Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH thương mại Hà Việt.pdf

1. 1
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------
ĐỖ HỒNG YẾN
ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI HÀ VIỆT
LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH KHOA HỌC QUẢN LÝ
Hà Nội - 2014

2. 2
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
------------------------------------------------
ĐỖ HỒNG YẾN
ỨNG DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ
CÔNG VIỆC Ở CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI HÀ VIỆT
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN LÝ
MÃ SỐ: ĐÀO TẠO THÍ ĐIỂM
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS Hoàng Văn Luân
Hà Nội - 2014

3. 3
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN............................................................................................................. 6
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT......................................................................... 7
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU............................................................................... 8
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 9
1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................... 9
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................... 10
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.................................................................. 11
3.1. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................. 11
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................ 11
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.................................................................. 11
4.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................... 11
4.2. Phạm vi nghiên cứu................................................................................... 11
5. Mẫu khảo sát ................................................................................................... 11
6. Câu hỏi nghiên cứu ......................................................................................... 12
7. Giả thuyết nghiên cứu..................................................................................... 12
8. Phƣơng pháp nghiên cứu................................................................................ 12
8.1. Phương pháp phân tích - tổng hợp........................................................... 12
8.2. Phương pháp thực nghiệm........................................................................ 12
8.3. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi....................................................... 13
8.4. Phương pháp chuyên gia........................................................................... 13
9. Kết cấu của luận văn....................................................................................... 14
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ ỨNG
DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC................................. 15
1.1. Đánh giá hiệu quả công việc........................................................................ 15
1.1.1. Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc......................... 15
1.1.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc........................................... 17
1.2. KPI – Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu.................................................... 22
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm KPI.................................................................... 22
1.2.2. Phân loại KPI.......................................................................................... 24

4. 4
1.3. Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc................................... 28
Kết luận Chƣơng 1: ....................................................................................... 30
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY
TNHH THƢƠNG MẠI HÀ VIỆT ........................................................................... 32
2.1. Lƣợc sử Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt ........................................... 32
2.1.1. Khái quát chung về Công ty ................................................................... 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty............ 34
2.1.3. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty ..................................... 38
2.2. Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt.... 41
2.2.1. Mục đích, nguyên tắc và chu kỳ đánh giá ............................................. 41
2.2.2. Tiêu chí và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc........................ 42
2.2.3. Ưu điểm và hạn chế................................................................................ 46
2.3 Ứng dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI tại Công ty
TNHH thƣơng mại Hà Việt................................................................................ 49
2.3.1. Mô hình thực nghiệm............................................................................. 51
2.3.2. Kết quả đo lường độ thỏa mãn............................................................... 58
Kết luận Chƣơng 2: ....................................................................................... 62
CHƢƠNG 3. ỨNG DỤNG KPI VÀO ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ Ở VIỆT NAM........................................ 64
3.1. Quy trình xây dựng, đăng ký và giao chỉ số đánh giá hiệu quả công việc
theo KPI ............................................................................................................... 64
3.1.1. Quy trình xây dựng................................................................................. 64
3.1.2. Đăng ký chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI ......................... 69
3.1.3. Giao chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc theo KPI ............................ 71
3.2. Xây dựng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI ........................... 74
3.2.1. Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Kinh doanh ........ 75
3.2.2. Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Kế toán............... 75
3.2.3. Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Nhân sự ............. 76
3.2.4. Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Kỹ thuật.............. 76
3.2.5. Bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc của bộ phận Xuất nhập khẩu. 77
3.3. Ứng dụng KPI trong các doanh nghiệp Việt Nam.................................... 77

5. 5
Kết luận Chƣơng 3: ....................................................................................... 79
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 83
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 86

6. 6
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc tiên, tôi xin đƣợc gửi lời cảm ơn đến quý Thầy Cô giảng dạy trong
chƣơng trình Cao học Khoa học Quản lý; các anh chị học viên sau đại học Khoa Khoa
học Quản lý - Trƣờng Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn - Đại học Quốc gia Hà
Nội nơi tôi học tập và nghiên cứu đã không tiếc công sức và thời gian truyền đạt cho
tôi những kiến thức hữu ích trong suốt khóa học tại Trƣờng.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS. Hoàng Văn Luân đã
tận tình hƣớng dẫn cho tôi trong thời gian thực hiện luận văn. Luận văn thạc sĩ là công
trình nghiên cứu của cá nhân tôi, mặc dù trong quá trình thực hiện có giai đoạn không
đƣợc thuận lợi nhƣng những gì Thầy hƣớng dẫn, chỉ bảo đã cho tôi nhiều bài học và
kinh nghiệm quý báu.
Tôi cũng dành lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo Công ty TNHH Thƣơng mại Hà
Việt, các anh chị, bạn bè đồng nghiệp tại Công ty đã giúp đỡ nhiệt tình trong quá trình
làm việc và nghiên cứu tại đây.
Lời biết ơn sau cùng xin dành cho Gia đình tôi, là điểm tựa vững chắc và luôn
tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng nhƣ thực hiện luận văn.
Do thời gian có hạn và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học chƣa nhiều nên luận
văn còn nhiều hạn chế; rất mong nhận đƣợc ý kiến góp ý của các thầy giáo, cô giáo và
quý độc giả.
Tôi xin chân thành cảm ơn!

7. 7
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BP: Bộ phận
BM: Biểu mẫu
CBCNV: Cán bộ công nhân viên
ĐGQ/NV: Đánh giá quý/nhân viên
ĐGQ/QL: Đánh giá quý/quản lý
ĐGQ/LX: Đánh giá quý/lái xe
GTGT: Giá trị gia tăng
HĐTV: Hội đồng thành viên
HCNS: Hành chính nhân sự
MBO: Phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu
KD: Kinh doanh
KPI: Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu
KT: Kế toán
THĐGQ: Thực hiện đánh giá quý
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

8. 8
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Bảng đánh giá kết quả công việc
Bảng 1.2 Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Bảng 1.3 Bảng chỉ tiêu KPI cho bộ phận kinh doanh
Bảng 2.1 Cơ cấu lao động Công ty TNHH TM Hà Việt
Bảng 2.2 Xu hƣớng biến động tình hình lao động
Bảng 2.3 Nội dung và biểu mẫu đánh giá
Bảng 2.4 Bảng đánh giá hoàn thành công việc tháng
Bảng 3.1 Quy trình xây dựng bộ chỉ số đánh giá công việc KPI
Bảng 3.2 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc BP kinh doanh
Bảng 3.3 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Kế toán
Bảng 3.4 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận Nhân sự
Bảng 3.5 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc BP Kỹ thuật
Bảng 3.6 Bảng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc bộ phận XNK

9. 9
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong những năm gần đây, hội nhập kinh tế quốc tế nhất là việc gia nhập Tổ
chức thƣơng mại thế giới (WTO) đã và đang đặt Việt Nam trƣớc những vận hội lớn và
vô vàn khó khăn thách thức. Yêu cầu đặt ra là phải tạo đƣợc những bƣớc tiến nhanh
hơn, mạnh hơn trong công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế. Điều này phụ thuộc vào
mỗi cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp.
Một tổ chức muốn vận hành tốt khi và chỉ khi nó đƣợc quản lý hiệu quả. Trong
đó, công tác quản lý nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá hiệu quả hoạt động
là một trong những chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Có thể nói rằng
việc đánh giá hiệu quả công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với ngƣời sử dụng
lao động và ngƣời lao động. Nó giúp cho ngƣời sử dụng lao động biết đƣợc mức độ
hoàn thành công việc của ngƣời lao động để đánh giá, đãi ngộ và đào tạo phù hợp tạo
động lực thúc đẩy ngƣời lao động. Bên cạnh đó, đánh giá hiệu quả công việc cũng
giúp ngƣời lao động nhận thức về năng lực hiện có và là động lực phấn đấu hoàn thành
công việc tốt hơn nữa.
Vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là làm thế nào để đánh giá chính xác,
khách quan hiệu quả công việc của ngƣời lao động… Về cơ bản đánh giá hoàn thành
công việc thƣờng mang tính cảm tính chƣa đánh giá đúng năng lực, hiệu quả làm việc
của ngƣời lao động. Do đó, nó không những chƣa phát huy vai trò động lực mà còn
tiềm ẩn nhiều xung đột trong nội tại doanh nghiệp. Tôi cho rằng, để đánh giá hiệu quả
công việc khách quan và chính xác bên cạnh việc phải có cách thức, phƣơng pháp
đánh giá hiệu quả công việc phù hợp doanh nghiệp cần sử dụng chỉ số đánh giá hiệu
quả công việc theo KPI.
Trên cơ sở lý luận về tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI và
kiến thức thực tế khi làm việc tại Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt, tôi đã lựa chọn
đề tài: “Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH Thương
mại Hà Việt”.

10. 10
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trên bình diện lý luận, hiện có nhiều công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
và đƣợc phân loại thành ba nhóm công trình nhƣ sau:
Nhóm các công trình tập trung nghiên cứu đánh giá hiệu quả công việc theo hƣớng
xây dựng các phƣơng pháp truyền thống và mang tính định tính nhƣ thang đo đánh giá đồ
họa, ghi chép sự kiện quan trọng, đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi, v.v.. với đề
tài: “Một số giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại
khách sạn Dân Chủ” của tác giả Đặng Thị Hồng Hạnh đƣợc công bố năm 2011, hay đề tài
“Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần
Kỹ thương Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thị Hồng Minh công bố năm 2012.
Nhóm các công trình đề cập đến đánh giá hiệu quả công việc theo phƣơng pháp mới
nhƣ phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) với công trình nghiên cứu : “Hoàn thiện
đánh giá thực hiện công việc tại công ty cổ phần lắp máy và xây dựng Điện” của tác giả
Nguyễn Hồng Mơ năm 2012 và đề tài “Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công
việc cho giảng viên tại trường Đại học kinh tế quốc dân” của tác giả Trần Thị Hà Linh
công bố năm 2012.
Nhóm các công trình chuyên nghiên cứu về KPI nhƣ công trình nghiên cứu
“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng
tại các doanh nghiệm Việt Nam” của tác giả Nguyễn Hoài An công bố năm 2012, công
trình chủ yếu là tìm hiểu bộ chỉ số KPI tại tổ chức doanh nghiệp, nhân lực. Tuy nhiên
công trình chỉ dừng lại ở mức tìm hiểu trên lý luận. Bên cạnh đó có đề tài nghiên cứu
khoa học: “Xây dựng KPI cho vị trí Bí thư liên chi và Bí thư chi đoàn của Đoàn thanh
niên Khoa khoa học quản lý” của tác giả Đào Thị Giang, công bố năm 2013, công
trình nghiên cứu đã áp dụng lý luận về KPI để xây dựng KPI cho một vị trí cụ thể.
Mặc dù công trình đã bƣớc đầu xây dựng chỉ số và ứng dụng nhƣng các chỉ số đƣa ra
chƣa xác thực, khó có khả năng hiệu quả.
Nhƣ vậy có thể thấy rằng, chƣa có công trình nào nghiên cứu chuyên sâu, có kết
quả về việc ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc của các tổ chức, doanh
nghiệp. Luận văn sẽ tập trung nghiên cứu vấn đề này và thông qua trƣờng hợp Công ty

11. 11
TNHH Thƣơng mại Hà Việt để đề xuất những điều kiện xây dựng và áp dụng KPI
trong đánh giá hiệu quả công việc ở các tổ chức, doanh nghiệp cụ thể.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề về đánh giá hiệu quả công việc, KPI và
mối quan hệ giữa chúng; khảo sát hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty
TNHH thƣơng mại Hà Việt, luận văn đề xuất giải pháp ứng dụng KPI cho việc đánh
giá hiệu quả công việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ..
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt mục tiêu trên, luận văn hiệu quả một số nhiệm vụ sau:
- Khái quát cơ sở lý luận về đánh giá hiệu quả công việc, về KPI và mối quan hệ
giữa chúng.
- Khảo sát, phân tích, đánh giá ƣu điểm và hạn chế của việc đánh giá hiệu quả công
việc tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt.
- Xây dựng và kiểm định ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc ở
Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đánh giá hiệu quả công việc theo KPI.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Từ tháng 1/2010 đến tháng 12/2012.
Phạm vi không gian: Các phòng ban thuộc Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt.
5. Mẫu khảo sát
Khảo sát 93 ngƣời tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt – Số 48, ngõ 102 Đƣờng
Trƣờng Chinh, Quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội theo cơ cấu nhƣ sau:
- Nam: 69 ngƣời, Nữ: 24 ngƣời.
- Bộ phận Tài chính kế toán: 10 ngƣời.
- Bộ phận Kinh doanh: 49 ngƣời.
- Bộ phận Xuất nhập khẩu: 5 ngƣời

12. 12
- Bộ phận Nhân sự- hành chính: 13 ngƣời
- Bộ phận Kỹ thuật: 16 ngƣời
6. Câu hỏi nghiên cứu
- Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt thời gian
qua có những ƣu điểm và hạn chế gì?
- Sử dụng KPI có thể nâng cao đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH
Thƣơng mại Hà Việt không?
7. Giả thuyết nghiên cứu
- Bên cạnh những ƣu điểm, đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH
Thƣơng mại Hà Việt vẫn còn những hạn chế cơ bản nhƣ: chƣa xác định đƣợc nội
dung, mục tiêu đánh giá; chƣa xây dựng đƣợc phƣơng pháp, tiêu chuẩn đánh giá phù
hợp, v.v..
- Sử dụng KPI sẽ nâng cao việc đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH
Thƣơng mại Hà Việt, nhất là khi nó đƣợc cụ thể hóa cho từng bộ phận.
8. Phƣơng pháp nghiên cứu
8.1. Phương pháp phân tích - tổng hợp
Để hiệu quả đề tài nghiên cứu này, tác giả đã nghiên cứu các tài liệu ở sách giáo
trình, sách tham khảo về quản trị, tạp chí, website có liên quan đến phƣơng pháp đánh
giá hiệu quả công việc, bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI. Bên cạnh đó là
những tài liệu của Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt về công tác đánh giá nhân sự.
Trên cơ sở phân tích, tổng hợp tài liệu và số liệu đã giúp tôi có những đánh giá,
nhìn nhận sâu hơn về các vấn đề. Từ đó trên cơ sở khái quát hóa, hệ thống hóa để tổng
hợp các tài liệu theo các vấn đề đang nghiên cứu thật logic và hệ thống.
8.2. Phương pháp thực nghiệm
Trong quá trình làm việc tại Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt, là một
chuyên viên Nhân sự chính sách tiền lƣơng, nhận thấy việc đánh giá hiệu quả công
việc mà công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt đang áp dụng chƣa thực sự phù hợp, chƣa
thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động.

13. 13
Dựa trên việc đáp ứng nhu cầu của ngƣời lao động và để nâng cao hiệu quả làm
việc, Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt đã có những đánh giá về phƣơng pháp đánh
giá hiệu quả công việc hiện tại và đi tìm một cách thức đánh giá hiệu quả công việc
phù hợp hơn, tiến bộ hơn. Bởi vậy, tôi là một trong những ngƣời tham gia xây dựng bộ
chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI, và sử dụng nó trong việc đánh giá hiệu
quả công việc cho cán bộ nhân viên tại công ty.
8.3. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi
Tác giả đã thực hiện điều tra bằng bảng hỏi qua phiếu điều tra các nhân viên tại
các bộ phận phòng ban của Công ty.
Mẫu điều tra là mẫu tổng thể, bảng hỏi đƣợc thiết kế theo sự kết hợp của thang
đo tỷ lệ - thang điểm và xếp hạng theo thứ tự. Các câu hỏi đƣợc thiết kế theo biểu hiện
cƣờng độ và tùy chọn. Bố cục của bảng hỏi gồm phần giải thích, hƣớng dẫn trả lời và
phần các câu hỏi nội dung gồm 2 phần chính với 06 câu hỏi, 22 câu hỏi chi tiết trả lời:
Thông tin ngƣời trả lời phiếu, đánh giá phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc hiện
tại, hiệu quả (độ thỏa mãn công việc) từ việc áp dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công
việc theo KPI.
Kết quả thu đƣợc từ phiếu điều tra sẽ đƣợc tác giả xử lý dƣới dạng thống kê, xử
lý trên phần mềm SPSS–xử lý thông tin. Dựa trên kết quả phân tích số liệu, tác giả sẽ
tổng hợp, khái quát, chứng minh việc xây dựng, áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả
công việc theo KPI là phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc tốt nhất với Công ty
TNHH thƣơng mại Hà Việt.
8.4. Phương pháp chuyên gia
Bằng phƣơng pháp này, tác giả có sự tƣ vấn của các chuyên gia, các tổ chức đã
xây dựng và áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI để có cái nhìn
sâu rộng hơn về bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI .
Cũng bằng phƣơng pháp này, tác giả nhờ đến sự cố vấn của Lãnh đạo công ty
TNHH thƣơng mại Hà Việt để có hiểu biết sâu rộng hơn trong việc xây dựng chỉ số
đánh giá hiệu quả công việc phù hợp nhất với môi trƣờng, điều kiện công ty cũng nhƣ
việc áp dụng cái mới này trong tổ chức.

14. 14
9. Kết cấu của luận văn
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, luận
văn đƣợc kết cấu thành 3 chƣơng:
Chương 1. Cơ sở lý luận đánh giá hiệu quả công việc và ứng dụng KPI trong đánh giá
hiệu quả công việc
Chương 2. Thực trạng đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH Thương mại Hà
Việt
Chương 3. Ứng dụng KPI vào đánh giá hiệu quả công việc tại các doanh nghiệp vừa
và nhỏ ở Việt Nam

15. 15
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC VÀ ỨNG
DỤNG KPI TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC
1.1. Đánh giá hiệu quả công việc
1.1.1. Khái niệm và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc
Trong mỗi tổ chức, công tác đánh giá hiệu quả công việc hay đánh giá thực hiện
công việc là một trong những công tác vô cùng quan trọng và luôn tồn tại trong tổ
chức.
“Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn
đã được xây dựng và thảo luận về việc đánh giá đó với người lao động” [11, tr.134].
Còn đánh giá hiệu quả công việc đƣợc hiểu là “quá trình xem xét nhằm đánh
giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết
quả công việc, phương pháp thực hiện công việc, những phẩm chất và kỹ năng thực
hiện công việc”[40, tr.1].
Nhƣ vậy, để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, cần phải có một hệ
thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả. Bên cạnh đó còn có sự kết hợp
đánh giá năng lực, kỹ năng, phẩm chất của nhân viên. Đánh giá hiệu quả công việc có
vai trò vô cùng quan trọng đối với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen
thƣởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng nhƣ giúp nhà quản trị quyết định việc trả
lƣơng thƣởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác.
Tiến trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc:

16. 16
Hình 1: Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc
Muốn đánh giá đƣợc hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải có những
tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất. Tiêu chuẩn để đánh giá
phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu sau:
Tiêu chuẩn đánh giá phải tƣơng thích với chiến lƣợc và mục tiêu của doanh
nghiệp. Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc. Các
tiêu chuẩn đánh giá đƣa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hƣớng tới thì
việc đánh giá xem nhƣ là vô nghĩa.
Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của
từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực. Yếu tố xác thực đƣợc thể hiện ở chỗ, tiêu
chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của
doanh nghiệp nói chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả
những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành.
Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao. Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao
sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc.
Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lƣợng đƣợc, đo lƣờng đƣợc và có sự ổn định
tƣơng đối.
Xác định mục tiêu đánh giá
Ấn định kỳ vọng công việc
Xem xét công việc hiệu quả
Lựa chọn phƣơng tiện phù hợp
Đánh giá sự hoàn thành công việc
Thảo luận việc đánh giá

17. 17
1.1.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả công việc
Hiện nay, các nhà quản lý có nhiều phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc từ
cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý. Tuy nhiên, việc lựa chọn
và áp dụng phƣơng pháp đánh giá nào đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc
nhằm thực hiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá. Để đi đến quyết định đúng
đắn, nhà quản lý phải hiểu rõ đƣợc bản chất của các phƣơng pháp.
Mỗi một phƣơng pháp đánh giá đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm riêng.
Tuỳ vào trƣờng hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phƣơng pháp áp dụng khác
nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau.
Phương pháp đánh giá cho điểm:
Phƣơng pháp cho điểm yêu cầu các nhà quản lý xác định các tiêu chí cụ thể để
đánh giá hiệu quả công việc và thang điểm số cho từng tiêu chí này.
Các tiêu chí đánh giá bao gồm kết quả công việc (số lƣợng, chất lƣợng công
việc), phƣơng pháp làm việc, kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp, tinh
thần hợp tác trong công việc... Tùy thuộc vào đối tƣợng đánh giá, doanh nghiệp có thể
đƣa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng loại công việc: Tiêu chí đánh giá đối với
cán bộ lãnh đạo, quản lý; tiêu chí đánh giá đối với nhân viên văn phòng; tiêu chí đánh
giá đối với nhân viên phòng kinh doanh…
Mỗi tiêu chí đƣợc xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc
một cách sắp xếp tƣơng tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động làm việc của từng
doanh nghiệp. Các mức hạng này đƣợc lƣợng hóa thành điểm số cụ thể. Chẳng hạn:
Mức xuất sắc (5 điểm): Hiệu quả công việc vƣợt xa tiêu chuẩn, chỉ tiêu.
Mức tốt (4 điểm): Hiệu quả công việc trên mức tiêu chuẩn
Mức khá (3 điểm): Hiệu quả công việc đạt yêu cầu
Mức trung bình (2 điểm): Hiệu quả một phần công việc đạt tiêu chuẩn
Mức kém (1 điểm): Không thực hiện đƣợc công việc đạt tiêu chuẩn.
Tiêu chí đánh giá và thang điểm cho mỗi tiêu chí tạo thành thang đánh giá hiệu
quả công việc (Bảng đánh giá hiệu quả công việc của cán bộ quản lý tại Công ty HL).

18. 18
Bảng 1.1: Bảng đánh giá kết quả công việc
(6 tháng 1 lần, dành cho cán bộ quản lý)
Họ tên nhân viên:…………………………………………………………….
Chức danh công việc:…………………….. Bộ phận:……………………….
TT
Tiêu thức
đánh giá
Tiêu chí chi tiết Kém
Trung
bình
Khá Tốt
Xuất
sắc
1
Mức độ hoàn
thành công việc
đƣợc giao
1.1. Mức độ hoàn thành
khối lƣợng công việc đƣợc
giao
1 2 3 4 5
1.2. Chất lƣợng công việc
đƣợc hoàn thành
1 2 3 4 5
2
Thái độ hành vi
trong công việc
2.1.Tinh thần trách nhiệm
trong công việc
1 2 3 4 5
2.2. Sự gƣơng mẫu đối với
nhân viên dƣới quyền
1 2 3 4 5
2.3. Tinh thần học hỏi, cầu
tiến
1 2 3 4 5
3
Kỹ năng nghiệp vụ
chuyên môn
3.1. Thành thạo, nắm vững
chuyên môn nghiệp vụ
1 2 3 4 5
3.2. Khả năng phân tích, xử
lý tình huống
1 2 3 4 5
3.3. Khả năng quan hệ với
đối tác và khách hàng
1 2 3 4 5
3.4. Phƣơng pháp làm việc 1 2 3 4 5
4
Khả năng phối hợp
quản lý
4.1. Năng lực tổ chức điều
hành nhân sự
1 2 3 4 5
4.2. Khả năng khuyến
khích nhân viên làm việc
1 2 3 4 5
4.3. Khả năng làm việc độc
lập
1 2 3 4 5
5
Khả năng học hỏi
sáng tạo
5.1. Mức độ sáng tạo trong
công việc
1 2 3 4 5
5.2. Khả năng thích ứng với
sự thay đổi của môi trƣờng
kinh doanh hoặc công nghệ
1 2 3 4 5
Tồn tại và khó khăn trong kỳ :……………………………………………………..
Phƣơng hƣớng phấn đấu trong kỳ tới:……………………………………………..

19. 19
Ƣu điểm của phƣơng pháp thang đo/ thang điểm trong đánh giá kết quả công
việc là chúng dễ hiểu, sử dụng thuận tiện. Nếu sử dụng thang điểm trong đánh giá,
ngƣời quản lý có thể lƣợng hóa và so sánh kết quả hiệu quả công việc của nhân viên
một cách dễ dàng. Trong điều kiện không thể đƣa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho
từng loại công việc, doanh nghiệp vẫn có thể sử dụng một mẫu phiếu đánh giá với
các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều nhiều loại công việc, do đó có
thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Tuy nhiên khi đó các đặc trƣng riêng biệt của
từng loại công việc có thể bị bỏ qua. Một nhƣợc điểm khác của phƣơng pháp này là
ngƣời đánh giá dễ mắc phải lỗi đánh giá theo ý kiến chủ quan dẫn đến sự thiên vị,
thành kiến, xu hƣớng trung bình trong đánh giá. Việc xác định mức độ hiệu quả công
việc của nhân viên trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các yêu cầu đặt ra
cũng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ nhất định của ngƣời đánh giá.
Phương pháp quản trị theo mục tiêu:
Phƣơng pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phƣơng pháp hƣớng tới kết quả vì
theo phƣơng pháp này kết quả công việc của nhân viên và của các bộ phận đƣợc xác
định dựa trên mức độ đạt đƣợc của nhân viên đó, bộ phận đó so với mục tiêu công
việc đã đƣợc xác định từ trƣớc. Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của
tổ chức bằng việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân
viên trong toàn bộ tổ chức. Lý tƣởng là các nhân viên nhận đƣợc các dữ liệu đầu vào
đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành,… Thông thƣờng, các
mục tiêu này sẽ đƣợc chính các cấp quản lý và cả nhân viên đảm nhiệm cùng xây
dựng.
Ƣu điểm của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả thực hiện công
việc của nhân viên tiện lợi, MBO hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn
nghề nghiệp của nhân viên. Tuy nhiên, các nhà quản lý thƣờng thiếu kinh nghiệm giao
tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phƣơng pháp MBO và có thể
không tạo ra sự khuyến khích. Ngoài ra, việc coi vai trò của ngƣời quản lý nhƣ một
ngƣời giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của ngƣời quản lý.

20. 20
Phương pháp danh mục kiểm tra:
Phƣơng pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành vi,
thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành
vi thái độ mà ngƣời lao động đã thực hiện.
Sử dụng phƣơng pháp này giúp việc đánh giá đƣợc dễ dàng, tính đến đặc thù
của từng loại công việc. Hạn chế đƣợc lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá. Tuy
nhiên việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đòi hỏi nhiều thời
gian công sức, không đƣa ra kết quả về mức độ hiệu quả công việc của ngƣời lao
động. Phƣơng pháp thƣờng đƣa các trọng số cho các tiêu chí đánh giá nhƣng việc xác
định trọng số thƣờng gặp những khó khăn nhất định.
Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng:
Là phƣơng pháp mà các cấp quản lý sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất tốt
hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách. Vào cuối giai đoạn
đánh giá, ngƣời đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá
hiệu quả công việc của nhân viên hoặc bộ phận. Với phƣơng pháp này, việc đánh giá
bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một thời điểm nào đó.
Bảng 1.2: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực
Ngày/tháng Mục Vụ việc Ngày/tháng Mục Vụ việc
14-2 M ……… 3-4 B …….
Phƣơng pháp này thuận tiện trong cung cấp thông tin phản hồi cho ngƣời lao
động, hạn chế các lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá. Tuy nhiên đây cũng là
phƣơng pháp tốn thời gian. Nếu việc ghi chép không đƣợc hệ thống, không đƣợc ghi
chép thƣờng xuyên thì có thể đƣa các kết quả không hợp lý. Việc ghi chép lại các hành
vi kém hiệu quả có thể tạo ra sức ép về tâm lý đối với ngƣời lao động.

21. 21
Phương pháp đánh giá theo bản tường thuật:
Đây là phƣơng pháp trong đó ngƣời lãnh đạo/ ngƣời đánh giá sẽ viết một bản
tƣờng thuật về tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong đó ghi rõ những
điểm mạnh, điểm yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc.
Ƣu điểm của phƣơng pháp này là đánh giá đƣợc hầu hết các khía cạnh của nhân
viên nhƣ hành vi, thái độ…và quá trình đánh giá không bị giới hạn, tạo tâm lý thoải
mái cho ngƣời lao động. Bên cạnh đó ngƣời quản lý có thể đƣa gợi ý hoặc những biện
pháp giúp ngƣời lao động hoàn thiện công việc trong tƣơng lai tốt hơn.
Nhƣợc điểm của phƣơng pháp này là việc lƣợng hóa các chỉ tiêu đánh giá khó,
mất nhiều thời gian, chi phí và nó phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của ngƣời
đánh giá, khả năng viết của họ.
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa:
Sử dụng thang đo đánh giá đồ hoạ là phƣơng pháp truyền thống và đƣợc áp
dụng phổ biến nhất. Trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình
thực hiện công việc của ngƣời lao động theo một thang đo đƣợc sắp xếp thứ bậc từ
thấp đến cao hoặc ngƣợc lại.
Ứng với mỗi mức độ đánh giá có thể là một số điểm hoặc điểm số cụ thể. Các
mẫu phiếu đánh giá có thể bao gồm các tiêu chí đánh giá trực tiếp phản ánh kết quả
thực hiện công việc hoặc có thể là các tiêu chí ảnh hƣởng kết quả thực hiện công việc
(chấp hành kỉ luật lao động, các mối quan hệ trong công việc..). Ngƣời ta có thể quy
định trọng số khác nhau cho các tiêu chuẩn: trọng số càng lớn thì tiêu chuẩn đó càng
quan trọng đối với kết quả thực hiện công việc. Các thang đo để đánh giá có thể đƣợc
thiết kế dƣới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc. Để mức độ đánh
giá đƣợc chính xác hơn thì các mức độ đánh giá phải đƣợc diễn giải một cách cụ thể.
Việc thực hiện đánh giá theo phƣơng pháp này đơn giản, dễ thực hiện. Các kết
quả đánh giá có thể đƣợc lƣợng hoá và thuận tiện trong việc so sánh hiệu quả công
việc giữa những ngƣời lao động. Phƣơng pháp đánh giá này có thể áp dụng với nhiều
loại lao động khác nhau. Tuy nhiên khi sử dụng phƣơng pháp này dễ mắc phải lỗi
thiên vị cũng nhƣ chủ quan trong đánh giá nếu nhƣ các tiêu chuẩn về mỗi mức độ đánh

22. 22
giá không đƣợc quy định một cách cụ thể. Mặt khác nếu nhƣ phiếu đánh giá sử dụng
chung để đánh giá một loại lao động nào đó thì cách đánh giá này không tính đến tính
đặc thù của công việc.
1.2. KPI – Chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu
1.2.1. Khái niệm và đặc điểm KPI
KPI- Key Performance Indicators là tập hợp các biện pháp tập trung vào những
khía cạnh của các hoạt động tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại và tƣơng
lai của tổ chức [16, pg.26]
KPI đƣợc hiểu theo cách đơn thuần là các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu -
chỉ số đo lƣờng sự thành công, hay còn đƣợc gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá
hiệu quả hoạt động, đƣợc xây dựng nhằm đánh giá đƣợc hiệu quả, sự tăng trƣởng của
các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định
hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trƣởng so với mục tiêu của doanh nghiệp
KPI là những chỉ số nhằm đo lƣờng hiệu quả hay sự thành công của các hoạt
động trong tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu mà nhà quản trị đƣa ra. Mỗi một chức
danh, phòng ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng
tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi
chức danh, phòng ban lại có những chỉ số KPI riêng. Tuy nhiên, các chỉ số KPI đều
mang những đặc điểm nhƣ sau:
Đáp ứng đƣợc năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – đƣợc chỉ rõ trong phƣơng
pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:
S = Specific - Cụ thể, rõ ràng: các chỉ số đƣa ra phải thật cụ thể rõ ràng, các
chỉ số khi đƣa ra phải giải thích đƣợc chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn
chỉ số này? Chỉ số này đƣợc đo lƣờng nhƣ thế nào?
M = Measureable - Có thể đo đếm đƣợc: chỉ số KPI chỉ có giá trị khi đƣợc xác
định và đo lƣờng một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không
phải là chỉ số KPI, do không có cách nào đo đƣợc sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay
so sánh nó với doanh nghiệp khác.

23. 23
A = Achievable - Có thể đạt đƣợc: có rất nhiều các chỉ số KPI đo lƣờng đƣợc
nhƣng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công, khi chọn lựa các
KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt đƣợc
mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận
thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt đƣợc mục tiêu một cách thực tế, vì vậy các KPI đƣa
ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt đƣợc.
R = Realistic - Thực tế: các chỉ số đƣa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục
tiêu và thực tế, không nên đƣa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lƣờng thực tế,
hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc.
T = Timed - Có thời hạn: các chỉ số này đƣợc áp dụng trong thời gian bao lâu, khi
nào? KPI là các chỉ số phi tài chính. KPI không đƣợc biểu thị bằng đơn vị tiền tệ nhƣ
Việt Nam đồng (VNĐ), đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong
một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng
với khách hàng… các chỉ số phải đƣợc theo dõi thƣờng xuyên. Không giống nhƣ các
chỉ số đo lƣờng khác, KPI là chỉ số thƣờng xuyên đƣợc theo dõi và đánh giá, tùy theo
thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá đƣợc tiến hành theo tháng, quý hay
năm.Việc theo dõi thƣờng xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội
ngũ quản trị bởi đây là cách làm tƣơng đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đƣa ra
những quyết định của mình.
KPI có thể đƣợc gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lƣờng và đánh giá đƣợc
nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản
thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân, từng nhân viên.
Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi nhƣ thế
nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác.
Ngoại trừ một số KPI không có đơn vị tính (Chỉ tiêu “Đạt kỳ thi sát hạch trong
kỳ” chỉ đƣợc đánh giá “Đạt” hoặc “Không Đạt”) còn lại các KPI đều có đơn vị tính
hay còn gọi là đơn vị tính KPI. Đơn vị tính KPI rất đa dạng và phong phú, thông
thƣờng là VNĐ, %, số khách hàng….

24. 24
Tỷ trọng giữa các khía cạnh của BSC và tỷ trọng giữa các KPI trong từng khía
cạnh BSC đƣợc ấn định tùy theo chiến lƣợc công ty trong thời kỳ và mức độ quan
trọng của từng KPI trong từng khía cạnh. Tỷ trọng đó đƣợc gọi là trọng số (tƣơng ứng
với số điểm hay tỷ lệ để đánh giá KPI)
Mỗi KPI khi đƣợc giao cho các cá nhân hoặc bộ phận đều đƣợc gắn với một
trọng số nhất định. Trọng số KPI thể hiện tầm quan trọng và ảnh hƣởng của chỉ số KPI
đó trong tất cả các chỉ số KPI đƣợc giao cho cá nhân hoặc bộ phận trong kỳ đánh giá.
Trọng số KPI càng cao thì mức độ ảnh hƣởng tới KPI càng cao.
Trọng số KPI luôn luôn nhỏ hơn hoặc bằng 100% và lớn hơn 0%.
Tổng của các trọng số của toàn bộ các KPI đƣợc giao cho cá nhân hoặc bộ phận
phải bằng 100%.
Ví dụ: một bộ phận kinh doanh đƣợc giao hệ thống các chỉ tiêu KPI với các
trọng số tƣơng ứng nhƣ sau:
Bảng 1.3: Bảng chỉ tiêu KPI cho bộ phận kinh doanh
STT Chỉ tiêu Trọng số
1 Doanh thu từ hoạt động kinh doanh 70%
2 Tỷ lệ tăng trƣởng khách hàng mới 15%
3 Số lƣợng sản phẩm - dịch vụ mới 10%
4 Tỷ lệ các cán bộ hoàn thành các khóa đào tạo 5%
[10, tr.11]
1.2.2. Phân loại KPI
Hiện nay, bộ chỉ số KPI đã và đang đƣợc sử dụng và phát triển trong các doanh
nghiệp, tổ chức. Tùy theo hiện trạng của tổ chức mà KPI đƣợc hình thành và phục vụ
mục đích của tổ chức, doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhìn chung có thể phân chia KPI
thành các nhóm nhƣ sau:
Nhóm các chỉ số KPI dùng trong các ngành kinh tế lớn:
Trong các ngành kinh tế lớn, để đo lƣờng sự thành công và hiệu quả các nhà
quản trị thƣờng xây dựng những chỉ số nhất định, thống nhất để so sánh giữa các
doanh nghiệp với nhau. Đây là những chỉ số đã đƣợc nghiên cứu và thống nhất trong

25. 25
toàn ngành, dễ dàng trong quá trình theo dõi, đánh giá chỉ cần qua một vài chỉ số đo
lƣờng hoạt động có thể biết các đối thủ cạnh tranh của mình trong ngành đang hoạt
động, phát triển ra sao. Ví dụ nhƣ trong ngành tài chính ngân hàng, ta có thể dùng các
chỉ số nhƣ: số lƣợng máy ATM trên toàn quốc khi đánh giá về so sánh dịch vụ ATM
giữa các ngân hàng; hay tỷ lệ lãi suất cho vay đƣợc ngân hàng áp dụng … Trên thế
giới hiện nay đã có khoảng gần hai mƣơi ngành kinh tế có áp dụng các chỉ số KPI để
đo lƣờng hiệu quả hoạt động, nhƣ:
 Ngành hàng không, vận tải (gồm 84 chỉ số)
 Ngành ngân hàng, bảo hiểm (gồm 57 chỉ số)
 Ngành nghiên cứu, giáo dục (gồm 71 chỉ số)
 Ngành giải trí (gồm 22 chỉ số)
 Ngành nông nghiệp (gồm 45 chỉ số)
 Ngành sản xuất hàng hóa (gồm 12 chỉ số)….
Nhóm các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức:
Mỗi tổ chức để xây dựng, hoạt động và phát triển luôn cần có một bộ máy tổ
chức với các hoạt động đƣợc diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc
đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp. Hiện nay trên thế giới phần lớn các hoạt động
của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lƣờng đánh giá. Trong đó không ít
những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức nhƣ chỉ số liên quan đến khách
hàng: tỉ lệ khách hàng quay lại với cửa hàng hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở
lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế.
Các hoạt động chủ yếu đã đƣợc áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và
chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận,
hoạt động liên quan đến pháp lý… Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ đƣợc
gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ số KPI nhƣ sau:
 Nhóm chỉ số KPI tài chính
 Nhóm chỉ số KPI hoạt động
 Nhóm chỉ số KPI khách hàng
 Nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực

26. 26
Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức đƣợc chú trọng
hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra tổ chức phải
làm gì để phát triển, cải thiện tình hình nhằm đạt đƣợc mục tiêu từ các nhân viên đến
bộ phận và toàn thể doanh nghiệp. Trong đó các chỉ số KPI nguồn nhân lực đƣợc coi
trọng, một vài nhóm chỉ số KPI nguồn nhân lực nhƣ:
Tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ. Công thức: Số nhân viên không
hoàn thành / tổng số nhân viên. Với tỷ lệ có đƣợc sẽ cho biết nguyên nhân dẫn đến tỷ
lệ khác nhau, quá thấp hoặc quá cao trong tổ chức.
Tỷ lệ nhân viên hoàn thành 100% công việc. Công thức: Số nhân viên hoàn
thành / tổng số nhân viên.Tỷ lệ này cho biết số nhân viên đảm bảo công việc là bao
nhiêu? Nếu nhƣ việc xem xét tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ ở trên nhằm
giúp doanh nghiệp có hƣớng điều chỉnh, khắc phục nhằm đảm bảo chất lƣợng công
việc thì tỷ lệ này lại cung cấp cho doanh nghiệp những tín hiệu tốt kịp thời khen
thƣởng, động viên nhân viên; từ đó thúc đẩy nhân viên cống hiến và phát triển. Tỷ lệ
này cần đƣợc thiết lập và đƣa ra so sánh giữa các bộ phận với nhau, và giữa các tháng
với nhau.
Tỷ lệ nhân viên có thái độ tốt trở lên. Công thức: Tỷ lệ này đƣợc đánh giá bằng
số lƣợng nhân viên có thái độ tốt trở lên trong tháng. Đối với các công ty ngành dịch
vụ, ngân hàng….tỷ lệ này vô cùng quan trọng, nhà quản lý cần xem xét cụ thể tỷ lệ
thái độ tốt và không tốt của từng bộ phận để xem xét một cách chính xác hơn và từ đó
có những điều chỉnh phù hợp.
Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy. Công thức: Tỷ lệ này bằng số lƣợng vi phạm
trong một tháng. Có thể phân loại vi phạm theo bộ phận, phân ra mức độ nghiêm trọng
của vi phạm. Nó cho thấy trách nhiệm, hành vi, thái độ, con ngƣời của nhân viên trong
một môi trƣờng tập thể chung trong quá trình làm việc. Có không ít trƣờng hợp do vi
phạm nội quy quá nhiều nhƣ đi muộn, hút thuốc trong văn phòng… cũng là lí do khiến
nhân viên bị sa thải.
Nhóm các KPI được xây dựng theo các khung chương trình:

27. 27
Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính
trong ngành đó. Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều đƣợc đánh giá bằng
các chỉ số KPI nhất định. Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chƣơng trình
đánh giá mang tính chuẩn mực tƣơng đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác
nhau của nhà quản trị. Ví dụ: Trong ngành công nghệ thông tin có thể sử dụng các bộ
khung nhƣ: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit
Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL,
VRM…
Nhóm các KPI trong tổ chức doanh nghiệp theo đối tượng nhận chỉ tiêu:
Trong mỗi tổ chức việc giao và nhận chỉ tiêu là vô cùng quan trọng. Với mỗi
cấp bậc khác nhau thì việc giao và nhận chỉ tiêu cũng ở các cấp độ khác nhau. Bởi vậy
mà việc phân loại theo nhóm đối tƣợng nhận chỉ tiêu cũng là một trong những tiêu chí
phân loại KPI.
KPI công ty: là các chỉ số đo lƣờng hiệu suất ở cấp độ công ty, nhằm đo lƣờng
và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt các mục tiêu của công ty. KPI công ty
đƣợc Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng cổ đông giao cho công ty và Giám đốc công
ty là ngƣời chịu trách nhiệm chính về việc thực hiện các chỉ số KPI công ty, KPI công
ty cũng tƣơng ứng với KPI của cá nhân Giám đốc
KPI bộ phận: là các chỉ số đo lƣờng hiệu suất ở cấp độ bộ phận (Chi nhánh,
Khối, phòng, nhóm) nhằm đo lƣờng và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt
đƣợc các mục tiêu của bộ phận. KPI bộ phận đƣợc Giám đốc giao cho các bộ phận và
Trƣởng bộ phận là ngƣời chịu trách nhiệm chính về việc thực hiện các chỉ số KPI bộ
phận. KPI bộ phận cũng tƣơng ứng với KPI của cá nhân Trƣởng bộ phận.
KPI cá nhân: là các chỉ số đo lƣờng hiệu suất của từng cá nhân, nhằm đo lƣờng
và đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch và đạt các mục tiêu của công ty. KPI cá nhân
đƣợc các Trƣởng bộ phận giao cho từng cá nhân trực thuộc bộ phận.
Nhóm KPI theo định mức hoàn thành KPI:

28. 28
KPI tối thiểu (hay định mức KPI tối thiểu): là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn
thành tối thiểu của kế hoạch hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong kỳ. Thông
thƣờng KPI tối thiểu đƣợc tính từ 60% đến 80% của KPI mục tiêu.
KPI mục tiêu (hay định mức KPI mục tiêu): là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn
thành mục tiêu bằng với kế hoạch hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong kỳ.
KPI vƣợt mục tiêu: là mức năng suất hay tỷ lệ hoàn thành cao hơn kế hoạch
hoặc mục tiêu cần phải hoàn thành trong kỳ.
Với việc phân loại KPI theo từng nhóm, theo mục đích sử dụng khác nhau giúp
ngƣời sử dụng có thể dễ dàng sử dụng KPI và việc đƣa vào ứng dụng các bộ phận dễ
dàng và hiệu quả hơn.
1.3. Ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động khác nhau và có vai
trò quan trọng ngang nhau. Bởi bất kì một giai đoạn một hoạt động nào trong chuỗi
chu trình quản trị nguồn nhân lực gặp phải vấn đề rắc rối, cũng có thể mang đến những
hậu quả cho doanh nghiệp. Vì vậy, có thể nói từng hoạt động quản trị đều cần phải
đƣợc theo dõi chặt chẽ, nghiêm túc đòi hỏi cần có những chỉ số đo lƣờng riêng, thích
hợp và hiệu quả.
Khi áp dụng KPI, nhiều tổ chức cho rằng, cần phải có thật nhiều các chỉ số đo
lƣờng. Tuy nhiên, cái tên KPI – Key Performance Indicators, đã cho thấy, KPI là
những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là “chìa khóa” cho mọi vấn đề trong
quá trình quản trị. Cũng chính bởi vậy mà việc đánh giá hiệu quả công việc của ngƣời
lao động cũng có thể đo lƣờng và đƣợc ứng dụng KPI. Ứng dụng KPI vào đánh giá
hiệu quả công việc trong doanh nghiệp là việc đƣa chỉ số KPI vào trong công tác đánh
giá hiệu quả công việc thực tế tại một doanh nghiệp, tổ chức. Để ứng dụng KPI trong
đánh giá hiệu quả công việc cần có những điều kiện cụ thể nhất định nhƣ sau:
1. Mối quan hệ với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách
hàng chủ chốt.
2. Trao quyền cho đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”

29. 29
3. Kết hợp các biện pháp đo lƣờng, báo cáo và tăng cƣờng hiệu quả hoàn thành
công việc
4. Mối liên kết giữa các chỉ số đo lƣờng hiệu quả với định hƣớng chiến lƣợc của
tổ chức.
Đối với điều kiện nền tảng mối quan hệ, phải thiết lập đƣợc mối quan hệ cộng
tác hiệu quả giữa Ban quản trị, đại diện cho ngƣời lao động trong tổ chức, đại diện các
đoàn thể cho ngƣời lao động, ngƣời lao động, khách hàng chủ chốt và những nhà cung
cấp chính. Việc tạo nên mối quan hệ cộng tác chính là việc tất cả các bên liên quan đều
phải hiểu đƣợc rộng để có đƣợc những thay đổi lớn trong văn hóa, trong doanh nghiệp
thì cần phải có sự thấu hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là cần thiết và cùng
nhau tiến hành thay đổi. Ban quản trị cam kết với các đoàn thể, đại diện ngƣời lao
động, toàn thể nhân viên về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp thuyết phục;
cùng xây dựng định hƣớng chiến lƣợc cho việc ứng dụng thực tiễn tốt nhất các chỉ số
đánh giá hiệu quả công việc. Khái niệm cộng tác đƣợc mở rộng bao gồm cả mối quan
hệ với khách hàng và những nhà cung cấp chính của tổ chức.
Để có hiệu quả công việc tốt thì trao quyền cho nhân viên trong tổ chức rất
quan trọng, đặc biệt là đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”. Bởi việc truyền đạt thông tin từ
trên xuống dƣới và từ dƣới lên trên đều qua khâu trung gian này. Việc trao quyền cho
nhân viên để họ có những hành động kịp thời điều chỉnh những tình huống có ảnh
hƣởng xấu đến các chỉ số đánh giá hiệu quả công việc. Trong quá trình xây dựng chỉ
số đánh giá hiệu quả công việc, việc trao trách nhiệm cho các nhóm để họ có thể xây
dựng và lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu quả của riêng mình cho phù hợp. Bên cạnh
việc trao quyền thì việc nâng cao kiến thức, tổ chức đào tạo cho nhân viên, khắc phục
những khó khăn giúp cho việc học hỏi của tổ chức đƣợc diễn ra tốt hơn.
Để có thể ứng dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc thì việc kết hợp các
biện pháp đo lƣờng, báo cáo và cải tiến hiệu quả rất quan trọng. Ban quản trị cần phát
triển một khuôn khổ thống nhất để có thể đo lƣờng và báo cáo. Dựa trên mức độ quan
trọng của tổ chức, có thể báo cáo theo các sự kiện theo ngày/tuần/tháng và những báo
cáo này cũng phải đề cập đến những thành công của tổ chức. Điều đó có nghĩa trong

30. 30
mỗi báo cáo sẽ thể hiện đƣợc đánh giá sự thành công của công việc, đồng thời thể hiện
tính cải tiến, điều chỉnh thay đổi cho phù hợp. Các chỉ số đƣợc điều chỉnh sao cho phù
hợp với mức phát triển của các chỉ số cấp nhóm tƣơng ứng. Khi các nhóm đƣợc trao
quyền nhiều hơn, họ sẽ có nhiều ý tƣởng mới và phát triển đƣợc nhiều giải pháp mới.
Tuy nhiên, các báo cáo cần đƣợc điều chỉnh cho kịp thời để độ chính xác cao và hiệu
quả, để từ đó việc ra quyết định đƣợc hiệu quả tốt.
Các thƣớc đo hiệu quả sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không đƣợc liên kết với các
yếu tố quyết định thành công, các chỉ tiêu của thẻ điểm cân bằng điểm và các mục tiêu
chiến lƣợc của tổ chức. Tổ chức sẽ gặt hái đƣợc thành công nếu dành thời gian xác
định và truyền tải đƣợc tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị của mình. Bên cạnh đó việc tính
toán và hoạch định cụ thể, liên kết đƣợc với 4 viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng sẽ cho
thấy yếu tố quyết định thành công của tổ chức. Từ đó tổ chức sẽ xác định đƣợc yếu tố
quyết định thành công của tổ chức.
Nhƣ vậy, chúng ta có thể thấy rằng việc ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả
công việc vào một tổ chức, doanh nghiệp không đơn thuần cứ thế áp dụng mà còn liên
quan đến rất nhiều các yếu tố xung quanh. Các yếu tố kết hợp lại với nhau tạo nên môi
trƣờng phù hợp, có nhƣ vậy việc ứng dụng mới mang lại hiệu quả cao. Các tổ chức,
doanh nghiệp muốn áp dụng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI trong
công tác quản trị của tổ chức mình cần tạo dựng điều kiện cần thiết nhất để đảm bảo
tính thành công.
 Kết luận Chƣơng 1:
Chƣơng đầu tiên của luận văn, tác giả khái quát những vấn đề cơ bản của đánh
giá hiệu quả công việc (khái niệm, phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc). Bên
cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu về chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu KPI (định nghĩa,
đặc điểm, phân loại) cũng nhƣ các điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng bộ chỉ số đo
lƣờng hiệu suất – đánh giá hiệu quả công việc theo KPI vào các tổ chức, doanh nghiệp.
Đánh giá hiệu quả công việc là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc của
ngƣời lao động với các tiêu chuẩn đề ra, phƣơng pháp thực hiện công việc, năng lực và
kỹ năng của ngƣời lao động... Đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp việc đánh giá hiệu

31. 31
quả công việc của ngƣời lao động là vô cùng quan trọng; nó là cơ sở để tiến hành các
chế độ khen thƣởng, đãi ngộ, đào tạo… cho ngƣời lao động và cũng là động lực để
ngƣời lao động cố gắng, phấn đấu hoàn thành tốt công việc đƣợc giao . Để đánh giá
hiệu quả công việc của ngƣời lao động có rất nhiều phƣơng pháp nhƣ phƣơng pháp
đánh giá theo thang đo đánh giá đồ họa, phƣơng pháp danh mục kiểm tra... Nhƣng việc
áp dụng phƣơng pháp nào vào đánh giá hiệu quả công việc là điều không đơn giản, đòi
hỏi các nhà quản lý phải tìm phƣơng pháp nào phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của tổ
chức mình. Trong những năm gần đây, khi nền kinh tế mở rộng, hội nhập nền tri thức
mới thì nhiều học thuyết mới về phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc đƣợc đƣa
vào, một trong số đó là các phƣơng pháp mới đó là chỉ số đánh giá KPI. Chỉ số đánh
giá KPI là chỉ số đo lƣờng hiệu quả các hoạt động của tổ chức, đƣợc phân ra làm các
loại khác nhau nhƣ nhóm dùng trong các ngành kinh tế lớn, nhóm hoạt động tổ chức,
nhóm khung chƣơng trình, nhóm nhận chỉ tiêu, nhóm theo định mức KPI. Đặc biệt
KPI đƣợc ứng dụng trong nhiều lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực nói chung và trong
đánh giá hiệu quả công việc nói riêng. Để ứng dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công
việc trong mỗi tổ chức đạt hiệu quả thì các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ với nhân
viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt. Trao quyền cho
đội ngũ nhân viên “tuyến đầu”. Kết hợp các biện pháp đo lƣờng, báo cáo và tăng
cƣờng hiệu quả hoàn thành công việc. Bên cạnh đó là việc tạo dựng mối liên kết giữa
các chỉ số đo lƣờng hiệu quả với định hƣớng chiến lƣợc của tổ chức. Chính việc kết
hợp, đáp ứng các điều kiện cơ bản trên đã giúp cho việc ứng dụng bộ chỉ số đánh giá
hiệu quả công việc theo KPI ở một số doanh nghiệp, tổ chức mang lại những thành
công nhất định.

32. 32
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG
TY TNHH THƢƠNG MẠI HÀ VIỆT
2.1. Lƣợc sử Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt
2.1.1. Khái quát chung về Công ty
 Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt
 Địa chỉ: Số 48 - Ngõ 102 - Trƣờng Chinh - Đống Đa - Hà Nội
 Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp: Mua, bán đồ kim khí, vật
liệu hàn, hóa chất, nguyên liệu thức ăn chăn nuôi.
 Quy mô của doanh nghiệp:
- Vốn điều lệ: 11,5 tỷ đồng
- Số lao động : 93 CBCNV
Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt đƣợc thành lập năm 1994, là một trong
những thành viên sáng lập của Tập đoàn Hà Việt, doanh nghiệp phát triển mạnh ở
mảng que hàn. Hiện nay vật liệu hàn của Hà Việt đã chiếm khoảng 27% thị phần trong
nƣớc. Hà Việt tự hào vì các sản phẩm của mình đã có những đóng góp nhất định cho
các công trình trọng điểm quốc gia nhƣ Nhà máy thủy điện Tuyên Quang, đƣờng hầm
Hải Vân, nhà máy Kính nổi Việt Nhật, nhà máy thủy điện Đa Nhim, công trình nhà
máy Phú điện – Đạm phú Mỹ, cầu Thuận Phƣớc và nhiều công trình, dự án khác nhau
ở khắp các tỉnh thành trên cả nƣớc. Bên cạnh đó, các mặt hàng kim khí cũng chiếm thị
phần lớn trong nƣớc, đặc biệt là mặt hàng thiết bị kim khí nhãn hiệu Crown đƣợc
ngƣời tiêu dùng biết đến là sản phẩm uy tín, đáp ứng cả về chất lƣợng và giá cả sản
phẩm.
Trong suốt quá trình hoạt động của mình, Công ty luôn nỗ lực mang đến sản
phẩm tốt nhất, dịch vụ tốt nhất đến tay ngƣời tiêu dùng. Các sản phẩm Công ty cung
cấp đƣợc đánh giá cao trên thị trƣờng, đạt nhiều giải thƣởng tại hội chợ, trong và ngoài
nƣớc, ngƣời tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lƣợng cao, hay giải thƣởng
Sao vàng đất Việt, cúp vàng thƣơng hiệu Công nghiệp Việt Nam, cúp vàng triển lãm
cơ - khí - điện - điện tử - luyện kim, Cúp vàng Việt Build…

33. 33
Doanh số và đóng góp ngân sách Nhà nƣớc của Công ty liên tục tăng nhanh.
Năm 2011 đạt doanh số 510 tỷ đồng và nộp ngân sách 26 tỷ đồng. Năm 2012 các con
số này lần lƣợt là 773 tỷ đồng và 43 tỷ đồng… Tốc độ tăng trƣởng nhanh và vững chắc
đã đƣa Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp lớn ở Việt Nam. [3, tr.18]
Phương châm hành động:
Vì chất lượng của mối hàn - an toàn của người thợ - hiệu quả của nhà kinh doanh
Tầm nhìn:
Công ty luôn nỗ lực sáng tạo và cung cấp các giải pháp ngày càng hữu ích và
phù hợp hơn với khách hàng trên các lĩnh vực vật liệu điện, vật liệu cơ khí, kim loại,
thiết bị công nghiệp, hoá chất, thức ăn chăn nuôi, vật liệu hàn và máy hàn trên cơ sở
liên kết sức mạnh của các thành viên với sức mạnh của các đối tác cùng hệ thống sản
phẩm đƣợc hoàn thiện liên tục và đƣợc mở rộng một cách chọn lọc.
Sứ mệnh:
Không ngừng nâng cao năng lực phục vụ khách hàng, chất lƣợng cuộc sống của
cán bộ nhân viên, khả năng sinh lợi cho các chủ sở hữu và sự phát triển của cộng đồng.
Nguyên tắc hoạt động:
Khách hàng: luôn suy nghĩ và hành động vì lợi ích của khách hàng
Sáng tạo: Liên tục cải tiến phong cách, quy trình công việc, cách thức tổ chức
công việc, phƣơng pháp sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ.
Hợp tác: Chủ động và sẵn sàng hợp tác với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp
với tinh thần trách nhiệm cao.
Những thế mạnh chủ yếu:
Sản phẩm đa dạng với chất lƣợng tin cậy
Mạng lƣới phân phối rộng khắp toàn quốc
Quan hệ chặt chẽ với các khách hàng và các nhà cung cấp chiến lƣợc
Nguồn nhân lực có trình độ cao, phong cách làm việc chuyên nghiệp và tinh
thần trách nhiệm cao.
Năng lực tiếp nhận và làm chủ công nghệ mới.

34. 34
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty
Mô hình tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty TNHH thương mại Hà Việt:
Bộ máy tổ chức quản lý ở Công ty đƣợc tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức
năng. Mô hình rất phù hợp với đặc điểm tổ chức và quy mô sản xuất kinh doanh của
Công ty; giúp cho việc kiểm tra chỉ đạo nghiệp vụ và đảm bảo sự lãnh đạo tập trung
thống nhất của các trƣởng bộ phận cũng nhƣ sự chỉ đạo kịp thời của lãnh đạo công ty
đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và công tác của từng bộ phận nói
riêng nhƣng vẫn đảm bảo phát huy đƣợc tài năng của các cá nhân, bộ phận đóng góp.
Mối quan hệ trực tuyến
Mối quan hệ chức năng
Hình 2: Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của Công ty [3, tr.6]
Chủ tịch HĐTV
Giám đốc
Phó giám đốc
Chủ tịch HĐTV
P. Tài
chính
Kế
toán
P.
Xuất
nhập
khẩu
kKinh
Doanh
P.
Hành
chính
NS
P.
Kinh
doanh
Kho hàng
Hạt
nhựa
P. Kỹ
thuật
BP
Bảo
hành
BP
Sửa
chữa
Thức
ăn CN
Dụng
cụ
điện
Que
hàn

35. 35
Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của từng bộ phận cụ thể như sau:
Chủ tịch HĐTV: Là ngƣời đƣợc lựa chọn trong đại hội đồng thành viên, ngƣời
có trách nhiệm cao nhất trong việc đƣa ra các quyết định kinh doanh, xem xét và ký
duyệt các phƣơng án kinh doanh có khả năng đem lại hiệu quả kinh tế tối ƣu.
Ban Giám đốc: Chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh và các hoạt
động chung của Công ty.
Phòng Tài chính - Kế toán: Có chức năng tƣ vấn cho Giám đốc những vấn đề
liên quan đến tài chính và kế toán, có trách nhiệm tổ chức và thực hiện công tác kế
toán của Công ty. Phòng Tài chính - Kế toán phải cập nhật, tìm hiểu các chủ trƣơng
chính sách và các quy định của Nhà nƣớc có liên quan đến công tác quản lý tài chính,
kế toán, duy trì quan hệ tốt với các cơ quan nhƣ các ngân hàng, các cơ quan thuế…
Đối chiếu và hiệu quả thu hồi công nợ. Kiểm kê hàng tồn kho; kiểm kê quỹ, két hàng
tháng.
Phòng Kinh doanh: chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện toàn bộ hoạt động kinh
doanh; xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng tháng, hàng quý, hàng năm và những giải
pháp cụ thể, những đề xuất cần thiết để hiệu quả đƣợc kế hoạch đề ra; trình Giám đốc
phê duyệt kế hoạch. Tham gia đàm phán, ký kết các hợp đồng kinh tế; phối hợp triển
khai hiệu quả và quyết toán các hợp đồng. Hàng tháng trình Giám đốc: báo cáo doanh
số bán hàng, chia ra theo các nhóm quản lý, doanh số theo khách hàng, doanh số theo
các sản phẩm..
Phòng Xuất nhập khẩu: có chức năng tƣ vấn cho Giám đốc về công tác xuất
nhập khẩu và tổ chức thực hiện kinh doanh xuất nhập khẩu nhƣ: Nghiên cứu, thu thập
và tìm hiểu các quy định, luật lệ của Nhà nƣớc Việt nam, của các nƣớc và các tổ chức
quốc tế liên quan đến hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu. Tìm kiếm thông tin thị
trƣờng, tìm hiểu các nhà cung cấp các sản phẩm Công ty đang quan tâm. Tiến hành
liên hệ, giao dịch với nhà cung cấp, làm các thủ tục cần thiết cho nhập khẩu và giao
nhận hàng hoá. Tham gia giải quyết tranh chấp phát sinh trong quá trình nhập khẩu
hàng hoá. Phiên dịch, biên dịch cho Công ty khi đƣợc yêu cầu.

36. 36
Phòng Hành chính - Nhân sự: có chức năng tƣ vấn cho Giám đốc về quản lý
nhân sự và quản lý hành chính. Tham gia xây dựng và triển khai các nội quy, quy chế
của Công ty. Xây dựng quy chế tuyển dụng và triển khai hiệu quả. Tham gia xây dựng
và quản lý chƣơng trình đào tạo, phát triển nhân viên. Tham gia xây dựng và duy trì
văn hóa doanh nghiệp. Phối hợp theo dõi, kiểm tra và đôn đốc nhân viên thực hiện các
nội quy và quy chế của Công ty. Tham gia đánh giá hoạt động của nhân viên. Quản lý
và thực hiện các công việc hành chính của Công ty. Quản lý hồ sơ cá nhân và các tài
liệu về BHXH của nhân viên, thực hiện công tác BHXH cho nhân viên. Giao dịch với
các cơ quan có liên quan khi cần thiết.
Phòng Kỹ thuật: Có chức năng nhiệm vụ hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh bán
hàng, thực hiện dịch vụ bảo hành và các dịch vụ sau bán hàng, thu thập tin tức từ các
cuộc hội thảo, từ mạng Internet và từ các tài liệu khác để tƣ vấn cho Giám đốc, cho bộ
phận kinh doanh về xu hƣớng phát triển của công nghệ. Nghiên cứu, kiểm tra, đánh
giá chất lƣợng các sản phẩm của các nhà cung cấp, lắp ráp thiết bị, kiểm tra các điều
kiện bảo hành, nhận bảo hành các sản phẩm của khách hàng; thực hiện bảo trì, bảo
dƣỡng theo hợp đồng. Tập hợp và báo cáo Giám đốc các ý kiến phản hồi của khách
hàng về sản phẩm và dịch vụ mà Công ty cung ứng.
Các phòng ban chức năng luôn hỗ trợ và bổ sung cho nhau để thực hiện tốt chức
năng, nhiệm vụ của mình; cung cấp các số liệu và thông tin để tham mƣu, đề xuất kịp
thời cho Giám đốc lãnh đạo, điều hành hoạt động của toàn Công ty.
a. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty
Với đặc điểm là một công ty thƣơng mại, chuyên cung cấp các sản phẩm nhƣ:
que hàn điện, hạt nhựa nguyên sinh, thức ăn chăn nuôi, dụng cụ điện cầm tay… thì
việc cung ứng sản phẩm đến ngƣời tiêu dùng là hoạt động kinh doanh chính. Bởi vậy
hoạt động này đƣợc kiểm soát nghiêm ngặt và luôn phải tuân thủ theo đúng một quy
trình đề ra. Công ty đã xây dựng lên quy trình bán hàng để đảm bảo việc cung cấp
hàng hóa đƣợc kiểm duyệt là hàng chính hãng, không có trà trộn bên ngoài và kế
hoạch giao hàng cho khách hàng đúng hạn, đáp ứng sản phẩm kịp thời đến khách
hàng.

37. 37
Trách nhiệm Tiến trình
Tài liệu / Biểu
mẫu
Phòng Kinh
doanh
BM-KD-02-01
Đơn đặt hàng
Bộ phận Kế
toán
Bộ phận Kế
toán
BM- KT-02-02
Lệnh xuất kho
BM- KT-02-03
Hóa đơn
GTGT
Phòng HCNS,
Phòng Kinh
doanh
BM- KT-02-04
Biên bàn giao
hàng
[34, tr.16]
Hình 3: Lƣu đồ bán hàng tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt
Đơn đặt hàng: Khi khách hàng có nhu cầu về các sản phẩm của Công ty thì
công việc đầu tiên là khách hàng tiến hành điền các thông tin về hàng hóa mình cần
đƣợc cung cấp theo mẫu đơn đặt hàng của Công ty. Các đơn đặt hàng đƣợc các Nhân
viên kinh doanh nhận lại từ phía khách hàng và chuyển về cho Trƣởng phòng kinh
doanh.
Duyệt đơn hàng: Trƣởng phòng kinh doanh nhận các đơn đặt hàng của khách
hàng chuyển đến từ Nhân viên kinh doanh và tiến hành kiểm tra, xem xét đơn hàng về
tính hợp lý số hàng, điều khoản thanh toán, đơn giá và ký duyệt đơn đặt hàng. Các đơn
Duyệt
Đơn đặt hàng
Gửi BP kế toán
Hóa đơn GTGT
Lệnh xuất kho
Biên bản giao hàng
Phiếu thu tiền
+
Kết
thúc
-

38. 38
hàng Trƣởng phòng kinh doanh phải chịu trách nhiệm hoàn toàn khi có bất kỳ sai sót
nào. Sau khi đơn đặt hàng đã đƣợc ký duyệt, bao gồm đầy đủ chữ ký của khách hàng,
Nhân viên kinh doanh quản lý, Trƣởng phòng, đơn đặt hàng đƣợc chuyển đến Bộ phận
Kế toán. Các đơn hàng mà không đạt yêu cầu về mức giá cung cấp, đơn giá, thanh
toán sẽ kết thúc và chuyển đến Nhân viên kinh doanh quản lý. Nhân viên kinh doanh
có trách nhiệm trao đổi lại với khách hàng để đi đến đơn đặt hàng phù hợp hơn.
Sau khi nhận đƣợc đơn đặt hàng từ Phòng Kinh doanh chuyển sang, Kế toán
trƣởng sẽ xem xét và ký duyệt vào đơn đặt hàng và chuyển cho bộ phận kế toán bán
hàng. Kế toán bán hàng sẽ làm Lệnh xuất kho và chuyển bộ phận kho đồng thời viết
hóa đơn giá trị giá tăng. Lệnh xuất kho đƣợc làm và có sự ký duyệt của Kế toán
trƣởng.
Bộ phận Kho sẽ dựa vào Lệnh xuất kho, tiến hành xuất hàng và lập Biên bản
giao nhận hàng hóa.
Biên bản giao nhận hàng hóa đƣợc lập ra 03 liên, một liên thủ kho giữ, một liên
nhân viên giao nhận giữ và một liên gửi cho Khách hàng.
Khi giao nhận hàng, nhân viên giao nhận có thể nhận tiền trực tiếp từ khách
hàng, hoặc khách hàng thanh toán tại văn phòng Công ty, hoặc chuyển tiền vào tài
khoản. Với các trƣờng hợp nhận tiền mặt sẽ có phiếu thu tiền mặt và kết thúc quá trình
bán hàng.
Nhƣ vậy, với đặc điểm kinh doanh là thƣơng mại, việc đƣa ra quy trình chuẩn
cho quá trình bán hàng đã giúp cho Công ty có cách thức làm việc chuyên nghiệp, hiệu
quả trong quá trình quản lý, hoạt động kinh doanh và tạo hình ảnh của Công ty trong
mắt khách hàng ngày càng tốt đẹp.
2.1.3. Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty
Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả là một doanh nghiệp sử dụng các yếu
tố đầu vào một cách hợp lý nhất và trong đó lao động là yếu tốt hàng đầu. Để một
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển đƣợc phụ thuộc vào 3 yếu tố: con ngƣời, đối
tƣợng lao động và công cụ lao động. Do đặc điểm sản xuất kinh doanh, chủ yếu là
thƣơng mại, mang sản phẩm đến tận tay ngƣời tiêu dùng nên lực lƣợng lao động cũng
cần có chuyên môn, hiểu biết kiến thức sâu rộng.
Số lƣợng lao động của từng bộ phận
- Phòng Tài chính - Kế toán: 10 ngƣời

39. 39
- Phòng Kinh doanh: 49 ngƣời
- Phòng Xuất nhập khẩu: 5 ngƣời
- Phòng Hành chính - Nhân sự: 13 ngƣời
- Phòng Kỹ thuật: 16 ngƣời
(Số liệu về lao động tính đến ngày 30/12/2012)
Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt
Chỉ tiêu Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%)
Giới tính
Nam 69 74,2
Nữ 24 25,8
Tính chất lao động
Lao động trực tiếp 49 52,7
Lao động gián tiếp 44 47,3
Trình độ chuyên môn
Lao động phổ thông 6 6,5
Trung cấp 12 12,9
Cao đẳng 34 36,6
Đại học – Trên đại học 41 44
[3, tr.9]
Qua bảng số liệu trên ta thấy đƣợc phần nào cơ cấu lao động phân theo giới tính
của Công ty. Số lƣợng lao động giữa nam và nữ là không đồng đều. Do tính chất công
việc, là việc cung ứng các sản phẩm ra thị trƣờng đến tay ngƣời tiêu dùng nên việc
phải thƣờng xuyên đi lại tìm kiếm thị trƣờng, tiếp thị sản phẩm, cũng nhƣ việc sửa
chữa, bào hành, bảo trì các loại máy móc đòi hỏi ngƣời lao động có sức khỏe tốt để
đảm bảo công việc đi lại, mang vác các sản phẩm. Có thể thấy đây là cơ cấu lao động
phân chia chủ yếu trong các tổ chức kinh doanh, thƣơng mại các sản phẩm kim khí,
khối lƣợng sản phẩm lớn.
Bên cạnh đó, ta thấy lao động gián tiếp có 44 ngƣời chiếm tỷ lệ 47,3%, là một con
số tƣơng đối lớn cũng gần bằng lực lƣợng lao động trực tiếp 49 ngƣời chiếm tỷ lệ 52,7%.
Do tính chất công việc là thƣơng mại chứ không phải sản xuất sản phẩm trực tiếp, nên công
việc cần phải có lực lƣợng lao động có chuyên môn, tay nghề để giải quyết công việc, làm
các công việc nghiệp vụ, bởi vậy lực lƣợng lao động gián tiếp tƣơng đối cao là điều dễ hiểu.
Đối với công việc chủ yếu là tiếp xúc với khách hàng để giới thiệu sản phẩm đến tay
ngƣời tiêu dùng nên việc đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng giao tiếp, trình độ chuyên môn

40. 40
nhƣ về tiếp thị, bán hàng, marketing và những kỹ năng mềm. Bên cạnh đó, các công việc
khác cũng cần nghiệp vụ, chuyên môn cao để giải quyết nhƣ kế toán, xuất nhập khẩu. Chính
vì vậy mà tỷ lệ lao động có trình độ chuyên môn từ cao đẳng trở lên chiếm tỷ lệ lớn chiếm
đến 80,6% lực lƣợng lao động của Công ty, trong đó cao đẳng chiếm 36,6 % và trình độ đại
học và trên đại học chiếm 44%. Ngoài ra, việc sắp xếp nhân lực có trình độ chuyên môn cao
vào các phòng ban rất hợp lý. Đối với các phòng ban có tính chất quyết định đến công tác
kinh doanh cũng nhƣ định hƣớng phát triển của Công ty nhƣ Giám đốc, Phòng Tài chính -
Kế toán, Phòng Kinh doanh sẽ không có một nhân viên nào trình độ trung cấp. Các cấp
quản lý tuyệt đối là từ tốt nghiệp đại học t trở lên để có kiến thức chuyên môn sâu rộng lãnh
đạo, đƣa công ty phát triển ngày một rộng lớn.
 Xu hƣớng biến động về tình hình lao động
Bảng 2.2: Xu hƣớng biến động tình hình lao động
Chỉ tiêu
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
So sánh
Năm 2011/2010 Năm 2012/2011
+/- % +/- %
Số lao
động
(ngƣời)
65 75 93 10 115 18 124
Qua bảng số liệu so sánh trên ta thấy tổng số lao động có chiều hƣớng gia tăng theo
từng năm. Số lao động gia tăng xuất phát từ việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của
Công ty. Việc mở rộng luôn đƣợc quan tâm cả về số lƣợng và chất lƣợng để đảm bảo mục
tiêu kinh doanh đƣợc hiệu quả tốt nhất.
Nhƣ vậy, chúng ta có thể thấy rằng, do tính chất công việc, kinh doanh thƣơng mại
các loại sản phẩm đƣa đến tay ngƣời tiêu dùng nên việc cần lực lƣợng lao động có tay nghề,
chuyên môn cao là điều tất yếu. Bên cạnh đó, cơ cấu lao động phân chia giới tính không
đồng đều nhƣng để đảm bảo việc phù hợp với công việc, đáp ứng hiệu quả mục tiêu công
việc.

41. 41
2.2. Đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt
2.2.1. Mục đích, nguyên tắc và chu kỳ đánh giá
Phân tích đánh giá hiệu quả công việc và xếp loại nhân viên nhằm mục đích: Trả
lƣơng, thƣởng và xét nâng bậc lƣơng hàng tháng quý năm làm căn cứ sử dụng và sắp xếp
lao động: giao nhiệm vụ, bổ nhiệm, điều chuyển, cho thôi việc… Làm căn cứ giáo dục, đào
tạo và đào tạo lại CBCNV cho phù hợp. [34, tr. 28]
Trong đánh giá hiệu quả công việc Công ty đề ra 2 nguyên tắc cơ bản:
Nguyên tắc công khai: Việc đánh giá cán bộ công nhân viên phải công khai,
giữa tổ chức - ngƣời đánh giá và ngƣời đƣợc đánh giá. Việc đánh giá tổng hợp định
mức theo 2 cấp đánh giá: Cấp cán bộ quản lý gồm: Phó giám đốc công ty, Trƣởng/ phó
phòng ban công ty. Cấp nhân viên gồm: nhân viên các phòng, ban cơ quan.
Nguyên tắc công bằng, khách quan: Việc đánh giá cán bộ nhân viên phải công
bằng, khách quan không có sự thiên vị giữa các nhân viên, công tâm trong đánh giá
dựa trên các tiêu chí đề ra.
Công ty TNHH Thƣơng mại Hà Việt đánh giá hiệu quả công việc theo chu kỳ
tháng, quý, năm. Mỗi chu kỳ đều đƣợc quy định thời điểm, nội dung đánh giá cũng
nhƣ mẫu biểu và ngƣời đánh giá cụ thể nhƣ sau:

42. 42
Bảng 2.3: Nội dung và biểu mẫu đánh giá
TT
Ngày
hiệu
quả
Nội dung
Ngƣời
hiệu quả
Mẫu biểu Lƣu
1
Ngày
cuối
tháng
Tổ chức đánh giá
CBCNV và thông báo
Cấp chỉ
huy theo
thẩm
quyền
BM. 01. ĐGT
Lƣu tại đơn vị
(Phòng/ Ban)
2
Ngày
3 đầu
quý
Đánh giá quý
Ngƣời
đánh giá
theo thẩm
quyền
BM.02.ĐGQ/NV
BM.03.ĐGQ/QL
BM.04.ĐGQ/LX
Lƣu tại đơn vị
3
Ngày
4 đầu
quý
Thông báo công khai,
giải thích cho CBCNV
đƣợc đánh giá
Ngƣời
đánh giá
theo thẩm
quyền
4
Ngày
5 đầu
tháng
Tổng hợp kết quả đánh
giá và nộp Phòng
HCNS cùng cấp
Cấp chỉ
huy theo
thẩm
quyền
BM.05. THĐGQ Lƣu tại đơn vị
5
Từ
ngày
6-10
Tính thƣởng Quý, đề
xuất các biện pháp xử
lý
P. Hành
chính nhân
sự
Theo Quy chế
thƣởng
Lƣu tại đơn vị
[34, tr.12]
Đánh giá năm: Tổng hợp kết quả đánh giá của các quý trong năm.
Tính điểm thƣởng phạt năm: đƣợc tính trên cơ sở xem xét xu hƣớng tiến bộ của
nhân viên. Điểm thƣởng phạt đƣợc tính: cộng hoặc trừ 5 điểm vào tổng điểm trung
bình năm cho mỗi lần tăng hoặc giảm 1 bậc xếp loại so với quý trƣớc.
2.2.2. Tiêu chí và phương pháp đánh giá hiệu quả công việc
Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt đƣa ra hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hiệu
quả công việc cho ngƣời lao động dựa trên 4 nhóm tiêu chí sau:
 Kết quả làm việc
Đây là nhóm tiêu chí đƣợc sử dụng phổ biến nhất. Hiệu quả làm việc của nhân
viên đƣợc xác định bằng cách so sánh kết quả công việc thực tế của nhân viên với các

43. 43
mục tiêu và chuẩn mực đã đƣợc xác định trƣớc. Các tiêu chí có thể bao gồm khối
lƣợng công việc, chất lƣợng công việc, thời hạn hoàn thành công việc.
Mặc dù cách đánh giá dựa trên nhóm tiêu chí này nhƣng Công ty không tìm ra
đƣợc các biện pháp cụ thể nhằm giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục
điểm yếu vì ngƣời đánh giá không quan tâm đến toàn bộ quá trình làm việc của ngƣời
lao động mà chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng. Nếu chỉ dựa vảo “thành tích” để
đánh giá, ta có nguy cơ quên mất câu hỏi: “Ngƣời lao động này đã đƣợc thành quả này
bằng cách nào?”. Rất có thể, để đạt đƣợc mục đích 100%, áp đặt làm cho ngƣời lao
động bất mãn, chán chƣờng. Vì thế, cần phải có thêm các tiêu chí khác.
 Kỹ năng làm việc
Các tiêu chí đánh giá đƣợc sử dụng ở đây đƣợc xây dựng dựa trên những kỹ
năng cần thiết để đảm bảo công việc đƣợc thực hiện tốt
Ví dụ: đối với công việc tƣ vấn bán hàng là kỹ năng phân tích tình huống, kỹ
năng giao tiếp, đối với công việc quản lý là kỹ năng huấn luyện nhân viên, kỹ năng
quản lý nguồn lực…
Đánh giá hiệu quả làm việc dựa trên kỹ năng làm việc giúp ngƣời đánh giá chú
trọng hơn vào hiệu quả công việc và hiểu sâu hơn về những nguyên nhân tại sao một
nhân viên đạt hiệu quả cao hoặc chƣa đạt hiệu quả. Kỹ năng làm việc càng đƣợc xác
định cụ thể, ngƣời đánh giá càng dễ biết rõ điểm mạnh cũng nhƣ điểm yếu của nhân
viên. Và thông qua đó có thể xác định một cách chính xác những kỹ năng nhân viên
cần cải thiện để hoàn thành công việc của mình. Phƣơng pháp này đặc biệt phù hợp
với những công việc mang tính kỹ thuật.
 Phẩm chất cá nhân
Hệ thống đánh giá thƣờng tập trung toàn bộ vào cá nhân ngƣời đƣợc đánh giá,
dựa vào phẩm chất của một nhóm ngƣời nhất định, những ngƣời có phẩm chất phù hợp
để làm tốt công việc. Ví dụ: Nhà lãnh đạo phải có khả năng lôi cuốn ngƣời khác, quả
quyết…

44. 44
Bên cạnh đó, tiêu chí về phẩm chất cá nhân để đánh giá sự phù hợp của một cá
nhân với văn hoá của tổ chức, chẳng hạn nhƣ nhân viên kinh doanh phải quan tâm tới
khách hàng, ham học hỏi, làm việc nhóm…
Tuy nhiên việc sử dụng các chỉ tiêu này có khá nhiều hạn chế do các tiêu chí
đánh giá không tập trung vào công việc, không phải tất cả các tiêu chí đánh giá đều
phù hợp với công việc, việc đánh giá tính cách cá nhân là rất khó và do đó dễ mắc lỗi
chủ quan, thành kiến trong đánh giá
 Tiềm năng phát triển
Đánh giá tiềm năng phát triển của ngƣời lao động. Việc đánh giá dựa trên
những tiêu chí này chú trọng vào việc tìm ra những năng lực tiềm tàng của nhân viên
và đề ra các biện pháp phù hợp để phát huy. Các tiêu chí thƣờng đƣợc sử dụng là khả
năng lãnh đạo, khả năng làm việc độc lập, khả năng tổ chức, có chí tiến thủ, học hỏi
nhanh, sáng tạo…
Trên thực tế, Công ty thƣờng không sử dụng một loại tiêu chí duy nhất mà kết
hợp nhiều loại tiêu chí để có thể đánh gía từ nhiều góc độ nhằm có đƣợc kết quả đáng
tin cậy và hữu ích nhất. Nhƣng tiêu chí kết quả công việc là tiêu chí quan trọng nhất để
đánh giá kết quả công việc. Vì vậy hoàn thành mục tiêu công việc đƣợc xem là tiêu chí
có tính chất quyết định đối với công tác đánh giá hiệu quả công việc của ngƣời lao
động. Tuy nhiên, tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty chƣa chi tiết cụ thể,
mang tính cảm tính khi xây dựng và bị chi phối bởi các mối quan hệ thân quen bên
ngoài công việc.
Mặc dù đƣa ra hàng loạt các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc nhƣng trên
thực tế thì tại Công ty TNHH thƣơng mại Hà Việt vẫn chƣa thể áp dụng các tiêu chí
vào đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên đƣợc. Bởi Công ty không sử dụng bản
mô tả công việc một cách chuẩn xác, đúng đắn và hiệu quả, mà chỉ mang tính chất
hình thức hoá các yêu cầu chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí chức danh, nói cách
khác là liệt kê những việc cần làm mà chƣa lƣợng hoá đƣợc những mục tiêu cần đánh
giá. Điều này khiến cho việc đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty chỉ mang tính
hình thức, cảm tính, bình quân chủ nghĩa.

45. 45
Do không có hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng, cụ thể nên Công ty cũng chƣa thể xác
định đƣợc phƣơng pháp đánh giá nào thích hợp mà tiêu chuẩn chủ yếu dựa trên việc
đánh giá cho điểm của từng cá nhân, tự cá nhân đánh giá chính cá nhân dựa trên bảng
điểm phân chia thang điểm đã quy ƣớc. Hoàn thành công việc theo mức độ từ 10% đến
100% tƣơng đƣơng với thang điểm từ 1 điểm đến 10 điểm kèm với việc đánh giá thêm
việc hiệu quả nề nếp, tác phong làm việc theo cách thức tốt, trung bình, chƣa tốt. Sau
đó chuyển qua đánh giá bình bầu trong phòng ban, bộ phận, các cá nhân có đạt mức độ
hoàn thành công việc nhƣ vậy không. Kết quả cuối cùng khi đánh giá đƣợc phân loại
và xếp loại A1, A2, B1, B2, C1, C2, D1, D2. Xếp Loại A1 tổng điểm từ 10-9 điểm,
xếp loại A2 tổng điểm từ 9-8 điểm, xếp loại B1 tổng điểm từ 8-7 điểm, xếp loại B2 từ
7 - 6,5 điểm, xếp loại C1 tổng điểm từ 6,5 - 6 điểm, xếp loại C2 tổng điểm từ 6 - 5
điểm, xếp loại D1 tổng điểm từ 5 - 4,5 điểm, còn lại xếp loại D2.
Bảng 2.4: Bảng đánh giá hoàn thành công việc tháng
TT Tiêu chí đánh giá
Mức độ
hoàn thành
Điểm cá
nhân đánh
giá
Điểm cán bộ
quản lý
đánh giá
Điểm nhận
xét, bình bầu
trong tháng
I
Hiệu quả nhiệm vụ
công việc trọng tâm
1
Khối lƣợng công
việc
% % % %
2
Chất lƣợng công
việc
% % % %
3
Ý thức trách nhiệm
công việc
Tốt/khá/trung
bình/yếu
Tốt/khá/trung
bình/yếu
Tốt/khá/trung
bình/yếu
Tốt/khá/trung
bình/yếu
II Ý thức kỷ luật
1
Chấp hành, tuân thủ
nội quy, quy định,
quy chế
Tốt/khá/trung
bình/yếu
Tốt/khá/trung
bình/yếu
Tốt/khá/trung
bình/yếu
Tốt/khá/trung
bình/yếu
III
Phối hợp hỗ trợ các
bộ phận
Tốt/khá/trung
bình/yếu
Tốt/khá/trung
bình/yếu
Tốt/khá/trung
bình/yếu
Tốt/khá/trung
bình/yếu
[34,tr.16]

46. 46
Đây chính là các tiêu chí đánh giá đƣợc sử dụng hiện tại Công ty, tuy nhiên các
tiêu chí này không cố định và có thể đƣợc điều chỉnh theo từng thời điểm. Mỗi nhân
viên đƣợc nhận 01 bản, đƣợc theo dõi đánh giá để tự đánh giá xếp loại của cá nhân vào
hàng tháng, hàng quý, kết quả là cơ sở để trả lƣơng hàng tháng, xét nâng bậc, nâng
lƣơng và các chế độ khen thƣởng, phúc lợi khác tại Công ty. Chính việc đánh giá hoàn
thành công việc nhƣ hiện tại dựa trên tính chủ quan bình bầu, tín nhiệm… nó không
mang lại tính dân chủ và thiếu tính công bằng, chính xác, làm mất động lực làm việc
của nhân viên thực sự làm việc gƣơng mẫu, tận tâm.
Chúng ta có thể thấy rằng, với phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc nhƣ
hiện tại Công ty đang áp dụng đã cho thấy hệ thống đánh giá không mang lại hiệu quả,
đáp ứng đúng nhƣ mong muốn mà Ban quản trị và ngƣời lao động tâm huyết mong
muốn.
2.2.3. Ưu điểm và hạn chế
Qua khảo sát thực tiễn, tôi thấy đánh giá hiệu quả công việc tại Công ty TNHH
Thƣơng mại Hà Việt có những ƣu điểm và hạn chế cụ thể nhƣ sau:
a/ Ưu điểm
Các tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc Công ty đƣa ra rất cụ thể, có thể thực
hiện đo lƣờng đƣợc kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động dễ dàng.
Phƣơng pháp đánh giá hiệu quả công việc mà Công ty đƣa ra theo thang điểm,
thang đo đồ họa giúp cho ngƣời đánh giá dễ dàng thực hiện. Nó đơn giản, thiết thực
trong đánh giá, tập trung vào các tiêu chí liên quan trực tiếp đến hoàn thành công việc
tháng. Các chi tiết đánh giá chi tiết để cho từng phòng ban xây dựng cho phù hợp với
đặc thù. Với phƣơng pháp đánh giá đó đã chỉ ra đƣợc tỷ lệ xuất sắc, yếu đặc biệt là yếu
về ý thức trong đội ngũ cán bộ nhân viên. Kết quả đánh giá tháng, quý liên tục, có sự
liên kết tốt giữa kết quả các tháng, quý với nhau để làm cơ sở đánh giá cuối năm, cũng
bởi vậy mà hệ thống lƣu trữ khá tốt. Các tiêu chí và kết quả tháng, quý năm đƣợc gắn
kết chặt chẽ đồng thời đánh giá thêm về ý thức tổ chức, tinh thần thái độ của nhân
viên, đã giúp đánh giá phần nào tổng quan hết các mặt của một nhân viên và từ đó khả
năng đƣa ra các biện pháp để khắc phục với các đối tƣợng đƣợc đánh giá cụ thể hơn