全面项目化管理

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全面项目化管理

  1. 1. 1 —— 迎登欢 陆迎登欢 陆 [[ 夸克中国 公司顾问夸克中国 公司顾问 ]] 网站下 管理 —载专业 资讯网站下 管理 —载专业 资讯 www.quatech.com.cnwww.quatech.com.cn 2007 Quatech InternationalBusiness College MSC 经理人管理素养提升模块 全面 目化管理项全面 目化管理项 主 :夸克讲 [ 中国 ] 企 有限公司 王磊业顾问
  2. 2. 2 迎登 夸克量化管理 网站欢 陆 专业 , 下 程管理工具载课 http://www.quatech.com.cn 量化管理量化管理
  3. 3. 3 介讲师 绍介讲师 绍 Bruce Wang CEO, QUATECH 王磊 先生 中国量化管理 始人 夸克(中国)企 有限公司董事创 业顾问 长 消 者行 研究 家费 为 专 , 2005 年获 CCTV 及新浪 共同 的财经 评选 “十大 家”。营销专  ——量化管理体系 入、消 者研究、品类 、品牌建专长 导 费 规划 、新 品 管理、 售渠道建 、人力 源量化。设 产 组织 销 设 资 江中 、移 、三九 、南孚 池、 想、中国石化集药业 动 药业 电 联 团 、中成化工、中国 城葡萄酒 。长 营销顾问 91 年清 大学生物科学与技 系 ,同 取得 算机双学位华 术 毕业 时 计 ;后 得香港中文大学获 MBA 士学位。硕 91 年至 96 年服 于务 P&G 中国宝洁公司, 任市 研究部、历 场 产 品 展部 理,期 建立了“中国消 者洗衣 数据 ”,参与发 经 间 费 习惯 库 并主 了 柔、玉 油、舒 佳等多个品牌的上市、研究及 展导 飘 兰 肤 发 工作,具有丰富的品牌 、新 品上市管理 。规划 产 经验  中国现为 OTC 会常 委 、清 大学、北京大学、上海交通协 务 员 华 大学、香港中文大学、中山大学的 MBA 程教授课 曾 超对 过 2000 家企 行 培 、业进 过 训 50 家企 担任 工作。业 顾问
  4. 4. 4 管理思想的发展过管理思想的发展过 程程 事件管理 重点事件管理 项目管理 全面项目化管理 特点: a. 随机性 b. 主次 / 轻重不分 特点: 注重重点事件 特点: a. 优化重点事件的质量及流程 b. 科学化、模块化管理重点事件 特点: a. 不分轻重,统一管理 b. 以目的为指导,由体到面 1 2 3 4
  5. 5. 5 全面项目化管理课程结全面项目化管理课程结 构构 目录一 开篇 目录二 全面项目化管理 Chapter 1 全面项目化管理导 论…… .7 Chapter 2 立项……………………… 17 Chapter 3 项目管理………………… 31
  6. 6. 6 Chapter 1Chapter 1 全面项目化管理导全面项目化管理导 论论 1.1 企业现实运营中的问题…………………… .8 1.2 企业运营中问题的解析…………………… .9 1.3 三大定理…………………………………… 11 1.4 全面项目化管理的目的…………………… 12 1.5 全面项目化管理的意义…………………… 13 1.6 全面项目化管理的步骤…………………… 14 1.7 小结………………………………………… 16
  7. 7. 7 1.11.1 企业现实运营中的问企业现实运营中的问 题题 目标迷失 效率低下 资源冲突 组织混乱
  8. 8. 8 1.21.2 企业运营中问题的解析企业运营中问题的解析 中国企业管理思想主要受中国古代哲学思想的影响,存在着侧重以 经验为基础的模糊辨证 ( 神 ) ,而缺乏精确测量的辨证方法(器) 的问题。 1.2.11.2.1 企业运营中神与器的问题企业运营中神与器的问题 形而上者谓之神,形而下者谓之器 看不见的思想观念 看得见的具体事 物与方法 有神无器谓之废,有器无神谓之乱
  9. 9. 9 1.2.21.2.2 从中西医的整合看企业运营问题解决之从中西医的整合看企业运营问题解决之 道道 中西医思想是中西方思想(神与器)的典型 代表 中医治病方法:以经验为基础的 ——神  西医治病方法:以测量为基础的 ——器 企业运营问题解决之 道 神 + 器 中西医的整合 人体 寿命延长 神 + 器 全面项目化管 理 企业 基业长青 作用于 作用于 结果 结果
  10. 10. 10 1.31.3 项目管理过程三大定理项目管理过程三大定理 Parkinson 定理:任务总是在扩张,以 消耗可用的时间与空间 Peter 原则:人们总是想上升到某个力 所不及的高度 Murphy 定律:任何事情都可能出错
  11. 11. 11 1.41.4 全面项目化管理的目全面项目化管理的目 的的 ———— 解决三大定解决三大定理理的问题的问题 成功机率提高 效率提高 稳定性加强
  12. 12. 12 1.51.5 全面项目化管理的意全面项目化管理的意 义义 量化管理思想脉络图
  13. 13. 13 1.61.6 全面项目化管理的步骤全面项目化管理的步骤 11.6.1.6.1 事件结构模事件结构模 型型 系统 计划 项目 任务 活动 特点:  所有事件都可分解为五个层级  所有事件都可以分解为项目与任 务  上游层级决定下游结构  自上而下,维度逐步降低 复 杂 度 重 要 性 资 源
  14. 14. 14 系统 计划 项目 任务 活动 全 面 项 目 化 管 理 步 骤 体 到 面 项 目 管 理 线 到 点 立 项 面 到 线 段 MBP 过 程中的单 位 1.6.21.6.2 全面项目化管理步全面项目化管理步 骤骤 战 略 到 计 划 基于事件模型,从体到面,面到线,线到点进行降维的过程
  15. 15. 15 1.71.7 小结小结 阐述了中国哲学思想对中国企业管理思想的 影 响响以及中西方管理思想的不同。 确定了中国企业运营问题的症结所在。 提出了以中国哲学思想作为指导,整合西方 思 想想的企业管理思想——全面项目化管理。
  16. 16. 16 Chapter 2Chapter 2 立项立项 2.1 立项过程………………… ..18 2.2 立项方法………………… ..25
  17. 17. 17 2.1 立项过程2.1 立项过程
  18. 18. 18 2.1.12.1.1 立项过程采用的组织架立项过程采用的组织架 构构 组织管理模式 农业化生产:分产承包 / 纵向独自承包 工业化生产:专业协作方式 / 横向协作 组织结构对项目绩效的影响 研究表明: 工业化组织模式(横向协作)比农业化生产阶段的组织模式(纵向 承包)所产生的产值之比为: V 工 =V1×V2×V3×V4×……… V 农= V1 + V2+V3+V4+……. —— 采用工业化组织体系将项目分解为若干个工作任务
  19. 19. 19 2.1.22.1.2 立项过程立项过程——计划到项目的过程  把公司的计划分解为若干个工作项目, 是一个降维 过程  上游层级决定下游结构 特 点 分 解 / 降 维 过 程 示 例
  20. 20. 20 2.1.32.1.3 立项具体流程立项具体流程  即部门当年计划  应体现部门年度工作目标  包涵需要解决的关键问题等  通常由部门负责人完成 计划 确定项目 项目计划 与分解 完成立项 1
  21. 21. 21  提出部门年度计划涉及的关健问 题的对应策略  部门日常工作  部门管理类工作  确定部门年度工作中需要立的项 目内容 计划 确定项目 项目计划 与分解 完成立项 2 2.1.3 立项具体流程
  22. 22. 22  围绕项目目标,做关键路径分析  确定项目任务,安排任务进度  进行任务资源分析 2.1.3 立项具体流程 计划 确定项目 项目计划 与分解 完成立项 3
  23. 23. 23  制定项目立项书,由计划经理审批  立项的完成以立项书通过计划经历审 批为终结点。 计划 确定项目 项目计划 与分解 完成立项 4 2.1.3 立项具体流程
  24. 24. 24 2.2 立项方法2.2 立项方法
  25. 25. 25 2.2.12.2.1 分解过程模型-分解过程模型- ADPADP 模型模型 立项基本思想:利用 ADP 模型量化公司的战略目标,然后对 ADP 模型的的三个参数( A 愿意买, D 买得到, P 买得起)进行检测 ,根据所发现的问题及需要采取的应对措施进行立项。 S=A x D x P x Su x Ms 市场容量 当量 / 转换系数 Distribution / 渠道 / 产品分销 Profit/ 利益 / 产品性价比 Attitude/ 消费者态度 量销
  26. 26. 26 2.2.22.2.2 由由 ADPADP 模型分解的部门工作立模型分解的部门工作立 项方法项方法 项目分类 部门年度工作项目分解图 确定项目 业务类 部门管理类 日常工作项目 有针对性项目 解决关键问题的项目 为发展做准备的项目 部门支持与协调项目 组织提升项目 流程优化项目
  27. 27. 27 部门项目立项方法 第一步:建立部门工作模 型 1 )分析组织工作目标出发及与组织涉及的相关工作 2 )根据分析做出一个二维或三维思考图,即逻辑性的具 体“工作模块”层级图。
  28. 28. 28 第二步:对模型中的一个合适层级的模块进行 立项 1 )对过大的项目模块,可选择该模块的下一层级 模块展开立项。 2 )对过小项目模块,可选择该模块的上一层级模 块展开立项或与同一级相关模块合并。 3 )对没有下延模块的层级,选择其上一层级模块 展开立项。 为体现工作中的公平性原则,项目的工作量大小应该接近,因此为体现工作中的公平性原则,项目的工作量大小应该接近,因此
  29. 29. 29 示 例
  30. 30. 30 Chapter 3Chapter 3 项目管理项目管理 3.1 项目管理简介……………………………… .34 3.2 项目定义…………………………………… .42 3.3 项目计划…………………………………… .52 3.4 项目控制…………………………………… .84 3.5 制定工作规则……………………………… .90 3.6 与项目管理相关的一些代表性问题……… .97
  31. 31. 31 宝 目管理原洁项 则宝 目管理原洁项 则 把正确的事情做错 把正确的事情做对 把错误的事情做错 把错误的事情做对 示 例
  32. 32. 32 目生命周期项目生命周期项 资源 定义 计划 执行 时间 终止
  33. 33. 33 3.1 项目管理简介3.1 项目管理简介
  34. 34. 34 开篇:变革时代的项目管开篇:变革时代的项目管 理理 科技进步商业模式变化 市场需求变化步伐加快 竞争日益激烈 重大变革=更多创新=更多项目 每个人都会从出色的项目管理中受 益 项目管理是科学也是艺术 大、中、小各类企业中的 IT 项 目 产品或服务的开发与升级 设计、研发与生产分离操作 外包服务项目
  35. 35. 35 3.1.13.1.1 项目的基本特点项目的基本特点 任何一个项目都是在特定的环境下进行的 项目需要项目管理 如何说明项目 所有的项目都有两个基本的特点  每一个项目都有头有尾,有起始点与终止点  每一个项目都有与之对应的 “产品”
  36. 36. 36 人事调度与安排 工作量评估 财政预算 责与权的分配与平衡 操作与调控 沟通,沟通,沟通 3.1.23.1.2 项目管理的挑战项目管理的挑战 项目管理的问题 主要问题管理 结果与工作量的平衡 工作量与资源的平衡
  37. 37. 37 3.1.3.1.33 项目管理者——项目管理者——项目的灵魂项目的灵魂 项目经理需要具备主要技能 项目管理 业务技能 技术背景 一个重新设计航空器机翼的 8 人研发 项目的项目经理 注:三维图表示不同项目环境下项目 经理应具备的技能要求 项目管理 业务技能 技术背景 领导一个集成多种信息和电信技术的 60 人 IT 咨询企业的项目经理  项目管理  业务技能  技术背景
  38. 38. 38 制约项目三要素 三要素 :  时间  成本  质量 功能 绩效 期望管理 项目经理的成功规则  “ 成本-时限-质量”平衡的现实的期望  在整个项目期间进行期望管理  在预算内准时交付承诺成果 质量 时间 成本 3.1.3.1.44 制约项目三要素与期望管制约项目三要素与期望管 理理
  39. 39. 39 3.1.3.1.55 项目管理功能项目管理功能 项目管理功能  项目定义  项目计划  项目控制 •项目背景与目的 •明确项目利益相关人 •项目规则的制定和明确 •招募项目人员 定义 • 风险管理 • 详细工作进度表 • 估算 计 划 •估算 •沟通 •微调 •终止 控 制 •工作一览表 •责任矩阵 •沟通计划 •项目合约 •风险日志 •进度表 •预算 •资源计划 反馈、变化、微调
  40. 40. 40 3.1.63.1.6 生命周期生命周期 项目生命周 期  项目定义  制定计划  计划实施  项目终止 标准的项目生命周期标准的项目生命周期 定义 计划 执行 终止 项目开始
  41. 41. 41 3.2 项目定义3.2 项目定义
  42. 42. 42 •项目背景与目的 •明确项目利益相关人 •项目规则的制定和明确 •招募项目人员 定义 • 风险管理 • 详细工作进度表 • 估算 计 划 •估算 •沟通 •微调 •终止 控 制 •工作一览表 •责任矩阵 •沟通计划 •项目合约 •风险日志 •进度表 •预算 •资源计划 反馈、变化、微调 项目定义项目定义
  43. 43. 43 3.2.13.2.1 项目利益相关人项目利益相关人 (( stakeholderstakeholder )) 确定利益相关人 项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人,因为在项目说明及计划阶段的 重要决策都是他们作出的 项目阶段 / 活动 确定利益相关人类型 项目说明阶段 设置项目目标 建立组织结构 设立责任矩阵 发布项目纲要 定义变化管理程序 沟通计划 客户 高层主管 , 职能管理部门主管 , 项目团队 客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管 项目经理 , 高层主管 客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管 客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管 , 项目团队 计划阶段 风险分析与应变计划 详细预算及进度开发 工作量估算 客户 , 高层主管 , 职能管理部门主管 , 项目团队 客户 , 高层主管 , 项目团队 职能管理部门主管 , 项目团队
  44. 44. 44 利益相关人的责任 角 色 职 责 项目经理 项目团队 高层主管 客户 职能管理部门主管 说明、计划、控制和领导项目 完成具体项目任务 授权、指导、多个项目的优先权分配 产品要求、 资金 公司政策、资源 利益相关人是项目成功的关键利益相关人是项目成功的关键 每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责 任任
  45. 45. 45 3.2.23.2.2 规则的制定和明规则的制定和明 确确 项目规则是基础 一份好的项目规则能够影响我们的三个成功因素  目标一致  控制范围  领导支持 使每个人都能理解并认同项目规则的四个 方法 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
  46. 46. 46 发布项目书  明确项目目的  建立对项目的理解的基本共识  为项目及项目经理提供管理支持  建立项目经理的决策和领导权力 3.2.2 规则的制定和明 确 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
  47. 47. 47  项目目标 发布工作一览表-项目计划书 成果描述 时间要求 资源大致预期  项目背景 简要叙述项目背景及计划的贡献  项目效果分析 目标与方法之间的分析 项目执行难点 大致的解决方案  项目分解 分解成以任务为单位的工作 3.2.2 规则的制定和明 确 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
  48. 48. 48  项目资源分析 财务 人力 技术 环境  项目时间排期 利用甘特图确定每一项目发生的时间及所需的资源  项目组成员 指出每个任务的项目负责人,负责人的权利  项目风险 预测项目失败的原因 3.2.2 规则的制定和明 确 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
  49. 49. 49 设置责任矩阵  列出项目主要活动  列出利益相关人  定义活动与利益相关人的关系  编制责任矩阵 示 例 3.2.2 规则的制定和明 确 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
  50. 50. 50 制定沟通计划 利益相关人 所需信息 频率 方法 回应 高层主管  高水平的成本、进 度、质量绩效控制  问题及目标行为 每月 报告 会议 三天之内 ……. 示 例 3.2.2 规则的制定和明 确  沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息  沟通的三大原则  及时  准确  信息量恰到好处 发布项目书 发布项目一览表 设置责任矩阵 设立沟通计划
  51. 51. 51 3.3 项目计划3.3 项目计划
  52. 52. 52 项目计划项目计划 •项目背景与目的 •明确项目利益相关人 •项目规则的制定和明确 •招募项目人员 定义 • 风险管理 • 详细工作进度表 • 估算 计 划 •估算 •沟通 •微调 •终止 控 制 •工作一览表 •责任矩阵 •沟通计划 •项目合约 •风险日志 •进度表 •预算 •资源计划 反馈、变化、微调
  53. 53. 53 在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定 ———— 项目计划项目计划有助于项目的组织管有助于项目的组织管 理理 制定计划的工具 3.3.1 制定项目计划的工 具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
  54. 54. 54 制定计划的工具 风险管理风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
  55. 55. 55 风险管理 风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设 变化 所有利益相关人 授权项目参与者 定 义 计 划 风险管理 进度及预算 开发 项目交付成果 开发方法 职责 风险监控 新的风险 工作一览表 职责 沟通计划  范围变化  交付成果 , 职责 , 成本及进 度  沟通计划 3.3.1 项目计划制定的工具
  56. 56. 56  风险管理框架 新的风险 新的风险 分析项目以识别风险的来源 风险识别 风险管理过程 风险定义,包括潜在的消极 影响 计算风险概率 找出减少可能发生损害的策 略 反应 执行风险策略 继续监测新的项目风险 控制 已知风险已知风险 风险管理计划风险管理计划 风险管理有三个主要步 骤,在项目过程中也许 会重复 3.3.1 项目计划制定的工具
  57. 57. 57 制定计划的工具 风险管理 工作明细结构图工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
  58. 58. 58 3.3.1 项目计划制定的工具 工作明细结构图 WBS ( Work Breakdown Structure )  开发一个有用的工作明细结构图的方针  开发一个成功的工作明细结构图的关键 :  必须从顶层开始细化 使用标准的项目管理软件 在任务概述层给出主要的项目信息  必须在任务概述中加入相应工作  每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动 第一步 从整体开始 第二步 明确所有任务 第三步 组织工作明细结构图
  59. 59. 59 搬办公室 准备新办公室 转移办公室 空间分隔 布线 装修 铺地毯 东西装箱 搬运东西 拆开装箱布电线 安装插座 示 例WBS 3.3.1 项目计划制定的工具
  60. 60. 60 3.3.1 项目计划制定的工具 制定计划的工具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控
  61. 61. 61 现实的进度计划 计划概要  编制项目说明  开发风险  编制工作分类结构  任务序列  工作量估算  计算初步进度表  资源分配  预算制定 制作产品 说明书的 材料费用 资源约束 开发方法 风险管理任务 计划 详细计划开发模型详细计划开发模型 预先计划 风险管理 第一步 开发工作明细结构图 第二步 任务序列 第四步 计算初步进度表 第五步 资源分配 网络图 关键路径、关键事件 第三步 工作量估算 第六步 预算制定 项目计划 所有项目任务 进度表 职责 预算 资源预测 现实的进度表 资源预测 无员工成本 所有项目任务 项目规则 范围和交付成果 期间估算 设备要求及员工和技能的估 算 来自项目定义 3.3.1 项目计划制定的工具
  62. 62. 62 # 任务 前置任务 资源 1 获取花园材料 房东 2 打扫地块 甲和乙 3 准备土壤 1,2 甲 4 种草 3 甲 5 种花 2 甲 开始 结束 1 3 4 2 5  从开始到结束的关键事件网络 图  这个网络图有两条并列的路径 示 例 3.3.1 项目计划制定的工具 第一步 开发工作明细图 第二步 任务序列
  63. 63. 63 自下而上的估算 11 ) 进度估算) 进度估算 经常参考项目生命周期  与项目周期相关的员工数量  与项目周期相关的工作效率 22 ) 成本估算) 成本估算 来自四个方面  员工估算  设备估算  原料估算 3.3.1 项目计划制定的工具 第三步 进度与成本估算
  64. 64. 64 3.3.1 项目计划制定的工具 第四步 初步进度估算 具体进度数据  若干天  若干周  第一步 : 项目经理估算  第二步 : 项目经理与具体实施人员 共同估算 两个步骤 计算
  65. 65. 65 甘特图甘特图 + 时间网络图时间网络图 —— 胜过长篇大论 例 样 第四步 初步进度估算 3.3.1 项目计划制定的工具
  66. 66. 66 第五步 分配资源 3.3.1 项目计划制定的工具 IT Finance Technology • Rationalizing the current IT cost pools and next year budgets • Re- evaluating large project ROI • Assessing infrastructure cost alternatives • Introducing the right technology to ensure scalability, reliability, maintainability, and availability • Consolidating, then integrating • Effective knowledge management framework and tools • Embedding a consistently used methodology for projects • Ensuring accountability for project success • Automating inter - and intra - enterprise processes to enhance efficiency and accuracy People • Establishing correct organizational structure • Clearly defining business functions of each organization • Clearly defining performance measurement matrix and policies • Sourcing talent strategically and cost effectively Process 第一步 资源分配与平衡 - 用初始进度表预测整个项 目的资源需求 第二步 识别资源使用的峰点 第三步 在每一个资源使用高峰期 ,推迟非关键任务 第四步 消除资源使用瓶颈,重新估算  资源平衡主要集中于人员资源平衡主要集中于人员 和设备和设备  资源使用开始于初始进度资源使用开始于初始进度 表及工作资源需求表及工作资源需求
  67. 67. 67 3.3.1 项目计划制定的工具 制定计划的工具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算动态的精确估算 项目调控
  68. 68. 68 遵守以下黄金规则  使用正确的人来做估算  基于经验进行估算  商议平衡点而非进度 估算技巧  阶段性估算  参数式估算  自下而上地估算 项目支出规划  知道什么时候花和知道该花多少一样重 要  一旦估算完项目进度及成本,项目支出 规划就迎刃而解 建立详细的预算评估  具体预算的数据来源  内部人力资源成本 使用负荷劳动率 不要遗漏项目人员成本  内部设备成本 估算在项目中使用完的设备成本 估算在多个项目中使用的设备成本  外部人力资源和设备的成本  材料成本 动态的精确估 算 3.3.1 项目计划制定的工具
  69. 69. 69 3.3.1 项目计划制定的工具 制定计划的工具 风险管理 工作明细结构图 现实的进度计划 动态的精确估算 项目调控项目调控
  70. 70. 70 3.3.1 项目计划制定的工具 项目调控 项目层项目层 业务部门层 企业领导层  重新估算项目  利用工作进度表改变任务分配  为项目增加人员  使用来自公司内部的专家提高工作效率  使用来自公司外部的专家提高工作效率  外包整个项目或者外包重要的部分  项目工作转至高层主管或者客户  加班工作
  71. 71. 71 3.3.1 项目计划制定的工具 项目调控 项目层 业务部门层业务部门层 企业领导层  减少工作范围  快速频繁地跟踪  分阶段的“产品”交付  改变利润或期望要求
  72. 72. 72 3.3.1 项目计划制定的工具 项目调控 项目层 业务部门层 企业领导层企业领导层  外包  分阶段的“产品”交付  工作量转移到客户  减少工作范围  使用提高工作效率的工具
  73. 73. 73 3.3.2 项目计划流 程 项目计划流程图 1) 提出明确 的项目目标 2) 项目分析 3) 项目分解 5) 项目时间 安排 6) 项目的职责 4) 资源分析
  74. 74. 74 第一步 : 提出明确的项目目标 三种目标量化方式 某种指标达到某种数值 通 过 某 种 审 核 将 结 果 目 标 转 变 为 过 程 目 标 量化项目目标 —— 三种量化方式 通过项目利益相关人的讨论 利用在市场,销售,行政,人力资源,生产等各个 领域 的一系列科学量化模型量化、描述项目目标 3.3.2 项目计划流 程
  75. 75. 75 建立管理模型 / 体系,通过模型做项目分析 通过进行一些客户调研建立简单的逻辑模型,工作模 型 Eg. 逻辑与结构模型 经销商盈利模式 终端零售手册 第二步 : 项目分析 3.3.2 项目计划流 程
  76. 76. 76 第三步 : 项目分解 项目与任务的主要区别?  独立性。 项目是相互独立的,任务是相互依赖的。  项目与任务之间的时间块差别  1 个月 < 项目 <12 个月  任务 <1 个月 节点确定的重要规则?  当事情开始出现分差口或汇集时,即称节点。  当工作专业性质发生改变时,自成节点  当事情一直都是一样重复下去没有变化,以月份为节点。 1 )项目分解过程的两个问题? 3.3.2 项目计划流 程
  77. 77. 77 2 )关键路径法 (CPM)—Critical Path Method 单身 完成婚礼 建立目标 群体 蜜月 确定恋爱 关系 结束 物质准备 登记体检 订婚 节 点 关键 路径 之一 关键路径法把完成任务需要进行的工作进行分解,估计每个任务的工期 ,然后在任务间建立相关性,形成一个“网络图”,通过网络图的计算, 可以确定项目的时间,找到最长的路径,再进行流程优化。 示 例 关键路径图的确定重点即对节点的 确定 3.3.2 项目计划流 程
  78. 78. 78 3 )制作任务列表 任务名称 任务目标 关键表单 相关表单 任务 1 任务 2 任务 3 任务 由关键路径图,确定好项目及任务的名称,定好任务目标,是 做好任 务务列表的关键 示 例 关键路径图中每两个节点间的线段就是任务,节点即是对应的任 务目标 3.3.2 项目计划流 程
  79. 79. 79  任务名称: 通常是一个过程描述,即能具体反映出执行该任务的过 程。一般是将 该任务对应的节点名称换成一个过程描述即可。  任务目标: 是一个完成状态的量化描述,即能具体反映出该任务完成的结果。一般 将该任务对应的节点名称即是该任务的任务目标  关键表单: 关键表单的制作是给任何一个任务的目标设计一个能够 判断任务完成标 志性的表单,而且还可以解决人员交接带来的问题。 相关表单: 关键表单的补充 任务表单对应内容解 析 3.3.2 项目计划流 程
  80. 80. 80 第四步 : 资源分析 项目管理 资源分析 财务 技术 人 力 环 境 3.3.2 项目计划流 程
  81. 81. 81 最常用的方法如下: PERT 定理 ( Project Evaluation and Review Technique ) CPM (Critical Path Method) 甘特图 ( Grantt Chart ) 第五步 : 项目时间安排 3.3.2 项目计划流 程
  82. 82. 82 第六步:项目管理的组织结构与职 责  项目经理具有全权与全职  任务经理的任命,考核,评价全由项目经理决定  项目经理指派任务时需要通过任务单进行目标传递  项目人员之间的沟通—项目例会(以月为节点或以任务为节点)  项目经理对任务经理进行培训与能力考核 自我管理能力 专 业 能 力 管 理 组 织 能 力 项目管理原则与技巧 人三种能力 3.3.2 项目计划流 程
  83. 83. 83 3.4 项目控制3.4 项目控制
  84. 84. 84 项目控制项目控制 •项目背景与目的 •明确项目利益相关人 •项目规则的制定和明确 •招募项目人员 定义 • 风险管理 • 详细工作进度表 • 估算 计 划 •估算 •沟通 •微调 •终止 控 制 •工作一览表 •责任矩阵 •沟通计划 •项目合约 •风险日志 •进度表 •预算 •资源计划 反馈、变化、微调
  85. 85. 85  项目组成员有四个主要的沟通需求 :  职责  协调  状态  授权  任务分配清晰  会议 :  项目启动会  成员进度汇报  项目进展会  设置沟通期望  及时、公开、恰到好处  项目组成员有四个主要的沟通需求 :  职责  协调  状态  授权  任务分配清晰  会议 :  项目启动会  成员进度汇报  项目进展会  设置沟通期望  及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问 :  谁、为什么需要信息 ?  他们需要什么类型的信息 ? 何种详尽程度 ?频度如何?  当你和管理层及客户沟通的时候,你的目 标是什么?采用什么样的方法来完成沟通 ? 有下面的一些问题要问 :  谁、为什么需要信息 ?  他们需要什么类型的信息 ? 何种详尽程度 ?频度如何?  当你和管理层及客户沟通的时候,你的目 标是什么?采用什么样的方法来完成沟通 ? Communicating with the team 项目组内的沟通项目组内的沟通项目组内的沟通项目组内的沟通 管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通管理层和客户之间的沟通 3.4.13.4.1 沟通沟通
  86. 86. 86 变化管理变化管理变化管理变化管理 识别变化管理 的主题 项目管理及 项目组产生 交付成果 利益相关人 的审查及修 改 利益相关人的 正式接受 新项目活动基 础 项目组评估变化及 提出建议 在变化日志里记 录要求 原来的方案 变化过程 一个典型的变化管理过程一个典型的变化管理过程 3.4.1 沟 通
  87. 87. 87 结束报告结束报告结束报告结束报告项目结束报告有两个目的项目结束报告有两个目的 :: 1.1. 为项目利益相关人对项为项目利益相关人对项 目定稿目定稿 2.2. 一个学习机会一个学习机会  向所有项目参与者通报项目的最新状 态及下一步安排  提出有关新项目的具体建议  具体描述项目实施过程中发现的应予 以重视的问题 3.4.1 沟 通
  88. 88. 88 进度及绩效衡量进度及绩效衡量 日常跟踪日常跟踪 关键任务跟踪关键任务跟踪 工作进度及绩效衡量工作进度及绩效衡量 成本绩效衡量成本绩效衡量 工作时间跟踪工作时间跟踪 成本跟踪及对照成本跟踪及对照 3.4.23.4.2 项目进度跟项目进度跟 踪踪
  89. 89. 89 3.5 制定工作规则3.5 制定工作规则
  90. 90. 90 3.5.13.5.1 建立项目管理组建立项目管理组 织织 选择组织结构 设置程序范围  识别项目类型 为每一项目类型 :  产生标准交付品  定义标准的组织结构及角色  描述每一个角色的职责 .  建立文件管理和项目信息系统 确定程序 建立项目管理办公室支持项目管理 支持程序 建立项目管理组织建立项目管理组织
  91. 91. 91 第一步 为项目管理确定组织结构 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理-项目办公室 第三步 支持项目管理-项目办公室 不同行业的项目需要不同的项目管理组织 优化组织类型需考虑因素  项目管理与运作管理的区别  业务细分图  项目规模  项目的相似性  工作的复杂性  项目的可预见性 允许公司内部不同的组围绕项目进行组织 期间期间 团队责任团队责任 预算预算  从一个项目到下一个项从一个项目到下一个项 目的实际工作是相似的目的实际工作是相似的  项目的非相关产品项目的非相关产品 3.5.1 建立项目管理组 织
  92. 92. 92 分责授权,具体、明确、公开 以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通 跟踪标准交付成果并进行阶段性验收 第一步 为项目管理确定组织结构 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理-项目办公室 第三步 支持项目管理-项目办公室 3.5.1 建立项目管理组 织
  93. 93. 93 项目管理模型  项目支持办公室  项目管理办公室 项目经理 子项目经理 子项目经理 子项目经理 子项目经理 第一步 为项目管理确定组织结构 第一步 为项目管理确定组织结构 第二步 建立连贯的项目管理举措 第二步 建立连贯的项目管理举措 第三步 支持项目管理-项目办公室 第三步 支持项目管理-项目办公室 3.5.1 建立项目管理组 织
  94. 94. 94 目标明确 项目计划 控制范围 良好沟通 管理支持 3.5.23.5.2 项目成功五要项目成功五要 素素
  95. 95. 95 3.6 与项目管理相关的一些问题3.6 与项目管理相关的一些问题
  96. 96. 96 3.6.13.6.1 与项目管理相关的一些问题 (与项目管理相关的一些问题 ( 11 )) 项目化的企业( Projectized organization )  动态的系统,每人都在具体项目上  快速反应市场,或内部需求  部门与部门之间界限如同虚设  人员考核首要指标是在项目上的时间比例 兵无常势,水无常形。兵无常势,水无常形。 水因地而制流,兵因敌而制胜……水因地而制流,兵因敌而制胜…… 能因敌而制胜者能因敌而制胜者 ,, 谓之神……谓之神…… ———— 孙子兵法孙子兵法
  97. 97. 97 《项目管理》 1 ,软件科学出版社 2 ,电子工业出版社 推荐书目推荐书目
  98. 98. 98 感 大家的合作谢 ! —— 程 子 及相 工具指定下 地址 —课 电 讲义 关 载程 子 及相 工具指定下 地址 —课 电 讲义 关 载 www.quatech.com.cnwww.quatech.com.cn 本 程 束课 圆满结  Mobile : 13802973997  E-mail : bwang1017@163.com
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