Nhận viết luận văn Đại học , thạc sĩ - Zalo: 0917.193.864 Tham khảo bảng giá dịch vụ viết bài tại: vietbaocaothuctap.net Download luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh với đề tài: Tạo động lực cho người lao động tại trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội, cho các bạn tham khảo

1. VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
NGUYỄN VĂN VINH
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP
NGHỀ KỸ THUẬT VÀ NGHIỆP VỤ XÂY DỰNG HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Hà Nội, 2019

2. VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
NGUYẾN VĂN VINH
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG TRUNG CẤP
NGHỀ KỸ THUẬT VÀ NGHIỆP VỤ XÂY DỰNG HÀ NỘI
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. CHU ĐỨC DŨNG
Hà Nội, 2019

3. LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, bản Luận văn tốt nghiệp "Tạo động lực cho người lao động tại
trường trungcấp nghề kỹ thật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội"là công trình nghiên cứu
thực sự của cá nhân tôi, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo
sát tình hình thực tiễn và dưới sự hướng dẫn của PSG.TS Chu Đức Dũng.
Đồng thời, các số liệu phân tích và kết quả trong luận văn là trung thực và chưa
được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Một lần nữa, tôi xin khẳng định về sự trung thực của lời cam đoan trên!
Tác giả luận văn

4. MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.............................................................................................................................1
Chương1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰCCHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG TỔ CHỨC...........................................................................................................7
1.1. Một số khái niệm có liên quan ...............................................................................7
1.2. Một số thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động ............................10
1.3. Nội dung tạo động lực cho người lao động..........................................................13
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động.............................23
1.5. Kinh nghiệm và bài học về tạo động lực cho người lao động của một số tổ chức
25
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG TRUNG CẤPNGHỀ KỸ THUẬT VÀ NGHIỆP VỤ XÂY DỰNG HÀ
NỘI 29
2.1. Tổng quan về trường ............................................................................................29
2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp
vụ xây dựng Hà Nội .............................................................................................34
2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trường trung cấp nghề
kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội..............................................................57
Chương 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
TRUNG CẤP NGHỀ KỸ THUẬT VÀ NGHIỆP VỤ XÂY DỰNG HÀ NỘI...........62
3.1. Phương hướng tạo động lực cho người lao độngcủa Trường Trung cấp nghề kỹ
thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội....................................................................62
3.2. Một số giải pháp tạo động lực cho người lao độngtại trường ..............................63
3.3. Ngoài 8 giải pháp từ những hạn chế và nguyên nhân rút ra ở chương 2 tác giả đề
xuất thêm giải pháp sau:.......................................................................................80
DANH MỤC VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................2
PHỤ LỤC ...........................................................................................................................2

5. DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT CHỮ VIẾT TẮT NỘ DUNG ĐẦY ĐỦ
1 CCVC Công chức viên chức
2 HSSV Học sinh sinh viên
3 LĐ Cho người lao động
4 NLĐ Người cho người lao động
5 BHXH Bảo hiểm xã hội
6 BHYT Bảo hiểm y tế
7 XKLĐ Xuất khẩu cho người lao
động
8 NNL Nguồn nhân lực

6. DANH MỤC BẢNG BIỂU
TT Bảng biểu Nội dung
1 Bảng 2.1 Cơ cấu cho người lao động phân theo giới tính năm 2016-2018
của Trường
2 Bảng 2.2 Cơ cấu cho người lao động phân theo trình độ chuyên môn, kỹ
thuật năm 2016-2018 của Trường
3 Bảng 2.3 Cơ cấu cho người lao động phân theo độ tuổi của Trường trung
cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội
4 Bảng 2.4 Tổng lương hiện hưởng tại Trường TC nghề kỹ thuật và nghiệp
vụ xây dựng Hà Nội
5 Bảng 2.5 Quy chế trả lương, thưởng của Trường trung cấp nghề kỹ thuật và
nghiệp vụ xây dựng Hà Nội
6 Bảng 2.6 Các loại thi đua hàng năm
7 Bảng 2.7 Các mức chi phúc lợi
8 Bảng 2.8 Bảng quy định điểm đánh giá ý thức làm việc
9 Bảng 2.9 Đánh giá của người cho người lao động về tiền lương
10 Bảng 2.10 Đánh giá của người cho người lao động về chính sách đào tạo
11 Bảng 2.11 Đánh giá của người cho người lao động trong đánh giá thực hiện
công việc
12 Bảng 2.12 Đánh giá của người cho người lao động trong phân công công
vệc
13 Bảng 3.1 Cách thức đánh giá các tiêu chí
14 Bảng 3.2 Bảng chấm điểm mức độ đóng góp
15 Bảng 3.3 Đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ theo năm
16 Bảng 3.4 Xây dựng kế hoạch đào tạo chuyên môn

7. DANH MỤC BIỂU ĐỒ
TT Biểu đồ Nội dung
1 Biểu đồ 2.1 Đánh giá của người cho người lao động về chính sách khen
thưởng
2 Biểu đồ 2.2 Đánh giá của người cho người lao động về chế độ phúc lợi
3 Biểu đồ 2.3 Đánh giá của người cho người lao động
DANH MỤC SƠ ĐỒ
TT Sơ đồ Nội dung
1 Sơ đồ 1.1 Những yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
2 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy trường

8. 1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Bất kỳ tổ chức nào cũng được hình thành bởi các thành viên là con người. Chính
con người là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của mỗi một tổ chức và
giáo dục cũng không là một ngoại lệ. Trong xu hướng xã hội hoá giáo dục như hiện nay,
việc thu hút và tạo điều kiện để khai thác tiềm năng của đội ngũ giáo viên tâm huyết với
nghề là một vấn đề đau đầu với các nhà quản lý. Muốn quản lý hiệu quả con người thì
cần phải hiểu con người, đâu là động cơ động lực để họ làm việc. Động lực làm việc có
ảnh hưởng trực tiếp tới mức độ quyết tâm và hiệu suất làm việc của cán bộ giáo viên.
Động lực làm việc liên quan nhiều đến sự khích lệ và mong muốn. Muốn tạo cho ai đó
làm việc gì, chúng ta thường phải làm cho họ thực sự muốn làm công việc ấy. “ Làm thế
nào để nhân viên làm việc tích cực, tập trung và tham gia vào các hoạt động nhằm đạt
được các mục đích của tổ chức?” sẽ luôn là những câu hỏi làm đau đầu các nhà quản lý.
Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội được thành lập với
sứ mệnh “ Đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng cao trong thời kỳ hội nhập”. Trong thời
gian qua, nhà Trường cũng thu hút được khá nhiều những giáo viên và cũng có nhiều
chính sách tác động đến làm việc như: chế độ lương thưởng, chính sách đãi ngộ. Trên
thực tế, mức tác động của các chính sách này đến đội ngũ giáo viên như thế nào là một
vấn đề phải quan tâm. Đâu là cảm nhận của cán bộ giảng viên về môi trường làm việc và
công việc của nhà trường? Điều gì đang thực sự thúc đẩy hoặc là rào cản làm cho cán bộ
giảng viên không nỗ lực làm việc? Trả lời được một cách rõ ràng về các câu hỏi này sẽ
giúp Ban lãnh đạo Nhà trường có thể thực thi những quyết định hợp lý nhằm khuyến
khích sự cố gắng của cán bộ giảng viên và đưa trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp
vụ xây dựng Hà Nội ngày càng phát triển.
Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội là một bộ phận
trong hệ thống giáo dục quốc dân, có nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực trực tiếp của
ngành xây dựng. Hằng năm, trường đã cung ứng một lượng lớn LĐ có tay nghề cao trên
địa bàn Hà Nội và cho Toàn quốc. Với chức năng chính là đào tạo nghề trình độ Trung

9. 2
cấp, sơ cấpvà tư vấn giới thiệu việc làm, XKLĐ. Trường luôn xác định đội ngũ cán bộ,
giáo viên, nhân viên là lực lượng nòng cốt tạo nên sự thành công và thúc đẩy nhà trường
phát triển. Nhà trường luôn tìm tòi, xây dựng những chính sách để chăm lo đời sống, sinh
hoạt cho đội ngũ cán bộ, giáo viên và nhân viên nhà trường. Nhờ đó, đã thu hút và giữ
chân được những cán bộ, giáo viên và nhân viên có tay nghề, chuyên môn kỹ thuật cao,
có uy tín trong nghề và do đó đã tạo được thương hiệu, uy tín của nhà trường, giúp
trường trở thành địa chỉ tin cậy đối với khách hàng. Bên cạnh những thành công trong
công tác tạo động lực LĐ, nhà trường vẫn còn có những hạn chế nhất định trong công tác
này. Với những quyết tâm của nhà trường trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt,
Ban giám hiệu Nhà trường luôn coi trọng đến đời sống, sinh hoạt và công tác của cán bộ,
giáo viên và nhân viên, luôn nghiên cứu, tìm tòi những biện pháp hữu hiệu để không
ngừng cải thiện và nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ, từ đó tạo ra động lực
LĐ hơn nữa thúc đẩy nhà trường không ngừng phát triển, vươn lên thành một trong
những cơ sở đào tạo nghề uy tín.
Xuất phát từ lý do trên, là người đang công tác tại trường, với những kiến thức được
trang bị trong quá trình học tập và thực tiễn công tác, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo
động lực cho người lao động tại Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây
dựng Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Đã có rất nhiều đề tài, bài viết và các công trình nghiên cứu về tạo động lực cho
người lao động. Điều đó cho thấy rằng vấn đề tạo động lực LĐ đã, đang là vấn đề được
nhiều người quan tâm, tìm hiểu và nghiên cứu. Có thể liệt kê một số bài viết, công trình
khoa học đã được công bố có liên quan đến đề tài sau đây:
Vũ Thị Uyên (2008), Luận án tiến sỹ kinh tế, “ Tạođộng lực cho cho người lao
động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”. Tác giả đã hệ
thống hóa những lý luận cơ bản về vai trò cho người lao động quản lý trong doanh
nghiệp. Hệ thống đề xuất về động lực, tạo động lực cho người lao động, các yếu tố và các
biện pháp tạo động lực. Đồng thời tác giả cũng đã phân tích, đánh giá trực trạng động
lực, các yếu tố tạo động lực, những mặt đạt được và những mặt còn tồn tại và đề xuất

10. 3
những giải pháp nhằm tạo động lực cho cho người lao động quản lý trong các doanh
nghiệp nông nghiệp.
Lê Đình lý (2010), Luận án tiến sỹ kinh tế, “Chính sách tạo động lực cho cán bộ
công chức cấp xã (nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An)”. Luận án đã đóng góp nội
dung về động lực của người cho người lao động là cán bộ công chức cấp xã chịu nhiều
tác động mạnh mẽ về tinh thần như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, cơ
hội phát triển, hơn là những tác động mang điều kiện vật chất. Từ đó đưa ra một số lưu ý
khi tiến hành các phương thức tạo động lực cho đối tượng cán bộ này.
Tác giả Nguyễn Thị Phương Lan với đề tài “Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống cụ tạo
động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”, đã nghiên hoạt động tạo
động lực ở các cơ quan hành chính nhà nước, cải cách hành chính nhà nước từ năm 2001
trở lại đây. Nghiên cứu đã chỉ ra phải tiếp cận hệ thống, nhìn những công cụ tạo động lực
cho công chức hành chính Nhà nước như là một hệ thống và nên sử dụng chúng có hệ
thống thì động lực làm việc của công chức ở các cơ quan hành chính Nhà nước mới được
cải thiện. Như vậy sẽ giải quyết được việc thiếu gắn bó với khu vực công. Đó là nguyên
nhân hiệu quả công việc thấp. Tình trạng tham nhũng, quan liêu và các biểu hiện tiêu cực
đã và đang là nguyên nhân khiến cho nền công vụ còn yếu đồng nghĩa với việc chưa đáp
ứng được yêu cầu và đòi hỏi phát triển nhanh chóng và bền vữngcủa đất nước trong thời
kỳ hội nhập.
Từ những vấn đề đã đề cập ở trên, ta có thể nhận thấy rằng tạo động lực LĐ là một
hoạt động đã, đang được thực hiện tại các tổ chức, doanh nghiệp thuộc nhiều ngành nghề,
lĩnh vực mà mỗi ngành nghề, lĩnh vực đó lại có những đặc thù riêng. Đây cũng là vấn đề
được rất nhiều học viên lựa chọn làm đề tài luận văn của mình và mặc dù không phải là
vấn đề mới nhưng nó vẫn luôn là một vấn đề cấp thiết đối với bất kỳ một tổ chức nào.
Tại trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội đến nay vẫn
chưa có ai nghiên cứu về vấn đề này. Vì vậyđề tài luận văn “Tạo động lực cho người lao
động tại Trường trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội” đã có cách tiếp
cận mới. Luận văn hướng về nhu cầu của người cho người lao động ( nhu cầu vật chất và
nhu cầu tinh thần, từ đó phân tích sâu sắc về việc xác định nhu cầu của người cho người
lao động; về lựa chọn các biện pháp đáp ứng nhu cầu của người cho người lao động; về

11. 4
đánh giá mức độ đáp ứng nhu cầu của người cho người lao động từ đó đề xuất các giải
pháp để tạo động lực cho người lao động cũng như sử lý các nguy cơ tiềm ẩn từ việc
không giải quyết tốt các nhu cầu của người cho người lao động gây ra trong thời kỳ mới.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu,đề xuất các giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại
Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
- Phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trường trung cấp
nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện tạo động lực cho người lao động tại trường Trung
cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4..1.Đối tượng nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu vấn đề tạo động lực cho người lao động trong tổ
chức
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực tế và phân tích các chính sách, cơ chế tạo
động lực tại trường Trung cấp kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. Đề tài cũng chỉ
tập trung nghiên cứu tạo động lực cho cán bộ trong trường, những đối tượng khác không
thuộcnội dung nghiên cứu của luận văn này.
- Về không gian: Nghiên cứu tạo động lực cho người lao động tại Trường Trung cấp
nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội.
- Về thời gian: Thực trạngtạo động lực tại Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và
nghiệp vụ xây dựng Hà Nội từ năm 2016-2018 và giải pháp tới năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
 Phương pháp thu thập thông tin:
- Thông tin thứ cấp:Luận văn thu thập tài liệu thứ cấp là các sách, báo, tạp chí trên

12. 5
các thư viện,hệ thống lưu trữ tại Trường, các phương tiện thông tin đại chúng.
Các báo cáo định kỳvà chuyên đề được thu thập từ các phòng ban của trường
trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội.
- Thông tin sơ cấp:Luận văn thu thập tài liệu sơ cấp thông qua khảo sát cán bộ
nghiên cứu vàcán bộ làm công tác quản lý tại trường Trung cấp nghề kỹ thuật và
nghiệp vụ xây dựng Hà Nội . Thời gian tiến hành khảosát từ tháng 4/2018 cho
đến tháng 6/2018. Cách thức tiến hành khảo sát được thựchiện dưới điều tra
bảng hỏi số phiếu phát ra 100 phiếu thu về 100 phiếu hợp lệ. Nộidung khảo sát:
các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, mức độ hài lòng vớicông việc của
cán bộ, công nhân viên.
 Đối tượng điều tra: Lãnh đạo và nhân viên tại trường Trung cấp nghề kỹ thuật và
nghiệp vụ xây dựng Hà Nội.
 Nội dung bảng hỏi: các vấn đề về tạo động lực cho người lao động: cách xác
định nhu cầu của người cho người lao động, các biện pháp tạo động lực cho người lao
động và đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực cho người lao động.
 Địa điểm khảo sát: Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà
Nội. Địa chỉ: Số 16C – Tam Trinh – Hoàng Mai – Hà Nội
 Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra: 100 phiếu; Số phiếu thu về: 100
phiếu; Số phiếu hợp lệ: 100; Số phiếu không hợp lệ: 0 phiếu.
 Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của nhà trường có liên quan đến
tạo động lực cho người lao động.
 Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm hoạt
động của nhà trường.
 Phương pháp phân tích: phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động
của nhà trường và các biện pháp tạo động lực đã được thực hiện.
 Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi.
Tiêu chí đánh giá tạo động lực lao động
+ Tỷ lệ bỏ việc.

13. 6
+ Năng suất lao động bình quân.
6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn
Về lý luận: Hệ thống và làm rõ cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực cho người
lao động trong tổ chức.
Về thực tiễn:
- Sử dụng các phương pháp phân tích làm rõ thực trạng tạo động lực LĐ tại Trường
trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. Có thể áp dụng phương pháp này
cho các tổ chức có cùng quy mô và đặc điểm.
- Những kết luận và nội dung của luận văn có thể sử dụng làm tài liệu tham khảo
đối với sinh viên và học viên trong các trường Đại học, cao đẳng về những vấn đề liên
quan đến tạo động lực cho người lao động.
- Nội dung của luận văn được nghiên cứu áp dụng vào Trường trung cấp nghề kỹ
thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nộivới những giải pháp mang tính khoa học sẽ góp phần
giúp Trường hoàn thiện và đẩy mạnh hoạt động tạo động lực cho người lao độngtại
trường.
7. Kết cấu của Luận văn
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trường trung cấp
nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội
Chương 3: Giải pháp tăng cường tạo động lực cho người lao động tại Trường
trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội

14. 7
Chương1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰCCHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
1.1. Một số khái niệm có liên quan
1.1.1. Động lực
Động lực là một thuật ngữ được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong
kinh tế động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau:
Theo từ điển tiếng việt : Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển.
Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích động viên con người thực hiện
những hành vi theo mục tiêu. Theo cách hiểu này thì: Động lực là khao khát và tự nguyện
của con người để nâng cao mọi nỗ lực của mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ
thể nào đó. [27; tr.1]
Hoạt động của con người là hoạt động có mục đích. Vì vậy các nhà quản lý luôn tìm
cách để trả lời câu hỏi là: Tại sao người cho người lao động lại phải làm việc? Cùng một
con người nhưng có lúc làm việc tích cực nhưng có lúc lại trở nên bất mãn, lười biếng?
Để con người tích cực làm việc và làm việc tích cực thì nhà quản trị cần phải làm gì? Và
làm như thế nào?... đây là những câu hỏi mà từ lâu được các tổ chức, các nhà quản trị,
giới nghiên cứu và các nhà kinh tế trăn trở tìm lời giải đáp. Tiếc là các vấn đề này cho tới
nay vẫn chưa có được câu trả lời thỏa đáng. Nhưng một điều rễ nhận thấy là; con người
phải làm việc để tạo ra của cải đáp ứng nhu cầu của cuộc sống và bảo đảm cho họ có thể
tồn tại và phát triển? Mong muốn được đáp ứng càng nhiều thì con người càng phải tích
cực làm việc để tạo ra nhiều của cải vật chất để đáp ứng cho những mong muốn đó.
Chính vì những khát vọng, mong muốn của con người đã buộc họ phải làm việc và đây
cũng là động lực thúc đẩy họ làm việc và làm việc không ngừng nghỉ. Như vậy, giữa hoạt
động cho người lao động của con người với nhu cầu của họ có mối quan hệ hữu cơ chặt
chẽ với nhau tạo nên một chuỗi liên kết bắt đầu từ chính nhu cầu cuộc sống của họ: Nhu
cầu – động cơ – lợi ích và động lực [10;tr.178].
Do đó, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Nói chính xác hơn là nó
xuất phát từ chính những nhu cầu, những khát vọng, mong muốn mà con người còn thiếu
thốn muốn có và được đáp ứng trong cuộc sống thường ngày. Những nhu cầu này rất đa
dạng và phong phú, nó luôn có ở bất kỳ con người nào khi tồn tại và không bao giờ có
giới hạn. Nhu cầu có thể tồn tại ở dạng vật chất hay dạng tinh thần, mà một khi con người

15. 8
muốn có được phải phấn đấu, tích cực vươn lên mới có thể được. Những nhu cầu này một
khi đã được đáp ứng và thỏa mãn sẽ làm cho con người trở nên phấn khích và hưng phấn.
Chính vì lẽ này mà người quản lý đã sử dụng những lợi ích, hay cái có thực để thỏa mãn,
kích thích con người cho người lao động hay tạo ra động lực cho người lao động
[10;tr.178].
1.1.2. Động lực cho người lao động
Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người cho người lao động của mình tự
giác, hăng hái, mang hết nỗ lực hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực
hiện thành công các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể cho người lao động
luôn có những người cho người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực
hiện công việc cao nhưng cũng có những người cho người lao động làm việc trong trạng
thái ể oải, làm việc cầm chừng, thiếu hứng thú, thiếu trách nhiệm với công việc, thậm chí
bất mãn, bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp. Tất cả những biểu hiện trên có liên
quan đến động lực cho người lao động của từng cá nhân cụ thể. Vậy động lực cho người
lao động là gì? Nó được hình thành từ đâu?
Qua các kết quả nghiên cứu, đều có chung quan niệm: Động lực cho người lao động
là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao
khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức.
Trong thực tế, người ta chia động lực làm hai loại là động lực bên trong và động lực
bên ngoài [10;tr.197].
Động lực bên trong: Xuất phát để thỏa mãn nhu cầu bên trong của từng cá nhân con
người và của gia đình họ. Để tạo và gia tăng động lực này, người quản trị phải đi sâu tìm
hiểu, nắm bắt được nhu cầu, ước muốn riêng của cá nhân nhân viên và gia đình họ, biết
cách tác động để gia tăng nhu cầu của nhân viên.
Động lực bên ngoài: Liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài đối với nhân viên
nhằm mức độ thỏa mãn về quyền lợi hay khả năng đáp ứng nhu cầu của nhà quản trị và
doanh nghiệp. Chủ yếu là các chế độ về lương bổng, đãi ngộ kể cả công việc, điều kiện
làm việc, môi trường doanh nghiệp, cách đối xử từ phía nhà quản trị…vv. Trong đó bao
gồm các yếu tố thỏa mãn trong công việc hay xuất phát thực tế công việc như:
Được làm công việc hợp khả năng, sở trường, mong muốn, ý thích, hoàn cảnh cá
nhân.

16. 9
Công việc hấp dẫn, độc đáo, hữu ích, có tầm quan trọng, được nhiều người chú ý,
tôn trọng, ngưỡng mộ.
Được cấp trên tin tưởng, trọng dụng, có điều kiện phát triển.
Trong quản lý người ta rất quan tâm tạo và gia tăng hứng thú trong quá trình làm
việc. Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng: Con người làm việc trong trạng thái hứng
thú sẽ hình thành động lực tích cực, giảm thiểu mệt mỏi, làm năng suất, chất lượng, hiệu
quả công việc, dễ nảy sinh sáng kiến, sáng tạo và con người cảm thấy thoải mái sau khi
làm việc.
1.1.3. Tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực cho người lao động là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích,
động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu.
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu của con người.
Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và khoảng cách đó
luôn có xu hướng thu hẹp và rút ngắn thông qua sự nỗ lực phấn đấu của từng cá nhân để
có được kết quả thành tích công việc theo mong muốn từ đó được bù đắp những thù lao
thỏa đáng từ tổ chức.
Nhu cầu gồm nhiều loại khác nhau tùy vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu
vật chất, nhu cầ tinh thần, nhu cầu trước mắt và nhu cầu lâu dài,…
Sự thỏa mãn nhu cầu được hiểu là sự đáp ứng nhu cầu đến một mức độ nào đó. Khi
một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản nó sẽ dần mất đi và nhu cầu mới lại xuất hiện. Con
người không bao giờ hết nhu cầu, sự thỏa mãn nhu cầu có ảnh hưởng tích cực đến động
lực của mỗi người.
Tạo động lực cho người lao động là những hoạt động có tính chất khuyến khích
động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người cho người lao động để tạo nên sự
chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn.
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người cho
người lao động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp,
các công cụ quản lí thích hợp tác động đến người cho người lao động nhằm làm cho
người cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ
hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.

17. 10
Vậy tạo động lực cho người lao động cho người cho người lao động được hiểu là
“tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng tác động tới người cho người lao động
nhằm tạo ra động cơ cho người lao động thúc đẩy tính tích cực, tự giác cho người lao
động của họ” [10;tr.178].
Việc tác động này có thể qua nhiều biện pháp, nhưng chung quy có thể khái quát
thông qua việc kích thích (vật chất và tinh thần) để tạo ra sự hưng phấn, tích cực và tự
giác cho người lao động đối với người cho người lao động.
Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp, xét dưới góc độ quản lý thì
đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người cho
người lao động (các đối tượng quản lí). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:
Một là, cưỡng bức người cho người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế
và cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là
thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay, những biện pháp này bị cấm và không được
khuyến khích.
Hai là, kích thích người cho người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích
vật chất và tinh thần đối với người cho người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại
tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp. Nó
vừa có ý nghĩa kinh tế, đồng thời, mang tính nhân văn trong quá trình quản lý, sử dụng
nhân lực.
Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết,
tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng…Người cho người lao động hăng hái
làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.
1.2. Một số thuyết liên quan đến tạo động lực cho người lao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908-1970), nhu cầu của con
người gồm 5 cấp bậc, phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao
nhất. Đó là: [4,tr157]
Nhu cầu sinh lý : là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con
người ( thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở,…). A.Maslow quan niệm rằng khi nhu
cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu
khác sẽ không thúc đẩy được con người làm việc.

18. 11
Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa
mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con người được sống trong một môi
trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của
người cho người lao động.
Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu được quan hệ với người khác để trao và nhận tình
cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác. Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp
của con người.
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn
trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình. Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu
cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được
người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn đạt được: quyền lực, uy
tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của con người nhận được sự chú ý, quan
tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một “mắt xích”
không thể thiếu trong hệ thống phân công cho người lao động xã hội. Việc họ được tôn
trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng. Vì thế,
con người thường có mong muốn có địa vị cao để được tôn trọng và kính nể.
Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các
khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích
mới, nhu cầu sáng tạo. A.Maslow xem đây là nhu cầu bậc cao nhất trong cách phân cấp
của ông. Đó là sự mong muốn đề bạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm
cho tiềm năng của một con người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu
nào đó. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở
thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.
Học thuyết Maslow cho rằng sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ tự
từ dưới lên trên và mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếu
một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo động lực nữa.
Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực cho người lao động: Để tạo động lực
cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc
này, họ đang mong muốn gì và phải hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó.

19. 12
1.2.2. Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom
Học thuyết này do Victor H. Vroom, người gốc Canada, giáo sư của Đại học quản
lý Yale (Mỹ) đưa ra. Học thuyết này chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực cho người lao
động nếu họ tin vào:[4, tr 162]
Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được.
Thành tích của NLĐ sẽ mang lại cho họ phần thưởng xứng đáng.
Phần thưởng NLĐ nhận được sẽ thỏa mãn nhu cầu của họ.
Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để họ có những cố gắng cần thiết.
Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực cho người lao động: Học thuyết này
gợi ý cho các nhà quản lý rằng khi thực hiện công tác tạo động lực cho người lao động,
cần phải hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này thể hiện
rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng
thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người cho người lao động.
Học thuyết này đã giải quyết được mối quan hệ giữa động lực và quản lý, theo đó
động lực cho người lao động sẽ được phát sinh từ những kỳ vọng của cá nhân về việc nếu
cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại những thành tích nhất định và việc được đạt được những
thành tích đó sẽ mang lại cho họ kết quả như mong muốn.
1.2.3. Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adam
Học thuyết này được John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào năm 1963. Học
thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người cho người lao động về mức độ được
đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức.[4, tr163]
Học thuyết này đề cập đến bốn gợi ý:
Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình.
Doanh nghiệp có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia
công bằng theo đóng góp của các thành viên.
Khi NLĐ phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng họ sẽ thất vọng, sự không
công bằng càng lớn thì thất vọng càng nhiều.
Cá nhân bị đối xử không công bằng sẽ cố gắng tìm lại sự công bằng.
Để áp dụng đsược học thuyết này các nhà quản trị nhân lực phải có sự ghi nhận
những đóng góp của NLĐ, làm cho họ nhận thức đầy đủ về giá trị họ đang nhận được từ
doanh nghiệp; nhấn mạnh những giá trị mà họ nhận được; tránh gây ra mâu thuẫn trong

20. 13
quan điểm về công bằng; có sự cân đối giữa các mức lương giữa các nhóm đối tượng
khác nhau trong doanh nghiệp; có tiêu chuẩn đánh giá thành tích gắn với thu nhập…
Học thuyết này có giá trị cao trong việc đưa ra các chính sách nhân lực của doanh
nghiệp qua đó yêu cầu các chính sách phải có tiêu chuẩn rõ ràng minh bạch dễ dàng đo
lường và phân loại.
1.2.4. Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
Tác giả của học thuyết này là Frederick Herzberg.
Theo học thuyết này,Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả
mãn trong công việc thành hai nhóm:[4, tr165]
Nhóm 1:(yếu tố thúc đấy) bao gồm các yếu tố then chốt tạo nên sự thỏa mãn trong
công việc như là sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc,
trách nhiệm cho người lao động, sự thăng tiến…
Nhóm 2: (yếu tố duy trì/ vệ sinh) bao gồm các yếu tố về môi trường tổ chức như:
các chính sách và chế độ quản trị của doanh nghiệp, sự giám sát công việc, tiền lương,
các quan hệ con người, các điều kiện làm việc…
Theo tác giả nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ tác động ngăn ngừa sự
không thỏa mãn trong công việc. Do đó muốn áp dụng học thuyết này doanh nghiệp có
thể dựa trên các yếu tố được liệt kê trong học thuyết để được xem xét mức độ tạo động
lực trong công việc .
Vận dụng học thuyết vào vấn đề tạo động lực cho người lao động: Học thuyết này
đã chỉ được một loạt các yếu tố tác động tới động lực cho người lao động và sự thoả mãn
của người cho người lao động giúp các nhà quản lý biết được khi thực hiện công tác tạo
động lực cho người lao động nên tập trung các hoạt động tạo động lực theo hướng nào là
có lợi nhất.
1.3. Nội dung tạo động lực cho người lao động
1.3.1. Xác định nhu cầu của người cho người lao động
Như trên đã trình bày, nhu cầu của con người là rất đa dạng và phong phú gắn liền
với sự tồn tại và phát triển của con người. Nhu cầu liên tục phát triển và dường như
không có giới hạn. Đáp ứng nhu cầu sẽ làm cho con người thỏa mãn, hưng phấn và tạo ra
động lực cho người lao động, thúc đẩy con người tự giác, tích cực vươn lên để đạt được
sự thỏa mãn, những lợi ích, cũng như mục tiêu cá nhân, thông qua đó đạt mục tiêu của tổ

21. 14
chức. Vấn đề đặt ra của các tổ chức là phải nắm bắt được nhu cầu của con người, tìm hiểu
xem tại một thời điểm nhất định nào đó con người mong muốn gì, thích gì? Họ đang
trông đợi điều gì trong tương lai? Nói cách khác điều gì là khát vọng thúc đẩy, thôi thúc
họ nỗ lực, tích cực, cố gắng vươn lên để đạt được. Nắm bắt được điều này, sẽ giúp cho tổ
chức có sự lựa chọn đúng đắn các biện pháp đáp ứng để thỏa mãn nhu cầu một cách
chính xác nhất để tạo ra động lực cho người lao động. Sẽ không thành công nếu xác định
sai nhu cầu, lúc đó nghĩa là người cho người lao động đang mong muốn, cần cái này, thì
mình lại đưa cho họ cái khác, dĩ nhiên là họ sẽ không thích, và hệ lụy là không kích thích
được họ và không tạo ra động lực cho người lao động đối với họ.
Có nhiều phương pháp để xác định nhu cầu của người cho người lao động, trong
thực tiễn cũng như lý thuyết, tổ chức có thể tiến hành khảo sát trực tiếp thông qua lấy ý
kiến thăm dò người cho người lao động, có thể phỏng vấn hoặc thông qua phiếu khảo sát
điều tra xã hội học.
Trong nhiều trường hợp có thể lấy thông tin từ đại diện của người cho người lao
động, đại diện các tổ chức đoàn thể như công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ, các nhóm
tập thể người cho người lao động.
Những người quản lý sâu sát hơn có thể thăm dò dư luận người cho người lao động,
nắm bắt tâm tư tình cảm, nhất là những bất bình, bức xúc liên quan đến quyền và lợi ích
của họ đối với tổ chức. Có thể tạo ra những kênh nắm bắt thông tin trong nội bộ tổ chức
như bộ phận tiếp nhận giải quyết đơn từ lắp đặt hòm thư góp ý, phê bình, phản ánh ý kiến
nội bộ, tổ chức định kỳ hoặc thường xuyên tổ chức đối thoại trực tiếp với người cho
người lao động và đại diện của họ, nhất là tổ chức công đoàn.
Cần phải khẳng định rằng: việc xác định nhu cầu của con người nói chung và người
cho người lao động nói riêng là hết sức khó khăn, nhất là nhu cầu này lại rất đa dạng và
liên tục biến động, trong nhiều trường hợp với những lý do khác nhau người cho người
lao động không muốn thổ lộ, phản ánh. Vì vậy, đòi hỏi tổ chức phải phân công những cán
bộ có nghiệp vụ, tâm huyết đi sâu nắm bắt tâm tư, nguyện vọng của người cho người lao
động, từ đó phân loại nhu cầu để có hướng giải quyết, xử lý thỏa đáng.
Một qui trình là muốn có xác định đúng được nhu cầu thì mới đưa ra được các biện
pháp đúng đắn, phù hợp để tạo ra động lực và sau đó là đánh giá xem các biện pháp này
đã làm thỏa mãn người cho người lao động như thế nào và hiệu quả của các biện pháp ra
sao?

22. 15
Nói cách khác xác định nhu cầu của người cho người lao động là khâu đầu tiên
nhưng rất quan trọng để từ đó xác định cái họ cần chứ không phải cái mà tổ chức có? Mỗi
một nhu cầu có nhiều cách đáp ứng , một khi nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn hoặc
tương đối thỏa mãn sẽ không còn tạo ra động lực nữa, đây là điều cần chú ý khi xác định
nhu cầu và lựa chọn các biện pháp đáp ứng. Chưa kể là phải sắp xếp các nhu cầu này theo
thứ tự ưu tiên để đáp ứng.
1.3.2. Xây dựng và lựa chọn biện pháp tạo động lực cho người lao động
Sau khi có được những thông tin về nhu cầu của người cho người lao động, bước
tiếp theo của người quản lý là phải phân loại các nhu cầu trên để để xây dựng và lựa chọn
các biện pháp đáp ứng cho phù hợp. Nhà quản trị phải liệt kê tất cả các nhu cầu và phân
thành nhóm, lên chương trình kế hoạch để giải quyết theo thứ thự ưu tiên. Nếu theo nhóm
thù lao cho người lao động có thể phân nhu cầu thành hai nhóm: Nhóm tài chính và nhóm
phi tài chính, tương ứng với nhóm này có thể là nhu cầu về vật chất và những nhu cầu về
tinh thần. Mỗi nhóm có đặc thù riêng và do vậy cũng có những biện pháp kích thích riêng
tương ứng.
1.3.2.1 Các biện pháp tạo động lực bằng kích thích vật chất
Kích thích vật chất hay tạo động lực vật chất là thông qua các biện pháp thỏa mãn
các nhu cầu vật chất cho người cho người lao động từ đó kích thích tính tích cực và tạo
động lực cho người lao động.
Để kích thích vật chất, trong tổ chức thường sử dụng yếu tố thù lao cho người lao
động, bao gồm tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các khoản phúc lợi, dịch vụ, các quyền,
lợi ích bằng vật chất khác.
 Tiền lương
“ Tiền lương là giá cả của sức cho người lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa
thuận giữa người cho người lao động và người sử dụng cho người lao động thông qua
hợp đồng cho người lao động ( bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ
cung – cầu sức cho người lao động trên thị trường cho người lao động và phù hợp với
quy định tiền lương của pháp luật cho người lao động”[ 18,tr.9].
Tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với người cho người lao
động mà còn đối với tổ chức. Bởi lẽ, người cho người lao động coi tiền lương là một
phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con

23. 16
người, giúp họ tái sản suất sức cho người lao động và có thể tích lũy một phần. Còn đối
với tổ chức, tiền lương, một mặt là công cụ, là đòn bẩy kinh tế để tạo ra động lực cho
người lao động mạnh mẽ, mặt khác, tiền lương là khoản chi phí sản xuất, nếu tính toán
không đúng, chi cao quá, sẽ làm tăng chi phí, giá thành và giá của sản phẩm, làm giảm
sức cạnh tranh của sản phẩm nói. Còn nếu chi thấp sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của người
cho người lao động, đến sự thỏa mãn nhu cầu của họ dẫn đến không tạo được động lực
cho người lao động. Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã không còn giữ vị
trí quyết định trong việc khuyến khích cho người lao động bởi bên cạnh nó còn rất nhiều
các yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho cho người lao động, song
không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là yếu tố không thể thiếu được trong việc tạo
động lực cho người cho người lao động.
Tiền lương mặc dù là một đòn bẩy nhằm thúc đẩy người cho người lao động làm
việc tốt nhưng để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ
trả lương cần phải chú ý đến những nguyên tắc sau:
Hầu hết tất cả người cho người lao động coi tiền lương là yếu tố quan trọng, có ý
nghĩa quyết định tác động tới tâm lý yêu thích công việc và ham muốn được làm việc của
họ. Khi tiền lương quá thấp hoặc không ổn định, người cho người lao động không đảm
bảo về điều kiện sống họ sẽ có nguy cơ rời bỏ tổ chức. Vì vậy yêu cầu trước nhất là tiền
lương phải thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu về cuộc sống cho người cho người lao động để
họ có thể tái sản xuất sức cho người lao động và có thể tích lũy một phần.
Yêu cầu về tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho cuộc sống
sinh hoạt hàng ngày mà còn phải thực sự hợp lý và công bằng. Công bằng không chỉ với
người cho người lao động trong cùng một tổ chức mà còn phải đảm bảo tính công bằng
tương đối giữa các mức lương mà người cho người lao động được hưởng từ tổ chức so
với mức lương thông thường ở vị trí tương ứng trong các tổ chức hoạt động trong cùng
một lĩnh vực.
Hơn hết mức lương người cho người lao động được hưởng cũng phải xứng đáng với
công sức và cống hiến mà người đó bỏ ra cho tổ chức. Một mức lương hợp lý mà tổ chức
bỏ ra để giữ chân nhân viên cũng là điều dễ hiểu và nên làm nếu thực sự người nhân viên
đó có những đóng góp đáng kể.
 Tiền thưởng

24. 17
Tiền thưởng là khoản tiền mà người cho người lao động xứng đáng được hưởng do
đạt thành tích xuát sắc trong công việc, vượt mức qui định thông thường. Tiền thưởng
thường gồm 2 dạng thưởng đột xuất và thưởng định kỳ. Thưởng định kỳ vào cuối năm,
cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhận những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng
tất cả các nhân viên trong tổ chức hoặc một số cá nhân có những thành tựu và cống hiến
đáng kể.
Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực cho
người lao động. Tiền thưởng tuy ít hơn so với tiền lương, nó chỉ dành riêng cho những
người có thành tích vượt trội với mức thưởng theo quy ước, nhưng ý nghĩa của nó nhiều
khi mang lại hơn cả giá trị của tiền lương. Người ta thường nói “ Mười đồng tiền công,
không bằng một đồng tiền thưởng”. Ngoài giá trị vật chất, nó có giá trị tinh thần to lớn,
có ý nghĩa tôn vinh những người cho người lao động xuất sắc và ngầm giáo dục những
người cho người lao động kém, tạo ra sự ganh đua giữa các cá nhân trong tổ chức. Tiền
thưởng là một trong các công cụ đãi ngộ quan trọng, có tác dụng làm tăng thu nhập cho
người cho người lao động, giúp kích thích họ làm việc hiệu quả hơn. Tiền thưởng có tác
dụng cải thiện mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên, cho họ thấy ưu đãi mà tổ chứcđã
dành cho họ. Cũng giống như tiền lương, để tiền thưởng trở thành một động lực cho
người cho người lao động thì phải đảm bảo các nguyên tắc sau:
Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân. Thưởng phải công
bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt được thực sự xứng
đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho NLĐ sự phấn khởi trong công việc.
Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng
nhận được NLĐ có thể thực hiện một việc gì đó có ý nghĩa. Tiền thưởng phải dựa trên
những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định.
Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên
để quá lâu.
Khi thưởng cần công khai, kết hợp với biểu dương thành tích cá nhân, khơi gợi sự
tự hào hãnh diện cá nhân, tập thể có thành tích vượt trội, cố gắng tạo ra những điển hình
tiên tiến trong tổ chức. Tránh mọi biểu hiện hình thức, bệnh thành tích.
 Các phúc lợi, dịch vụ
“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho
người cho người lao động”[15,tr.147].

25. 18
“Phúc lợi dịch vụ bao gồm những khoản mà nhân viên được nhận thêm, được bù
đắp thêm (không kể tiền lương và tiền thưởng). Bao gồm cả tiền mặt,gồm các dịch vụ
được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền.[15,tr147]
Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi có ý nghĩa rất lớn đối với cả người cho người
lao động và tổ chức. Phúc lợi góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người
cho người lao động. Qua đó giúp tăng cường uy tín của tổ chức. Các tổ chức thực hiện tốt
các chương trình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm đến người cho người lao động, góp
phần tạo sự yên tâm, tạo động lực cho người cho người lao động.
Ngày nay, các hình thức phúc lợi dịch vụ trong tổ chứckhá đa dạng và phong phú.
Người ta có thể chia phúc lợi, dịch vụ làm 2 loại là: Phúc lợi, dịch vụ bắt buộc và phúc
lợi, dịch vụ tự nguyện.
Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định như
BHXH, BHYT chi trả cho các trường hợp ốm đau, tai nạn, thai sản, hưu trí…, tổ chức
cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người cho người lao
động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây nhà ở cho
người cho người lao động, hỗ trợ tiền ăn giữa ca, phương tiện đi lại, tổ chức các dịch vụ
tư vấn pháp luật, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, dịch vụ tài chính, tín dụng ưu đãi, chăm lo
đời sống sinh hoạt cho NLĐ và người thân của họ, tổ chức dịch vụ tham quan, du lịch,
các hoạt động thể dục, thể thao, văn hóa, văn nghệ…Để chương trình phúc lợi, dịch vụ
thiết thực, có tác dụng tạo ra động lực cho người lao động, các tổ chức cần xây dựng hệ
thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, khách quan, đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của người
cho người lao động. Cần phối hợp với tổ chức công đoàn để triển khai thực hiện trên cơ
sở những điều kiện đặc điểm của tổ chức, khả năng tài chính cân nhắc lựa chọn loại hình
phúc lợi, dịch vụ phù hợp và tối ưu nhất.
1.3.2.2 Các biện pháp tạo động lực bằng kích thích tinh thần
 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Trong các nội dung tạo động lực cho người lao động, vấn đề tạo môi trường làm
việc thuận lợi cho người cho người lao động đóng vai trò quan trọng. Khi được làm việc
trong môi trường thuận lợi, người cho người lao động sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần,
giảm stress, có khả năng nâng cao hiệu quả làm việc tốt. Qua đó, động lực cho người lao
động sẽ tăng lên. Để tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người cho người lao động cần
tập trung vào các hướng sau:

26. 19
Tạo môi trường làm việc an toàn: Để tạo được môi trường làm việc an toàn cần đầu
tư, cải thiện điều kiện làm việc, khắc phục các yếu tố điều kiện cho người lao động gây
ảnh hưởng xấu đến người cho người lao động như: bụi, hơi khí độc, vi sinh vật…, trang
bị các phương tiện bảo hộ cho người lao động theo đúng quy định.
Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: việc đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế
giúp thỏa mãn nhu cầu an toàn về sức khỏe của NLĐ, nó giúp NLĐ cảm thấy an toàn hơn
trước những đe dọa về tai nạn cho người lao động, bệnh nghề nghiệp và những căn bệnh
có thể sảy ra trong quá trình cho người lao động qua đó động lực cho người lao độngcho
người lao động sẽ tăng lên.
Đảm bảo chế độ làm việc – nghỉ ngơi hợp lý: thông qua việc xây dựng chế độ làm
việc, nghỉ ngơi hợp lý, phù hợp với quy định của pháp luật hiện hành và nhu cầu cơ bản
của người cho người lao động, tổ chức sẽ tối đa hóa được năng lực làm việc của người
cho người lao động đồng thời hồi phục sức khỏe của người cho người lao động sau quá
trình làm việc. Người cho người lao động sẽ không chán nản và mệt mỏi đối với công
việc.
Để thực hiện tốt các nội dung trên, tổ chức cần thành lập bộ phận phụ trách an toàn
và sức khỏe. Khi quy mô tổ chức đủ lớn, cần thành lập trạm y tế và mạng lưới an toàn vệ
sinh riêng ngay trong tổ chức.
 Tạo động lực thông qua các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giúp tổ chức sử dụng
hiệu quả các tiềm năng của nguồn nhân lực thông qua việc trang bị cho NLĐ các kiến
thức về chuyên môn cũng như nâng cao ý thức làm việc của NLĐ để giúp họ thực hiện
tốt công việc của mình và nâng cao khả năng thích ứng với công việc trong tương lai.
Qua quá trình đào tạo, NLĐ có cách nhìn mới về công việc của họ và đây là cơ sở
để phát huy khả năng sáng tạo trong công việc của người cho người lao động. Đây là một
động lực để cá nhân gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề
nghiệp mới. Đào tạo là cơ hội để người cho người lao động hoàn thiện bản thân, cơ hội
phát triển nghề nghiệp. Vì thế, tổ chức phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với
các hình thức khác.
 Tạo động lực thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc

27. 20
Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ
được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người cho người lao động và tổ
chức. Đánh giá công bằng, khách quan sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho
người cho người lao động. Kết quả đánh giá thực hiện công việc càng chính xác càng
kích thích người cho người lao động làm việc, tăng lòng tin của người cho người lao
động với tổ chức vì thế tạo động lực cho người cho người lao động nâng cao năng suất
cho người lao động, hiệu quả làm việc, tăng sự gắn bó với tổ chức.
Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả, không chỉ giúp cho tổ chức có
được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích thích trực tiếp LĐ trong
quá trình thực hiện công việc để đạt được các kết tốt và tăng năng suất cho người lao
động. Các kết quả đánh giá cần công bằng, chính xác vì sẽ liên quan trực tiếp đến các
quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng…vì thế nếu tổ chức thực hiện
đánh giá chính xác và cho NLĐ thấy được việc ra các quyết định đó có sự tham gia rất
lớn từ chính kết quả thực hiện công việc của họ thì sẽ có tác động tới sự nỗ lực làm việc
của NLĐ.
 Tạo động lực thông qua phân công cho người lao động hợp lý
Phân công LĐ trong tổ chức là sự chia nhỏ các công việc của tổ chức để giao cho
từng NLĐ với những nhiệm vụ phù hợp với trình độ khả năng, sở trường của họ.
Đối với bất kỳ một chức nào, phân công LĐ đều bao gồm các nội dung cơ bản sau:
Xác định yêu cầu kỹ thuật mà người cho người lao động phải đáp ứng.
Xây dựng danh mục nghề nghiệp của tổ chức, thực hiện việc tuyển chọn một cách
khách quan theo những yêu cầu hoạt động.
Bố trí cho người lao động theo đúng những yêu cầu công việc, áp dụng những
phương pháp hướng dẫn có hiệu quả, sử dụng hợp lý những người đã đào tạo, bồi dưỡng
và phát triển những người cho người lao động có khả năng, thuyên chuyển và đào tạo lại
những người cho người lao động không phù hợp với công việc.
Trong phân công cho người lao động cần chú ý đến tính công bằng, tạo cơ hội thi
đua thăng tiến cho nhân viên, đảm bảo đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ, có cơ
hội phát triển trong công việc.
 Tạo động lực thông qua sự quan tâm của lãnh đạo

28. 21
Sự quan tâm và nhìn nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu quả
làm việc của nhân viên. Sự quan tâm của cấp trên với nhân viên sẽ tạo cho nhân viên có
cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần họ, quan tâm đến họ. Người
quản lý cần động viên, an ủi NLĐ, giúp họ giải quyết các vướng mắc khi gặp khó khăn,
tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, thường xuyên theo dõi quá
trình thực hiện công việc của nhân viên để có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời
nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi nhân
viên đúng lúc; tôn trọng và lắng nghe các ý kiến của nhân viên. Điều này tạo nên mối
quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và nhà quản lý, làm cho NLĐ cảm thấy thoải mái, phát
huy tính sáng tạo cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức. Người quản
lý cần phải sâu sát, tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên, biết thông cảm chia sẻ,
động viên khi cần thiết, biết cách ứng xử phù hợp, chăm lo đến đời sống vật chất, tinh
thần của mọi nhân viên, đối xử một cách công bằng, khách quan và hướng thiện.
1.3.3. Đánh giá hiệu quả các biện pháp tạo động lực cho người lao động
Tất cả các biện pháp tạo động lực nêu trên có đạt được mục đích yêu cầu hay đáp
ứng và thảo mãn được nhu cầu cho NLĐhay không phải thông qua việc theo dõi, đánh
giá. Sau khi áp dụng các biện pháp thỏa mãn nhu cầu, người quản lý phải theo dõi và
đánh giá xem các biện pháp trên tác dụng như thế nào đối với NLĐ, nghĩa là phải tiến
hành đánh giá xem mức độ thảo mãn cho họ đến đâu, còn những vấn đề gì chưa đạt được
để từ đó nghiên cứu điều chỉnh biện pháp cho phù hợp và đáp ứng cho họ tốt hơn trong
khuôn khổ và khả năng của tổ chức.
Để đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu cách tốt nhất là khảo sát sự phản ứng của
NLĐ. Người quản lý phải thu thập các thông tin phản hồi từ phía họ về các biện pháp mà
tổ chứcsử dụng có phù hợp và đạt mục đích không? Nghĩa là những lợi ích mà mình đưa
ra có tác dụng như thế nào? Có thỏa mãn và đủ để tạo được động lực LĐ không, có cần
điều chỉnh hay thay đổi cách thức tác động không. Bởi nhiều khi, theo chủ quan của tổ
chức đưa ra những biện pháp tác động nhưng lại không được sự đồng tình ủng hộ của
NLĐ, tức là họ mong muốn điều này nhưng tổ chức lại loay hoay đáp ứng về vấn đề
khác, vừa tốn kém, lãng phí mà không đem lại kết quả gì. Vì vậy khi đáp ứng bất cứ biện
pháp tác động nào sau một thời gian ta phải tổ chức đánh giá lại xem hiệu quả có đạt
được mục tiêu hay không, nếu không tổ chức phải tăng cường và chuyển hướng, có như
vậy mới có thể đem lại hiệu quả trong tạo động lực cho người lao động.

29. 22
Theo kinh nghiệm của các tổ chức, thì nên tiến hành đánh giá mức độ thỏa mãn nhu
cầu của người cho người lao động thông qua một số phương pháp sau:
Phỏng vấn các đối tượng thụ hưởng( người cho người lao động, người quản lý)
Sử dụng bảng hỏi hay phiếu điều tra: Xây dựng phiếu hỏi với các câu hỏi liên quan
đến các vấn đề cần tìm hiểu như nhu cầu, tâm tư nguyện vọng, những phàn nàn, thắc
mắc, những vấn đề hài lòng, mức độ hài lòng…, phát phiếu cho họ sau đó thu về và xử lý
kết quả.
Tổ chức các hộp thư góp ý: Các tổ chứcsẽ xây dựng các hộp thư góp ý đặt tại những
nơi tập trung đông NLĐ, nơi làm việc của họ, để khi có vấn đề gì họ tiện góp ý.
Tham vấn các ý kiến của tổ chức đại diện của NLĐ: công đoàn, đoàn thanh niên,
hội phụ nữ, hiệp hội nghề nghiệp…các tổ chức đại diện cho quyền lợi của NLĐ.
Việc điều tra, khảo sát này cũng cần phải phân loại mức độ các nhu cầu đã được đáp
ứng, đáp ứng đến mức độ nào, hiệu quả trong thực tế thể hiện ra sao, đồng thời cũng xem
xét những nhu cầu mới phát sinh hoặc phải tăng cường các biện pháp để thúc đẩy động
lực hơn cho mọi người.
Thông thường để đánh giá hiệu quả các biện pháp tạo động lực người ta có thể sử
dụng các tiêu chí sau đây.
- Sự gắn bó của người cho người lao động với tổ chức
- Chất lượng hiệu quả công việc sau khi áp dụng biện pháp tạo động lực thể hiện ở
kết quả, hiệu quả thu được .
- Ý thức chấp hành kỷ luật cho người lao động, trách nhiệm trong công việc
- Các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phát minh hoặc sáng tạo .
- Những bất bình trong quyền lợi cá nhân và tập thể
- Mức độ tự giác nâng cao trình độ chuyên môn tay nghề.
- Mức độ hoàn thành các mục tiêu đặt ra.
Nói cách khác tiêu chí đánh giá có thể được xác định xuất phát từ yêu cầu của
người cho người lao động, các biện pháp mà tổ chức đưa ra và hướng tới, cũng như mục
tiêu mà tổ chức cần đạt được qua việc tạo động lực cho người lao động.

30. 23
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
Để đánh giá đến các yếu tố tác động đến động lực LĐ có nhiều cách phân chia khác
nhau tùy thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng người vào từng hoàn cảnh cụ thể.
Theo như thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực cho người
lao động gồm 3 nhóm cơ bản. Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thỏa mãn về vật
chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi…. Nhóm thứ hai: là các yếu tố
đem đến sự thỏa mãn về tinh thần như: Công việc ổn định, tự chủ, tự quyết trong công
việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội…. Nhóm thứ ba: là các yếu tố có thể thỏa mãn cả
nhu cầu vật chất và tinh thần như: Những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết về
chương trình đào tạo và phát triển…
Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến
động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng góp của mọi
người trong tổ chức.
Tuy nhiên, dù xét ở khía cạnh nào đi nữa thì chúng ta không thể phủ nhận các học
thuyết khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh ba yếu tố cơ
bản sau đây:
 Cá nhân người cho người lao động
 Công việc đảm nhận
 Môi trường tổ chức
Sơ đồ 0.1. Những yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động
“Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực[3,tr.283]

31. 24
1.4.1. Các nhân tố thuộc về người cho người lao động
Mỗi con người sinh rađếu khác nhau, khi sinh ra mỗi người đều có cách nhìn nhận
cuộc sống khác nhau cho nên động lực sống khác nhau. Có người tự biết tạo cho mình
động lực cao hơn người khác. Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt
nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình. Họ luôn phấn đấu vì mục tiêu đặt
ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự
tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự giúp đỡ của
người khác.
Tuy nhiên có người sinh ra đã thích sống cuộc sống an nhàn, hờ hững với thời cuộc.
Trong công việc họ không thích làm những công việc có sự thách thức cao, mục tiêu
trong công việc không đòi hỏi phải thật nỗ lực mới đạt được. Do đó, công việc nào mà có
sự thách thức với họ sẽ không có tác dụng tạo động lực cho họ. Những người này do đặc
tính cá nhân đã thích sự bình lặng, cứ hàng tháng nhận được đồng lương mà họ cho là
xứng đáng là họ toại nguyện.
Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí người cho người lao
động như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất. Trong tổ chức
có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho người cho người lao động, nhưng
cũng có những công việc tính tạo động lực thấp. Vấn đề đặt ra là phải bố trí làm sao cho
phù hợp giữa người cho người lao động và công việc để tạo ra được động lực lớn nhất.
1.4.2. Các nhân tố thuộc về công việc
Không ai có thể phủ nhận rằng một công việc hấp hẫn, được mọi người mong
muốn ngưỡng mộ, phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn, sở thích của cá nhân sẽ
đem lại sự phấn khích, nhiệt tình, tích cực phấn đấu để có được. Ngược lại một công việc
nhàm chán, thiếu sự hấp dẫn, cuốn hút mọi người, không được ngưỡng mộ, bản thân
không yêu thích, phải làm vì không còn lựa chọn nào khác, nhất là công việc đó lại trái
ngành, không đúng với chuyên môn, trình độ và hiểu biết của bản thân chắc chắn sẽ làm
người ta chán nản, thiếu sự tâm huyết, cố gắng và hiệu quả chắc chắn sẽ không theo ý
muốn. Nói cách khác công việc và đặc điểm công việc là nhân tố tác động đến tâm lý,
thái độ làm việc của người cho người lao động. vì vậy trong quản lý và khi xây dựng các
biện pháp tạo động lực cho người lao động cần xem xét nghiên cứu khía cạnh tác động
của công việc đến động lực cho người lao động, trong đó việc xem xét đến đặc điểm của
công việc bao gồm 3 khía cạnh:

32. 25
Tính chất công việc, vị trí và khả năng phát triển và cơ hội thăng tiến
1.4.3. Các nhân tố thuộc về tổ chức
Về đặc điểm của môi trưởng tổ chức chúng ta xem xét trên một số các mặt như: môi
trường làm việc, hệ thống chính sách của tổ chức, việc thực hiện các chính sách, bộ máy
quản lý…
Về môi trường làm việc: bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm lý. Môi
trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, không gian làm việc, khung cảnh, đồ đạc,
máy móc và sự bố trí đồ đạc – máy móc… Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ,
hòa đồng chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi người cho người lao động, kích
thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của người cho người lao động với tổ chức.
Hệ thống chính sách trong tổ chức: Bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách
tiền lương, thưởng, phụ cấp, trợ cấp, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, đào tạo,…hệ thống
chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, giành mạch sẽ củng cố được lòng
tin của NLĐđối với tổ chức và đặc biệt là sẽ tạo ra sự công bằng, khách quan trong tổ
chức đó.
1.5. Kinh nghiệm và bài học về tạo động lực cho người lao động của một số tổ chức
1.5.1. Một số kinh nghiệm
1.5.1.1 Kinh nghiệm của Trường Cao đẳng nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng
Trải qua 57 năm xây dựng và phát triển, trường Cao đẳng nghề kỹ thuật và Nghiệp
vụ Hà Nội có chức năng đào tạo kỹ thuật viên trình độ Cao đẳng, công nhân kỹ thuật, sơ
cấp nghề và bồi dưỡng cán bộ trong lĩnh vực xây dựng và các ngành liên quan. Trường
luôn tăng cường công tác quản lý, không ngừng nâng cao năng lực cán bộ giảng dạy, chất
lượng đào tạo để thực sự là nguồn cung cấp kỹ thuật viên, công nhân kỹ thuật có trình độ
cao, tay nghề vững, kỹ năng tốt nhằm đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp và các tổ
chức kinh tế xã hội.
Trong công tác đào tạo, trường Cao đẳng nghề kỹ thuật và Nghiệp vụ Hà Nội đã và
đang triển khai nhiều chương trình đào tạo với nhiều loại hình khác nhau đáp ứng như
cầu của doanh nghiệp và xã hội. Đào tạo các hệ từ ngắn hạn cho đến dài hạn, bao gồm
các loại hình như: đào tạo hệ Cao đẳng; hệTrung cấp; hệ Sơ cấp. Các chương trình đào
tạo của nhà trường được cập nhật liên tục, đổi mới thường xuyên. Thường xuyên cử các
cán bộ thuộc diện quy hoạch của Nhà trường đi học các lớp Bồi dưỡng.

33. 26
Ngoài các hoạt động đào tạo, giảng dạy và giáo dục tư tưởng thì Nhà trường luôn
chăm lo đến đời sống của các cán bộ, giáo trong trường. Tổ chức thăm hỏi, hỗ trợ các
đoàn viên công đoàn gặp hòa cảnh khó khăn trong cuộc sống; trao tặng quà cho con em
cán bộ, giáo viên có thành tích cao trong học tập; thường xuyên tổ chức các chuyến thăm
quan, nghỉ dưỡng cho các cán bộ, giáo viên; tổ chức các hoạt động chào mừng các ngày
lễ lớn của đất nước cũng như của Ngành...
Tích cực chủ động triển khai các phong trào thi đua nhân các ngày lễ lớn; hưởng
ứng các phong trào thi đua do ngành phát động. Tổ chức bình xét các danh hiệu thi đua,
khen thưởng định kỳ theo đúng các quy định của Nhà nước, đảm bảo công khai, công
bằng, dân chủ góp phần tạo động lực động viên, khuyến khích toàn thể cán bộ, viên chức
tích cực tham gia đóng góp trí tuệ, tài năng và công sức cho sự nghiệp đào tạo của Nhà
trường.
Trải qua hơn 57 năm hình thành và phát triển, trường Cao đẳng nghề kỹ thuật và
Nghiệp vụ Hà Nội đã từng bước khẳng định thương hiệu, uy tín cả về công tác đào tạo,
dịch vụ đào tạo và dịch vụ kỹ thuật, góp phần rất lớn vào sự phát triển của ngành Xây
dựng cũng như công cuộc công nghiệp hiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
1.5.1.2 Tại Trường Cao đẳng xây dựng số 1
Trải qua 59 năm phấn đấu xây dựng và trưởng thành, Nhà trường đã trực tiếp đào
tạo được hơn 55.000 cán bộ kỹ thuật và công nhân kỹ thuật, phối hợp với trường Đại học
Xây dựng, Học viện Tài chính - Kế toán đào tạo hàng ngàn kỹ sư xây dựng, kỹ sư cấp
thoát nước & môi trường, cử nhân kế toán. với những đóng góp quan trọng trong việc đào
tạo nguồn nhân lực, cán bộ kỹ thuật và các chuyên gia giỏi cho sự phát triển của ngành
xây dựng và cho đất nước,
Về lương: Đa số NLĐ trong nhà trường đều cho rằng với mức lương hiện nay, nhà
trường đã đáp ứng được nhu cầu vật chất của NLĐ. Nhà trường luôn trả lương đúng hạn,
bình quân tiền lương của NLĐ tại trường khá cao so với các trường khác cùng lĩnh vực.
Về môi trường làm việc: hiện nay nhà trường đang triển khai lộ trình cải thiện môi
trường làm việc để biến nhà trường thành một nơi làm việc lý tưởng không những cho
cán bộ quản lý mà còn đối với đội ngũ giáo viên của nhà trường. Mục tiêu của nhà trường
là tạo một môi trường làm việc văn mình, chuyên nghiệp. Ở đó, toàn thể cán bộ công
nhân viên nói chung và đội ngũ giáo viên nói riêng có thể vui vẻ, say mê làm việc, giảng
dạy; không ngừng sáng tạo, luôn đoàn kết, gắn bó với nhau. Bên cạnh đó nhà trưởng

34. 27
cũng thường tổ chức các hoạt động ngoại khóa để tăng cường tinh thần đoàn kết, làm
việc nhóm, giảm căng thẳng sau giờ làm việc như tổ chức Cuộc thi nấu ăn cho các nhân
viên nữ, tổ chức Ngày vì người nghèo.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây
dựng Hà Nội
Qua việc tìm hiểu hoạt động tạo động lực LĐ tạiTrường Cao đẳng nghề kỹ thuật và
nghiệp vụ Hà Nội và Trường Cao đẳng xây dựng số 1,em xin đưa ra một số bài học kinh
nghiệm nhằm nâng cao hơn hiệu quả tạo động lực LĐ cho NLĐ tại Trường Trung cấp
nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội
Sử dụng các biện pháp tài chính: Bên cạnh việc xây dựng và thực biện chính sách
các chế độ về lương đầy đủ cho người lao động cần xây dựng chế độ khen thưởngphù
hợp, rõ ràng cụ thể công khai để người lao động dễ dàng nắm bắt được nhằmkích thích
tinh thần làm việc, tạo động lực để người lao động hăng say lao động đạtnăng suất cũng
như hiệu quả công việc cao. Ngoài ra cần phải đặc biệt chú trọngđến chế độ phúc lợi vì
các chế độ như bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm xã hội, chếđộ thai sản ốm đau… là thế
hiện sự quan tâm của tổ chức đối với người lao độnggiúp người lao động gắn bó với tổ
chức.
Sử dụng các biện pháp phi tài chính: đẩy mạnh cũng như xây dựng kế hoạch
chínhsách đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động,
cũngnhư tạo điềukiện để người lao động có cơ hội học hỏi kiến thức nâng lao tay
nghề,trình độ chuyên môn. Bên cạch việc bồi dưỡng nâng cao tay nghề trình độ chongười
lao động cần phải sắp xếp bố trí công việc phù hợp với khả năng của từngngười lao động
để người lao động phát huy được hết khả năng cũng như trình độchuyên môn của bản
thân.
Bên cạnh việc tạo môi trường làm việc thân thiện, thoải mái, đoàn kết còn cần
chútrọng đến việc nâng cao tinh thần cho người lao động qua các hoạt động tập thể
nhưcác hoạt động văn hóa nghệ thuật, du lịch, thể dục thể thao… nhằm xây dựng
tinhthần tập thể và giúp người lao động được nghỉ ngơi thư giãn sau thời gian làm
việccăng thẳng, đồng thời giúp người lao động lấy lại được tinh thần lao động cho
côngviệc sắp tới.
Tiểu kết chương 1

35. 28
Nội dung chương 1 là hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao
động trong tổ chức, khái quát trình bày những vấn đề lý thuyết và thực tiễn tạo động lực
cho người lao động, đồng thời rút ra bài học đối với Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và
nghiệp vụ xây dựng Hà Nội, trong đó đã trình bày các nội dung chủ yếu sau:
Làm rõ các khái niệm liên quan như: Nhu Cầu, động lực LĐ, tạo động lực lao đông.
Tóm tắt những nội dung chủ yếu của một số học thuyết tạo động lực cho người lao
động như : Họ thuyết nhu cầu của Maslow; Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, học
thuyết công bằng của Staycy Adams; Học thuyết hai yếu tố của F. Herzberg.
Trình bày những nội dung tạo động lực lao đôngh như: Xác đinh nhu cầu của người
cho người lao động; Lựa chọn các biện pháp đáp ứng nhu cầu của người cho người lao
động và đánh giá mức độ thảo mãn nhu cầu của người cho người lao động.
Phân tích các nhân tố có ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động như những
nhân tố thuộc về các nhân tố người cho người lao động; nhân tố thuộc về công việc; nhân
tố thuộc về tổ chức và làm rõ từng cơ chế tác động.
Tóm lại chương 1, luận văn khái quát những vấn đề lý luận làm cơ sở để phân tích
thực trạng và căn cứ để đề xuất các giải pháp ở các chương sau.

36. 29
Chương 2.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG
TRUNG CẤPNGHỀ KỸ THUẬT VÀ NGHIỆP VỤ XÂY DỰNG HÀ NỘI
2.1. Tổng quan về trường
Tên trường: Trường Trung cấp nghề kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội
Cơquanchủ quản:Tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà nội
Địachỉ trường: Trụsở chính: Số 34 – Hai Bà Trưng – Hoàn Kiếm – Hà Nội
Cơsở 2: 16 C – Tam Trinh – Hoàng Mai – Hà Nội
Số điện thoại: 0436449772
E-mail: hantecpro.edu@gmail.com
2.1.1. Lịch sử hình thành và pháttriển
Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội được thành lập
theo Quyết định số 02/2004/QĐ-UB ngày 19/01/2004 của UBND Thành phố Hà Nội với
tên gọi Trường Kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội. Ngày 29/5/2007 Trường chuyển
đổi thành Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật và nghiệp vụ Xây dựng Hà Nội theo Quyết
định 1817/QĐ-UB của UBND Thành phố Hà Nội.
Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội là cơ sở dạy nghề
công lập trong hệ thống đào tạo nghề của nhà nước, là đơn vị sự nghiệp thuộc Tồng công
ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội, chịu sự quản lý nhà nước của Sở Cho người lao động
Thương binh và xã hội Hà Nội. (chi tiết xem tại Phụ lục 01)
2.1.1.1 Đặc điểm về cơ cấu bộ máy tổ chức
Bộ máy tổ chức của trường được thiết kế theo mô hình sau, bao gồm:
Ban giám hiệu: Hiệu trưởng và 2 Phó Hiệu trưởng.
Các bộ phận chuyên môn phục vụ đào tạo gồm: Phòng Đào tạo; Phòng Chính trị;
Phòng Hành chính; Phòng Tài chính; Phòng Kỹ thuật; Phòng Công tác Học sinh- Sinh
viên; Phòng Kiểm định và đảm bảo chất lượng.
Khoa đào tạo: Khoa Kỹ thuật xây dựng; khoa Kế toán doanh nhiệp; khoa Vận hành
máy xây dựng; khoa Mộc xây dựng và trang trí nội thất; khoa Cấp thoát nước; khoa Tin
học; khoa Cốt thép; khoa Văn thư hành chính. Trung tâm: Trung tâm Giới thiệu việc làm
và Xuất khẩu cho người lao động; trung tâm Hợp tác quốc tế và Du học.

37. 30
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy trường
“Nguồn: Phòng Hành Chính
2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban gồm Ban giám hiệu; Phòng chức năng; Các
khoa đào tạo; các trung tâm. (chi tiết xem tại Phụ lục 02)
2.1.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực
Quy mô cho người lao động
Lãnh đạo nhà trường luôn coi nguồn lực con người là tài sản quý giá nhất. Trong
những năm qua nhà trường đã tạo lập được đội ngũ cán bộ, nhân viên, giáo viên có thái
độ làm việc nhiệt tình, có đạo đức nghề nghiệp, trình độ chuyên môn ngày càng được
nâng cao, là một nhân tố giúp cho nhà trường tạo lập uy tín trên thị trường.
Cơ cấu cho người lao động theo giới tính
HIỆU TRƯỞNG
HIỆU PHÓ HIỆU PHÓ
PHÒNG TỔ CHỨC -
HCPHÒNG ĐÀO TẠO
TRUNG TÂM HỢP
TÁC QUỐC TẾ &DU
HỌC
KHOA ĐÀO TẠO
PHÒNG KẾ TOÁN
TÀICHÍNH
PHÒNG QUẢN
SINH
TRUNG TÂM GIỚI
THIỆU VIỆCLÀM &
XKLĐ

38. 31
Bảng 2.1. Cơ cấu cho người lao động phân theo giới tính năm 2016-2018 của
Trường
Năm
Tiêu chí
2016 2017 2018
Số
lượng
(người)
Tỉ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỉ lệ
(%)
Số lượng
(người)
Tỉ lệ
(%)
Tổng số 128 100 138 100 136 100
Nam 84 65.63 88 63.77 86 63.24
Nữ 44 34.38 50 36.23 50 36.76
“Nguồn: Phòng Hành chính”
Nhìn vào số liệu bảng 2.1 có thể thấy tổng số LĐ của nhà trường giai đoạn 2016 –
2018 luôn ở mức khá ổn định. Nếu như năm 2016, tổng số LĐ của nhà trường là 128
người thì đến năm 2018 tăng lên thành 136 người, tăng thêm 8 người so với năm 2016.
Điều này cho thấy sự ổn định trong số lượng NNL của Nhà trường. Đây cũng có thể coi
là một điều kiện thuận lợi cho việc áp dụng các chính sách tạo động lực trong Nhà
trường. Trong khi đó, xét về cơ cấu LĐ theo giới tính: nhìn vào bảng số liệu có thể thấy
LĐ nam chiếm tỷ lệ khá lớn so với LĐ nữ. Cụ thể năm 2016 trong tổng số 128 LĐ của
nhà trường thì LĐ nam chiếm tới 84 người tương ứng với 65.63% trong khi LĐ nữ chỉ là
44 người, chiếm 34.38% tổng LĐ của nhà trường. Đến năm 2018, tỷ lệ LĐ nam, nữ của
nhà trường cũng không có nhiều sự biến đổi. Cụ thể, LĐ nam chiếm 63.24% tổng số LĐ
toàn trường, con số này của nữ là 36.76%.
Nhìn chung tỷ lệ LĐ giữa nam và nữ tại nhà trường còn chênh lệch khá lớn. Điều
này hoàn toàn có thể lý giải được bởi nhà trường chủ yếu đào tạo các nghề về kỹ thuật
như:Kỹ thuật xây dựng; Vận hành máy xây dựng; Mộc xây dựng và trang trí nội thất;
Cấp thoát nước; Tin học.., công việc đòi hỏi sức khỏe tốt và có tính kỹ thuật nên LĐ nam
chiếm tỷ lệ lớn, LĐ nữ chủ yếu tập trung ở các phòng chức năng, trung tâm.
Cơ cấu cho người lao động theo chuyên môn kỹ thuật.
Chất lượng đội ngũ cho người lao động của nhà trường hiện nay là tương đối cao,
có thể đáp ứng tốt nhiệm vụ chuyên môn kỹ thuật. Cho người lao động có trình độ đại
học, sau đại học chiếm tỷ lệ khá cao và tăng theo năm. Cụ thể năm 2016 chiếm 85,94%

39. 32
tương ứng với 95 người. Năm 2017 tăng lên 38,8% tương ứng với 97 người. Năm 2018
giữ nguyên không tăng so với năm 2016. Những vị trí lãnh đạo chủ chốt của nhà trường
chủ yếu là những người có trình độ thạc sĩ. Đây chính là lợi thế giúp nhà trường có được
một đội ngũ quản lý là những người vừa có trình độ chuyên môn cao vừa có kinh nghiệm
làm việc
Bảng 2.2. Cơ cấu cho người lao động phân theo trình độ chuyên môn, kỹ thuật năm
2016-2018 của Trường
Năm
Tiêu chí
2016 2017 2018
Số
lượng
(người)
Tỉ lệ
(%)
Số
lượng
(người)
Tỉ lệ
(%)
Số
lượng
(người)
Tỉ lệ
(%)
Tổng số cho người lao
động
128 100 138 100 136 100
Sau đại học - Đại học 110 85.94 124 89.86 124 91.18
Cao đẳng -Trung cấp 18 14.06 14 10.14 12 8.82
“Nguồn: Phòng Hành chính”
Qua bảng 2.2 có thể thấy nhà trường đã có được một đội ngũ LĐ có chất lượng khá
cao. LĐ có trình độ đại học, sau đại học chiếm đa số. Cụ thể, tỷ trọng LĐ có trình độ đại
học – sau đại học năm 2016 chiếm 85.94% ứng với 55 người, con số này được tăng dần
qua từng năm, đến năm 2018 chiếm tới 91.18% tổng số LĐ của nhà trường. Những vị trí
lãnh đạo chủ chốt của nhà trường chủ yếu là những người có trình độ Thạc Sĩ, có thâm
niên công tác trong ngành giáo dục. Đây chính là lợi thế giúp nhà trường có được một đội
ngũ quản lý là những người vừa có trình độ chuyên môn cao vừa có kinh nghiệm làm
việc. Mặt khác, tỷ trọng LĐ có trình độ cao đẳng – trung cấp chiếm tỷ lệ thấp nhất và có
hướng giảm dần, dao động từ 14,06% giảm còn 8.82%. Nhìn chung LĐ của nhà trường
hiện nay đạt trình độ khá cao, trong thời gian tới nhà trường tiếp tục phát triển đội ngũ
nhân lực trình độ sau đại học để tạo nên một lực lượng LĐ chất lượng cao đóng góp vào
quá trình đào tạo nghề của nhà trường và cũng là để cạnh tranh với những trường nghề
khác.
Bảng 2.3.Cơ cấu cho người lao động phân theo độ tuổi của Trường trung cấp nghề
kỹ thuật và nghiệp vụ xây dựng Hà Nội

40. 33
Năm
Tiêu chí
2016 2017 2018
SL % SL % SL %
Tổng số LĐ 128 100 138 100 136 100
<30 42 32.81 46 33.33 46 33.82
31-39 70 54.69 74 53.62 74 54.41
40-49 10 7.81 12 8.70 12 8.82
>50 6 4.69 6 4.35 4 2.94
“Nguồn: Phòng Hành chính”
Nhìn vào bảng 2.3 có thể thấy LĐ trong độ tuổi từ 31 – 39 tuổi chiếm tỷ trọng cao
nhất và có xu hướng tăng qua các năm. Tỷ trọng LĐ trong độ tuổi này chiếm hơn một
nửa trong tổng số LĐ của nhà trường. LĐ dưới 30 tuổi cũng chiếm tỷ trọng khá lớn, năm
2018 chiếm33.82% tổng số LĐ, tỷ trọng LĐ dưới 30 tuổi cũng đang có xu hướng tăng
dần. Trong khi đó LĐ trong độ tuổi từ 40 – 49 và LĐ trên 50 tuổi lại chiếm tỷ trọng thấp
nhất, cụ thể LĐ trong độ tuổi 40 – 49 tuổi chiếm khoảng 6% đến 8.82% tổng số LĐ qua
năm năm, LĐ trên 50 tuổi lại có xu hướng giảm từ 4.69% năm 2016 xuống % năm 2018.
Ở những độ tuổi này, NLĐ đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm làm việc nhưng sức khỏe
lại dần giảm sút và không còn năng động như trước nên thường sẽ tham gia vào công tác
giảng dạy mà không đảm nhiệm những vị trí cao trong nhà trường.
Nhìn chung, LĐ của nhà trường còn tương đối trẻ, có trình độ cao, là những người
có lòng nhiệt huyết, năng động, hoài bão...,đặc biệt họ mong muốn được vận dụng khả
năng cũng như năng lực của mình trong công việc để khẳng định bản thân. Chính vì vậy,
với đội ngũ LĐ này họ có nhu cầu rất lớn về vật chất cũng như tinh thần. Do đó, nhà
trường cần phải có những biện pháp để đáp ứng được những nhu cầu đó, đồng thời cần
phải không ngừng hoàn thiện những chính sách cho NLĐ để họ có thể yên tâm làm việc
cũng như tích cực đóng góp khả năng của mình vì sự phát triển của nhà trường.