全面项目化管理1. 1
—— 迎登欢 陆迎登欢 陆 [[ 夸克中国 公司顾问夸克中国 公司顾问 ]] 网站下 管理 —载专业 资讯网站下 管理 —载专业 资讯
www.quatech.com.cnwww.quatech.com.cn
2007 Quatech InternationalBusiness College
MSC 经理人管理素养提升模块
全面 目化管理项全面 目化管理项
主 :夸克讲 [ 中国 ] 企 有限公司 王磊业顾问
3. 3
介讲师 绍介讲师 绍
Bruce Wang
CEO, QUATECH
王磊 先生
中国量化管理 始人 夸克(中国)企 有限公司董事创 业顾问 长
消 者行 研究 家费 为 专 , 2005 年获 CCTV 及新浪 共同 的财经 评选
“十大 家”。营销专
——量化管理体系 入、消 者研究、品类 、品牌建专长 导 费 规划
、新 品 管理、 售渠道建 、人力 源量化。设 产 组织 销 设 资
江中 、移 、三九 、南孚 池、 想、中国石化集药业 动 药业 电 联 团
、中成化工、中国 城葡萄酒 。长 营销顾问
91 年清 大学生物科学与技 系 ,同 取得 算机双学位华 术 毕业 时 计
;后 得香港中文大学获 MBA 士学位。硕
91 年至 96 年服 于务 P&G 中国宝洁公司, 任市 研究部、历 场 产
品 展部 理,期 建立了“中国消 者洗衣 数据 ”,参与发 经 间 费 习惯 库
并主 了 柔、玉 油、舒 佳等多个品牌的上市、研究及 展导 飘 兰 肤 发
工作,具有丰富的品牌 、新 品上市管理 。规划 产 经验
中国现为 OTC 会常 委 、清 大学、北京大学、上海交通协 务 员 华
大学、香港中文大学、中山大学的 MBA 程教授课
曾 超对 过 2000 家企 行 培 、业进 过 训 50 家企 担任 工作。业 顾问
6. 6
Chapter 1Chapter 1 全面项目化管理导全面项目化管理导
论论
1.1 企业现实运营中的问题…………………… .8
1.2 企业运营中问题的解析…………………… .9
1.3 三大定理…………………………………… 11
1.4 全面项目化管理的目的…………………… 12
1.5 全面项目化管理的意义…………………… 13
1.6 全面项目化管理的步骤…………………… 14
1.7 小结………………………………………… 16
25. 25
2.2.12.2.1 分解过程模型-分解过程模型- ADPADP 模型模型
立项基本思想:利用 ADP 模型量化公司的战略目标,然后对
ADP 模型的的三个参数( A 愿意买, D 买得到, P 买得起)进行检测
,根据所发现的问题及需要采取的应对措施进行立项。
S=A x D x P x Su x Ms
市场容量
当量 / 转换系数
Distribution / 渠道 / 产品分销
Profit/ 利益 / 产品性价比
Attitude/ 消费者态度
量销
26. 26
2.2.22.2.2 由由 ADPADP 模型分解的部门工作立模型分解的部门工作立
项方法项方法
项目分类
部门年度工作项目分解图
确定项目
业务类
部门管理类
日常工作项目
有针对性项目
解决关键问题的项目
为发展做准备的项目
部门支持与协调项目
组织提升项目
流程优化项目
30. 30
Chapter 3Chapter 3 项目管理项目管理
3.1 项目管理简介……………………………… .34
3.2 项目定义…………………………………… .42
3.3 项目计划…………………………………… .52
3.4 项目控制…………………………………… .84
3.5 制定工作规则……………………………… .90
3.6 与项目管理相关的一些代表性问题……… .97
38. 38
制约项目三要素
三要素 :
时间
成本
质量
功能
绩效
期望管理
项目经理的成功规则
“ 成本-时限-质量”平衡的现实的期望
在整个项目期间进行期望管理
在预算内准时交付承诺成果
质量 时间
成本
3.1.3.1.44 制约项目三要素与期望管制约项目三要素与期望管
理理
43. 43
3.2.13.2.1 项目利益相关人项目利益相关人
(( stakeholderstakeholder ))
确定利益相关人
项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人,因为在项目说明及计划阶段的
重要决策都是他们作出的
项目阶段 / 活动 确定利益相关人类型
项目说明阶段
设置项目目标
建立组织结构
设立责任矩阵
发布项目纲要
定义变化管理程序
沟通计划
客户
高层主管 , 职能管理部门主管 , 项目团队
客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管
项目经理 , 高层主管
客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管
客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管 , 项目团队
计划阶段
风险分析与应变计划
详细预算及进度开发
工作量估算
客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管 , 项目团队
客户 , 高层主管 , 项目团队
职能管理部门主管 , 项目团队
44. 44
利益相关人的责任
角 色 职 责
项目经理
项目团队
高层主管
客户
职能管理部门主管
说明、计划、控制和领导项目
完成具体项目任务
授权、指导、多个项目的优先权分配
产品要求、 资金
公司政策、资源
利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键
每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责
任任
48. 48
项目资源分析
财务 人力
技术 环境
项目时间排期
利用甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源
项目组成员
指出每个任务的项目负责人,负责人的权利
项目风险
预测项目失败的原因
3.2.2 规则的制定和明
确
发布项目书
发布项目一览表
设置责任矩阵
设立沟通计划
50. 50
制定沟通计划
利益相关人 所需信息 频率 方法 回应
高层主管 高水平的成本、进
度、质量绩效控制
问题及目标行为
每月 报告
会议
三天之内
…….
示
例
3.2.2 规则的制定和明
确
沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息
沟通的三大原则
及时
准确
信息量恰到好处
发布项目书
发布项目一览表
设置责任矩阵
设立沟通计划
58. 58
3.3.1 项目计划制定的工具
工作明细结构图 WBS ( Work Breakdown Structure )
开发一个有用的工作明细结构图的方针
开发一个成功的工作明细结构图的关键 :
必须从顶层开始细化
使用标准的项目管理软件
在任务概述层给出主要的项目信息
必须在任务概述中加入相应工作
每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动
第一步
从整体开始
第二步
明确所有任务
第三步
组织工作明细结构图
61. 61
现实的进度计划
计划概要
编制项目说明
开发风险
编制工作分类结构
任务序列
工作量估算
计算初步进度表
资源分配
预算制定
制作产品
说明书的
材料费用
资源约束
开发方法
风险管理任务
计划
详细计划开发模型详细计划开发模型
预先计划
风险管理
第一步
开发工作明细结构图
第二步
任务序列
第四步
计算初步进度表
第五步
资源分配
网络图
关键路径、关键事件
第三步
工作量估算
第六步
预算制定
项目计划
所有项目任务
进度表
职责
预算
资源预测
现实的进度表
资源预测
无员工成本
所有项目任务
项目规则 范围和交付成果
期间估算
设备要求及员工和技能的估
算
来自项目定义
3.3.1 项目计划制定的工具
62. 62
# 任务 前置任务 资源
1 获取花园材料 房东
2 打扫地块 甲和乙
3 准备土壤 1,2 甲
4 种草 3 甲
5 种花 2 甲
开始 结束
1 3 4
2 5
从开始到结束的关键事件网络
图
这个网络图有两条并列的路径
示
例
3.3.1 项目计划制定的工具
第一步 开发工作明细图
第二步 任务序列
63. 63
自下而上的估算
11 ) 进度估算) 进度估算 经常参考项目生命周期
与项目周期相关的员工数量
与项目周期相关的工作效率
22 ) 成本估算) 成本估算 来自四个方面
员工估算
设备估算
原料估算
3.3.1 项目计划制定的工具
第三步 进度与成本估算
66. 66
第五步 分配资源
3.3.1 项目计划制定的工具
IT Finance Technology
• Rationalizing the current IT
cost pools and next year
budgets
• Re- evaluating large project
ROI
• Assessing infrastructure cost
alternatives
• Introducing the right technology
to ensure scalability, reliability,
maintainability, and availability
• Consolidating, then integrating
• Effective knowledge
management framework and
tools
• Embedding a consistently used
methodology for projects
• Ensuring accountability for
project success
• Automating inter - and intra -
enterprise processes to
enhance efficiency and
accuracy
People
• Establishing correct
organizational structure
• Clearly defining business
functions of each organization
• Clearly defining performance
measurement matrix and
policies
• Sourcing talent strategically
and cost effectively
Process
第一步
资源分配与平衡
-
用初始进度表预测整个项
目的资源需求
第二步
识别资源使用的峰点
第三步
在每一个资源使用高峰期
,推迟非关键任务
第四步
消除资源使用瓶颈,重新估算
资源平衡主要集中于人员资源平衡主要集中于人员
和设备和设备
资源使用开始于初始进度资源使用开始于初始进度
表及工作资源需求表及工作资源需求
68. 68
遵守以下黄金规则
使用正确的人来做估算
基于经验进行估算
商议平衡点而非进度
估算技巧
阶段性估算
参数式估算
自下而上地估算
项目支出规划
知道什么时候花和知道该花多少一样重
要
一旦估算完项目进度及成本,项目支出
规划就迎刃而解
建立详细的预算评估
具体预算的数据来源
内部人力资源成本
使用负荷劳动率
不要遗漏项目人员成本
内部设备成本
估算在项目中使用完的设备成本
估算在多个项目中使用的设备成本
外部人力资源和设备的成本
材料成本
动态的精确估
算
3.3.1 项目计划制定的工具
76. 76
第三步 : 项目分解
项目与任务的主要区别?
独立性。 项目是相互独立的,任务是相互依赖的。
项目与任务之间的时间块差别
1 个月 < 项目 <12 个月
任务 <1 个月
节点确定的重要规则?
当事情开始出现分差口或汇集时,即称节点。
当工作专业性质发生改变时,自成节点
当事情一直都是一样重复下去没有变化,以月份为节点。
1 )项目分解过程的两个问题?
3.3.2 项目计划流
程
77. 77
2 )关键路径法 (CPM)—Critical Path Method
单身
完成婚礼
建立目标
群体
蜜月
确定恋爱
关系 结束
物质准备
登记体检
订婚
节
点
关键
路径
之一
关键路径法把完成任务需要进行的工作进行分解,估计每个任务的工期
,然后在任务间建立相关性,形成一个“网络图”,通过网络图的计算,
可以确定项目的时间,找到最长的路径,再进行流程优化。
示
例
关键路径图的确定重点即对节点的
确定
3.3.2 项目计划流
程
78. 78
3 )制作任务列表
任务名称 任务目标 关键表单 相关表单
任务
1
任务
2
任务
3
任务
由关键路径图,确定好项目及任务的名称,定好任务目标,是
做好任 务务列表的关键
示
例
关键路径图中每两个节点间的线段就是任务,节点即是对应的任
务目标
3.3.2 项目计划流
程
81. 81
最常用的方法如下:
PERT 定理 ( Project Evaluation and Review Technique )
CPM (Critical Path Method)
甘特图 ( Grantt
Chart )
第五步 : 项目时间安排
3.3.2 项目计划流
程
85. 85
项目组成员有四个主要的沟通需求 :
职责
协调
状态
授权
任务分配清晰
会议 :
项目启动会
成员进度汇报
项目进展会
设置沟通期望
及时、公开、恰到好处
项目组成员有四个主要的沟通需求 :
职责
协调
状态
授权
任务分配清晰
会议 :
项目启动会
成员进度汇报
项目进展会
设置沟通期望
及时、公开、恰到好处
有下面的一些问题要问 :
谁、为什么需要信息 ?
他们需要什么类型的信息 ? 何种详尽程度
?频度如何?
当你和管理层及客户沟通的时候,你的目
标是什么?采用什么样的方法来完成沟通
?
有下面的一些问题要问 :
谁、为什么需要信息 ?
他们需要什么类型的信息 ? 何种详尽程度
?频度如何?
当你和管理层及客户沟通的时候,你的目
标是什么?采用什么样的方法来完成沟通
?
Communicating with the team
项目组内的沟通项目组内的沟通项目组内的沟通项目组内的沟通 管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通
3.4.13.4.1 沟通沟通
96. 96
3.6.13.6.1 与项目管理相关的一些问题 (与项目管理相关的一些问题 ( 11 ))
项目化的企业( Projectized organization )
动态的系统,每人都在具体项目上
快速反应市场,或内部需求
部门与部门之间界限如同虚设
人员考核首要指标是在项目上的时间比例
兵无常势,水无常形。兵无常势,水无常形。
水因地而制流,兵因敌而制胜……水因地而制流,兵因敌而制胜……
能因敌而制胜者能因敌而制胜者 ,, 谓之神……谓之神……
———— 孙子兵法孙子兵法
98. 98
感 大家的合作谢 !
—— 程 子 及相 工具指定下 地址 —课 电 讲义 关 载程 子 及相 工具指定下 地址 —课 电 讲义 关 载
www.quatech.com.cnwww.quatech.com.cn
本 程 束课 圆满结
Mobile : 13802973997 E-mail : bwang1017@163.com
99. 99
相 料, 下 登 夸克 网站关资 讲义 载请 陆 专业
http://www.quatech.com.cn
程下 方式课 载程下 方式课 载
1
2
3