1. 中国建筑标准设计研究所 关键业务流程梳理报告 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十月 一期咨询报告 机密

6. 标准所组织结构 所长兼党支部书记 国家标准图发行室 国标公司 办公室 副所长 副所长 各专业总工 副所长 建筑设计部 钢结构开发中心 结构标准设计室 建筑标准设计室 设备标准设计室 建筑产品研究室 地下建筑设计室 总工 办 建筑防水委员会 产品委员会 财务 部 信息 网络 工程 部 所长办公室

21. 类似优选集等具体项目可以采用矩阵式管理 从整合资源、优化配置、锻炼队伍、以及加强内部专业间的交流与沟通的角度出发， 建筑产品设计研究室可以尝试采用矩阵式的管理模式来进行专业管理与项目运作。 考虑标准所在目前人员编制的情况下，我们更加倡导一专多能与一专多职。 室主任 结构组 组长 给排水 组长 暖通组 组长 A 项目结 构组成员 X 项目结构 组成员 A 项目暖通 组成员 X 项目暖通 组成员 A 项目 项目经理 建筑装修 组组长 A 项目建筑 装修组成员 X 项目建筑 装修组成员 电气组 组长 X 项目给排 水组成员 A 项目给排 水设计组 成员 X 项目电气 组成员 A 项目电气 组成员 …… …… …… X 项目 项目经理 …… …… ……

30. 综合设计项目管理结构：矩阵式管理 结构组 组长 给排水 组长 暖通组 组长 子项目结构 设计负责人 子项目结构 校核人 子项目结构 审核人 子项目暖通 设计负责人 子项目暖通 校核人 子项目暖通 审核人 子项目设 计主持人 建筑组 组长 子项目建筑 设计负责人 子项目建筑 校核人 子项目建筑 审核人 …… 子项目设 计主持人 电气组 组长 概算后勤 子项目给排 水校核人 子项目给排 水审核人 子项目给排 水设计 负责人 子项目电气 校核人 子项目电气 审核人 子项目电气 设计负责人 子项目 校核人 子项目 审核人 子项目概算 负责人 子项目结构 设计人 子项目暖通 设计人 子项目建筑 设计人 …… 子项目给排 水设计人 子项目电气 设计人 子项目 概算人 主 任 及 副 主 任

52. 1. 工程设计流程 1.1 收集信息 设计室全部岗位 把握行业动态；收集建筑设计市场信息。 准确把握行业发展动态，把握市场信息。 1.2 签定合同 设计室主任 / 主管所长 / 所长 与甲方进行接触、洽谈； 确定项目内容、进度、付款方式等； 签定合同。 及时准确。 1.3 组建项目小组 设计室副主任 确定项目主持人； 组织各专业组组长从本专业组抽调人员，组成项目小组； 递交人员名单征求总工意见，进行人员合理配备 。 合理分配工作。 1.4 方案设计 方案设计审核小组 / 项目主持人 / 项目设计岗位 方案设计审核小组负责方案整体把握；根据甲方的要求进行方案设计； 递交方案至甲方审核。 与甲方保持经常性接触，按合同要求满足甲方要求。 1.5 初步设计 项目主持人岗位、项目设计岗位 设计岗位绘制各专业设计图纸； 设计图纸的校对、审核、审定； 编制工程概算 ; 提交至甲方审核及办理有关审查。 按时完成设计。 保证质量。 1.6 施工设计 项目主持人岗位、项目设计岗位 绘制各专业施工设计图纸； 施工图的校对、审核、审定； 提交至甲方进行审核。 按时完成设计，保证质量。 1.7 工地配合 项目主持人岗位、项目设计岗位 解决施工时工地的技术问题、进行技术指导； 反馈施工过程中的修改信息，并修改设计。 积极配合，按时完成修改设计、保证质量。 1.8 竣工验收 项目主持人岗位、项目设计岗位 项目主持人组织项目设计人员进行现场验收； 签署验收意见。 积极配合。

54. 1.2 合同签定流程 市场 / 需求信息、甲方意向 建议：可根据合同金额划分讨论与非讨论项目 合同评审 设计室主任 设计室主任组织主管副所长、所长、有关总工程师、设计室副主任等人员对合同的条件、收益情况进行讨论，并形成书面意见。 及时讨论，严格把关 与甲方进行前期接触 设计室主任 / 主管所长 与甲方进行接触、洽谈 准确把握甲方需求。 签定合同 设计室主任 / 主管所长 / 所长 根据讨论结果签定合同，设计室保留合同原件一份。 及时。 合同存档 总工办工程设计管理岗位 保留合同一份合同原件，存档待查。 严格按制度归档，备查。

55. 1.3 成立项目小组 合同成立 项目小组成立 各专业组组长作为本专业组组员的直接上级，对组员任务绩效指标、态度指标有考核权力，保证组员以端正的工作态度服从调配 组建项目小组 设计室副主任 确定项目主持人； 召集各专业组组长从本专业组抽调人员； 递交人员名单征求总工意见，进行人员技术筛选； 确定项目小组成员。 及时。 抽调人员 各专业组组长 根据组内成员承担的设计任务情况，合理分配新任务，确定该项目专业负责人； 与主管副主任及总工共同确定专业校对、审核、审定人。 及时；合理分配工作。

56. 1.4 方案设计流程 项目小组成立 甲方审核 通过？ 否 项目主持人通知经营行政副主任收款； 项目进入初步设计阶段 是 项目主持人沟通协调，协调不了的情况下，由主管副主任 / 主任 / 主管副所长进行协调 通过？ 否 是 与甲方的沟通洽谈 方案设计审核小组 / 项目主持人 与甲方接触、沟通，了解甲方需求； 安排项目组方案设计人员（一般为建筑专业人员），进行方案设计。 与甲方保持经常性接触，按合同要求满足甲方要求。 方案设计 项目方案设计岗位 根据甲方的要求进行方案设计。 准确把握甲方要求；按时提交。 方案审核 方案审核 小组 / 建筑专业组组长岗位 根据客户需求，审核项目方案，保证方案的可行性。 准确把握甲方要求；严格审核。 方案内部汇报、预演 项目方案设计岗位 方案设计人员或经审批后的其他岗位人员进行设计方案的内部汇报、预演； 根据反馈意见修改、完善方案。 严格审核，确保质量。 方案讨论 项目主持人 / 方案设计审核小组组长岗位 项目主任人和方案审核小组组长共同组织项目人员、审核小组人员讨论方案总体设想； 方案设计小组负责方案总体把握。 准确把握甲方要求；及时讨论。

57. 1.5 初步设计流程 出现完不成设 计工作的现象？ 否 是 甲方审核；办理有关单位如消防、人防单位等的审查 工作调配 / 指导 各专业组组长岗位 针对具体情况进行专业指导， 或将设计工作的全部 / 部分交由本专业其他人员承担。 保证按时完成设计。 保证质量。 分配初步设计工作 项目主持人岗位 根据项目方案，在项目组成员内分配设计任务； 确定各设计图纸阶段完成时间节点。 保证按时完成设计。 开展设计 项目设计岗位 绘制各专业设计图纸； 按时完成设计。 保证质量。 明确分工 各专业组组长岗位 明确该项目本专业设计图纸的校对人、审核人、审定人； 督促按时完成校对、审核、审定。 按时完成设计。 保证质量。 校对、审核、审定 各专业工程设计岗位 项目专业负责人设计完成后签章； 校对人校对结束后签章； 审核人审核结束后签章； 审定人审定结束后签章； 项目主持人审核后签章，提交至甲方。 保证按时完成设计。 严格各环节审核。 保证质量。 工程概算 设计室工程概算岗位 / 外部机构 根据设计图纸完成工程概算。 保证按时完成。 保证概算准确性。

58. 1.6 施工设计流程 出现完不成设 计工作的现象？ 否 是 甲方审核通过后，联系施工 工作调配 / 指导 各专业组组长岗位 针对具体情况进行专业指导， 或将设计工作的全部 / 部分交由本专业其他人员承担。 保证按时完成设计。 保证质量。 分配施工设计工作 项目主持人岗位 根据已通过的初步设计，在项目组成员内分配施工设计任务； 确定各设计图纸阶段完成时间节点。 保证按时完成设计。 开展设计 项目设计岗位 绘制各专业设计图纸； 按时完成设计。 保证质量。 明确分工 各专业组组长岗位 明确该项目本专业设计图纸的校对人、审核人、审定人； 督促按时完成校对、审核、审定。 按时完成设计。 保证质量。 校对、审核、审定 各专业工程设计岗位 项目专业负责人设计完成后签章； 校对人校对结束后签章； 审核人审核结束后签章； 审定人审定结束后签章； 项目主持人审核后签章，提交至甲方。 保证按时完成设计。 严格各环节审核。 保证质量。

59. 1.7 工地配合流程 施工设计图经甲方及相关审核单位审核通过 , 甲方组织施工 甲方或施工单位填写洽商单，经甲方递交 合同范围内的技术问题 甲方正式发通知文 修改问题 转入合同签定流程 施工结束，准备验收 技术指导 项目主持人岗位、项目设计岗位 当施工单位在施工过程中发生技术问题，如该问题只牵涉一个专业，可由该专业负责人进行技术指导、问题解决；当该问题牵涉到两个及以上专业时，由项目主持人组织有关专业进行技术指导、问题解决。 积极配合。

60. 2. 标准设计图集管理流程 主编单位进行标准图编制 主编单位确定技术条件 2.1 立项建议及计划 标准设计管理岗位 提出下年编制项目建议，确认项目。 制订年度工作计划 把握市场需求，确定在编及新立项目。量化年度工作计划 2.2 立项审查 标准设计管理岗位 联系、组织专家进行立项审查； 根据审查结果增减立项报告； 调整年度工作计划； 提交资料由总工办进行立项报批。 立项报告符合要求；及时。 2.3 确定主编单位 标准设计管理岗位 根据不同图集的要求确定主编单位。 综合多方面信息决策。 2.4 协商技术条件，确定编制大纲 标准设计管理岗位 与主编单位共同确定编制大纲并进行初步审核； 组织所内主任工程师、工程师等人员进行审查； 根据编制大纲起草合同。 严格把关。 2.5 签定合同 室主任 / 所长 根据编制大纲审核合同，并签定合同 严格把关，审查合同金额与技术条件的对称性，及时。 2.6 技术条件审查 标准设计管理岗位组织专家委员会 组织所内主任工程师、工程师等人员进行审查； 联系、组织专家进行审查。 严格审查。 2.7 监督检查图集编制 标准设计管理岗位 监督检查图集编制的内容和进度。 严格监督，保证图集按要求进行。 及时汇报 2.8 图集审查、报批 标准设计管理岗位 管理人员初步审图； 联系组织专家进行审查； 按时提交报批资料； 督促所内送印图审核。 严格审查。 2.9 送印 标准设计管理岗位 与发行室协调，送印。 严格审核，及时送印。 2.10 售后服务、信息收集 标准设计管理岗位 图集销售后有关咨询解答； 记录图集售后信息、读者意见等，积累修订资料。 认真解答；信息掌握充分。

61. 2.1 立项建议及计划流程 考核指标：建议立项个数；建议立项的采纳率 组织年初室标准编制项目立项讨论会 各室主任 对室成员提出的本年度新立项目、在编项目完成计划等，在室内部组织讨论； 根据会议讨论确定下年新编制项目； 室主任根据项目情况分配给专人完成立项报告的编制任务； 形成会议纪要。 有效进行项目初步筛选。 提出新项目立项建议、在编项目完成计划 标准设计管理岗位 根据所积累的市场、专业信息，以书面方式按规定数目提出新立项项目； 根据在编项目的情况，提出在编项目的完成计划，并提出保证手段。 把握市场需求， 保证在编项目按原计划完成。 编制年度工作计划 标准设计管理岗位、室主任 根据室内讨论各管理人员编制本人年度工作计划；室主任审核、汇总形成本室年度工作计划，报总工办备案 年度工作计划作为年终考核依据，要明确在编项目、准备立项项目数量及名称，明确本年度各项目的进度安排。 编制并提交立项报告 标准设计管理岗位 根据室内会议讨论及年度工作计划按规定格式编制并提交立项报告 按规定格式编制；符合规定的标准、要求。

62. 2.2 立项审查流程 标准编制管理人员提交立项报告 增加立项项目？ 是 总工办报批管理人员负责办理项目在建设部报批工作 否 考核指标：建议立项个数；建议立项的采纳率 立项审查 所技术委员会 对立项报告提出修改意见； 对本专业项目提出删减立项项目意见； 对本专业项目提出增加立项项目意见。 及时。 修改、补充立项报告 标准设计管理岗位 根据所技术委员会的审查意见修改立项报告； 对新增加下面补写新立项报告 及时。 审查会准备 室主任、标准室后勤辅助岗位 室主任编写上年度工作总结，汇总立项报告，准备需在专家审查会上讨论的其他问题； 标准室后勤辅助人员负责审查会会务准备工作。 及时。 立项审查 所技术委员会 对立项报告提出修改意见； 及时。 修改、补充立项报告 标准设计管理岗位 根据专家委员会的审查意见修改立项报告； 对新增加下面补写新立项报告 立项报告符合要求；及时。 提交报告，准备报批 标准设计管理岗位 按时提交立项报告，准备报批 按时。 立项审查 专家委员会 对立项报告提出修改意见； 对本专业项目提出删减立项项目意见； 对本专业项目提出增加立项项目意见 及时。

65. 2.5 合同签定流程 标准设计管理人员提交合同及编制大纲 通过考核来使室主任审核合同 总工办计划经营管理人员将合同备案待查，办理拨款手续 财务室拨款 审核并签定合同 主管所长及所长 根据编制大纲审核合同，并签定合同。 严格把关，审查合同金额与技术条件的对称性，及时反馈。 审核合同 室主任 根据编制大纲审核合同，确认合同合理、可行，并签字确认。 严格把关，审查合同金额与技术条件的对称性，及时提交。 将合同递交至主编单位 标准设计管理岗位 将经签字确认后的合同递交至主编单位 及时准确。

66. 2.6 技术条件审查流程 签定合同后，主编单位编写技术条件 主编单位编写并提交技术条件 审查通过？ 是 否 督促技术条件编制 标准设计管理岗位 检查、督促主编单位技术条件编制进度、质量； 填写项目工作记录；对于发生不可控事件及时汇报并提交解决建议。 认真检查、督促，保证进度。 技术条件内部审核 标准设计管理岗位 管理人员审核技术条件，提出书面审核意见； 标准编制管理人员将技术条件递交主任工程师、总工程师进行审核。 严格审查。 技术条件审核 主任工程师 / 总工岗位 审核技术条件，并在工作交接单上签字确认。 严格审查。 技术条件专家审核会议组织 标准室后勤辅助岗位 复印技术条件文本，邮寄至已被确定的专家； 评审会会务工作准备； 负责评审过程中会务工作。 严谨、及时。 技术条件专家审核 标准设计管理岗位 负责形成会议纪要； 会议纪要提交至主任工程师或总工程师及所长会签。 市场信息积累；严格把关，认真确认技术条件。 确定技术条件专家审核会专家名单 标准设计管理岗位 根据本项目内容确定评审专家名单； 交由室主任审核并签署意见； 交由所长审核并签署意见； 办理正式发文。 严谨、及时。 传递会议纪要 标准设计管理岗位 将会签后的会议纪要及有关书面意见发至主编单位。 及时。 资料存档 标准室后勤辅助岗位 审查会所有资料包括会议纪要复印本存档备查。 及时；资料完整。

67. 2.7 图集编制管理流程 主编单位根据会签后的会议纪要及有关书面意见修改技术条件 通过计划进度考核促使标准编制管理人员加强对主编单位的监督检查。 主编单位交图 标准设计管理人员可根据赞助金额提成，不同专业乘以不同的难度系数。 监督检查图集编制 标准设计管理岗位 监督检查图集编制的内容和进度； 填写项目工作记录； 对于发生不可控事件及时汇报。 严格监督，保证图集按要求进行。 及时汇报 监督检查技术条件修改 标准设计管理岗位 监督检查主编单位是否按要求修改了技术条件，填写项目工作记录； 对于发生不可控事件及时汇报。 严格监督、及时督促 联系参编单位、协编单位 标准设计管理岗位 根据具体情况组织主编单位联系参编单位、协编单位； 通过电话、网络等方式自己联系主编单位。 保证厂家数量、金额符合要求

68. 2.8 图集审查、报批流程 主编单位交图 主编单位根据会签后的会议纪要修改图集 审查 通过？ 是 否 基本通过审查 图集审核 标准设计管理岗位 标准编制管理人员初步审核图集并出具书面审核意见； 提交图集至主任工程师、总工程师岗位进行审核。 严格审查。 确定技术条件专家审核会专家名单 标准设计管理岗位 根据本项目内容确定评审专家名单； 交由室主任审核并签署意见； 交由所长审核并签署意见； 办理正式发文。 严谨、及时。 图集专家审核会议组织 标准室后勤辅助岗位 复印技术条件文本，邮寄至已被确定的专家； 评审会会务工作准备； 负责评审会过程中的会务工作。 严谨、及时。 专家审查 标准设计管理岗位 负责形成会议纪要； 会议纪要提交至主任工程师、总工程师及所长会签。 市场信息积累；严格把关，认真确认技术条件。 传递会议纪要 标准设计管理岗位 将会签后的会议纪要及有关书面意见发至主编单位。 及时。 资料存档 标准室后勤辅助岗位 审查会所有资料包括会议纪要复印本存档备查。 及时；资料完整。 图集审核 主任工程师、总工程师岗位 审核图集，并在工作交接单上签字确认。 严格审查。 监督检查图集修改情况 标准设计管理岗位 监督检查主编单位是否按要求修改了图集，填写项目工作记录； 对于发生不可控事件及时汇报。 严格监督、及时督促，保证按时交图。 准备报批资料 标准设计管理岗位 按时向总工办计划管理人员提交图集报批有关资料。 按时。

69. 2.9 送印流程 主编单位修改后交图 总工办负责联系发行室，送印 通过库存及印刷等成本项目考核促使标准编制管理人员加强对印发册数的预测。 总工办计划管理岗位负责办理图集在建设部的审批手续 初步审核 标准设计管理岗位 对照会议纪要检查图集修改情况，并形成书面记录； 对修改后的图集进行审核，形成书面意见； 督促、提醒室主任、室技术负责人、所技术负责人、所长、财务负责人等对修改后的图集认真审查并形成书面意见。 严格审核，及时督促、提醒。 有关人员审核 室主任、室技术负责人、所技术负责人、所长、财务负责人等 对修改后的图集进行审核、形成书面意见并签字。 严格审核。 送印准备 标准设计管理岗位 确定最佳印发数量； 填写送印单，交与总工办。 认真预测印发册数。

70. 3. 标准设计图集编制流程 图集管理部门持主管部门立项批文，寻找编制单位 / 人 图集管理部门内部审核后，组织技术条件评审会 图集管理部门递交会议纪要及有关书面意见 图集管理部门内部审核后，组织图集评审会 图集管理部门递交会议纪要及有关书面意见 图集管理部门报批 参加图集评审会 项目负责人 / 标准设计管理岗位 参加图集评审会，并对有关内容做出解释； 听取评审意见，进行会议记录。 认真听取评审，作好会议记录。 收集材料 项目负责人 申请并领到项目，收集图集编制有关资料及信息。 资料完善。 编写编制大纲、编制工作计划 项目负责人 与图集管理人员共同协商技术条件、编制大纲、编制工作计划，确定编制大纲、工作计划。 及时；大纲、计划进度能满足要求。 提交技术条件 项目负责人 根据图集管理人员要求确定技术条件 , 提交由室主任工程师 / 总工程师审核； 按时提交至图集管理人员。 技术条件满足图集要求；按时。 参加技术条件评审会 项目负责人 / 标准设计管理岗位 参加技术条件评审会，并对有关内容做出解释； 听取评审意见，进行会议记录。 认真听取评审，作好会议记录。 编制送审图 项目负责人 / 标准设计管理岗位 根据会议纪要及有关书面意见编制送审图； 编制完成后，提交本部门校对人、审核人、审定人审核签字； 按时提交至图集管理人。 按时完成；保证符合要求。 修改图集 项目负责人 / 标准设计管理岗位 接受图集管理人员递交的会议纪要及有关书面意见； 根据会议纪要内容修改图集，编制报批图； 按时提交。 按时完成；保证符合要求。 确定编制小组 室主任岗位 组织申请并领到项目； 根据项目具体内容确定编制负责人；确定编制小组成员。 及时。

71. 4. 建筑 / 产品标准、规范管理流程 主编单位提出编制申请 主编单位成立编制组，拟订编制大纲，形成征求意见稿 主编单位根据意见修改征求意见稿，未采用意见要说明原因 主编单位根据意见修改送审稿 征求意见 标准设计管理岗位 接收主编单位的征求意见稿，并以主编单位名义向有关单位和专家发出征求意见稿或组织召开征求意见会（数量充分）； 汇总反馈意见，形成反馈意见表。 按时完成各项组织活动。 初步审核，报批 标准设计管理岗位 对主编单位的资质进行审查； 提交材料至总工办计划管理人员进行报批。 严格审核，按时提交报批材料。 监督检查报告修改情况 标准设计管理岗位 按时间进度要求、对照反馈意见汇总表检查主编修改情况； 对于发生不可控事件及时汇报 严格监督，及时反馈。 送审稿审查 标准设计管理岗位 审核主编单位送审稿、审查方案； 根据审核通过的审核方案组织审查会召开； 作好会议记录。 严格审核；及时召开审查会。 报批 标准设计管理岗位 审核主编单位报批稿、审查方案； 向总工办计划管理人员递交有关资料进行报批。 严格审核；及时报批。 监督检查送审稿修改 标准设计管理岗位 按时间进度要求、对照审查会会议纪要检查主编单位修改情况； 对于发生不可控事件及时汇报。 严格监督，及时反馈。 售后服务、信息收集 标准设计管理岗位 标准、规范发布后有关咨询解答； 记录图集售后信息、读者意见等，积累修订资料。 认真解答；信息掌握充分。

72. 5. 建筑 / 产品标准、规范编制流程 建筑标准、规范管理部门持主管部门立项批文，寻找编制单位 / 人 管理部门向专家发出征求意见稿，并形成反馈意见汇总表 管理部门组织审查会召开，并形成会议纪要 管理部门审核通过？ 管理部门负责报批、送印等事项。 是 否 项目申请 标准设计管理岗位 递交申请书，并领到项目； 收集有关资料。 申请及时；资料充分。 编写送审稿 标准设计管理岗位 根据反馈意见，编制送审稿； 编制意见一览表，并编写编制生活，对于未采用意见予以说明。 按时完成；保证质量。 编制报批稿 标准设计管理岗位 根据评审意见及会议纪要，编制报批稿；编制意见一览表，对于未采用意见予以说明。 按时完成，保证质量。 成立编制组，开展编制工作 室主任、主管所长、所长 确定项目负责人，成立编制组； 整理资料； 项目负责人组织召开编制组协调会，确定编制方法、进度等安排； 编制征求意见稿。 方法、进度安排合理；按时提交。 参加审查会 标准设计管理岗位 参加审查会，并对有关内容做出解释； 听取审查意见，进行会议记录。 认真听取评审，作好会议记录。

74. 6. 科研项目管理流程（续） 课题结束 接上页 科研项目委托单位同意申请 说明：以标准所名义承接的项目由标准所总工办负责合同签定，由建筑设计院承接的项目由院科研管理部门负责合同签定 委托单位拨款 研究结束 委托单位组织项目评审 通过 工作分配 项目负责人岗位 根据委托单位审批意见，确定项目成员、项目研究目标、内容等； 项目成员具体分工；形成文件 进行资金分割。 合理分配工作。 签定合同 所总工办 / 院科研管理部门 负责与委托单位签定科研项目合同，项目负责人需签字； 负责与字项目承担单位签定分包合同，项目负责人需签字。 明确合同条款；及时。 中期考核 项目负责人岗位，所 / 院科研管理部门 项目负责人根据进度安排对分项目负责人进行项目中期考核，检查项目进展情况； 所 / 院科研管理部门对项目负责人进行考核。 严格考核，保证项目质量、按时进行。 开展研究 项目成员 负责依据项目进度进行所承担科研任务研究。 保证质量； 按时完成。 阶段工作记录单 形成研究报告 项目负责人 将各分项目设计的研究报告整合，形成研究报告； 申请评审。 保证质量； 按时完成。 组织答辩 项目负责人 根据评审需要组织有关分项目负责人或有关项目设计人员进行答辩。 形成答辩记录 保证质量。

75. 7.1 建筑产品应用技术手册编制流程 修改稿通过？ 是 否 回款数额作为考核指标，并予以提成奖励。 征集产品 编制岗位 专家推荐。 向企业征集，辨别真假信息 信息充分 按时完成 组织专家组审核 编制岗位 联系、组织专家进行产品审查。 确定可以参加的企业产品 及时。 审核的有效性 向企业索取资料 编制岗位 与企业联系，索取资料，包括产品检测证明，产品规格等技术资料 产品与建筑的接口 资料齐全，真实。 编制 编制岗位 形成初稿 信息充分，编排合理；时间及时 组织专家审核 编制岗位 组织专家（组长）对编辑的初稿审核，形成审查记录 严格审查。 确保无误 返回企业校对 企业 / 编制岗位 形成意见汇总 获取企业证实信息的证明文件 及时收集意见 意见收集充分 定稿 编制岗位 总结专家意见、参考企业意见进行修改； 经组长或室主任审核后内容定稿。 及时 美工 编制岗位 / 负责人 提交内容完整稿件； 联系外部美工 经过美工后的稿件 严格审核 及时 三校 编制岗位 / 三校人员 形成正确的最终文稿 严格审核 及时完成 确定参编企业 编制岗位 根据最终筛选的企业名单作为入选企业 企业的数量、质量符合要求 初稿修改 编制岗位 根据专家（组长）的意见进行修改；由组长审核签字。 认真修改 确保无误 通知收费 编制岗位 根据企业编制产品的页数等，按照约定的收费标准向企业收取费用 按时、足额收款

76. 7.2 建筑产品选用技术条款编制流程 专家编制组进行编写 提交 专家编制组根据审查会纪要修改 修改稿通过？ 是 否 编制分类目录 室负责人 按产品的分类情况，编制分类目录。 信息充分； 分类合理。 寻找、组织专家编制组 编制岗位 联系、寻找行业专家； 协商确定编写时间进度； 组织专家进行编写技术条款。 及时。 监督、检查编写情况 编制岗位 监督检查编制进度、质量； 对于发生不可控事件及时上报。 保证进度、质量； 及时上报。 美工 编制岗位 / 负责人 提交内容完整稿件； 联系外部美工 经过美工后的稿件 严格审核 及时 三校 编制岗位 / 三校人员 形成正确的最终文稿 严格审核 及时完成 组织审查 编制岗位 组织专家委员会进行审查； 负责会务有关事项； 负责会议记录，形成会议纪要并返回专家编制组。 审查会及时召开；严格审查。 监督、检查编写情况 编制岗位 对照会议纪要，监督检查修改情况； 对于发生不可控事件及时上报。 保证进度、质量； 及时上报。 统稿 室负责人 统稿； 提出修改意见返回编写人修改。 保证进度、质量。

77. 8. 优选集编制流程 通过？ 是 否 回款数额作为考核指标，并予以提成奖励。 印刷 联络企业，确定参编企业以及产品 编制岗位 专家推荐； 参加有关产品介绍会等； 向企业征集，辨别真假信息。 信息充分 按时完成 企业的数量、质量符合要求 向企业索取资料 编制岗位 与企业进行沟通；索取资料，包括产品检测证明、产品规格等技术资料、有关政府批文等。 资料齐全，真实。 编制 编制岗位 形成初稿，责任编辑审核 信息充分，编排合理；按时完成。 返回企业校对 企业 / 编制岗位 形成意见汇总 获取企业证实信息的证明文件 及时收集意见 意见收集充分 通知收费 编制岗位 根据企业编制产品的页数等，按照约定的收费标准向企业收取费用 按时、足额收款 美工 编制岗位 / 负责人 提交内容完整稿件； 联系外部美工； 与企业联系，根据企业意见修改、完善； 出美工稿 严格审核、及时完成 修改 编制岗位 根据企业的意见进行修改； 形成正式稿，由责任编辑审核签字。 认真修改；及时； 确保无误 签定合同 室主任岗位 与企业协商签定合同，确认编制页数、合同金额、付款方式等； 提交合同至主管副所长、所长审核签字。 合同签定合理； 及时。 组成编制小组 室主任岗位 确定责任编辑； 确定编制小组成员； 明确编制进度、分工。 及时；分工合理。

82. 年度工作计划报批流程 所务会 各部门 主管副所长 计划经营部 编制整体年度计划 评审年度计划 通过 不通过 所长 签批 编部门 年度计划 讨论定稿 修订 汇总 审批 通过 下发年度 计划书 不通过 计划的编制过程必须得到各级的真正重视。 根据全所目标分解各部门目标

83. 标准图报批管理流程 业务部门 建设部等 审批部门 总工办 是 立项审批 否 准备立项 报批文件 审批 否 签订编制 合同 是 组织编制 编号、准备 报批资料 编制完成 审批 重新编制 做封面 检查格式 存档 进入发行 环节 是 否 终审 否 是 合同管理 专家委员会 提出立项

84. 合同管理流程 合同签订部门 总工办 发放合同 文本 签订合同 统一编号 合同统一 分发 合同登记 合同备案 合同履行 跟踪 合同履行完毕 存档 合同履行单位 否 是 合同的登记和备案是保证合同认真履行的重要手段，合同所提供的信息反映全所重要业务的进展情况。 网上下载 合同文本 合同文本 领用申请 手续完整？ 合同的管理不只能限于一般行政事务工作，更重要的是监督合同的执行及进度。

85. 档案管理流程 相关部门 填写档案 登记卡 分类编目 总工办 审核资料 完整合格 是 否 归档 考证 修订 否 资料的审核不能流于形式。 督促、定期检查 各部门文件归档 文件整理 归档 有关文件资料的及时归档应作为部门和相关人员的一项考核指标 主动组织、监督各部门的文件归档是档案管理人员的一项重要职责。

86. 档案借阅流程 相关部门 填写借阅 档案审批单 总工办 是 否 相关领导 主管部门 领导审批 主管所长 是 否 档案借出 直接查阅 标准、工程设计文字材料、蓝图、底图、计算书、光盘等。 否 标准设计、文书等一般档案。 提出申请

87. 大型会议组织流程 会议召集人 会议承办部门 主管所长 会议通知 会议记录 组织 相关材料 会务安排 审批 搜集整理 会议资料 同意 分发 会议资料存档 会议资料分发 是 否 视会议的内容将有关资料存档或分发给有关部门和员工。 大型会议的会务安排宜由行政职能部门负责，减轻业务部门的工作量。 提议开会

88. 科技信息、图书资料购买流程 各专业部门 总工办 发行室 外部书商 填写购书单 审阅是否符合需求 审批 汇总编制目录征购 员工选择 主管所长 购买 保证信息的接受符合员工的真正需求。 登记保管 总工选择 书目 部门负责人 审核 根据需求 寻找信息 提供信息

89. 公章使用流程 否 是 否 是 审核 审批 批准 审批 无权 有权 否 是 相关部门 所长办公室 主管副所长 所长 登记存档 驳回申请 交付使用 填写用印 审批单

90. 办公用品采购流程 办公室 采购 所长 财务部 作采购计划 审批 是 否 否 是 验收入库 登记台帐 报销 清查库存 办公室主任 审核 借款

91. 办公设施维修流程 申请部门 维修人员 办公室 检查 安排人员时间 自行 解决 否 是 专业公司 执行 执行 监督检查 完成情况 维修申请

92. 公务用车流程 部门负责人 办公室 车辆调配 否 是 安排司机 申请人 有车 无车 用车 审批 出租车 申请驳回 用出租车 用车申请

93. 计算机维修流程 使用部门 主管所长 计算机管理员 检查 处理方案 外出维修审批 同意 是 是 否 否 自行 解决 结束 维修申请

94. 工资（不含奖金）制作、发放流程 各部门 所长办 部门 考核表 会计记帐 工资表 所长 财务部 出纳发放 审批 审核 工资表的制定必须与员工考勤、考核情况相结合，使工资真正体现其工作情况。 财务部门只应负责负责工资的发放和帐务处理。 员工考勤 、考核表 存档

95. 员工招聘流程 应聘人 用人部门 总工办 主管所长 制定招聘计划 审批 发布招聘广告 应聘申请 预审 面试合格 拒绝 / 进入人才库 甄选 审批 资料核实 / 商定薪酬等 协商一致 正式录用 是 否 否 是 否 否 是 否 是 应聘申请人必须经过用人部门的复试，保证其符合用人单位的需求。 是 提出用 人申请 试用合格？ 是 否

96. 内部竞聘流程 确定竞聘 岗位及条件 评审委员会 主管所长 业务、能力测试 竞聘演讲答辩 审批 审批 聘用？ 是 否 否 是 是 否 制定竞聘计划 总工办 发布竞聘公告 竞聘申请 资格审查 组织考察 全所员工 公布聘任结果 重大 意见？ 拒绝 / 人才储备 合格 就任上岗 无 有 不合格

97. 员工培训流程 受训员工 部门负责人 主管所长 分析汇总 培训主办 部门 编制年度 培训计划 审批 发布培训 通知 安排员工 参加培训 报名 审批 培训资料 归档 提交培训 总结 接受培训 培训记录 否 是 是 否 培训计划和培训内容的制定必须与员工的需求真正接近，应注重实务培训。 涉及培训费用，总工办审核后由主管所长审批。 应视培训内容由员工自由选择参加。 审批 否 是 提出个人 培训需求

98. 员工请假流程 请假人员 部门负责人 主管所长 所长办公室 是 备案 是 批准 无权 有权 审批 审批 请假 考勤制度必须严格执行，规范管理制度，保证工作的正常进行。 否 否 填写请假单

99. 一般费用报销流程 经办人 部门负责人 所长 是 财务部 主管副所长 审批 无 有 财务负责人审批 审批 有 权限 审批 是 是 审批权限的界定要合理，不能以固定额度作为标准，应分别情况确定不同的金额限度。 会计记帐 在现金充足的情况下，对符合审批手续的报销要有时效性。不能长期挂帐。 权限 出纳付款 无 是 否 否 否 否 填写报销单

100. 税务申报流程 填写税务 申报表 交纳税款 报送税务申报表、会计报表 审核 会计 税务局 财务负责人 银行 款项划拔 完税证明 审核 根据收入计算 应交税款

101. 财务预算编制流程 年度预算的编制 年度预算的调整 收入预算 成本费用预算 损益表预算 资产负债表预算 现金流量表预算 总预算的编制 年度经营 目标的确定

102. 收入预算编制流程 分析合同 情况 分析上年总收入及构成 编制本部门收入预算 汇总各部门收入预算 重新编制 进入财务 预算流程 各业务部门 财务部 审批 所务会 编制全所收入预算 审批 主管所长 是 是 否 否 分析市场 状况

103. 成本费用预算编制流程 各业务部门 财务部 所务会 审批 主管所长 否 职能部门 分析上年费用成本费用情况 对材料费、制图费、招投标费、劳务费等成本费用的预算。 分析上年费用成本费用情况 对会议费、报刊费、业务活动费、团体会费等变动管理费用的预算 全所人员工资、福利、医保等固定成本预算 。 退休费、水电房租、折旧费等固定管理费用的预算 编制全所成本费用预算 进入财务 预算流程 审批 是 否 财务费用预算 分析合同情况

104. 财务部成本费用预算编制流程 直接成本预算 折旧费 水电房租等 职能部门费用预算 业务部门工资、福利、医保等固定成本预算 生产成本 低值易耗品 退休费 管理费用 职能部门工资费用等 资金汇拔费用 资金利息费用 财务费用 各业务部门 项目预算 全所成本费用预算表

105. 项目成本核算流程 按项目重新 进行成本分配 分配项目参与部门所发生的其他相关人员人工费、无法分类的直接成本及能计入部门的间接成本等。 结出项目的毛利，可作为考核该项目直接参与人员的效益指标 确定合理的分配标准和系数作为分配其它成本费用的依据（如项目所占的工作小时数）。 将项目直接发生的人工费、材料费、分包支出、税金等计入项目直接成本。 分析汇总各项成本费用（成本费用应按项目设明细科目以便分类） 计算该项目的总成本。 结出该项目的净利，可作为考核部门的效益指标。 分配全所的管理费、财务费、所得税等。 结出该项目的为全所提供的净利润，可作为考核该项目为全所创收的指标

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