가가 적정한 것으로 인정됨. 해당 근로자는
성과향상프로그램 1,2,3단계 모두에서 50점 이하의 낮은 점수(6명 중 5위, 6위)를 받아 직무수행능력이 개선되지 않았음
 재교육 등 개선기회 부여
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20. 개선기회 부여 불인정 사례
○ 대법원 2005. 5. 26. 선고 2004두10401 판결
- 근로자가 팀원으로 발령된 후 주어진 직무를 수행하지 않은 것이 정당하다고 할 수는 없지만, 징계면직을 위해서는 위 직무수행 거부
가 사회통념상 고용관계를 계속할 수 없을 정도로 근로자에게 책임 있는 사유에까지 이르렀다고 할 수 있어야 할 것인데,
- 비록 회사가 연공서열에 따른 인사정책에서 탈피하여 직위와 직책을 분리하는 인사정책을 시행하였다고 하더라도 센터장이던 직원을
팀원으로까지 전보한 전례가 없어 근로자로서는 인사발령으로 인하여 근로의욕이 상당히 저하될 수밖에 없었던 것으로 보이고, 이러한
상황에서 회사는 근로자를 배려하여 마음을 추스를 시간적 여유를 주거나 근로의욕을 고취할 만한 조치를 전혀 취하지 않고 오히려 계
속되는 사직 권유나 기존 관행과 다른 좌석배치, 통상적인 업무량의 10% 정도만 부여하여 사실상 업무에서 배제하는 등으로 근로자의
근로의욕을 더욱 저감시켰고, 이와 같은 직무수행 거부에 이르게 된 경위를 고려하면 근로자의 직무수행 거부는 사회통념상 고용관계를
계속할 수 없을 정도에까지 이르는 사유라고 하기는 어려움
 재교육 등 개선기회 부여
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21. 조직의 생산성과 효율성을 제고하고
건전한 긴장감을 조성하기 위해
공정하고 합리적인
저성과자 관리 프로그램 구축은 필수
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