Презентація виконавчого директора ЦПСА Ольги Будник, присвячена питанням стратегічного розвитку громадських організацій, зокрема, формуванню мсіїі, бачення та стратегічного плану організації
Залучення ресурсів для громадських об’єднаньCentre Eidos
Написання проекту – це завдання, в якому слід дотримуватися чіткості, лаконічності й бути максимально конкретним.
Кожна організація чи інше джерело фінансування має власні (як правило, дуже специфічні) вимоги, проте у проектах є стандартні пункти практично для будь-якої установи.
Це титульний аркуш, анотація, вступ, огляд актуального ринку/літератури, детальний опис проекту (включно з цілями та методами досягнення), бюджет і терміни.
Залучення ресурсів для громадських об’єднаньCentre Eidos
Написання проекту – це завдання, в якому слід дотримуватися чіткості, лаконічності й бути максимально конкретним.
Кожна організація чи інше джерело фінансування має власні (як правило, дуже специфічні) вимоги, проте у проектах є стандартні пункти практично для будь-якої установи.
Це титульний аркуш, анотація, вступ, огляд актуального ринку/літератури, детальний опис проекту (включно з цілями та методами досягнення), бюджет і терміни.
Оголошення про конкурс з відбору партнерів у рамках виконання Програми USAID ...USAID LEV
В межах Програми ЛЕВ передбачений відбір двох партнерських організацій на національному рівні та десяти регіональних бізнес-об’єднань, аналітичних центрів або інших громадських організацій (Винницька, Київська, Львівська, Тернопільська, Херсонська області), які серед своїх завдань мають захист прав і сприяння розвитку підприємництва
Стратегічне планування для культурних менеджерів_окNGO Insha Osvita
Стратегічне планування для менеджерів та менеджерок культури. Презентацію розроблено в рамках освітньої програми для менеджерів та менеджерок культури, реалізованої у партнерстві з Culture Bridges.
Авторка: Альона Каравай
В останні дні грудня українські чиновники активно почали укладати договори на покупку товарів та послуг на мільйони гривень під час допорогових закупівель. При цьому суми, які виділялися із державного бюджету часто перевищували ринкову ціну за одиницю на 10-50%. Про це під час прес-конференції розповіли експерт Центру «Ейдос» Гліб Канєвський та громадський активіст Олексій Тамразов.
Так, наприклад, вони дослідили допорогові закупівлі у різних областях України та виявили ряд порушень. Зокрема, у таких містах як Миколаїв, Бердянськ та Херсон у відділах культури при держадміністраціях 27-28 грудня підписали більше 10 договорів про закупівлі на суму 1-1,5 мільйонів гривень. При цьому у документах не зазначили ні назв, ні технічних характеристик того, що вони закуповують, як цього вимагає закон.
А от Біловодська центральна районна лікарня у Луганській області спромоглася купити кондиціонери, завищивши ціну на них на 100%. Таким чином за три кондиціонери «Luxeon -SH20Y, SH25TG, SH25TW» у лікарні заплатили 70 тисяч гривень, замість ринкових 35 тисяч.
28 грудня відразу 4 сільради Київської області уклали угоди на ремонти доріг. При цьому вже 29 грудня сільради прийняли акти виконаних робіт та сплатили всі послуги. Активіст Олексій Тамразов розповів, що особисто відвідав ці села і жоден із мешканців навіть не чув про ремонт доріг.
Нагадаємо, відповідно до українського законодавства допорогові закупівлі (які не перевищують 200 тисяч гривень) можуть відбуватися без проведення тендерів, однак, по них публікуються звіти.
ТИПОВІ ЗЛОВЖИВАННЯ -
1. Процедура подрібнення - поділ предмету закупівлі, коли один й той самий товар/роботу/послугу ділять на частини, щоб її вартість не підпадала під ЗУ «Про державні закупівлі»
2. Не-допуск до торгів (не-допуск “чужих” на поле) – кваліфікаційні критерії; ігри з оформленням конкурсної пропозиції тощо – виписуються кваліфікаційні критерії ДЛЯ КОНКРЕТНОГО УЧАСНИКА (тобто критерій суттєво обмежує участь інших осіб, при цьому не є вирішальним чинником при визначенні якості наданих робіт/послуг/товарів).
3. Безпідставне проведення переговорної процедури (закупівлі у одного учасника) – уважно читайте обґрунтування!!!! Скорочені строки, ексклюзивний товар/роботи/послуги – все це улюблені прийому корупціонерів!
4. Маніпуляції з оцінкою пропозицій – ціна за законом не може бути нижчою ніж 50% від загальної кількості балів оцінювання у разі здійснення закупівлі, яка має складний або спеціалізований характер. У добросовісних тендерах така оцінка не може бути нижчою 80%. Якщо оцінка ціни нижча – шукайте корупцію! Скоріше за все подвох криється в кваліфікаційних критеріях – де СВІЙ набере максимум балів і за сукупністю оцінки обійде пропозицію з найнижчою ціною.
5. Ігнорування підстав для відмови (допуск “своїх”) – пов’язані особи, учасники тендерних змов. Коли ви бачите, що на одних й тих самих тендерах (один замовник і схожі предмети закупівлі) приймають участь одні й ті самі учасники, скоріш за все – це пов’язані особи. Особливо якщо вони виграють тендери «по-черзі». Вони можуть бути пов’язані спільними засновниками, або їх засновники можуть бути пов’язані між собою, тобто в кінці «матрешки» буде одна особа. Ці факти можна перевірити за відкритим реєстром – ЄДРПОУ, працювати в ньому можна он-лайн.
5. Організаційна стратегія пов’язана з
передбаченням майбутнього для вашої організації,
створенням цінності в очах ваших клієнтів та
партнерів, створенням та підтримкою сильної
позиції на ринку.
Починати, уявляючи кінцеву мету
7. Стратегічне планування - це
сформалізований процес довготривалого
планування в організації, що включає в себе
визначення цілей організації, опрацювання
програми їх реалізації та вибір методів
втілення цієї програми в життя.
Стратегічне планування
9. Стратегічний план - це документ, опрацьований в
рамках процесу стратегічного планування. Він
описує місію організації, бачення її розвитку та
тривалу перспективу, стратегічні цілі, а також
методи їх досягнення. Він створюється на досить
тривалий період часу (як правило, не менше ніж на
2-3 роки)
Стратегічний план
11. а. Сформувати цілісну картину зв'язку цілей та
механізмів досягнення бажаних результатів
б. Сконцентрувати діяльність в найбільш ефективних
напрямах
в. Створити систему оцінки діяльності
г. Скоординувати зусилля різних відділів та
активістів
Для чого потрібний стратегічний план?
12. Етап 1. Підготовка планування
Етап2. Визначення місії організації
Етап 3. Формування бачення організації, цінності
організації.
Етап 4. Цільові групи, партнери, клієнти, послуги
організації.
Етап 5. Аналіз зацікавлених сторін.
Етап 6. SWOT-аналіз.
Етап 7. Визначення стратегічних напрямів та цілей.
Етап 8. Складання плану моніторингу та оцінки.
Етап 9. Аналіз ризиків та шляхів їх усунення
Загальні етапи стратегічного
планування
13. На який період ми готуємо наш стратегічний план?
Чи ми можемо зробити це самі?
Хто братиме участь у процесі планування?
Хто керуватиме процесом стратегічного планування?
Потрібно визначити скільки буде зустрічей та коли саме
вони будуть проведені?
Скільки осіб та на якому етапі будуть залучені до процесу
планування?
Чи це заважатиме їм виконувати інші свої обов’язки?
Підготовка планування
14. Базові документи організації – статут, найважливіші
ухвали, тощо.
Очікування засновників, очікування членів
організації.
Очікування та потреби клієнтів організації.
Очікування спонсорів організації.
Результативність дій організації.
Підготовка планування
15. 1. Місія
2. Стратегічне бачення
3. Напрями та цілі
4. Індикатори
5. Стратегія
Структура стратегічного плану
16. Визначення місії
організації
Місія організації – це визначення “конкретної
причини існування організації” – це твердження,
що ідентифікує мету організації, методи її
досягнення та групи адресатів, для яких працює
наша організація.
17. Навіщо нам місія?
Місія впорядковує та уточнює “ідею створення
організації”.
Чітко визначена місія організацій має наступні переваги:
Виразно та однозначно визначає суть організацій;
Надає організації напрям діяльності – виконує роль
маяка;
Представляє собою візитну картку організацій для її
клієнтів, спонсорів та інших зацікавлених осіб;
Полегшує самоідентифікацію з організацією її членів та
волонтерів.
18. Місія та ціль
Місія – це те, що ми
віддаємо, приносимо
в цей світ.
Ціль – це те, що ми
беремо від життя,
завойовуємо, досягаємо
19. Визначає суть діяльності, дає відповідь на питання: чим ми
займаємося? чого прагнемо?
• Місія Intel – збереження за собою ролі ключового
постачальника в Інтернет – економіці і сприянню будь-яким
зусиллям по роботі в Інтернет. Сьогодні головне в
комп’ютерах – це Інтернет. Ми розширяємо можливості ПК і
Інтернет.
• Otis – Elevator – наша місія надати всім клієнтам засоби
переміщення людей і вантажів вверх, вниз і в сторони на
обмежену відстань з надійністю, яку не може забезпечити ні
одна інша компанія.
Місія організації
20. Місія Американського Червоного Хреста:
“Місія АКЧ – покращувати якість людського життя;
розвивати в людях впевненість у власних силах і
виховувати відповідальність; ми навчаємо уникати
нещасних випадків…надавати першу допомогу”
Місія Kodak
“Ми робимо фото”
Місія організації
21. Це чітко окреслена бажана ситуація в
майбутньому.
Бачення Майкрософт: “Забезпечувати нові
можливості у будь-який час, у будь-якому місці, на будь-
якому пристрої з допомогою найкращого програмного
забезпечення”
Бачення Інтел: “Мільярди комп’ютерів з підключенням до
Internet, мільйони серверів, трильйони доларів прибутків
від електронної комерції”
Стратегічне бачення
25. S – Strengths - Сильні сторони
W- Weaknesses - Недоліки, слабкі місця
O- Opportunities – Можливості, шанси
T- Threats – Труднощі, загрози
SWOT - аналіз
26. Сильні сторони: (Що ви вмієте робити дійсно
добре?, Що ви вмієте робити краще за інших?, Які
позитивні сторони діяльності вашої організації? Які
ресурси ви маєте? )
Слабкі сторони: (Що Вам поки не вдається
зробити? Що ви поки що не вмієте робити? Яких
ресурсів ви не маєте? В яких сторонах організації
ви сумніваєтесь?)
Аналіз сильних і слабких сторін:
27. • Наявність дієвої команди;
• успішний досвід в реалізації
соціальних (благодійних) проектів;
• Оплачувані працівники в організації;
• Наявність постійних та
диверсифікованих джерел залучення
ресурсів;
• велика кількість надійних
партнерських організацій;
• Гарні стосунки з органами влади
• Розгалужена регіональна структура;
• і т.д.
• Відсутнє дієве ядро команди;
• Відсутній розподіл обов'язків в середині
організації;
• Ресурси залучаються нестабільно,
переважно з одного джерела;
• Відсутня підтримка органів влади та
слабка партнерських організацій;
• Відсутність приміщення і обладнання
для стаціонарної роботи організації;
• Не спроможність поки реалізовувати
великі проекти;
• і т.д.
Приклад для ГО
28. 1. Аналіз наявних ресурсів
2. Аналіз потреб
3. Аналіз перспектив розвитку
4. Аналіз загроз
Аналіз внутрішніх можливостей
29. 1. Аналіз загроз
2. Аналіз конкурентів
3. Аналіз союзників
4. Аналіз динаміки
5. Виявлення стратегічних “висот”
6. Моделювання сценаріїв
Аналіз зовнішнього середовища
30. Створюємо список зовнішніх чинників, які можуть
мати вплив на досягнення цілей організації;
Співставляємо чинники, які створюють для нас
додаткові можливості, а також ті чинники, які
становлять загрозу або спричиняють труднощі;
Визначаємо, як ми можемо використати
попередньо визначені можливості, а також, як ми
можемо протидіяти загрозам.
АНАЛІЗ ОТОЧЕННЯ
(МОЖЛИВОСТІ ТА ЗАГРОЗИ)
31. 1) клієнти та значуще оточення
2) конкуренти та союзники
3)соціальні,культурні, економічні, політичні
або технологічні умови які впливають на ГО
Можливості та загрози:
32. (можливості)
• Наявність людського ресурсу
• Ресурс часу який вони можуть
виділити для організації ;
• Постійне фахове зростання членів
організації;
• Можемо стати найбільш впливовою
організацією в регіоні;
• Цілковита реалізація необхідних для
нашої цільової групи заходів;
• Отримання бюджетного та іншого
фінансування;
• Створення коаліцій та реалізація
спільних проектів.
(загрози)
• Пониження рівня дієвості і
взаємопорозуміння в команді;
• Зменшення кількості членів та
волонтерів організації;
• Загроза розпаду команди;
• Закінчення бюджетного фінансування
та грантових програм нашого
профілю;
• Зміни в законодавстві, державна
політика щодо ГО;
• Втрата союзних організацій,
активізація конкурентів.
Приклад для ГО
33. Напрями – це сфери діяльності, в яких реалізовується
місія
Цілі – конкретні результати, які мають бути досягнуті по
кожному напряму
• Короткострокові - поточне покращення ситуації і
результатів.
• Довгострокові - думаємо зараз над тим, що
зробити зараз, щоб покращити результати в
майбутньому.
Напрями та цілі
34. Адвокаційний
Соціальний
Фандрейзинговий
Антикорупційний
Правозахисний
…
Приклади напрямків роботи для ГО
36. Це критерії оцінки досягнення поставлених цілей.
• Кількісні - чисельність організації, обсяг бюджету,
кількість проектів, публікації в ЗМІ, кількість клієнтів,
кількість партнерів, інші специфічні критерії…
• Якісні - професійність кадрів, структура бюджету,
частка самофінансування, інформованість
громадськості, авторитет, визнання, структура
клієнтів, задоволення клієнтів, структура партнерів,
форми співпраці…
Індикатори
37. Ціль
Діяльність для її
досягнення
Таймінг
Індикатори
Відповідальний
Моніторинг та оцінка