Tải luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh trường đại học Bách Khoa Hà Nội với đề tài: Giải pháp nâng cao chất lượng quản lý dịch vụ trong Trường Đại học Bách khoa của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa. ZALO/TELEGRAM 0917 193 864

1. TRẦN
PHƯƠNG
THẢO
LUẬN
VĂN
THẠC
SỸ
QTKD
HÀ
NỘI
-
2012 Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------- --------------
TRẦN PHƯƠNG THẢO
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ DỊCH VỤ
TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI CỦA
TRUNG TÂM PHỤC VỤ BÁCH KHOA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội 03/2012
Trần Phương Thảo
Khóa học 2010-2012

2. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------------------
TRẦN PHƯƠNG THẢO
TẢI MIỄN PHÍ KẾT BẠN ZALO:0917 193 864
DỊCH VỤ VIẾT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
WEBSITE: VIETKHOALUAN.COM
ZALO/TELEGRAM: 0917 193 864
MAIL: BAOCAOTHUCTAPNET@GMAIL.COM
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ
DỊCH VỤ TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH
KHOA HÀ NỘI CỦA TRUNG TÂM PHỤC VỤ
BÁCH KHOA
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
LUẬN VĂN THẠC SỸ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

3. NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. NGUYỄN VĂN THANH
Hà Nội 3/2012
Trần Phương Thảo
Khóa học 2010-2012

4. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sỹ kinh tế: “Giải pháp nâng cao chất lượng
quản lý dịch vụ trong Trường Đại học Bách khoa của Trung tâm Phục vụ Bách
Khoa” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập, nghiêm túc.
Tôi xin cam đoan các số liệu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng,
được trích dẫn và có tính kế thừa, phát triển từ các tài liệu, tạp chí, các công trình
nghiên cứu đã được công bô, các website….
Tôi xin cam đoan các giải pháp nêu trên được rút ra từ cơ sở lý luận và quá trình
nghiên cứu thực tiễn.
Hà Nội, ngày 15 tháng 03 năm 2012
Trần Phương Thảo
Học viên cao học
Lớp QTKD khóa 2010-2012
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Trần Phương Thảo
Khóa học 2010-2012

5. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT, THUẬT NGỮ
TỪ Ý NGHĨA
TTPVBK Trung tâm Phục vụ Bách Khoa
ISO
(International Organization for Standardization) Tổ chức quốc tế về
tiêu chuẩn hóa
CNTT Công nghệ thông tin
ATTP Anh toàn thực phẩm
PCCC Phòng cháy chữa cháy
HTQLCL Hệ thống quản lý chất lượng
CGCN Chuyển giao công nghệ
SXKD Sản xuất kinh doanh
ĐHSH Đại học số hóa
KH&CN Khoa học và công nghệ
NCKH Nghiên cứu khoa học
TT Thủ tục
CBNV Cán bộ nhân viên
LAN (Local area network) Mạng máy tính cục bộ
IP (Internet Protocol) Giao thức liên mạng
HMI (Human machine interface) Giao diện giữa người và máy
RFID
(Radio frequency indentification) Công nghệ xác thực bằng sóng vô
tuyến
PLC (Programmable Logic Controller) Thiết bị điều khiển lập trình
PC (Personal Computer) Máy tính cá nhân
CPU (Central Processing Unit) Đơn vị xử lý trung tâm
ASM (Automatic Storage Management) Quản lý lưu trữ tự động
EOQC
(European Organization For Quality Control) Tổ chức kiểm tra chất
lượng Châu Âu
QCDSS
Quanlity- Chất lượng, Cost- Chi phí, Delivery timing- Giao hàng đúng
thời hạn, Service- dịch vụ, Safety-An toàn.
Trần Phương Thảo
Khóa học 2010-2012

6. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ VÀ HÌNH
Danh mục Hình
TÊN HÌNH TRANG
Hình 1.1 Bốn đặc tính cơ bản của dịch vụ 7
Hình 1.2 Các yếu tố cơ bản của chất lượng tổng hợp 9
Hình 1.3 Chu trình kinh doanh dịch vụ 12
Hình 1.4 Các yếu tố 4M ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ 13
Hình 1.5 Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 16
Hình 1.6 Mô hình quản lý theo quá trình của ISO 9001:2000 18
Hình 3.1 Mô hình tổng thể của giải pháp 2 76
Hình 3.2 Các thành phần của giải pháp ap dụng công nghệ RFID 77
Hình 3.3 Mô hình của giải pháp dạng đơn giản 78
Hình 3.4 Thẻ chủ động, hình ảnh pin và chíp 79
Hình 3.5 Hoạt động của thẻ thụ động 79
Hình 3.6 Thiết bị đọc thẻ-đầu đọc RFID 81
Danh mục Sơ đồ
TÊN SƠ ĐỒ TRANG
Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa 30
Sơ đồ 2.2 Thủ tục kiểm soát tài liệu 44
Sơ đồ 2.3 Thủ tục xem xét của lãnh đạo 46
Sơ đồ 2.4 Thủ tục quản lý nguồn nhân lực 47
Sơ đồ 2.5 Thủ tục giải quyết các vấn đề liên quan đến khách hàng 48
Sơ đồ 2.6 Thủ tục đánh giá nội bộ 49
Sơ đồ 2.7 Thủ tục hành động khắc phục, hành động phòng ngừa 50
Sơ đồ 3.1 Các giai đoạn áp dụng hệ thống ISO-online tại Trung tâm 66
Sơ đồ 3.2 Chu trình sản xuất thẻ chưa gắn thiết bị ăng ten 80
Sơ đồ 3.3 Sơ đồ triển khai chi tiết giải pháp 83
Trần Phương Thảo
Khóa học 2010-2012

7. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Danh mục Bảng
TÊN BẢNG TRANG
Bảng 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Phục vụ Bách
33
Khoa từ năm 2008 đến năm 2011
Bảng 2.2 Hệ thống quản lý chất lượng của Trung tâm Phục vụ Bách
36
Khoa tương ứng các yêu cầu của ISO 9001:2000
Bảng 3.1 Tiến độ thời gian xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống
67
ISO-online tại Trung tâm Phục vụ Bách Khoa
Bảng 3.2 Dự kiến các bước thực hiện và triển khai hệ thống 72
Bảng 3.3 Dự kiến chi phí thực hiện giải pháp 1 74
Bảng 3.4 Dự kiến chi phí thực hiện giải pháp 2 89
Bảng 3.5 Tổng kết thực trạng và lợi ích của các giải pháp đưa ra 92
Trần Phương Thảo
Khóa học 2010-2012

8. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài…………………………………………. 1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài…………………………………………… 2
3. Phạm vi giới hạn của đề tài………………………………………………… 2
4. Phương pháp khoa học ứng dụng trong nghiên cứu……………………….. 3
5. Những đóng góp của đề tài và các giải pháp đề xuất………………………. 3
Kết cấu luận văn……………………………………………………………. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ VÀ QUẢN
LÝ KINH DOANH DỊCH VỤ……………………………………………….. 5
1.1 Cơ sở lý luận về hoạt động dịch vụ……………………………………… 5
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ và các đặc điểm của dịch vụ……………………. 5
1.1.2 Khái niệm về quản lý…………………………………………………... 7
1.1.3 Khái niệm về chất lượng……………………………………………….. 8
1.1.4 Chất lượng dịch vụ…………………………………………………….. 9
1.1.5 Quản lý kinh doanh dịch vụ……………………………………………. 11
1.2 Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng……………………………………... 12
1.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng…………………………………. 12
1.2.2 Vấn đề quản lý chất lượng……………………………………………... 13
1.2.3 Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000…………………... 15
1.3 Cơ sở lý luận về ứng dụng công nghệ thông tintrong quản lý………… 22
1.3.1 Thực chất ứng dụng CNTT…………………………………………….. 22
1.3.2 Vai trò của CNTT trong công tác quản lý……………………………... 22
1.3.3 Những nội dung chủ yếu của hoạt động ứng dụng CNTT trong quản lý 23
1.3.4 Những nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng CNTT trong quản lý………... 24
1.4 Kết luận Chương 1và nhiệm vụ Chương 2……………………………… 26
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ HOẠT
ĐỘNG QUẢN LÝ DỊCH VỤ TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH
Trần Phương Thảo
Khóa học 2010-2012

9. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
KHOA HÀ NỘI CỦA TRUNG TÂM PHỤC VỤ BÁCH KHOA………….
2.1 Giới thiệuvề Trung tâm Phục vụ Bách Khoa…………………………..
2.1.1 Giới thiệu tổng quan…………………………………………………….
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Trung tâm…………………...
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm từ năm 2008 ÷ 2011……
2.1.4 Định hướng phát triển giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2015…………..
2.1.5 Các quy định về quy trình quản lý, giám sát hoạt động dịch vụ trong
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội……………………………………………
2.2 Phân tíchthực trạng và đánh giávề việc áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêuchuẩnISO 9001:2000tại Trung tâm Phục vụ BáchKhoa
thuộc Trường ĐHBK HN……………………………………………...
2.2.1 Đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng tại Trung tâm Phục
vụ Bách Khoa…………………………………………………………………..
2.2.2 Kết quả đánh giá nội bộ hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000
năm 2011 của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa…………………………………
2.2.3 Những vấn đề khó khăn tồn tại khi Trung tâm Phục vụ Bách Khoa áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000……………
2.3 Phân tíchthực trạng và đánh giá về hoạt động quản lýtrông giữ xe
trong Trường ĐHBK HN của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa……………
2.4 Kết luận Chương 2 và nhiệm vụ Chương 3……………………………...
CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN LÝ
DỊCH VỤ TRONG TRƯỜNG ĐHBK HN CỦA TRUNG TÂM PHỤC
VỤ BÁCH KHOA……………………………………………………………..
3.1 Xu hướng quản lý dịch vụ trong các Trường Đại học hiện nay………..
3.1.1 Xu hướng quản lý dịch vụ trong các Trường Đại học trên thế giới……
3.1.2 Xu hướng quản lý dịch vụ trong các Trường Đại học ở Việt Nam…….
3.1.3 Các định hướng quản lý dịch vụ trong Trường ĐHBK HN hiện nay…..
3.2 Giải pháp 1: Áp dụng hệ thống quản lýISO-online theo tiêuchuẩn
ISO 9001:2000 tại Trung tâm Phục vụ Bách Khoa…………………………
27
27
27
29
33
33
34
35
35
51
51
53
57
58
58
58
59
60
62
Trần Phương Thảo
Khóa học 2010-2012

10. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
3.2.1 Mục tiêu của giải pháp…………………………………………………. 62
3.2.2 Cơ sở đưa ra giải pháp…………………………………………………. 62
3.2.3 Nội dung chính của giải pháp………………………………………….. 62
3.2.4 Kế hoạch triển khai giải pháp………………………………………….. 65
3.2.5 Dự kiến chi phí thực hiện giải pháp …………………………………… 74
3.2.6 Lợi ích của giải pháp mang lại………………………………………… 74
3.2.7 Điều kiện thực hiện và khuyến nghị của giải pháp…………………….. 75
3.3 Giải pháp 2. Ứng dụng công nghệ thông tintrong quản lý dịch vụ:
Xây dựng mô hình bãi gửi xe thông minh…………………………………... 75
3.3.1 Mục tiêu của giải pháp…………………………………………………. 75
3.3.2 Cơ sở đưa ra giải pháp…………………………………………………. 76
3.3.3 Nội dung chính của giải pháp………………………………………….. 76
3.3.4 Kế hoạch triển khai giải pháp………………………………………….. 88
3.3.5 Dự kiến chi phí thực hiện giải pháp……………………………………. 89
3.3.6 Lợi ích của giải pháp mang lại………………………………………… 90
3.3.7 Điều kiện thực hiện và khuyến nghị của giải pháp…………………….. 90
3.4 Kết luận Chương 3……………………………………………………….. 92
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ CỦA LUẬN VĂN……………………… 94
TÀI LIỆU THAM KHẢO……………………………………………………. 97
TRANG DANH MỤC PHỤ LỤC……………………………………………. 100
PHỤ LỤC……………………………………………………………………... 101
TRANG TÓM TẮT NỘI DUNG LUẬN VĂN :
Tiếng Anh……………………………………………………………………… 125
Tiếng Việt (có chữ ký của học viên)…………………………………………... 126
Trần Phương Thảo
Khóa học 2010-2012

11. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
PHẦN MỞ ĐẦU
7. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
Sau nhiều năm xây dựng và phát triển, ngày nay Trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội là một Trường Đại học khoa học công nghệ hàng đầu của đất nước, có uy tín
trong xã hội, có bề dày cống hiến trong công cuộc xây dựng và bảo vệ tổ quốc.
Bước vào nửa thế kỷ thứ hai, ý thức rõ vai trò, vị thế của mình trong sự nghiệp
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước; trong hệ thống giáo dục đại học Việt Nam;
trong xu thế hội nhập quốc tế và trách nhiệm đóng góp xây dựng Thủ đô Hà Nội
hiện đại, văn minh, Trường ĐHBK Hà Nội quyết tâm thực hiện thắng lợi mục tiêu
chiến lược hiện đại hóa Trường Đại học Bách Khoa trở thành Trường đại học tiên
tiến có điều kiện tương đồng với các Trường đại học trong khu vực và trên thế giới.
Xây dựng Trường ĐHBK Hà Nội thành Đại học nghiên cứu, đào tạo đa ngành, đa
lĩnh vực đạt trình độ; một trung tâm NCKH và công nghệ hiện đại; hội nhập hệ
thống đại học khu vực và thế giới; là địa chỉ hợp tác và đầu tư tin cậy, hấp dẫn đối
với xã hội, các tổ chức, các cơ quan đào tạo và nghiên cứu, giới doanh nghiệp, tài
chính trong và ngoài nước .
Trong bối cảnh đó, Trung tâm Phục vụ Bách khoa là một đơn vị trực thuộc
Trường cũng phải nỗ lực lớn lao trong việc đổi mới công nghệ, đổi mới nâng cao
công tác quản lý để góp phần không nhỏ đưa Trường Đại học Bách Khoa trở thành
trường đại học hiện đại, đạt chất lượng đào tạo cao không chỉ trong nghiên cứu, đào
tạo mà cả trong lĩnh vực dịch vụ, cung cấp và quản lý các mảng hoạt động dịch vụ
trong Trường để các bạn học sinh viên, các giảng viên, cán bộ được cung cấp và
phục vụ một dịch vụ hoàn hảo, tạo điều kiện cho việc học tập và công tác đạt kết
quả tốt tại Trường.
Trong điều kiện và thời gian cho phép, ở đây tác giả tập trung nghiên cứu công
tác quản lý dịch vụ cho một đơn vị trực thuộc Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội,
đó là Trung tâm Phục vụ Bách Khoa. Đơn vị trực tiếp quản lý các hoạt động kinh
doanh dịch vụ Trong trường như dịch vụ trông giữ xe, dịch vụ ăn uống, quản lý tòa
nhà Phục vụ tổng hợp, phục vụ hàng năm trên 20.000 cán bộ, giảng viên, sinh viên
Trần Phương Thảo 1
Khóa học 2010-2012

12. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
chính quy, cao đẳng, cao học, tại chức, chưa kể những khách hàng ở ngoài Trường.
Mong muốn của tác giả là thực hiện đề tài Luận văn:
“Giải pháp nâng cao chất lượng quản lý dịch vụ trong Trường Đại học Bách
khoa của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa”
để việc quản lý dịch vụ đem lại hiệu quả thiết thực và đóng góp đáng kể cho sự phát
triển, hiện đại hóa Trường Đại học Bách Khoa trong điều kiện hiện nay. Nghiên cứu
này cũng phù hợp với tiến trình đổi mới trong đề án "Hiện đại hóa trường ĐHBK
Hà Nội giai đoạn 2006-2020”, góp phần nâng cao chất lượng quản lý điều hành
dịch vụ của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa làm tăng uy tín cũng như chất lượng
phục vụ, tạo sự tin cậy cho cán bộ, sinh viên, khách hàng trong nhà Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội.
Mục tiêu và nhiệm vụ của đề tài
Đề tài: “Giải pháp nâng cao chất lượng quản lý dịch vụ trong Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa” nhằm mục đích:
Phân tích thực trạng và đánh giá một số nội dung của hoạt động quản lý dịch vụ tại
Trung tâm Phục vụ Bách Khoa, nhằm xác định các mặt hạn chế, tồn tại, ưu khuyết
điểm cần đề ra hướng giải quyết.
Trên cơ sở phân tích thực trạng đó, đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng
quản lý dịch vụ tại Trung tâm Phục vụ Bách Khoa trong thời gian đến năm 2015, cụ
thể là:
Chất lượng dịch vụ của Trung tâm được hoàn thiện và nâng cao, thỏa mãn
được nhu cầu thực tế của khách hàng
Hiện đại hóa hoạt động quản lý dịch vụ dựa trên công nghệ hiện đại, đem lại
hiệu quả trong quản lý và nhiều tiện ích cho khách hàng
Phạm vi giới hạn của đề tài
Phạm vi không gian: tại Trung tâm Phục vụ Bách Khoa
Phạm vi thời gian thu thập thông tin phục vụ nghiên cứu đề tài: khoảng thời
gian 2006-2011
Trần Phương Thảo 2
Khóa học 2010-2012

13. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Phạm vi nội dung: hoạt động quản lý dịch vụ tại Trung tâm Phục vụ Bách
Khoa. Các giải pháp đề xuất trong luận văn liên quan đến việc phục vụ nâng
cao chất lượng quản lý dịch vụ tại Trung tâm Phục vụ Bách Khoa trong giai
đoạn phát triển mới của Trường ĐHBK Hà Nội.
Phương pháp khoa học ứng dụng trong nghiên cứu
Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu đặt ra, luận văn sử dụng các phương pháp
nghiên cứu: thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp, chuyên gia. Cụ thể:
Phương pháp thống kê, tổng hợp: được ứng dụng trong việc hệ thống hóa cơ
sở lý luận ở Chương 1, thu thập dữ liệu của đề tài ở Chương 2
Phương pháp phân tích, so sánh trong việc xử lý các dữ liệu của đề tài để đưa
ra các kết luận, nhận định và đánh giá ở Chương 2 và Chương 3.
Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: được ứng dụng trong một số đánh giá,
nhận xét ở Chương 1, Chương 2 và Chương 3.
Những đóng góp của đề tài và các giải pháp đề xuất
Chương 1: Hệ thống hóa được những vấn đề cơ bản của lý thuyết về dịch vụ nói
chung cũng như dịch vụ trong Trường Đại học nói riêng, những vấn đề lý luận về
quản lý ngành dịch vụ, quản lý chất lượng và ứng dụng công nghệ thông tin trong
quản lý.
Chương 2: Nêu được thực trạng quản lý dịch vụ tại Trung tâm Phuc vụ
Bách Khoa, qua phân tích nguyên nhân, điểm yếu đã rút ra được những điểm cần
khắc
phục để hoàn thiện và nâng cao chất lượng quản lý dịch vụ trong Trường Đại học
Bách Khoa trong thời gian tới
Chương 3: Trên cơ sở đã phân tích ở Chương 2, luận văn đề xuất ra những giải
pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý dịch vụ của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa
trong giai đoạn sắp tới đến năm 2015:
Áp dụng hệ thống quản lý ISO-online theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại
Trung tâm Phục vụ Bách Khoa
Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý dịch vụ: Xây dựng mô hình bãi
gửi xe thông minh
Trần Phương Thảo 3
Khóa học 2010-2012

14. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Kết cấu luận văn
Luận văn được trình bày 96 trang, ngoài phần mở đầu, phần kết luận, 40 danh
mục tài liệu tham khảo, 12 Phụ lục, trang tóm tắt, bao gồm 3 chương chính:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động dịch vụ và quản lý kinh doanh dịch vụ
Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng về hoạt động quản lý dịch vụ trong
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa
Chương 3: Các giải pháp nâng cao chất lượng quản lý dịch vụ trong Trường Đại
học Bách Khoa của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa
Khuôn viên C1 Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Trần Phương Thảo 4
Khóa học 2010-2012

15. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ VÀ QUẢN LÝ
KINH DOANH DỊCH VỤ
1.2 Cơ sở lý luận về hoạt động dịch vụ
1.1.1 Khái niệm về dịch vụ và các đặc điểm của dịch vụ
a) Khái niệm về dịch vụ:[ 4,7-8][7,6-7]
Dịch vụ đã có từ lâu đời và giữ vị trí quan trọng trong đời sống kinh tế xã hội
và trở thành một ngành kinh tế quan trọng của một quốc gia. Theo nghĩa rộng,
dịch vụ được coi là một ngành kinh tế thứ 3 sau công nghiệp và nông nghiệp.
Với cách hiểu này thì hoạt động kinh tế nằm ngoài hai nghành công nghiệp và
nông nghiệp được coi là ngành dịch vụ. Như vậy, có thể coi dịch vụ là toàn bộ
các hoạt động mà kết quả của chúng không tồn tại dưới dạng hình thái vật thể,
nó là sản phẩm có tính vô hình.
Hoạt động dịch vụ bao trùm lên tất cả các lĩnh vực với trình độ cao, chi phối
rất lớn đến quá trình phát triển kinh tế- xã hội, môi trường của từng quốc gia,
khu vực nói riêng và toàn thế giới nói chung. Kinh tế càng phát triển, dịch vụ
càng giữ vai trò quan trọng. Dịch vụ không chỉ những lĩnh vực truyền thống lâu
đời như vận tải, du lịch, thương mại, ngân hàng, bưu điện, bảo hiểm, truyền
thông mà còn xuất hiện nhiều hình thức mới như dịch vụ văn hoá, dịch vụ quản
lý hành chính, dịch vụ tư vấn thiết kế công trình, dịch vụ quản lý dự án đầu tư,
dịch vụ tư vấn pháp luật,…
Theo nghĩa hẹp, dịch vụ là phần nền của sản phẩm, hỗ trợ cho khách hàng
trước, trong và sau khi bán hoặc dịch vụ là một công việc cho người khác hay
cộng đồng, là một việc mà hiệu quả của nó đap ứng một nhu cầu nào đó của con
người, như vận chuyển, cung cấp nước, đón tiếp, sửa chữa và bảo dưỡng các
thiết bị máy móc hay công trình. Có người lại cho rằng dịch vụ là một hoạt động
hay lợi ích cung ứng nhằm trao đổi chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc
chuyển quyền sở hữu, việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền
với sản phẩm vật chất.
Dịch vụ là quá trình giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với
khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu.
Sản phẩm dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật
Trần Phương Thảo 5
Khóa học 2010-2012

16. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
chất. Từ đó, dịch vụ phải gắn liền với nó để tạo ra nó, các nhân tố cấu thành dịch
vụ không như hàng hoá hiện hữu, chúng là các nhân tố không hiện hữu. Sản
phẩm dịch vụ có thể nghe thấy, cảm nhận và chia sẻ được.
Mỗi loại dịch vụ mang lại cho người tiêu dùng một sản phẩm nào đó. Giá trị
của dịch vụ gắn liền với lợi ích mà họ nhận được từ dịch vụ thỏa mãn giá trị
mong đợi của người tiêu dùng, có quan hệ mật thiết với lợi ích tìm kiếm và động
cơ mua dịch vụ. Để khống chế về mặt lượng giá trị dịch vụ, người ta dùng thời
gian và hệ thống quy chế, thủ tục của doanh nghiệp.
Dịch vụ có bốn đặc điểm cơ bản: [ 17, 9-12]
- Sản phẩm dịch vụ là sự không hiện hữu, dịch vụ là có tính vô hình và không
tồn tại dưới dạng vật thể, đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ (tính vô hình), nó
không mất đi sau cung ứng. Tính không hiện hữu của dịch vụ gây rất nhiều khó
khăn cho quá trình quản lý hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ, khó khăn cho
marketing dịch vụ và cho việc nhận biết dịch vụ. Cũng chính vì tính vô hình mà kỹ
năng dịch vụ không mất đi khi cung ứng..
- Dịch vụ không có tính đồng nhất vì sản phẩm dịch vụ không thể tiêu chuẩn
hoá được. Trước hết, do hoạt động cung ứng, các nhân viên cung cấp dịch vụ không
thể tiêu chuẩn hoá được, trước hết, do hoạt động cung ứng, các nhân viên cung cấp
dịch vụ không thể tạo ra được sản phẩm dịch vụ hoàn toàn giống nhau trong những
thời gian khác nhau. Hơn nữa, người tiêu dùng cũng có những cảm nhận chất lượng
dịch vụ khác nhau trong những thời gian khác nhau vì nó hoàn toàn phụ thuộc vào
cảm xúc, tâm sinh lý con người khi tiếp nhận.
ᜀ Ā ᜀ Ā ᜀ Ā ᜀ
Sản phẩm dịch vụ không tách rời với hoạt động cung cấp dịch vụ, các sản
phẩm cụ thể đều mang tính hệ thống, đều từ cấu trúc của dịch vụ cơ bản phát triển
thành. Quá trình sản xuất gắn liền với quá trình tiêu dùng, người tiêu dùng cũng
tham gia vào hoạt động cung cấp dịch vụ cho chính mình.
- Sản phẩm dịch vụ không thể lưu giữ, không thể vận chuyển được. Dịch vụ
không thể lưu trữ như vậy nên việc sản xuất, mua bán, tiêu dùng dịch vụ bị hạn chế
bởi thời gian. Đây còn là tính mau hỏng của sản phẩm dịch vụ. Chính vì điều này
mà hoạt động sản xuất và tiêu dùng dịch vụ phải đồng thời, trực tiếp.
Trần Phương Thảo 6
Khóa học 2010-2012

17. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Tính không
hiện hữu
Tính không
tách rời
DỊCH VỤ
Tính không
đồng nhất
Tính mau
hỏng
Hình 1.1: Bốn đặc tính cơ bản của dịch vụ [7,12]
1.1.2 Khái niệm về quản lý[17, 18-25]
Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản lý, mỗi khái niệm là một cách nhận biết,
một cách hiểu, một cách phát biểu về bản chất của quản lý theo một quan điểm, theo
môt phương tiếp cận đó:
Quản lý là lo liệu, tiên liệu, lo toan để người khác làm tốt, đạt chất lượng theo
mục đích đặt ra trước của tổ chức. Đây là khái niệm đã có từ lâu để chỉ việc lo lên
kế hoạch, lo lên kế hoạch, lo phân công mọi người, lo phối hợp các thành phần, lo
điều kiện cơ sở vật chất để có sản phẩm cuối cùng có chất lượng, giá thành hợp lý
đúng thời gian yêu cầu và mục tiêu đặt ra trước.
Quản lý là tác động đến con người (tập thể con người) để họ làm những điều bổ
ích. cụ thể là biết cách ràng buộc con người môt cách thông minh, tế nhị trên hai
mặt của một vấn đề là: vì con người (thoả mãn nhu cầu con người) và do con người
(con người đem năng lực hoàn thành công việc), để làm được điều đó, nhà quản lý
cần hiểu biết sâu sắc về con người, phải có kiến thức rộng và lịch lãm trong quan hệ
với con người.
Quản lý là thực hiện những công việc có tác dụng định hướng, điều tiết, phối hợp
các hoạt động của cấp dưới, của những người dưới quyền, tạo điều kiện cho họ
Trần Phương Thảo 7
Khóa học 2010-2012

18. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
đem hết sức lực của mình ra phục vụ công việc có mục đích của tổ chức.
Quản lý là thiết lập, khai thông các quan hệ cụ thể để hoạt động (sự nghiệp)
chung được hình thành, tiến hành trôi chảy, đạt hiểu quả cao, bền lâu và không
ngừng phát triển.
Quản lý là cách thức mà chủ thể quản lý tác động lên đối tượng quản lý nhằm thu
được những diễn biến, thay đổi tích cực nhưng suy cho cùng, quản lý là quản lý con
người.
Quản lý là tiến trình hoàn thành công việc một cách hiệu quả và đạt kết quả thông
qua và cùng với người khác.
Quản lý là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra tài nguyên nhân sự và các tài
nguyên khác nhằm hoàn thành có kết quả các mục tiêu của tổ chức.
1.1.3 Khái niệm về chất lượng [13, 23-25]
Chất lượng là khái niệm đã xuất hiện từ lâu và được sử dụng rất phổ biến trong
nhiều lĩnh vực hoạt động của con người, là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản
ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế xã hội. Đứng ở những góc độ khác nhau
và tuỳ theo mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh mà có thể đưa ra những quan
niệm về chất lượng khác nhau:
Quan niệm của các nhà sản xuất thì chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của
một sản phẩm/ dịch vụ với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã
được xác định trước. Chất lượng là tổng hợp những tính chất đặc trưng của sản
phẩm/ dịch vụ thể hiện ở mức độ thoã mãn các yêu cầu định trước của nó trong
điều kiện kinh tế, xã hội nhất định [13,23]
Tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu (EOQC) cho rằng chất lượng là mức độ
phù hợp của sản phẩm/ dịch vụ đối với yêu cầu của người tiêu dùng, còn
A.Figenbaum cho rằng chất lượng là những đặc điểm tổng hợp của sản phẩm/
dịch vụ và khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm/ dịch vụ đáp ứng được mong đợi
của khách hàng [13,23]
Theo ISO 9000: 2000 thì chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn
có của sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng
Trần Phương Thảo 8
Khóa học 2010-2012

19. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
và các bên có liên quan. Yêu cầu là những nhu cầu hay mong đợi đã được công
bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc [13,24]
Thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng là điều quan trọng nhất trong việc đánh giá
chất lượng của bất cứ sản phẩm/ dịch vụ nào, đây là một vấn đề mang tính then chốt
và là cơ sở để các nhà quản lý định ra chiến lược kinh doanh của mình. Bên cạnh
công dụng và giá cả phù hợp, chất lượng còn được thể hiện ở khía cạnh thời điểm
được cung cấp. giao hàng đúng thời hạn là một yếu tố khá quan trọng hiện nay.
Cũng cần quan tâm tới các yếu tố khác như thái độ tiếp xúc của người làm dịch vụ
với ngân hàng, cảnh quan môi trường làm việc, dịch vụ sau bán hàng, an toàn cho
con người và môi trường.
Có thể tóm lược các yếu tố của chất lượng tổng hợp qua các quy tắc 3P:
Performance- Hiệu năng; Price- Giá thoả mãn nhu cầu, Punctuality- Thời điểm cung
cấp hoặc quy tắc QCDSS: Quality- Chất lượng, Cost- Chi phí, Delivery timing-Giao
hàng đúng thời hạn, Service- Dịch vụ, Safety – An toàn hoặc tháp chất lượng trên
hình 1.2.
Chất lượng
An
toàn
Giá
Cả
Thỏa mãn nhu cầu
Dịch
Vụ
Thời gian
Hình 1.2: Các yếu tố cơ bản của chất lượng tổng hợp [11,29]
1.1.4 Chất lượng dịch vụ [7, 121- 136]
Trong khi chất lượng sản phẩm vật chất được các nhà quản trị marketing
kiểm soát chặt chẽ theo kế hoạch marketing của doanh nghiệp thì chất lượng sản
Trần Phương Thảo 9
Khóa học 2010-2012

20. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
phẩm dịch vụ lại rất khó xác định và chưa có chiến lược quản lý hiệu quả vì tính
vô hình và tính diễn ra đồng thời của dịch vụ. Vậy mà chất lượng dịch vụ chi phối
mạnh tới việc tăng tỷ phần thị trường tăng khả năng thu hồi vốn, tăng năng suất lao
động, hạ thấp chi phí sản xuất và tăng lợi nhuận.
Chúng ta không thể sử dụng những phương pháp quản lý chất lượng sản
phẩm vật chất sẽ quản lý chất lượng sản phẩm dịch vụ vì các đặc trưng của dịch
vụ. Những nhận thức về chất lượng sản phẩm vật chất hiện hữu không đủ để
hiểu về chất lượng sản phẩm dịch vụ, khách hàng phải dựa vào giá cả, mức độ
sẵn sàng cung ứng, vị trí nơi cung cấp, thời trang cung cấp,…
Các nhà nghiên cứu về dịch vụ cho rằng chất lượng dịch vụ là mức độ hài
lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng
thể của doanh nghiệp, mang lại chuỗi lợi ích và thoả mãn đầy đủ nhất giá trị
mong đợi của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ
tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thoả mãn đầy đủ nhất giá trị
mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối
đầu ra. Cụ thể hơn, chất lượng dịch vụ là một sự so sánh giữa sự mong đợi về
giá trị một dịch vụ trong khách hàng với giá trị dịch vụ thực tế, nhận được (sự
thoả mãn) do doanh nghiệp cung cấp.
Qua nghiên cứu thăm dò thực tiễn hoạt động của nhiều loại dịch vụ, người ta
tìm ra 5 khoảng cách nhận thức chất lượng dịch vụ [7,130]
Sự khác biệt giữa dịch vụ khách hàng mong đợi và những hiểu biết của
nhà quản lý về những sự mong đợi đó.
Sự khác biệt giữa hiểu biết của nhà quản lý về sự mong đợi của khách
hàng và các đặc tính chi tiết về chất lượng dịch vụ của công ty.
Sự khác biệt giữa các đặc tính chi tiết chất lượng dịch vụ được nhận biết
và quá trình thực tế phân phối tới khách hàng.
Sự khác biệt giữa dịch vụ thực tế được cung cấp và những thông tin mà
khách hàng nhận được qua hoạt động truyền thông (báo chí, PR, quản
cáo,..) về dịch vụ đó.
Sự khác biệt giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ thực tế nhận được.
Trần Phương Thảo 10
Khóa học 2010-2012

21. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
1.1.5 Quản lý kinh doanh dịch vụ [4,11-12]
Từ bốn đặc tính cơ bản của dịch vụ mà có sự khác biệt giữa hoạt động kinh
doanh dịch vụ với hoạt động kinh doanh các ngành sản xuất vật chất:
Hoạt động của ngành sản xuất vật chất tạo ra các sản phẩm vật chất có các tiêu
chuẩn kỹ thuật có thể xác định được trong khi sản phẩm dịch vụ không thể xác
định cụ thể bằng tiêu chuẩn kỹ thuật, bằng các chỉ tiêu chất lượng, chất lượng
dịch vụ phụ thuộc vào người bán, người mua, thời điểm mua bán dịch vụ. Khách
hàng chỉ có thể đánh giá dịch vụ bằng cảm giác hoặc quan niệm là tốt hay xấu
trên cơ sở cảm nhận thông qua thực tế được phục vụ.
Hoạt động sản xuất vật chất chế tạo ra các sản phẩm vật chất có thể được cất
giữ trong kho hoặc có thể xuất bán bằng cách vận chuyển đi các nơi để thoả mãn
nhu cầu tiêu dùng dịch vụ được diễn ra đồng thời nên sản phẩm dịch vụ không
cất giữ trong kho để chờ nhu cầu thị trường được.
Hoạt động sản xuất vật chất tạo ra các sản phẩm vật chất có chất lượng cao,
tạo uy tín cho hãng sản xuất và kinh doanh. Khách hàng có thể dựa vào nhãn
mác, ký hiệu sản phẩm của hãng ấy để lựa chọn sản phẩm, không cần biết đến
người sản xuất. Trong khi sản phẩm dịch vụ phụ thuộc rất cao vào chất lượng
tiếp xúc, vào sự tác động lại với người được phục vụ là quan hệ giao tiếp, là sự
đáp ứng kịp thời những nhu cầu về dịch vụ.
Nếu kế hoạch marketing các doanh nghiệp sản xuất cần 4P là Product (sản
phẩm), Price (giá), Place (phân phối), Promotion (xúc tiến thương mại) cho hoạt
động của mình thì các nhà quản lý kinh doanh dịch vụ bổ sung thêm 3P là
People (con người), Process (quá trình dịch vụ). Personal service (dịch vụ cá
nhân), và marketing dịch vụ sẽ có yếu tố là 7P. Trong đó, con người là yếu tố
cực kỳ quan trọng đối với chất lượng dịch vụ, và chính vì vậy mà việc quản lý,
quản lý con người trong hoạt động dịch vụ là vấn đề then chốt.
Chức năng sản xuất- kinh doanh của doanh nghiệp dịch vụ là hai chức năng
không thể tách rời nhau, chúng quan hệ chặt chẽ với nhau và tạo thành một chu
trình khép kín trong hoạt động của doanh nghiệp là mối quan hệ hai chiều chặt chẽ
với nhau.
Trần Phương Thảo 11
Khóa học 2010-2012

22. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Nghiên Chọn sản
phẩm
cứu thị
dịch vụ
trường
Thiết kế Chuyển Tổ chức
sản phẩm các yếu tố sản xuất
dịch vụ sản xuất
Điều tra sau Tổ chức tiêu Sản xuất Sản
xuất thử,
tiêu thụ thụ sản phẩm hàng loạt bán thử
Hình 1.3: Chu trình kinh doanh dịch vụ [9,15]
1.2 Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng
1.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng [11, 34-37]
a) Các yếu tố bên ngoài:
Nhu cầu của nền kinh tế: chất lượng sản phẩm bao giờ cũng bị chi phối, rằng
buộc bởi hoàn cảnh điều kiện và nhu cầu nhất định của nền kinh tế được thể hiện
trên các mặt nhu cầu thị trường, trình độ kinh tế, trình độ sản xuất, chính sách
kinh tế, chính sách giá cả.
Sự phát triển của khoa học- kỹ thuật trên các khía cạnh sáng tạo vật liệu mới
hay vật liệu thay thế, cải tiến hay đổi mới công nghệ, cải tiến sản phẩm cũ và
chế thử sản phẩm mới.
Hiệu lực của cơ chế quản lý vĩ mô.
Các yếu tố bên trong: thể hiện trên hình 1.4
Con người (Men), yếu tố quan trọng nhất
Phương pháp, công nghệ ( Methods)
Máy móc thiết bị (Machines)
Nguyên vật liệu (Materials)
Trần Phương Thảo 12
Khóa học 2010-2012

23. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Nguyên
vật liệu
Con Máy móc,
người thiết bị
Phương
pháp công
nghệ
Chất lượng sản
phẩm
Hình 1.4: Các yếu tố 4M ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm/dịch vụ [11,36]
1.2.2 Vấn đề quản lý chất lượng: [11, 40-45]
Các tổ chức trên toàn thế giới hiện nay đều đang phải đối đầu với thách thức về
chất lượng. Quá trình toàn cầu hoá, tính cạnh tranh ngày càng tăng đã làm thay đổi
quy luật của cuộc chơi trên thị trường. Chất lượng không còn là vấn đề kỹ thuật đơn
thuần nữa mà nó đã trở thành một vấn đề mang tính chiến lược hàng đầu, liên quan
đến sự sống còn của tất cả các tổ chức, các doanh nghiệp phải chấp nhận cuộc cạnh
tranh bằng chất lượng, vì cuộc sống ngày càng thịnh vượng thì con người đòi hỏi
đảm bảo chất lượng ngày càng cao, vượt sự mong đợi của họ. Muốn tồn tại và phát
triển, các tổ chức cần phải đưa chất lượng vào nội dung quản lý hoạt động của mình,
phải giải quyết nhiều yếu tố, trong đó quản lý chất lượng là yếu tố then chốt nhất.
Các cuộc khảo sát tại các nước công nghiệp phát triển cho thấy những tổ chức
thành công trên thương trường đều là những tổ chức đã nhận thức được và giải
quyết thành công vấn đề chất lượng vì nguồn lực tự nhiên giờ không còn là chìa
khoá để đem lại sự phồn vinh đối với các nước công nghiệp và các nước đang phát
triển. Thông tin, kiến thức, một khối lượng đông đảo nhân viên có kỹ năng, có văn
Trần Phương Thảo 13
Khóa học 2010-2012

24. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
hóa và tác phong làm việc công nghiệp mới là những nguồn lực thực sự đem lại sức
cạnh tranh. Nhật và Đức là minh chứng, hai nhưng họ đã trở thành đối thủ cạnh
tranh hàng đầu vì họ xây dựng được lực lượng lao động có trình độ cao, được đào
tạo tốt, có thể trở thành quốc gia hàng đầu về chất lượng và quản lý chất lượng.
Thực tế chỉ rõ rằng, chất lượng quyết định khả năng sinh lợi của hoạt động sản
xuất kinh doanh, các tổ chực sản xuất và cung cấp sản phẩm/dịch vụ có chất lượng
cao sẽ đạt mức lợi nhuận cao hơn tổ chức chất lượng kém. Muốn đạt được chất
lượng cao, cần quản lý đúng đắn, hoạt động quản lý định hướng vào chất lượng
được gọi là quản lý chất lượng.
Quản lý chất lượng là một khái niệm được phát triển và hoàn thiện liên tục, thể
hiện ngày càng đầy đủ hơn bản chất tổng hợp, phức tạp của vấn đề chất lượng và
phản ánh sự thích ứng với điều kiện và môi trường kinh doanh mới. Ngày nay quản
lý chất lượng đã mở rộng tới tất cả các hoạt động, từ sản xuất đến quản lý, dịch vụ
đến toàn bộ chu trình sản phẩm. Điều này được thể hiện qua một số định nghĩa như
sau [11, 40-45]:
Theo A.Feigenbaum thì “đó là một hệ thống hoạt động thống nhất có hiệu quả của
những bộ phận khác nhau trong một tổ chức, chịu trách nhiệm triển khai những
tham số chất lượng, duy trì và nâng cao nó để đảm bảo sản xuất và tiêu dùng một
cách kinh tế nhất, thoã mãn nhu cầu của tiêu dùng” [11,40]
Kaoru Ishikawa (Nhật) thì cho rằng “Quản lý chất lượng là hệ thống các biện pháp
tạo điều kiện sản xuất kinh tế nhất những sản phẩm hoặc dịch vụ thoã mãn yêu cầu
người tiêu dùng” [11,40]
Để cạnh tranh và duy trì được chất lượng cao, doanh nghiệp phải có cơ chế quản
lý thống nhất và có hiệu lực, còn gọi là xây dựng hệ thống quản lý. Hệ thống quản
lý của một tổ chức bao gồm các hệ thống khác nhau như hệ thống quản lý chất
lượng, hệ thống quản lý tài chính hay hệ thống quản lý môi trường. Hệ thống quản
lý chất lượng tập trung vào việc đạt được kết quả thoả mãn các mục tiêu chất lượng
và các nhu cầu mong đợi của khách hàng.
Phương pháp tiếp cận để thiết lập và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng bao
gồm các bước xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng; thiết lập chính sách
chất lượng và mục tiêu chất lượng; xác định quá trình phân công trách nhiệm để đạt
Trần Phương Thảo 14
Khóa học 2010-2012

25. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
được mục tiêu; xây dựng phương pháp đánh giá và đánh giá có hiệu quả của từng
quá trình; xác định phương pháp phòng ngừa sự không phù hợp và loại trừ các
nguyên nhân của nó; tìm kiếm các cơ hội cải tiến hiệu quả quá trình; xác định và ưu
tiên các biện pháp cải tiến đem lại hiệu quả tối ưu; lập kế hoạch chiến lược, quá
trình, nguồn lực để thực hiện cải tiến; thực hiện kế hoạch; đánh giá hiệu quả cải
tiến; đánh giá kết quả so với yêu cầu mong đợi; xem xét các hoạt động cải tiến để
xác định các hành động tiếp theo. Một tổ chức/doanh nghiệp áp dụng phương pháp
như vậy sẽ tạo được niềm tin của khách hàng về năng lực của các quá trình và độ tin
cậy của sản phẩm/dịch vụ, đem lại thành công cho tổ chức.
Hệ thống quản lý chất lượng có hai mục tiêu liên quan với nhau là thói quan cải
tiến và kỳ vọng hoàn thiện chất lượng. mục tiêu chủ yếu là kỳ vọng hoàn thiện để
thoả mãn tố nhu cầu. Mục tiêu này được giải quyết nhờ vịêc giáo dục, tạo ra thói
quen không ngừng cải tiến trong tất cả các thành viên của tổ chức. Thói quen cải
tiến là nhằm đạt đến sự hoàn thiện [11,44]
1.2.3 Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000
Lược sử hình thành tiêu chuẩn ISO 9000 [12, 260 – 264]:
ISO là tên viết tắt của Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa chất lượng có tên Tiếng
Anh là International Organization for Standardization, được thành lập từ ngày
23/02/1947, trụ sở chính đặt tại Genever, Thụy Sỹ, ISO là tổ chức phi chính phủ,
chuyên nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn không mang tính pháp lý bắt buộc,
thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau về kỹ thuật và về quản lý. Thành viên ISO là tổ
chức tiêu chuẩn của hơn 150 quốc gia, thuộc ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp
và Tây Ban Nha. Từ năm 1972, Việt Nam tham gia ISO là thành viên thứ 72, đại
diện là Tổng cục Tiêu chuẩn – Đo lường – Chất lượng.
Mục tiêu cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng là cải tiến hệ thống và quá trình
nhằm đạt được sự cải tiến chất lượng liên tục. ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ
yếu trong quản lý chất lượng như chính sách chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết
kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát thị trường, phân phối, dịch vụ sau
bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo … là bộ tài liệu nhằm đưa
ra các chuẩn mực cho hệ thống quản lý chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi
Trần Phương Thảo 15
Khóa học 2010-2012

26. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ. ISO 9000 tập hợp các kinh
nghiệm quản lý chất lượng tốt nhất đã được thực thi tại nhiều quốc gia của nhiều
nước. Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 dựa trên mô hình quản
lý theo quá trình, lấy phòng ngừa làm phương châm chủ yếu trong chu trình sản
phẩm. năm 1987, ISO công bố lần đầu tiên bộ ISO 9000 khuyến cáo áp dụng trong
các nước thành viên và trên toàn thế giới; năm 1994, bộ ISO 9000 được tu chỉnh lại
và bổ sung thêm một số tiêu chuẩn mới; năm 2000, lại được tu chỉnh và sửa đổi lần
nữa.
Cấu trúc tiêu chuẩn ISO 9000 [12, 268]:
Hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 được xây dựng trên cơ sở vận dụng
triệt để tám nguyên tắc quản lý chất lượng nói trên, Bộ ISO 9000: 2000 bao gồm 4
bộ tiêu chuẩn như hình 1.6:
ISO 9000: 2000
Hệ thống quản lý chất lượng
Cơ sở từ vựng
ISO 9004: 2000
Hệ thống quản lý chất lượng
Hướng dẫn cải tiếnhiệu quả
9001: 2000
Hệ thống quản lý chất lượng
- Các yêu cầu
ISO 19011: 2000
Hướng dẫn đánh giá hệ
thống quản lý chất lượng và
môi trường
Hình 1.5: Cấu trúc bộ tiêuchuẩn ISO 9000: 2000 [12, 268]
ISO 9000: 2000: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng (thay thế cho
tiêu chuẩn các thuật ngữ và định nghĩa ISO 8402 và tất cả các tiêu chuẩn ISO hướng
dẫn cho từng ngành cụ thể)
Trần Phương Thảo 16
Khóa học 2010-2012

27. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
ISO 9001: 2000: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu (thay thế cho các tiêu
chuẩn ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003: 1994, là tiêu chí cho việc xây dựng, áp
dụng và đánh giá hệ thống quản lý chất lượng)
ISO 9004: 2000: Hệ thống quản lý chất lượng – Hướng dẫn cải tiến hiệu quả. Tiêu
chuẩn này không phải là các yêu cầu kỹ thuật, do đó không thể áp dụng để được
đăng ký hay đánh giá chứng nhận và đặc biệt không phải là tiêu chuẩn diễn giải ISO
9001: 2000
ISO 19011: 2000: Hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng/ môi trường
(thay thế tiêu chuẩn cũ ISO 10011: 1994)
Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000, chỉ có tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 là mô
hình được dùng để chứng minh năng lực quản lý chất lượng đối với khánh
hàng bên ngoài: Trong điều kiện có hợp đồng mà các tổ chức có thể xây dựng và
xin chứng nhận.
ISO 9001: 2000 quy định các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý chất lượng cho
các tổ chức cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm thỏa mãn
các yêu cầu của khách hàng. Tiêu chuẩn này dùng cho việc chứng nhận và cho các
mục đích cá biệt khác khi tổ chức muốn hệ thống quản lý chất lượng của mình được
thừa nhận.
Các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:
2000 [12, 269 – 281]:
Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, khái niệm quản lý theo quá trình được cụ
thể hóa và chính thức đưa vào trong tiêu chuẩn. Hơn thế nữa, quản lý theo quá trình
còn được phân chia thành 02 quá trình vòng lặp, tạo thành cấu trúc một cặp đồng
nhất, quyện vào nhau và cùng chuyển động theo nguyên tắc chu trình Demin: Plan –
Control – Act – phát triển vòng xoắn đi lên (hình 1.6)
Vòng lặp 1 là vòng lặp của các quá trình bên trong của tổ chức. Nó thể hiện bởi
“trách nhiệm của lãnh đạo” (điều khoản 5) và “quản lý nguồn lực” (điều khoản 6)
cùng tác động vào việc: “tạo ra sản phẩm” (điều khoản 7). Vòng lặp 2 là vòng lặp
của quá trình kết hợp giữa bên trong và bên ngoài của tổ chức. Nó thể hiện bởi “đầu
Trần Phương Thảo 17
Khóa học 2010-2012

28. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
vào” và “đầu ra” của quá trình cộng với sự phối hợp tích cực của khách hành là một
sự thay đổi đáng kể trong phiên bản này. Cả hai vòng lặp này cùng cần thiết phải
được “đo lường, phân tích, cải tiến” (điều khoản 8) và đó cũng chính là cơ sở cho
việc cải tiến liên tục
CẢI TIẾN LIÊN TỤC
HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG
K
H
Á
C
H
H
À
N
G
Y
Ê
U
C
Ầ
U
Quản lý
nguồn lực
Đầu vào
Trách nhiệm
quản lý
Thực hiện
Đo, phân tích
và cải tiến
T
H
Ỏ
A
M
Ã
N
K
H
Á
C
H
H
À
N
G
sản phẩm Sản phẩm
Đầu ra
Hình 1.6: Mô hình quản lý theo quá trình của ISO 9001: 2000 [12,270]
Với cách tiếp cận như trên, cấu trúc của bộ ISO 9001: 2000 được phân chia thành 8
phần, trong đó chủ yếu bởi 5 điều khoản bao gồm các yêu cầu liên quan tới:
Hệ thống quản lý chất lượng (điều khoản 4)
Trách nhiệm của lãnh đạo (điều khoản 5)
Quản lý nguồn lực (điều khoản 6)
Tạo ra sản phẩm (điều khoản 7)
Đo lường, phân tích, cải tiến (điều khoản 8)
Trần Phương Thảo 18
Khóa học 2010-2012

29. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Nguyên tắc cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:
2000 [14, 77 – 82]:
Nguyên tắc 1: Định hướng vào khách hàng – Việc quản lý chất lượng phải
hướng tới sự thỏa mãi yêu cầu, mong đợi của khách hàng, đây là công việc trọng
tâm của hệ thống quản lý chất lượng. Do đó phải tìn hiểu nhu cầu hiện tại và tương
lai của khách hàng, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và có gắng thỏa mãn vượt
bậc mong muốn của khách hàng.
Nguyên tắc 2: Vai trò của lãnh đạo – Việc quản lý chất lượng được đặt dưới một
sự lãnh đạo thống nhất, đồng bộ về mục đích. Lãnh đạo phải xây dựng những giá lý
rõ ràng, chính sách chất lượng cho doanh nghiệp và phải thiết lập được sự thống
nhất giữa đồng bộ và mục đích, chính sách và môi trường nội bộ trong doanh
nghiệp. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ lôi cuốn mọi người tham
gia để đạt được các mục tiêu của tổ chức, ghi nhận những kết quả đạt được của nhân
viên, khuyến khích sự sáng tạo của họ.
Nguyên tắc 3: Sự tham giađầy đủ của mọi người – Việc quản lý chất lượng
phải có sự tham gia đông đủ, tự nguyện của mọi người vì lợi ích chung của tổ chức
và của bản thân mình. Con người phải là nguồn lực quan trọng nhất của một tổ chức
và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ sẽ rất có ích cho
tổ chức. Thành công trong cải tiến chất lượng phụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng và
lòng nhiệt tình của nhân viên. Tổ chức cần tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng
cao kiến thức và các kỹ năng mới.
Nguyên tắc 4: Hoạt động theo quá trình – Việc quản lý chất lượng phải được
tiếp cận theo quá trình. Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách có hiệu quả khi
các nguồn lực và các hoạt động có liên quan đều được quản lý theo quá trình. Quá
trình là tập hợp những hoạt động có quan hệ lẫn nhau và tương tác để biến đầu vào
thành đầu ra
Nguyên tắc 5: Quản lý theo phương pháp hệ thống – Việc quản lý chất lượng
phải được tiếp cận một cách có hệ thống. Không thể giải quyết bài toán chất lượng
theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẽ mà phải xem xét toàn bộ
các yếu tố tác động đến chất lượng một các hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hòa
Trần Phương Thảo 19
Khóa học 2010-2012

30. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
các yếu tố này. Phương pháp hệ thống trong quản lý là cách huy động, phối hợp
toàn bộ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Nguyên tắc 6: Cải tiếnliêntục
Việc quản lý chất lượng phải được thường xuyên cải tiến. Cải tiến liên túc các kết
quả thực hiện là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi tổ chức vì muốn
có được mức độ chất lượng cao nhất, tổ chức phải liên tục cải tiến công việc của
mình. Sự cải tiến có thể thực hiện theo từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Cách thức cải
tiến cần phải bám chắc vào công việc của tổ chức.
Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên dữ liệu, sự kiện
Các quyết định phải dựa trên cơ sở phân tích đầy đủ các thông tin và số liệu thực
tế. Mọi quyết định của hệ thống quản lý muốn có hiệu quả phải xây dựng dựa trên
việc phân tích dữ liệu và thông tin. Việc xem xét đánh giá phải bắt nguồn từ chiến
lược của tổ chức, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và các kết quả của
quá trình đó.
- Nguyên tắc 8: Phát triểnhợp tác bên trong và bên ngoài cùng có lợi
Việc quản lý chất lượng phải được tiến hành trên các quan hệ hợp tác chặt chẽ bên
trong và bên ngoài. Tổ chức cần xây dựng những mối quan hệ hợp tác chặt chẽ
trong nội bộ và với bên ngoài để đạt được hiệu quả cao trong công việc. Các mối
quan hệ nội bộ nối kết lãnh đạo và nhân viên, các bộ phận trong tổ chức. Hợp tác
nội bộ gúp tăng cường sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh. Các mối quan hệ bên
ngoài nối kết với tổ chức cấp trên, địa phương, các tổ chức đào tạo sẽ gúp tổ chức
nâng cao khả năng hoạt động của mình.
Lợi ích của việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001 [14, 267 – 268]:
Đối với người lao động
Được cung cấp phương pháp làm việc đúng ngay từ đầu
Được học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm với đồng nghiệp
Phân định rõ ràng giữ trách nhiệm và quyền hạn
Trần Phương Thảo 20
Khóa học 2010-2012

31. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Đối với tổ chức, doanh nghiệp
Tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng: Một hệ thống quản lý chất lượng phù
hợp với ISO 9001 sẽ gúp tổ chức hoạt động kinh doanh một cách có hệ thống và kế
hoạch, giảm thiểu và loại trừ các chi phí phát sinh sau kiểm tra, chi phí bảo hành và
làm lại. Cải tiến liên tục hệ thống chất lượng theo yêu cầu của tiêu chuẩn sẽ dẫn đến
cải tiến liên tục chất lượng của sản phẩm.
Tăng năng suất lao động và giảm giá thành: Thực hiện theo tiêu chuẩn ISO 9001:
2000 giúp tổ chức tăng năng suất lao động và giảm giá thành. Hệ thống chất lượng
theo ISO 9001: 2000 sẽ cung cấp các phương tiện giúp mọi người thực hiện công
việc đúng ngay từ đầu và có sự kiểm soát chặt chẽ do đó sẽ giảm khối lượng công
việc làm lại, chi phí sản phẩm sai, hỏng giảm được lãng phí về thời gian, nguyên vật
liệu, nhân lực, tiền bạc và sẽ tiết kiệm cho khách hàng.
Tính năng cạnh tranh: có được một hệ thống chất lượng phù hợp tiêu chuẩn ISO
9001 sẽ mang đến cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, vì thông qua việc chứng
nhận hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9001 doanh nghiệp sẽ có bằng chứng
đảm bảo với khách hàng là các sản phẩm họ sản xuất phù hợp theo tiêu chuẩn ISO
9001 ngày càng trở nên quan trọng trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt
như hiện nay. Trong thực tế, phong trào áp dụng ISO 9001 được định hướng bởi
chính người tiêu dùng, những người luôn luôn mong muốn được đảm bảo rằng sản
phẩm mà họ mua về có chất lượng đúng như chất lượng mà nhà sản xuất đã khẳng
định.
Tăng uy tín của tổ chức: Áp dụng ISO 9001 sẽ cung cấp bằng chứng khách quan
để chứng minh chất lượng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức và chứng minh cho khách
hàng thấy rằng các hoạt động của tổ chức đều được kiểm soát. Hệ thống chất lượng
không ngừng cải tiến hiệu quả hoạt động, nâng cao sự thỏa mãn khách hàng, nâng
cao ý thức người lao động.
Đối với khách hàng:
Được cung ứng các sản phẩm/ Dịch vụ đáp ứng các yêu cầu và vượt hơn sự mong
đợi của họ.
Giấy chứng nhận tạo một sự tin cậy đối với khách hàng rằng nhà cung cấp được
một đối tác thứ 3 chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng.
Trần Phương Thảo 21
Khóa học 2010-2012

32. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng,
nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả
Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các hoạt
động khắc phục đối với sự không phù hợp.
1.3 Cơ sở lý luận về ứng dụng công nghệ thông tintrong quản lý
1.3.1 Thực chất ứng dụng CNTT [23, 15]
CNTT ra đời với những thành tựu kỳ diệu của công nghệ tin học, máy tính, công
nghệ truyền thông đã làm cho hoạt động quản lý thay đổi về cơ bản, đánh dấu một
bước chuyển biến lớn trong mọi hoạt động. Từ việc thực hiện thủ công lấy sức
người là chủ yếu sang việc chuyển giao hầu hết công việc cho máy móc thực hiện
mà vẫn đảm bảo được vai trò đặc biệt quan trọng của con người. Có thể nói, đó
chính là áp dụng công nghệ thông tin vào thực tiễn.
1.3.2 Vai trò của CNTT trong công tác quản lý [23, 20]
Ngay từ xưa, thông tin đã đóng vai trò tổ chức và phát triển xã hội. Bất cứ cộng
đồng nào cũng chỉ có thể tồn tại được bằng cách truyền tin, dù đó mới chỉ là tiếng
nói, tín hiệu, hình ảnh hay cử chỉ.
Trong thời đại ngày nay, thời đại mà khoa học và công nghệ ngự trị trong đời
sống tất cả mọi người thì thông tin- yếu tố tiếp sinh khí cho nó giữ vai trò cực kỳ
quan trọng. CNTT- một trong những trụ cột của nền kinh tế tri thức cùng với công
nghệ sinh học, công nghệ vật liệu mới, công nghệ năng lượng và công nghệ vũ
trụ...sẽ được coi là con tàu vĩ đại để trở nền văn minh công nghịêp tiến vào thế kỷ
21, trong đó CNTT được coi là người điều khiển. Sự phát triển của các xa lộ thông
tin liên lạc đã thu hẹp khoảng cách giữa các quốc gia, giữa các vùng và các đơn vị
tổ chức để cùng nhau tìm kiếm lợi ích cho mình và cho nhân loại.
CNTT với sự phát triển nhanh chóng và kỳ diệu của mình đang tác động rộng
khắp vào các lĩnh vực hoạt động của con người và xã hội. Những tác động chủ yếu
của nó đối với sự phát triển kinh tế xã hội được tóm tắt như sau:
Đối với công nghiệp: CNTT đã một mặt tạo ra một ngành công nghiệp mới là
công nghiệp CNTT hiện đang phát triển rất mạnh mẽ, mặt khác được ứng dụng
trong các quá trình sản xuất và trong tổ chức của các ngành công nghiệp vốn có để
Trần Phương Thảo 22
Khóa học 2010-2012

33. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, tạo ra sản phẩm mới có nhiều tính năng hiện
đại, tự động hoá các hoạt động thiết kế và chế tạo sản phẩm, tin học hoá các hoạt
động tiếp thị, kinh doanh.
Đối với dịch vụ: CNTT làm thay đổi một cách sâu sắc nội dung và cách thức hoạt
động của nhiều loại hình dịch vụ vốn có như trong quảng cáo và tiếp thị, thương
mại, bảo hiểm, giao thông vận tải, thông tin liên lạc...CNTT cũng tạo ra nhiều
ngành dịch vụ mới như các dịch vụ thông tin và trí thức, văn hoá, tư vấn, đào tạo,
giáo dục từ xa, y tế từ xa...CNTT tạo điều kiện cho các hoạt động dịch vụ biến đổi
theo hướng tăng hàm lượng trí tuệ, vì vậy trong nhiều trường hợp làm chuyển đổi
vai trò của các dịch vụ đó từ chỗ phục vụ tự động sang trợ giúp, quyết định đối với
khách hàng.
Khu vực quản lý công cộng: vẫn là khu vực lớn nhất trong việc đầu tư ứng dụng
CNTT, và một phần rất quan trọng là thuộc các cơ quan Nhà nước. Vì vậy, tin học
hoá quản lý Nhà nước và quản lý công cộng bao gồm các lĩnh vực quản lý tài chính,
ngân sách, kho bạc, thuế, hải quan, đầu tư...vẫn luôn luôn có ý nghĩa hết sức to lớn.
1.3.3 Những nội dung chủ yếu của hoạt động ứng dụng CNTT trong quản lý
[23, 25-30]
Nói như vậy không phải là CNTT làm thay công việc của con người, mà nó giúp
con người phát huy năng lực của mình. CNTT tạo khả năng giúp người lãnh đạo có
tầm nhìn đúng đắn, có căn cứ để dự đoán chiều hướng phát triển trong tương lai, có
những dữ liệu cần thiết và kịp thời để hoạch địch các hành động, đánh giá tình hình
và điều chỉnh kế hoạch...bằng cách cung cấp các phương tiện thuận lợi, truy cập đến
mọi nguồn tri thức và thông tin cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn. Nó còn tiết
kiệm được thời gian, công sức, đồng thời giảm nhân viên mà vẫn có thể nâng cao
năng suất chất lượng công việc, cho phép nhà quản trị làm việc với năng suất cao.
Phương tiện tin học được sử dụng như một công cụ đa năng, thay thế được nhiều
người, làm được nhiều công việc, từ việc đơn giản như soạn thảo văn bản đến các
công việc phức tạp như lập kế hoạch, thống kê, phân tích và xử lý thông tin, dự báo
kết quả...Có thể giúp nhà quản lý chỉ ở một nơi nhưng vẫn có thể tham dự được các
hoạt động ở nhiều nơi khác.
Trần Phương Thảo 23
Khóa học 2010-2012

34. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Tóm lại, ta có thể nói CNTT chính là chìa khoá mở ra sự thành công cho mọi
quốc gia. Bởi vì khi CNTT ra đời đã làm thay đổi hoàn toàn thế giới và đưa con
người vào kỷ nguyên mới- kỷ nguyên tri thức. Và CNTT được biểu hiện ở các đặc
điểm sau: [23,26]
CNTT khi ra đời và phát triển đã đưa con người thoát khỏi nền kinh tế công
nghiệp và tiến tới nền kinh tế tri thức- nền kinh tế mà vai trò của con người được đề
cao hơn bao giờ hết.
CNTT làm cho cuộc cách mạng khoa học- công nghệ phát triển như vũ bão đã tạo
nên hệ quả là rút ngắn chu kỳ đổi mới công nghệ-nhân tố hàng đầu trong cạnh tranh
kinh tế và phát triển xã hội.
Cuộc cách mạng CNTT phát triển đến chóng mặt làm cho thế giới thay đổi khái
niệm về xử lý thông tin và làm cho người ta hiểu rằng trong kỷ nguyên công nghệ
thông tin các yếu tố vô hình như thông tin và khả năng sáng tạo mới chính là những
nhân tố quyết định sức mạnh cạnh tranh của mỗi quốc gia trong khi ở nền kinh tế
công nghiệp các yếu tố như nguồn vốn, lao động, tài nguyên là những nhân tố quyết
định sự canh tranh của mỗi quốc gia.
- CNTT phát triển nhanh chóng thì đồng thời hình thành nhanh chóng quan hệ kinh
tế thương mại toàn cầu đã buộc mỗi nước phải nhanh chóng mở cửa, gấp rút hội
nhập thị trường thế giới nếu như không muốn bị tụt lại so với thế giới.
CNTT với những thành tựu kỳ diệu của nó đã giúp cho mọi người có thể
làm được
những việc mà mình mong muốn và làm cho cuộc sống của con người ngày càng
đầy đủ tiện nghi hơn so với cuộc sống trước đây.
1.3.4. Nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng CNTT trong quản lý [23, 31-35]
Chất lượng máy móc
Để hoàn thành công việc một cách nhanh nhất cũng như đạt hiệu quả cao nhất thì
phần quyết điịnh lớn nhất là chất lượng của máy móc, thiết bị. Nếu chất lượng máy
móc đạt tiêu chuẩn thì nhất định công việc sẽ được hoàn thành tốt dưới sự năng
động, nhiệt tình hăng say lao động của cán bộ nhân viên trong đơn vị .
Trình tự lắp ráp
Bất cứ một thiết bị máy móc nào muốn vận hành tốt, bền với hiệu suất công việc
lớn thì phải được lắp ráp đúng theo trình tự bởi vì nếu lắp sai trình tự thì sẽ gây ra
Trần Phương Thảo 24
Khóa học 2010-2012

35. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
hỏng hóc làm tốn kém thời gian sửa chữa cũng như chi phí. Cho nên để máy móc
vận hành tốt với năng suất cao nhất thì chúng nhất thiết chúng ta phải có những thiết
bị máy móc được lắp ráp theo đúng quy trình.
Trình độ của cán bộ nhân viên
Một yếu tố chúng ta không thể không xét đến khi nói đến hiệu quả kinh tế. Đó
chính là trình độ của cán bộ nhân viên sử dụng cũng như vận hành. Nếu một cán bộ
được trang bị đầy đủ kiến thức về máy móc mình sử dụng thì nhất định năng suất
công việc sẽ cao, tránh được nhiều hỏng hóc cũng như tiết kiệm chi phí và thời gian,
công sức lao động và ngược lại. Do đó hiệu suất công việc cũng phụ thuộc khá
nhiều vào trình độ của cán bộ nhân viên.
Chế độ bảo quản
“Của bền tại người”. Đó chính là câu châm ngôn từ xa xưa đã được ông cha ta đúc
kết qua nhiều thế hệ. Thông qua đó chúng ta có thể thấy rằng để máy móc, thiết bị ít
bị hỏng hóc và luôn trong tình trạng tốt nhất thì chúng ta cũng phải có chế độ bảo
quản tốt, luôn bảo dưỡng và sửa chữa kịp thời khi có hư hỏng nhỏ để vòng đời cũng
như tuổi thọ của máy móc dài hơn.
Ngoài những nhân tố trên chúng ta có thể kể ra một vài những nhân tố khác có
ảnh hưởng đến hiệu quả ứng dụng CNTT như: nguồn vốn đầu tư, thời gian lao động
của nhân viên.., nhưng những nhân tố đã nêu ra ở trên chính là những nhân tố có
ảnh hưởng chính.
Khuôn viên Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
Trần Phương Thảo 25
Khóa học 2010-2012

36. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
1.4 Kết luận Chương 1 và nhiệm vụ Chương 2
Trong tiến trình đổi mới và hiện đại hóa Trường ĐHBK HN hiện nay, sứ mạng
của Đại học Bách khoa Hà Nội là đem lại cho xã hội và cộng đồng các lợi ích với
chất lượng tốt nhất không chỉ từ các hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học,
chuyển giao công nghệ mà còn các hoạt động dịch vụ phục vụ cho cán bộ, giảng
viên, sinh viên, khách hàng đã và đang làm việc, học tập tại Trường. Chính vì vậy,
mong muốn của tác giả khi thực hiện đề tài Luận văn: “Giải pháp nâng cao chất
lượng quản lý dịch vụ trong Trường Đại học Bách khoa của Trung tâm Phục vụ
Bách Khoa” là để việc quản lý dịch vụ đem lại hiệu quả thiết thực và đóng góp
đáng kể cho sự phát triển, hiện đại hóa Trường ĐHBK HN trong điều kiện hiện nay.
Nghiên cứu này góp phần nâng cao chất lượng quản lý điều hành dịch vụ của Trung
tâm Phục vụ Bách Khoa.
Trong Chương 1, tác giả đã trình bày lý thuyết cơ bản về dịch vụ, chất lượng
dịch vụ từ đó có thể đưa ra khái niệm mang tính chất tổng quát như sau: Dịch vụ là
những hoạt động và kết quả mà một bên (người bán) có thể cung cấp cho bên kia
(người mua) và chủ yếu là vô hình không mang tính sở hữu. Chất lượng dịch vụ là
những gì mà khách hàng cảm nhận được. Chất lượng dịch vụ được xác định dựa vào
nhận thức hay cảm nhận của khách hàng liên quan đến nhu cầu cá nhân của họ.
Cũng trong Chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở lý luận về quản lý dịch vụ, quản lý
chất lượng cũng như ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý dịch vụ.
Những nội dung cơ sở lý luận đã phân tích và tổng hợp ở Chương 1 sẽ được
phân tích áp dụng vào thực trạng quản lý dịch vụ tại Trung tâm Phục vụ Bách Khoa
và được trình bày chi tiết trong Chương 2: “Phân tích đánh giá thực trạng về hoạt
động quản lý dịch vụ trong Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội của Trung tâm
Phục vụ Bách Khoa” với các nội dung chính bao gồm:
Giới thiệu về Trung tâm Phục vụ Bách Khoa.
Phân tích thực trạng và đánh giá về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng
theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại Trung tâm Phục vụ Bách Khoa.
Phân tích thực trạng và đánh giá về hoạt động quản lý trông giữ xe trong
Trường ĐHBK HN của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa.
Trần Phương Thảo 26
Khóa học 2010-2012

37. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN LÝ DỊCH VỤ TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
CỦA TRUNG TÂM PHỤC VỤ BÁCH KHOA
2.1 Sự hình thành và phát triểncủa Trung tâm Phục vụ Bách Khoa
2.1.1 Giới thiệu tổng quan [34,7]
Trung tâm Phục vụ Bách Khoa là đơn vị trực thuộc Trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội được thành lập theo Quyết định số:1527/QĐ-ĐHBK-TCCB ngày 07/8/2006
của Hiệu Trưởng Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.Trung tâm Phục vụ Bách
Khoa hoạt động theo Quy chế điều hành của Trung tâm được ban hành theo Quyết
định số: 2425 ký ngày 22/11/2006 của Hiệu Trưởng Trường Đại học Bách Khoa Hà
Nội.
Trung tâm khi mới thành lập chỉ có Giám đốc, không có nhân viên, không có
văn phòng, không có cơ sở vật chất. Sau một năm thành lập, về tổ chức nhân sự,
Trung tâm tuyển dụng thêm 03 cán bộ về làm việc tại Trung tâm. Về cơ sở vật chất,
qua nhiều thủ tục với sự kiên trì làm việc với Bộ Giáo dục và Đào tạo mới thu hồi
được môt căn nhà cấp bốn tại 3A-Tạ Quang Bửu mà Bộ mượn để làm việc cho các
dự án của Bộ để làm văn phòng làm việc cho Trung tâm Phục vụ Bách Khoa.
Trung tâm đã từng bước xây dựng và phát triển cơ sở vật chất. Trong năm
2006, Trung tâm đã hoàn thiện thiết kế và kế hoạch đầu tư Nhà Trung tâm Phục vụ
Tổng hợp Bách Khoa nhằm phục vụ cho nhu cầu thiết yếu trong cuộc sống hàng
ngày của giáo viên và sinh viên. Công trình được khởi công xây dựng và hoàn thiện
trong năm 2007 và đưa vào sử dụng sau đó một năm.
Bên cạnh đó Trung tâm hợp tác đầu tư Nhà ăn Bách Khoa, trang thiết bị được
đầu tư phục vụ cho nhà ăn sinh viên theo mô hình nhà ăn sinh viên kiểu mẫu của
Trường Đại học bên Đức, từ khâu chế biến, gia công đến thu dọn bát đĩa đều được
cơ giới hóa, phục vụ văn minh lịch sự. Nhà ăn được khánh thành và đưa vào vận
hành tháng 10 năm 2006.
Sau một năm khó khăn vất vả đầu tư vào nhà Trung tâm Phục vụ Tổng hợp Bách
Khoa và Nhà ăn Bách Khoa, bước đầu Trung tâm đã có cơ sở vật chất đưa vào khai
thác. Lúc này Trung tâm bắt đầu triển khai mở rộng hoạt động theo kế hoạch đề ra.
Trung tâm đã tiếp nhận quản lý trông xe đạp, xe máy trong toàn Trường năm 2007.
Trần Phương Thảo 27
Khóa học 2010-2012

38. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Được nhà Trường hỗ trợ cho sửa chữa lại và đầu tư thêm một số nhà xe trong
Trường hiện nay. Trung tâm trực tiếp quản lý tổ xe 48 người và 13 nhà xe, còn các
nhà xe tại Trung tâm Thể thao Văn hóa, nhà xe tại Ký túc xá giao cho các đơn vị tự
quản lý, nhưng Trung tâm phải chịu giám sát các đơn vị trên về việc thực hiện các
quy định nội quy trông xe và các phí trông xe tại các đơn vị này có thực hiện theo
quy định đã được ban hành.
Về điều hành quản lý trông xe theo phương thức tổ xe tự quản, tự xếp lịch, tự
chịu trách nhiệm công việc hàng ngày tại các nhà xe. Trung tâm có cán bộ chuyên
trách thường xuyên giám sát các nhà xe về việc thực hiện các quy định, nội quy
trông xe do Nhà Trường ban hành.
Tháng 5 năm 2009 Trung tâm bắt đầu triển khi thí điểm trông giữ xe ô tô tại Đại
học Tại chức (nay là Viện Đào tạo liên tục), bước đầu đã thu được kết quả tốt, được
mọi người tin tưởng và yêu cầu mở rộng để phục vụ cho nhu cầu gửi xe ô tô của cán
bộ trong Trường.
Đầu năm 2010, Trung tâm đã cho mở rộng bãi trông giữ xe ô tô trong trường tại
các nhà xe C1, Nhà T và trong khuôn viên nhà thi đấu, bể bơi. Đến đầu năm 2011,
mở rộng thêm nhà xe B1 và Viện tiên tiến khoa học công nghệ (HAST).
Năm 2011, Trung tâm triển khai phát triển mở rộng dịch vụ. Giai đoạn này
Trung tâm quản lý toàn bộ dịch vụ ăn uống, căng tin, photcopy trong toàn Trường.
Đối với các mảng hoạt động dịch vụ ăn uống tại các nhà ăn, căng tin, Trung tâm có
chủ tương giao cho bộ phận chuyên trách kiểm tra định kỳ 3 tháng một lần và đột
xuất kiểm tra, giám sát, chấn chỉnh các đơn vị và cá nhân vi phạm về vệ sinh an
toàn thực phẩm.
Kỷ niệm 55 năm ngày thành lập Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội (1956-
2011), đây là một chặng đường dài hơn một nửa thế ky đã có sự đóng góp, cống
hiến của bao thế hệ thầy trò mới được như ngày hôm nay. Và năm 2011 cũng là
năm kỷ niệm 5 năm xây dựng và phát triển Trung tâm Phục vụ Bách Khoa. Với sự
tin tưởng và chỉ đạo của Đảng ủy, Ban Giám Hiệu Trường đồng thời vói sự góp tâm
huyết, sức lực của toàn thể cán bộ Trung tâm đang làm việc hôm nay đã đạt được
thành tích đáng ghi nhận về doanh thu mảng dịch vụ năm 2011 nộp về Trường là
hơn 11 tỷ đồng.
Trần Phương Thảo 28
Khóa học 2010-2012

39. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức của Trung tâm
[34,21] a. Trung tâm Phục vụ Bách Khoa có chức năng:
Tổ chức triển khai, khai thác các hoạt động dịch vụ trong Trường phục vụ cho cán
bộ và sinh viên
Quản lý, giám sát đối với các đơn vị phục vụ kinh doanh trong Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội
b. Trung tâm Phục vụ Bách Khoa có nhiệm vụ:
Quản lý hoạt động nhà Trung tâm Phục vụ Tổng hợp Bách Khoa
(NTHBK) và khuôn viên nhà THBK
Trực tiếp chịu trách nhiệm theo dõi giám sát hoạt động của các đơn vị theo
đúng nội dung cam kết trong hợp đồng.
Trực tiếp thực hiện các nội dung công việc của Trường cam kết nêu trong
hợp đồng để đáp ứng cho các hoạt động của các đơn vị: cung cấp điện, nước,
bảo vệ an ninh, vệ sinh môi trường và giải quyết các công việc đột xuất.
Quản lý và tổ chức hoạt động trông xe đạp, xe máy, ô tô
Quản lý và tổ chức điều hành hoạt động trông xe trong Trường phục vụ cho
cán bộ và sinh viên trong toàn Trường theo đúng các quy chế được Ban
Giám Hiệu ban hành.
Bảo đảm các điều kiện cho các nhà xe hoạt động: điện, nước, phương tiện
PCCC và giải quyết các công việc đột xuất cho nhà xe.
Quản lý và tổ chức hoạt động, dịch vụ ăn uống
Quản lý và tổ chức các dịch vụ ăn uống, giải khát phục vụ cho cán bộ và sinh
viên trong Trường.
Kiểm tra giám sát các đơn vị và cá nhân liên kết phục vụ ăn uống, giải khát
thực hiện các quy định về vệ sinh an toàn thực phẩm và vệ sinh môi trường.
Quản lý và tổ chức hoạt động, dịch vụ photo copy
Quản lý các quán photocopy phục vụ sinh viên trong khuôn viên Trường ĐHBK
Hà Nội.
Trung tâm phục vụ Bách Khoa có trách nhiệm trước Ban Giám Hiệu về tất cả
các dịch vụ phục vụ cho cán bộ và sinh viên trong Trường
Trần Phương Thảo 29
Khóa học 2010-2012

40. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
c. Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa
GIÁM ĐỐC TT
Tổ chức -Hành chính
CB văn phòng
Kế toán- Tài chính
CB kế toán
Quản lý Nhà Phục vụ
THBK
Quản lý Trông xe đạp,
xe máy
Quản lý Trông xe ô tô
CB quản lý
Quản lý Dịch vụ ăn
uống
PHÓ GIÁM ĐỐC
1.0
1.1
2.0
3.0
4.1
5.1
6.1
Quản lý photocopy 7.1
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa [Nguồn: 30]
Trên sơ đồ 1: Biểu diễn 2 nhánh điều hành.
Nhánh 1: Do Giám đốc trực tiếp điều hành, các bộ phận tổ chức hành chính, bộ
phận kế toán, thủ quỹ và quản lý nhà trung tâm Phục vụ Tổng hợp Bách Khoa. Để
phân biệt các bộ phận và cán bộ trực tiếp giới sự chỉ đạo của Giám đốc, trên mỗi
nhánh đều có ký hiệu và mã số, ở đây được quy định 2 số, số đầu là số tự nhiên từ 1
đến 9, số tự nhiên quy định là mảng công việc tại các bộ phận khác nhau, sau số tự
nhiên là số 0, biểu thị các bộ phận và nhân viên do Giám đốc trực tiếp quản lý.
Nhánh 2: Do Phó Giám đốc quản lý trực tiếp và điều hành các bộ phận hành chính,
bộ phận quản lý xe, nhà ăn và quán photo. Để phân biệt các bộ phận và cán bộ quản
Trần Phương Thảo 30
Khóa học 2010-2012

41. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
lý trực tiếp giới sự lãnh đạo của Phó Giám đốc, trên nhánh 2 có ký hiệu mã số tự
nhiên, số này tiếp sau số của nhánh 1 và sau số đầu là số 1, số 1 ở đây biểu thị các
bộ phận và nhân viên trực tiếp do Phó Giám đốc quản lý.
Các thành phần trong cơ cấu tổ chức của Trung tâm bao gồm:
Giám đốc Trung tâm có trách nhiệm và nhiệm vụ:
Chịu trách nhiệm trước Ban Giám Hiệu và thay mặt nhà Trường quản lý, tổ
chức điều hành, khai thác các hoạt động dịch vụ trong lĩnh vực hoạt động của
Trung tâm theo quy định pháp luật Nhà nước, quy chế của Bộ Giáo dục và Đào
tạo và quy chế của Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội.
Xây dựng chiến lược phát triển lâu dài của Trung tâm, xây dựng kế hoạch kinh
doanh, dịch vụ của Trung tâm, các dự án đầu tư mở rộng, đầu tư chiều sâu, dự
án liên doanh liên kết, kết hợp với các tổ chức, các cá nhân trong và ngoài nước
trình Ban Giám Hiệu phê duyệt.
Xây dựng bộ máy quản lý, tổ chức biên chế cán bộ nhân viên trong Trung tâm,
ban hành các quy chế lao động, quy định tuyển dụng, nâng bậc khen thưởng, kỷ
luật trong Trung tâm.
Báo cáo Hiệu Trưởng về nhân sự, kết quả hoạt động dịch vụ trong năm tài
chính.
Phó Giám đốc Trung tâm có trách nhiệm và nhiệm vụ:
Phụ trách các mảng công việc được giao của Trung tâm, chịu trách nhiệm
trước Giám đốc Trung tâm và trước pháp luật Nhà nước hiện hành về những
công việc được phân công phụ trách.
Quản lý hoạt động trông xe.
Phụ trách quản lý công tác vệ sinh ATTP tại nhà ăn, căng tin.
Phụ trách quản lý photocopy.
01 Kế toán trưởng thực hiện nhiệm vụ kế toán - tài chính trong lĩnh vực hoạt động
của Trung tâm, chịu trách nhiệm trước Giám đốc Trung tâm và trước pháp luật Nhà
nước hiện hành về những công việc được phân công phụ trách.
01 cán bộ thủ quỹ
01 cán bộ văn phòng, quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính, thực hiện
công tác lưu trữ các tài liệu liên quan dến hoạt động của Trung tâm.
Trần Phương Thảo 31
Khóa học 2010-2012

42. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
01 cán bộ quản lý trông xe đạp-xe máy, trực tiếp theo dõi hoạt động trông xe tại
tất cả các điểm trông giữ xe trong toàn Trường. Theo dõi điều kiện hoạt động của
các nhà xe và đề xuất phương án giải quyết để đảm tốt các vấn đề về an toàn trông
giữ xe, phương tiện PCCC và các công việc đột xuất khác liên quan đến hoạt động
dịch vụ của các nhà xe. Thu nhận những kiến nghị của cán bộ và sinh viên báo cáo
lãnh đạo Trung tâm giải quyết kịp thời.
01 cán bộ quản lý trông xe ô tô, theo dõi và làm hợp đồng, làm thẻ xe với các chủ
phương tiện đến gửi xe ô tô, làm sổ nhật ký, sổ bàn giao ca trực cho các nhà xe,
theo dõi, giám sát các hoạt động trông xe ô tô
01 cán bộ quản lý Nhà Tổng hợp Bách khoa và dịch vụ Photocopy, phụ trách các
vấn đề liên quan đến điện nước, an ninh, vệ sinh môi trường. Trực tiếp giám sát các
đơn vị và cá nhân phục phụ dịch vụ photocopy trong Trường. Thu nhận những kiến
nghị của cán bộ và sinh viên báo cáo lãnh đạo Trung tâm giải quyết kịp thời.
05 cán bộ Trung tâm làm công tác bảo vệ Nhà Trung tâm PVTH Bách Khoa
50 cán bộ làm nhiệm vụ trông giữ xe tại 12 nhà xe trong toàn Trường
10 cán bộ làm nhiệm vụ trông giữ xe ô tô tại 5 địa điểm trông xe ô tô trong Trường
Bên cạnh đó, Trung tâm còn có các tổ chức chính trị xã hội vận hành song song
như: Tổ chức Chi bộ Đảng Trung tâm Phục vụ Bách Khoa được thành lập theo
Quyết định số 67/QĐ-ĐU do Đảng ủy Trường Đại học Bách Khoa ký ngày
27/11/2008; Tổ chức công đoàn Trung tâm được thành lập theo Quyết định số
45/QĐ-CĐBK ký ngày 10/10/2008
Nhà Trung tâm Phục vụ Tổng hợp Bách Khoa- Số 10 Tạ Quang Bửu
Trần Phương Thảo 32
Khóa học 2010-2012

43. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm từ năm 2008 đến năm 2011
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa
từ năm 2008 đến năm 2011
(Đơn vị tính: VNĐ)
STT
Các mảng
Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011
kinh doanh
1
Tòa nhà TTPV
1.749.865.216 2.648.301.499 3.125.381.864 3.480.211.695
TH Bách Khoa
Cơ sở hạ tầng
2 TTPVTH Bách 53.820.000 53.820.000 53.820.000 103.440.000
Khoa
Dịch vụ ăn
3 uống, photo 270.000.000 680.000.000 700.000.000 2.606.940.000
trong Trường
4
Dịch vụ trông
982.074.000 1.471.000.000 1.713.028.000 1.729.211.100
giữ xe
5
Dịch vụ trông
55.000.000 916.800.000 3.300.100.000
xe ô tô
Tổng cộng 3.055.759.216 4.908.121.499 6.509.029.864 11.116.462.795
[Nguồn: Phòng Tài chính-Kế toán của Trung tâm Phục vụ Bách Khoa]
Qua số liệu và kết quả hoạt động kinh doanh 4 năm ở trên có thể đánh giá định
hướng của Trường về hoạt động dịch vụ là đúng hướng và có hiệu quả. Trung tâm
Phục vụ Bách Khoa với bộ máy quản lý tinh gọn chỉ với 10 cán bộ quản lý nòng cốt
nhưng quản lý nhiều mảng công việc, đưa nguồn thu đáng kể về cho Trường. Từ
năm 2008 từ nguồn thu hoạt động kinh doanh mới cơ 3 tỷ/năm đến năm 2011 nguồn
thu đã tăng lên gấp 4 lần đạt trên 11 tỷ.
2.1.4 Định hướng phát triểngiai đoạn từ năm 2012 đến năm 2015
Là một trong những đơn vị trực thuộc Trường Đại học Bách Khoa, Trung tâm
PVBK cùng chung sứ mạng của Trường là đem lại cho xã hội và cộng đồng các lợi
ích với chất lượng tốt nhất từ các hoạt động dịch vụ, góp phần đắc lực vào công
Trần Phương Thảo 33
Khóa học 2010-2012

44. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
cuộc hiện đại hóa trường ĐHBK Hà Nội giai đoạn 2006-2020. Trung tâm phấn đấu
quản lý, mở rộng hoạt động dịch vụ, nâng cao chất lượng phục vụ, làm tăng nguồn
thu lên 30% so với năm 2011.
Với mục tiêu trên, Trung tâm đã đề ra các giải pháp triển khai thực hiện:
Đề xuất sử dụng khai thác cơ sở hạ tầng trong Trường mà Trường chưa sử dụng
vào mục đích kinh doanh dịch vụ nhằm tăng nguồn thu cho Trường.
Xây dựng kế hoạch khai thác điểm trông giữ xe ô tô trong Trường trình Hiệu
Trưởng cho phép sử dụng để nâng tổng số đầu xe đạt đến 800 xe (doanh thu sẽ đạt
được 1 tỷ đồng/tháng) bằng với đầu xe mà Trường Kinh tế Quốc dân đang nắm giữ)
Đề xuất đề án liên kết làm dịch vụ đăng kiểm xe ô tô phục vụ cho nhu cầu xã hội.
Chuẩn bị phương án kế hoạch quản lý nhà khách Bách Khoa khi được Trường bàn
giao cho Trung tâm quản lý để khai thác có hiệu quả.
Phát triển các ứng dụng của công nghệ thông tin trong quản lý điều hành Trung
tâm như quản lý kinh doanh, quản lý nhân sự, quản lý tài chính, quản lý trông xe…
Đào tạo, nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho chuyên viên, nhân
viên, cán bộ kỹ thuật nhằm chuẩn bị nguồn lực tiếp nhận các chuyển giao công nghệ
mới trong giai đoạn sắp tới.
2.1.5 Các quy định về chức năng quản lý, giám sát hoạt động dịch vụ trong
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội [34,16-20]
Quyết định số 1295/2007/QĐ-ĐHBK-TTPVBK của Hiệu Trưởng ký ngày
8/8/2007 quy định về chức năng quản lý, giám sát đối với các đơn vị kinh doanh tại
tòa nhà Trung tâm Phục vụ Tổng hợp Bách Khoa.
Quyết định số 2583/QĐ-ĐHBK-HCTH của Hiệu Trưởng ký ngày 26/12/2008 quy
định về nguồn thu, kinh phí hoạt động, quản lý điều hành .
Quyết định số 94/QĐ-ĐHBK-TTPVBK của Hiệu Trưởng ký ngày 19/1/2009 ban
hành về việc quy chế quản lý và điều hành tòa nhà Trung tâm Phục vụ Tổng hợp
Bách Khoa.
Quyết định số 2746/2009/QĐ-ĐHBK-TTPVBK của Hiệu Trưởng ký ngày
22/12/2009 về việc quy định quản lý ô tô trong toàn Trường.
Nội quy trông xe ô to trong toàn Trường ký ban hành ngày 01/01/2010.
Trần Phương Thảo 34
Khóa học 2010-2012

45. Luận văn Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh Viện Kinh tế và Quản lý ĐHBK HN
Quyết định số 87/QĐ-ĐHBK-TTPVBK của Hiệu Trưởng ký ngày 19/1/2011 ban
hành quy chế quản lý điều hành lao động, tiền lương, thu nhập trông giữ xe ô tô
trong toàn Trường.
Quyết định số 02/2007/QĐ-ĐHBK-TTPVBK của Hiệu Trưởng ký ngày
02/1/2007 quy định về chức năng quản lý, giám sát thực hiện trông xe trong toàn
Trường.
Nội quy nhà xe được Hiệu Trưởng ký ban hành ngày 12/12/2008.
Quyết định số 03/2007/QĐ-ĐHBK-TTPVBK của Hiệu Trưởng ký ngày
02/1/2007 ban hành quy định về xử lý vi phạm trông xe đạp, xe máy.
Quyết định số 01/QĐ-ĐHBK-TTPVBK của Hiệu Trưởng ký ngày 12/10/2006 về
phê duyệt phương án đầu tư xây dựng và quản lý sử dụng khuôn viên nhà ăn sinh
viên (B13).
Quyết định số 2464/QĐ-ĐHBK-TTPVBK của Hiệu Trưởng ký ngày 07/11/2006
về việc giao quyền quản lý và đầu tư khai thác nhà ăn B13.
Quyết định số 2280/2006/QĐ-ĐHBK-TTPVBK của Hiệu Trưởng ký ngày
18/10/2006 quy định về chức năng quản lý, giám sát thực hiện điều kiện vệ sinh an
toàn thực phẩm đối với các đơn vị phục vụ ăn uống trong Trường ĐHBK Hà Nội
2.2 Phân tích thực trạng và đánh giá về việc áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 tại Trung tâm Phục vụ Bách Khoa thuộc
Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội
2.2.1 Đánh giá thực trạng công tác quản lý chất lượng tại Trung tâm Phục vụ
Bách Khoa
Hiện nay Trung tâm Phục vụ Bách Khoa đang áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Hệ thống quản lý chất lượng của Trung tâm
được thành lập thành văn bản. Bao gồm 4 mức:
Mức I. Sổ tay chất lượng: Mô tả hệ thống quản lý chất lượng của Trung tâm và
hướng dẫn Hệ thống chất lượng tương ứng với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO
9001:2000. Gồm: Chính sách chất lượng, Sơ đồ tổ chức, và phân công trách nhiệm,
quyền hạn.
Trần Phương Thảo 35
Khóa học 2010-2012