1. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
ISBN 957-729-552-5
第十章 專案組織與團隊運作
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2. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
本章大綱
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 10.1 導論
 10.2 專案組織結構
 10.3 授權
 10.4 溝通
 10.5 團隊的生命週期
 10.6 團隊激勵
 10.7 結論
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3. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
學習目標
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 專案組織的種類與功能。
 專案如何授權？為何會引起衝突？對專案運作的影響
為何？
 專案溝通的重要性為何？溝通媒介的種類與如何運
用？如何增進溝通效果？
 團隊的生命週期為何？
 團隊如何激勵？
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4. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
導論
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 爲了使所有開發人員都能 夠有效地共事以達成專案目
標，此時，應將專案的各項工作加以分類，並設計一
適合的組織結構，將相關的活動集合起來，指派一位
專案經理，並授予相對的職權以便執行專案。
 軟體開發過程中，人員之間的互動、溝通、協商、討
論等，對於軟體的開發有非常關鍵性的影響。
 適合的專案組織，才能讓團隊成員在非常有效率的環
境下開發軟體專案。
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5. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
專案組織結構 (1/6)
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 專案常用到的組織結構專案式組織
功能式組織
矩陣式組織（依專案經理的職責區分）
– 功能矩陣式
– 平衡矩陣式
– 專案矩陣式
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6. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
專案組織結構 (2/6)
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 專案式組織
專案式組織類似一個獨立的實體。
專案分配到所需的資源。
專案經理擁有全部的權責，而部門經理沒有正式參
與。
專案成員對專案較有認同感、彼此的溝通較佳、決
策較快，也較能配合專案的進度。
在組織完整的企業中，另外組成一個功能完整的專
案小組，免不了有設備、人員的重複設置。
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7. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
專案組織結構 (3/6)
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參與專案的成員，由於與原部門關係中斷，使得原
工作的持續性、長期技術的發展受到負面的影響，
員工容易缺乏安全感；而原來支援的功能部門也可
能會因。人員的調離而降低工作效率。
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8. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
圖 10.1 專案式組織
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9. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
專案組織結構 (4/6)
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 功能式組織
組織依任務的特性，區分爲幾個功能部門。
分工和專業化的優點，能提高功能性資源的使用效
率，達到專業技術的經濟規模，並且減輕高階管理
者的負擔。
部門經理會根據全盤性之考慮來分派人力、資源，
以達成其所負責的任務。
功能式組織較專注於某個專業領域，適合例行性事
務，但不適用於動態、不確定性與複雜性高的專
案，其部門間的人員互動、溝通較差。
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10. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
圖 10.2 功能式組織
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11. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
專案組織結構 (5/6)
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 矩陣式組織
專案由不同功能部門的人來參與，形成矩陣組織。
在專案完成後，該組織就會解散回歸至原先的部
門。
矩陣式組織俱備了專案式組織與功能式組織的優
點，依專案經理與部門經理所負責職責的不同可分
為功能矩陣式組織、平衡矩陣式組織與專案矩陣式
組織三種。
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12. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
專案組織結構 (6/6)
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在功能矩陣式組織中，部門經理對於專案保有大
部分的責任與職權；而專案矩陣式組織則是專案
經理對專案成敗負有責任，同時也擁有主要的職
權，而部門經理負責提供所需的人員與專業技術
之支援；平衡矩陣式組織則介於中間。
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13. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
圖 10.3 矩陣式組織
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14. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
表 10.1 矩陣式組織的分類
ISBN 957-729-552-5 與優缺點
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15. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
圖 10.4 混合型專案組織
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16. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
授權 (1/4)
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 授權，即將職權適當地從上級至部屬，逐步移轉下
去。
 高階管理者不可能獨自完成專案大大小小所有的事
務，有些工作必須授權由他人來完成。
 當指派某人負責一件工作，但是沒有授予他相對的權
責，則職權不相配合，就很難完成工作。
 授權的主要目的在使組織發揮更大的效率。
 矩陣式組織必須適度授權、明確告知專案經理與部門
經理所負責的工作範圍，如此，才能使專案組織正常
工作，避免衝突。
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17. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
授權 (2/4)
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 授權與衝突的由來
矩陣式組織的參與人員的組成是由幾個功能部門的
人員所組成的臨時性組織，在專案經理與部門經理
的職權分配不明確的情況下，很容易就引發衝突。
衝突來源如：時程規劃、任務優先順序、人員分
派、技術問題解決、專案管理、預算分配等。
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18. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
圖 10.5 專案組織類型與
ISBN 957-729-552-5 權力分配
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19. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
授權 (3/4)
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 授權與軟體生命週期
在軟體專案開發初期，大部分的專案經理沒有足夠
的專案規劃主導權。
專案經理所獲得的授權隨著專案開發的時程而增
加。
如果專案經理在專案初期未能獲得充分的授權，則
將影響到專案未來的執行成效。
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20. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
表 10.2 軟體專案生命週期
ISBN 957-729-552-5 中的授權變化
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21. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
授權 (4/4)
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 授權與專案效率
Gobeli 與 Larson(1987) 的研究顯示專案矩陣式與專
案式組織的效率最高，其原因為專案經理擁有較大
的權責。
專案式組織在大型公司有很好的表現。
中小型企業基於有限人員、在既有業務下，最有可
能選擇矩陣式組織。
研究中顯示，在矩陣組織中，除了極大型、複雜的
專案外，矩陣組織大小與效率沒有關係。
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22. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
圖 10.6 專案組織類型與
ISBN 957-729-552-5 效率
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23. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
溝通 (1/3)
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 溝通就是利用種種方法，傳達消息、事實、觀念、感
覺或態度，以達成共識的活動。
 軟體發展過程是一綿密的訊息溝通所構成的人際網
路。在這人際網路組織中的溝通順暢與否，必然會影
響到軟體發展的效率與效能。
 軟體開發與溝通
軟體專案愈來愈龐大、愈複雜。
創新與不確定性。
軟體專案的相依性。
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24. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
圖 10.7 軟體開發人員的
ISBN 957-729-552-5 時間分配
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25. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
溝通 (2/3)
ISBN 957-729-552-5
 溝通媒介之選擇
在專案需求定義階段，由於不確定程度與模稜兩
可程度都很高，因此開發團隊需要更多的面對面
會議討論，協助蒐集資料、交換與分享資訊。
在設計、測試階段，不確定及模稜兩可程度已經
沒有專案初期的嚴重，此時的溝通協調就可漸漸
減少大費周章的面對面會議、整合者或是直接協
商的方式，改採備忘錄、電子郵件或里程碑報告
的方式進行。
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26. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
圖 10.8 開發週期與不確定
ISBN 957-729-552-5 程度
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27. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
溝通 (3/3)
ISBN 957-729-552-5
 專案組織設計與溝通
溝通飽和度。
溝通負荷與溝通強度比。
地理位置、參與者熟悉程度。
角色簡化。
重新設計工作流程。
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28. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
團隊的生命週期
ISBN 957-729-552-5
 團隊是成員間有著高度相關的正式團體，其成員之間
密切溝通、協商、主動解決問題以達成共同目標。
 軟體團隊的發展過程可分成：
形成階段
衝突階段
標準化階段
執行階段
衰退階段
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29. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
形成階段 (1/3)
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 團隊建立
現有功能部門挑選。
組織外部招募。
 團隊成員的背景
傳統團隊由同質性高的成員所組成，彼此熟悉、有
共同目標與認知、較易溝通與建立信任，然而較不
利於創新專案、腦力激盪與多元化知識來源。
虛擬團隊由異質性高的成員組成，雖有利於創新專
案與多元化知識來源，然而需要更多的團隊技巧以
建立彼此的信任與溝通協調。
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30. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
形成階段 (2/3)
ISBN 957-729-552-5
 團隊信任建立
傳統團隊基於成員彼此的熟悉，然後逐漸建立起彼
此的信任，但需要一段較長的時間。
可藉由團隊建立的技巧，專案經理可安排團隊聚
會，讓成員很坦誠地自我表白、說出自己的喜好；
並且在聚會之後設計一些遊戲，在這過程中，團隊
成員必須合作才能通過考驗。
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31. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
表 10.3 軟體團隊與一般
ISBN 957-729-552-5 組織的差異
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32. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
圖 10.10 兩種團隊信任建
ISBN 957-729-552-5 立的過程
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33. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
形成階段 (3/3)
ISBN 957-729-552-5
 願景形成
團隊成員因感受到團隊偉大的願景及目標而主動加
入，於是形成一團隊。
 軟體開發團隊建立之初，需要明確的共同目標來指引
開發的方向。
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34. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
衝突階段
ISBN 957-729-552-5
 團隊可能由不同部門與不同文化背景的成員所組成，
而且團隊成員也可能還參與其他專案、身兼其他職務
或經常輪調，因此極易發生角色模糊與角色衝突的情
形。
 有效的團隊運作仰賴團隊成員本身所具備的人際關係
技巧。專案人員除了需具備硬性技能，尚需具備軟性
技能。
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35. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
標準化階段
ISBN 957-729-552-5
 要維持團隊的正常運作，必須建立一套管理規則。
 團隊成員應清楚地界定哪些行爲是他們可以接受的、
哪些則不然。
 由團隊成員共同合作發展，腦力激盪發展規則，則愈
能建立共識並能為自己行為負責。
 會議是團隊重要的溝通管道，舉凡團隊的願景目標、
衝突的溝通解決、團隊運作規則的建立、團隊成員的
協商等活動，大部分在會議上解決。
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36. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
執行階段
ISBN 957-729-552-5
 建立良好的團隊氣候
追求創新、容忍失敗。
有壞消息要盡早說。
尊重員工、專注工作。
自我管理、團隊文化。
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37. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
衰退階段
ISBN 957-729-552-5
 當團隊行為標準減少、團隊共識減弱、對團隊影響的
抗拒增加時，團隊不安會逐漸產生，團隊衰退情況明
顯發生。
 激勵可保持高度的團隊精神。
 共同願景及目標是支持團隊首要動機。
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38. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
團隊激勵 (1/2)
ISBN 957-729-552-5
 團隊激勵強調團隊的成就而非個人的成就。
 即時性的獎勵。
感謝卡片、對團隊正面回應、給予團隊成員額外的
訓練、在會議中公開表揚等都比一年一度的績效獎
勵來得有時效性。
 對於團隊重要的成就，可以在人事檔案中記錄、讓該
團隊成為其他團隊的顧問、或是授予團隊更大的自主
權、擔任更重要的工作。
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39. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
團隊激勵 (2/2)
ISBN 957-729-552-5
 團隊評估
重視團隊整體績效。
多人評估。
對團隊成員而言比較公平、公正。
一部分為同儕評估。
減輕主管評估負擔。
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40. 軟體專案管理 ( 再版 ) 林信惠‧黃明祥‧王文良 著
結論
ISBN 957-729-552-5
 傳統的階級組織，不利於變化快速的軟體開發環境。
 專案組織分為專案式組織、功能式組織、矩陣式組
織。
 團隊的生命過程分為形成階段、衝突階段、標準化階
段、執行階段、衰退階段。
 軟體團隊要維持競爭力有賴團隊成員高效率地彼此合
作，這比個人的成就貢獻還要重要。
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