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全面项目化管理

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全面项目化管理 全面项目化管理 Presentation Transcript

  • — 欢迎登陆 [ 夸克中国顾问公司 ] 网站下载专业管理资讯 — www.quatech.com.cn 2007 Quatech International Business College MSC 经理人管理素养提升模块 全面项目化管理 主讲:夸克 [ 中国 ] 企业顾问有限公司 王磊
  • 欢迎登陆夸克量化管理专业网站 , 下载课程管理工具 http://www.quatech.com.cn 量化管理
  • 讲师介绍 Bruce Wang CEO, QUATECH 王磊 先生
    • 中国量化管理创始人 夸克(中国)企业顾问有限公司董事长
    • 消费者行为研究专家 , 2005 年获 CCTV 及新浪财经共同评选的“十大营销专家”。
    • 专长——量化管理体系导入、消费者研究、品类规划、品牌建设、新产品组织管理、销售渠道建设、人力资源量化。
    • 江中药业、移动、三九药业、南孚电池、联想、中国石化集团、中成化工、中国长城葡萄酒营销顾问。
    • 91 年清华大学生物科学与技术系毕业,同时取得计算机双学位;后获得香港中文大学 MBA 硕士学位。
    • 91 年至 96 年服务于 P&G 中国宝洁公司,历任市场研究部、产品发展部经理,期间建立了“中国消费者洗衣习惯数据库”,参与并主导了飘柔、玉兰油、舒肤佳等多个品牌的上市、研究及发展工作,具有丰富的品牌规划、新产品上市管理经验。
    • 现为中国 OTC 协会常务委员、清华大学、北京大学、上海交通大学、香港中文大学、中山大学的 MBA 课程教授
    • 曾对超过 2000 家企业进行过培训、 50 家企业担任顾问工作。
  • 管理思想的发展过程 事件管理 重点事件管理 项目管理 全面项目化管理 特点: a. 随机性 b. 主次 / 轻重不分 特点: 注重重点事件 特点: a. 优化重点事件的质量及流程 b. 科学化、模块化管理重点事件 特点: a. 不分轻重,统一管理 b. 以目的为指导,由体到面 1 2 3 4
  • 全面项目化管理课程结构 目录一 开篇 目录二 全面项目化管理 Chapter 1 全面项目化管理导论…… .7 Chapter 2 立项……………………… 17 Chapter 3 项目管理………………… 31
  • Chapter 1 全面项目化管理导论 1.1 企业现实运营中的问题…………………… .8 1.2 企业运营中问题的解析…………………… .9 1.3 三大定理…………………………………… 11 1.4 全面项目化管理的目的…………………… 12 1.5 全面项目化管理的意义…………………… 13 1.6 全面项目化管理的步骤…………………… 14 1.7 小结………………………………………… 16
  • 1.1 企业现实运营中的问题
    • 目标迷失
    • 效率低下
    • 资源冲突
    • 组织混乱
  • 1.2 企业运营中问题的解析 中国企业管理思想主要受中国古代哲学思想的影响,存在着侧重以经验为基础的模糊辨证 ( 神 ) ,而缺乏精确测量的辨证方法(器)的问题。 1.2.1 企业运营中神与器的问题 形而上者谓之 神 ,形而下者谓之 器 看不见的思想观念 看得见的具体事物与方法 有神无器谓之废,有器无神谓之乱
  • 1.2.2 从中西医的整合看企业运营问题解决之道
    • 中西医思想是中西方思想(神与器)的典型代表
    • 中医治病方法:以经验为基础的 ——神
    • 西医治病方法:以测量为基础的 ——器
    • 企业运营问题解决之道
    作用于 作用于 结果 结果
  • 1.3 项目管理过程三大定理
    • Parkinson 定理:任务总是在扩张,以
    • 消耗可用的时间与空间
    • Peter 原则:人们总是想上升到某个力
    • 所不及的高度
    • Murphy 定律:任何事情都可能出错
  • 1.4 全面项目化管理的目的 —— 解决三大定 理 的问题
    • 成功机率提高
    • 效率提高
    • 稳定性加强
  • 1.5 全面项目化管理的意义 量化管理思想脉络图
  • 1.6 全面项目化管理的步骤 1 .6.1 事件结构模型 系统 计划 项目 任务 活动
    • 特点:
    • 所有事件都可分解为五个层级
    • 所有事件都可以分解为项目与任务
    • 上游层级决定下游结构
    • 自上而下,维度逐步降低
    复杂度 重要性 资源
  • 系统 计划 项目 任务 活动 全面项目化管理步骤 体到面 项目管理 线到点 立项 面到线段 MBP 过程中的单位 1.6.2 全面项目化管理步骤 战略到计划 基于事件模型,从体到面,面到线,线到点进行降维的过程
  • 1.7 小结
    • 阐述了中国哲学思想对中国企业管理思想的影 响 响以及中西方管理思想的不同。
    • 确定了中国企业运营问题的症结所在。
    • 提出了以中国哲学思想作为指导,整合西方思 想 想的企业管理思想——全面项目化管理。
  • Chapter 2 立项 2.1 立项过程………………… ..18 2.2 立项方法………………… ..25
  • 2.1 立项过程
  • 2.1.1 立项过程采用的组织架构
    • 组织管理模式
    农业化生产:分产承包 / 纵向独自承包 工业化生产:专业协作方式 / 横向协作
    • 组织结构对项目绩效的影响
    研究表明: 工业化组织模式(横向协作)比农业化生产阶段的组织模式(纵向承包)所产生的产值之比为: V 工 =V1×V2×V3×V4×……… V 农 = V1 + V2+V3+V4+……. —— 采用 工业化组织体系 将项目分解为若干个工作任务
  • 2.1.2 立项过程 —— 计划到项目的过程
    • 把公司的计划分解为若干个工作项目, 是一个降维 过程
    • 上游层级决定下游结构
    特点 分解 / 降维过程 示例
  • 2.1.3 立项具体流程
    • 即部门当年计划
    • 应体现部门年度工作目标
    • 包涵需要解决的关键问题等
    • 通常由部门负责人完成
    计划 确定项目 项目计划 与分解 完成立项 1
    • 提出部门年度计划涉及的关健问题的对应策略
    • 部门日常工作
    • 部门管理类工作
    • 确定部门年度工作中需要立的项目内容
    计划 确定项目 项目计划 与分解 完成立项 2 2.1.3 立项具体流程
    • 围绕项目目标,做关键路径分析
    • 确定项目任务,安排任务进度
    • 进行任务资源分析
    2.1.3 立项具体流程 计划 确定项目 项目计划 与分解 完成立项 3
    • 制定项目立项书,由计划经理审批
    • 立项的完成以立项书通过计划经历审批为终结点。
    计划 确定项目 项目计划 与分解 完成立项 4 2.1.3 立项具体流程
  • 2.2 立项方法
  • 2.2.1 分解过程模型- ADP 模型 立项基本思想 : 利用 ADP 模型量化公司的战略目标,然后对 ADP 模型的的三个参数( A 愿意买, D 买得到, P 买得起)进行检测,根据所发现的问题及需要采取的应对措施进行立项。 S=A x D x P x Su x Ms 市场容量 当量 / 转换系数 Distribution / 渠道 / 产品分销 Profit/ 利益 / 产品性价比 Attitude/ 消费者态度 销量
  • 2.2.2 由 ADP 模型分解的部门工作立项方法
    • 项目分类
    部门年度工作项目分解图 确定项目 业务类 部门管理类 日常工作项目 有针对性项目 解决关键问题的项目 为发展做准备的项目 部门支持与协调项目 组织提升项目 流程优化项目
    • 部门项目立项方法
    第一步:建立部门工作模型 1 )分析组织工作目标出发及与组织涉及的相关工作 2 )根据分析做出一个二维或三维思考图,即逻辑性的具 体“工作模块”层级图。
  • 第二步:对模型中的一个合适层级的模块进行立项 1 )对过大的项目模块,可选择该模块的下一层级 模块展开立项。 2 )对过小项目模块,可选择该模块的上一层级模 块展开立项或与同一级相关模块合并。 3 )对没有下延模块的层级,选择其上一层级模块 展开立项。 为体现工作中的公平性原则,项目的工作量大小应该接近,因此
  • 示例
  • Chapter 3 项目管理 3.1 项目管理简介……………………………… .34 3.2 项目定义…………………………………… .42 3.3 项目计划…………………………………… .52 3.4 项目控制…………………………………… .84 3.5 制定工作规则……………………………… .90 3.6 与项目管理相关的一些代表性问题……… .97
  • 宝洁项目管理原则 把正确的事情做错 把正确的事情做对 把错误的事情做错 把错误的事情做对 示例
  • 项目生命周期 资源 定义 计划 执行 时间 终止
  • 3.1 项目管理简介
  • 开篇:变革时代的项目管理
    • 科技进步商业模式变化
    • 市场需求变化步伐加快
    • 竞争日益激烈
    • 重大变革=更多创新=更多项目
    • 每个人都会从出色的项目管理中受益
    • 项目管理是科学也是艺术
    • 大、中、小各类企业中的 IT 项目
    • 产品或服务的开发与升级
    • 设计、研发与生产分离操作
    • 外包服务项目
  • 3.1.1 项目的基本特点
    • 任何一个项目都是在特定的环境下进行的
    • 项目需要项目管理
    • 如何说明项目
      • 所有的项目都有两个基本的特点
        • 每一个项目都有头有尾,有起始点与终止点
        • 每一个项目都有与之对应的 “产品”
      • 人事调度与安排
      • 工作量评估
      • 财政预算
      • 责与权的分配与平衡
      • 操作与调控
      • 沟通,沟通,沟通
    3.1.2 项目管理的挑战
    • 项目管理的问题
    • 主要问题管理
    结果与工作量的平衡 工作量与资源的平衡
  • 3.1. 3 项目管理者—— 项目的灵魂
    • 项目经理需要具备主要技能
    • 项目管理
    • 业务技能
    • 技术背景
    项目管理 业务技能 技术背景 一个重新设计航空器机翼的 8 人研发项目的项目经理 注:三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求 项目管理 业务技能 技术背景 领导一个集成多种信息和电信技术的 60 人 IT 咨询企业的项目经理
    • 制约项目三要素
    • 三要素 :
      • 时间
      • 成本
      • 质量
        • 功能
        • 绩效
    • 期望管理
    • 项目经理的成功规则
      • “ 成本-时限-质量”平衡的现实的期望
      • 在整个项目期间进行期望管理
      • 在预算内准时交付承诺成果
    质量 时间 成本 3.1. 4 制约项目三要素与期望管理
  • 3.1. 5 项目管理功能
    • 项目管理功能
      • 项目定义
      • 项目计划
      • 项目控制
    • 项目背景与目的
    • 明确项目利益相关人
    • 项目规则的制定和明确
    • 招募项目人员
    定义
    • 风险管理
    • 详细工作进度表
    • 估算
    计 划
    • 估算
    • 沟通
    • 微调
    • 终止
    控 制
    • 工作一览表
    • 责任矩阵
    • 沟通计划
    • 项目合约
    • 风险日志
    • 进度表
    • 预算
    • 资源计划
    反馈、变化、微调
  • 3.1.6 生命周期
    • 项目生命周期
      • 项目定义
      • 制定计划
      • 计划实施
      • 项目终止
    标准的项目生命周期 定义 计划 执行 终止 项目开始
  • 3.2 项目定义
    • 项目背景与目的
    • 明确项目利益相关人
    • 项目规则的制定和明确
    • 招募项目人员
    定义
    • 风险管理
    • 详细工作进度表
    • 估算
    计 划
    • 估算
    • 沟通
    • 微调
    • 终止
    控 制
    • 工作一览表
    • 责任矩阵
    • 沟通计划
    • 项目合约
    • 风险日志
    • 进度表
    • 预算
    • 资源计划
    反馈、变化、微调 项目定义
  • 3.2.1 项目利益相关人( stakeholder )
    • 确定利益相关人
    • 项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人,因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的
    客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管 , 项目团队 客户 , 高层主管 , 项目团队 职能管理部门主管 , 项目团队 客户 高层主管 , 职能管理部门主管 , 项目团队 客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管 项目经理 , 高层主管 客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管 客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管 , 项目团队 确定利益相关人类型 计划阶段 风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算 项目说明阶段 设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵 发布项目纲要 定义变化管理程序 沟通计划 项目阶段 / 活动
    • 利益相关人的责任
    利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任 说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配 产品要求、 资金 公司政策、资源 职 责 项目经理 项目团队 高层主管 客户 职能管理部门主管 角 色
  • 3.2.2 规则的制定和明确
    • 项目规则是基础
    • 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素
      • 目标一致
      • 控制范围
      • 领导支持
    • 使 每个人都能理解并认同项目规则的四个方法
    发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
    • 发布项目书
      • 明确项目目的
      • 建立对项目的理解的基本共识
      • 为项目及项目经理提供管理支持
      • 建立项目经理的决策和领导权力
    3.2.2 规则的制定和明确 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
    • 项目目标
    发布工作一览表 - 项目计划书
    • 成果描述
    • 时间要求
    • 资源大致预期
    • 项目背景
    简要叙述项目背景及计划的贡献
    • 项目效果分析
    • 目标与方法之间的分析
    • 项目执行难点
    • 大致的解决方案
    • 项目分解
    分解成以任务为单位的工作 3.2.2 规则的制定和明确 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
    • 项目资源分析
    财务 人力 技术 环境
    • 项目时间排期
    利用甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源
    • 项目组成员
    指出每个任务的项目负责人,负责人的权利
    • 项目风险
    预测项目失败的原因 3.2.2 规则的制定和明确 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
    • 设置责任矩阵
      • 列出项目主要活动
      • 列出利益相关人
      • 定义活动与利益相关人的关系
      • 编制责任矩阵
    示例 3.2.2 规则的制定和明确 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
  • 制定沟通计划 示 例 3.2.2 规则的制定和明确
    • 沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息
    • 沟通的三大原则
      • 及时
      • 准确
      • 信息量恰到好处
    发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划 …… . 高层主管 利益相关人
    • 高水平的成本、进度、质量绩效控制
    • 问题及目标行为
    所需信息 每月 频率 报告 会议 方法 三天之内 回应
  • 3.3 项目计划
  • 项目计划
    • 项目背景与目的
    • 明确项目利益相关人
    • 项目规则的制定和明确
    • 招募项目人员
    定义
    • 风险管理
    • 详细工作进度表
    • 估算
    计 划
    • 估算
    • 沟通
    • 微调
    • 终止
    控 制
    • 工作一览表
    • 责任矩阵
    • 沟通计划
    • 项目合约
    • 风险日志
    • 进度表
    • 预算
    • 资源计划
    反馈、变化、微调
  • 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 —— 项目计划 有助于项目的组织管理 制定计划的工具 3.3.1 制定项目计划的工具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
  • 制定计划的工具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
    • 风险管理
    风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化 3.3.1 项目计划制定的工具 所有利益相关人 授权项目参与者 定 义 计 划 风险管理 进度及预算开发
    • 项目交付成果
    • 开发方法
    • 职责
    • 风险监控
    新的风险
    • 工作一览表
    • 职责
    • 沟通计划
    • 范围变化
    • 交付成果 , 职责 , 成本及进度
    • 沟通计划
    • 风险管理框架
    新的风险 新的风险 分析项目以识别风险的来源 风险识别 风险管理过程
    • 风险定义,包括潜在的消极影响
    • 计算风险概率
    • 找出减少可能发生损害的策略
    反应
    • 执行风险策略
    • 继续监测新的项目风险
    控制 已知风险 风险管理计划 风险管理有三个主要步骤,在项目过程中也许会重复 3.3.1 项目计划制定的工具
  • 制定计划的工具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
  • 3.3.1 项目计划制定的工具
    • 工作明细结构图 WBS ( Work Breakdown Structure )
    • 开发一个有用的工作明细结构图的方针
    • 开发一个成功的工作明细结构图的关键 :
      • 必须从顶层开始细化
        • 使用标准的项目管理软件
        • 在任务概述层给出主要的项目信息
      • 必须在任务概述中加入相应工作
      • 每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动
    第一步 从整体开始 第二步 明确所有任务 第三步 组织工作明细结构图
  • 搬办公室 准备新办公室 转移办公室 空间分隔 布线 装修 铺地毯 东西装箱 搬运东西 拆开装箱 布电线 安装插座 示例 WBS 3.3.1 项目计划制定的工具
  • 3.3.1 项目计划制定的工具 制定计划的工具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
    • 现实的进度计划
    • 计划概要
    • 编制项目说明
    • 开发风险
    • 编制工作分类结构
    • 任务序列
    • 工作量估算
    • 计算初步进度表
    • 资源分配
    • 预算制定
    制作产品说明书的材料费用 资源约束
    • 开发方法
    • 风险管理任务
    计划 详细计划开发模型 预先计划 风险管理 第一步 开发工作明细结构图 第二步 任务序列 第四步 计算初步进度表 第五步 资源分配 网络图 关键路径、关键事件 第三步 工作量估算 第六步 预算制定
    • 项目计划
    • 所有项目任务
    • 进度表
    • 职责
    • 预算
    • 资源预测
    • 现实的进度表
    • 资源预测
    无员工成本 所有项目任务 项目规则 范围和交付成果 期间估算 设备要求及员工和技能的估算 3.3.1 项目计划制定的工具 来自项目定义
  • 开始 结束 1 3 4 2 5
    • 从开始到结束的关键事件网络图
    • 这个网络图有两条并列的路径
    示 例 3.3.1 项目计划制定的工具 第一步 开发工作明细图 第二步 任务序列 房东 获取花园材料 1 甲和乙 打扫地块 2 甲 1,2 准备土壤 3 种花 种草 任务 5 4 # 2 3 前置任务 甲 甲 资源
    • 自下而上的估算
    • 1 ) 进度估算 经常参考项目生命周期
      • 与项目周期相关的员工数量
      • 与项目周期相关的工作效率
    • 2 ) 成本估算 来自四个方面
      • 员工估算
      • 设备估算
      • 原料估算
    3.3.1 项目计划制定的工具 第三步 进度与成本估算
  • 3.3.1 项目计划制定的工具 第四步 初步进度估算 具体进度数据
    • 若干天
    • 若干周
    • 第一步 : 项目经理估算
    • 第二步 : 项目经理与具体实施人员共同估算
    两个步骤 计算
  • 甘特图 + 时间网络图 — 胜过长篇大论 样 例 第四步 初步进度估算 3.3.1 项目计划制定的工具
  • 第五步 分配资源 3.3.1 项目计划制定的工具 IT Finance Technology • Rationalizing the current IT cost pools and next year budgets • Re - evaluating large project ROI • Assessing infrastructure cost alternatives • Introducing the right technology to ensure scalability, reliability, maintainability, and availability • Consolidating, then integrating • Effective knowledge management framework and tools • Embedding a consistently used methodology for projects • Ensuring accountability for project success • Automating inter - and intra - enterprise processes to enhance efficiency and accuracy People • Establishing correct organizational structure • Clearly defining business functions of each organization • Clearly defining performance measurement matrix and policies • Sourcing talent strategically and cost effectively Process 第一步 资源分配与平衡 - 用初始进度表预测整个项目的资源需求 第二步 识别资源使用的峰点 第三步 在每一个资源使用高峰期,推迟非关键任务 第四步 消除资源使用瓶颈,重新估算
    • 资源平衡主要集中于人员和设备
    • 资源使用开始于初始进度表及工作资源需求
  • 3.3.1 项目计划制定的工具 制定计划的工具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
    • 遵守以下黄金规则
      • 使用正确的人来做估算
      • 基于经验进行估算
      • 商议平衡点而非进度
    • 估算技巧
      • 阶段性估算
      • 参数式估算
      • 自下而上地估算
    • 项目支出规划
      • 知道什么时候花和知道该花多少一样重要
      • 一旦估算完项目进度及成本,项目支出规划就迎刃而解
    • 建立详细的预算评估
      • 具体预算的数据来源
      • 内部人力资源成本
        • 使用负荷劳动率
        • 不要遗漏项目人员成本
      • 内部设备成本
        • 估算在项目中使用完的设备成本
        • 估算在多个项目中使用的设备成本
      • 外部人力资源和设备的成本
      • 材料成本
    • 动态的精确估算
    3.3.1 项目计划制定的工具
  • 3.3.1 项目计划制定的工具 制定计划的工具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
  • 3.3.1 项目计划制定的工具
    • 项目调控
    项目层 业务部门层 企业领导层
    • 重新估算项目
    • 利用工作进度表改变任务分配
    • 为项目增加人员
    • 使用来自公司内部的专家提高工作效率
    • 使用来自公司外部的专家提高工作效率
    • 外包整个项目或者外包重要的部分
    • 项目工作转至高层主管或者客户
    • 加班工作
  • 3.3.1 项目计划制定的工具
    • 项目调控
    项目层 业务部门层 企业领导层
    • 减少工作范围
    • 快速频繁地跟踪
    • 分阶段的“产品”交付
    • 改变利润或期望要求
  • 3.3.1 项目计划制定的工具
    • 项目调控
    项目层 业务部门层 企业领导层
    • 外包
    • 分阶段的“产品”交付
    • 工作量转移到客户
    • 减少工作范围
    • 使用提高工作效率的工具
  • 3.3.2 项目计划流程 项目计划流程图 1) 提出明确 的项目目标 2) 项目分析 3) 项目分解 5) 项目时间 安排 6) 项目的职责 4) 资源分析
  • 第一步 : 提出明确的项目目标 三种目标量化方式 某种指标达到某种数值 通过某种审核 将结果目标转变为过程目标
    • 量化项目目标 —— 三种量化方式
    • 通过项目利益相关人的讨论
    利用在市场,销售,行政,人力资源,生产等各个领域 的一系列科学量化模型量化、描述项目目标 3.3.2 项目计划流程
    • 建立管理模型 / 体系,通过模型做项目分析
    • 通过进行一些客户调研建立简单的逻辑模型,工作模型
    Eg. 逻辑与结构模型 经销商盈利模式 终端零售手册 第二步 : 项目分析 3.3.2 项目计划流程
  • 第三步 : 项目分解
    • 项目与任务的主要区别?
    • 独立性。 项目是相互独立的,任务是相互依赖的。
    • 项目与任务之间的时间块差别
    • 1 个月 < 项目 <12 个月
    • 任务 <1 个月
    • 节点确定的重要规则 ?
    • 当事情开始出现分差口或汇集时,即称节点。
    • 当工作专业性质发生改变时,自成节点
    • 当事情一直都是一样重复下去没有变化,以月份为节点。
    1 )项目分解过程的两个问题? 3.3.2 项目计划流程
  • 2 )关键路径法 (CPM)—Critical Path Method 单身 完成婚礼 建立目标 群体 蜜月 确定恋爱 关系 结束 物质准备 登记体检 订婚 节点 关键路径之一 关键路径法 把完成任务需要进行的工作进行分解,估计每个任务的工期,然后在任务间建立相关性,形成一个“网络图”,通过网络图的计算,可以确定项目的时间,找到最长的路径,再进行流程优化。 示 例 关键路径图的确定重点即对节点的确定 3.3.2 项目计划流程
  • 3 )制作任务列表
    • 由关键路径图,确定好项目及任务的名称,定好任务目标,是 做好任 务 务列表的关键
    示 例
    • 关键路径图中每两个节点间的线段就是任务,节点即是对应的任务目标
    3.3.2 项目计划流程 任务名称 任务 4 任务 3 任务 2 任务 1 相关表单 关键表单 任务目标
    • 任务名称 :
    • 通常是一个过程描述,即能具体反映出执行该任务的过 程。一般是将 该任务对应的节点名称换成一个过程描述即可。
    • 任务目标 :
    • 是一个完成状态的量化描述,即能具体反映出该任务完成的结果。一般将该任务对应的节点名称即是该任务的任务目标
    • 关键表单 :
    • 关键表单的制作是给任何一个任务的目标设计一个能够 判断任务完成标志性的表单,而且还可以解决人员交接带来的问题。
    • 相关表单:
    • 关键表单的补充
    • 任务表单对应内容解析
    3.3.2 项目计划流程
  • 第四步 : 资源分析 项目管理 资源分析 财务 技术 人力 环境 3.3.2 项目计划流程
  • 最常用的方法如下: PERT 定理 ( Project Evaluation and Review Technique ) CPM (Critical Path Method) 甘特图 ( Grantt Chart ) 第五步 : 项目时间安排 3.3.2 项目计划流程
  • 第六步:项目管理的组织结构与职责
    • 项目经理具有全权与全职
    • 任务经理的任命,考核,评价全由项目经理决定
    • 项目经理指派任务时需要通过任务单进行目标传递
    • 项目人员之间的沟通—项目例会(以月为节点或以任务为节点)
    • 项目经理对任务经理进行培训与能力考核
    自我管理能力 专业能力 管理组织能力
    • 项目管理原则与技巧
    人三种能力 3.3.2 项目计划流程
  • 3.4 项目控制
  • 项目控制
    • 项目背景与目的
    • 明确项目利益相关人
    • 项目规则的制定和明确
    • 招募项目人员
    定义
    • 风险管理
    • 详细工作进度表
    • 估算
    计 划
    • 估算
    • 沟通
    • 微调
    • 终止
    控 制
    • 工作一览表
    • 责任矩阵
    • 沟通计划
    • 项目合约
    • 风险日志
    • 进度表
    • 预算
    • 资源计划
    反馈、变化、微调
    • 项目组成员有四个主要的沟通需求 :
      • 职责
      • 协调
      • 状态
      • 授权
    • 任务分配清晰
    • 会议 :
      • 项目启动会
      • 成员进度汇报
      • 项目进展会
    • 设置沟通期望
    • 及时、公开、恰到好处
    • 有下面的一些问题要问 :
    • 谁、为什么需要信息 ?
    • 他们需要什么类型的信息 ? 何种详尽程度?频度如何?
    • 当你和管理层及客户沟通的时候,你的目标是什么?采用什么样的方法来完成沟通?
    Communicating with the team 项目组内的沟通 管理层和客户之间的沟通 3.4.1 沟通
  • 变化管理 识别变化管理的主题 项目管理及项目组产生交付成果 利益相关人的审查及修改 利益相关人的正式接受 新项目活动基础 项目组评估变化及提出建议 在变化日志里记录要求 原来的方案 变化过程 一个典型的变化管理过程 3.4.1 沟通
  • 结束报告
    • 向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排
    • 提出有关新项目的具体建议
    • 具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题
    3.4.1 沟通
    • 项目结束报告有两个目的 :
    • 为项目利益相关人对项目定稿
    • 一个学习机会
  • 进度及绩效衡量
    • 日常跟踪
    • 关键任务跟踪
    • 工作进度及绩效衡量
    成本绩效衡量
    • 工作时间跟踪
    • 成本跟踪及对照
    3.4.2 项目进度跟踪
  • 3.5 制定工作规则
  • 3.5.1 建立项目管理组织 建立项目管理组织 选择组织结构 设置程序范围
    • 识别项目类型
    • 为每一项目类型 :
      • 产生标准交付品
      • 定义标准的组织结构及角色
      • 描述每一个角色的职责 .
    • 建立文件管理和项目信息系统
    确定程序 建立项目管理办公室支持项目管理 支持程序
  • 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理-项目办公室
    • 不同行业的项目需要不同的项目管理组织
    • 优化组织类型需考虑因素
      • 项目管理与运作管理的区别
      • 业务细分图
      • 项目规模
      • 项目的相似性
      • 工作的复杂性
      • 项目的可预见性
    • 允许公司内部不同的组围绕项目进行组织
        • 期间
        • 团队责任
        • 预算
        • 从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的
        • 项目的非相关产品
    3.5.1 建立项目管理组织
    • 分责授权,具体、明确、公开
    • 以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通
    • 跟踪标准交付成果并进行阶段性验收
    第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理-项目办公室 3.5.1 建立项目管理组织
    • 项目管理模型
    • 项目支持办公室
    • 项目管理办公室
    项目经理 子项目经理 子项目经理 子项目经理 子项目经理 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理-项目办公室 3.5.1 建立项目管理组织
  • 项目计划 控制范围 良好沟通 管理支持 3.5.2 项目成功五要素 目标明确
  • 3.6 与项目管理相关的一些问题
  • 3.6.1 与项目管理相关的一些问题 ( 1 )
    • 项目化的企业( Projectized organization )
      • 动态的系统,每人都在具体项目上
      • 快速反应市场,或内部需求
      • 部门与部门之间界限如同虚设
      • 人员考核首要指标是在项目上的时间比例
    兵无常势,水无常形。 水因地而制流,兵因敌而制胜…… 能因敌而制胜者 , 谓之神…… —— 孙子兵法
  • 《项目管理》 1 ,软件科学出版社 2 ,电子工业出版社 推荐书目
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