Benchmarking (Score 85) Mata Kuliah: Pengantar Manajemen Kualitas Dosen: Prof. Ir. H. Syamsir Abduh, PhD

1. BENCHMARKING
ANDI FILDZA SHABRINA
(122161096)
ADINDA FADHILAH ( 122161003 )
OKKY FERDIANTO ( 122161082 )
QORBY IQBAL ( 122161090 )
REISKA OKTAVIANA ( 122161089 )
YUNIUS ( 122161092 )
SCORE
85

2. WHAT is
Benchmarking ?
Gregory H. Watson,
Mengartikan Benchmarking sebagai pencarian
secara berkesinambungan dan penerapan
secara nyata praktik-praktik yang lebih baik
yang mengarah pada kinerja kompetitif unggul.

3. Berdasarkan definisi tersebut, dalam prakteknya
proses benchmarking fokus kepada SDM, Teknologi,
dan juga Proses. Ketiga hal ini lah yang akan
dijadikan objek dalam benchmarking.
At it simplest, benchmarking means :
“improving ourselves by learning from
others”

4. Why
Benchmarking ?
1. Menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
2. Mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan.
3. Menjadi lebih berdaya saing.
4. Memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajara
5. Pembelajaran dari pengalaman perusahaan yang dijadikan tolak ukur.
6. Benchmarking adalah cara yang lebih efisien dalam upaya melakukan perbaikan. manajer
bisa mengurangi Percobaan dan kesalahan.
7. Benchmarking memiliki kemampuan untuk membawa kinerja perusahaan naik secara
keseluruhan.

5. Benchmarking Evolution
1. Reverse Engineering
Dalam tahap ini dilakukan
perbandingan karakteristik
produk, fungsi produk dan
kinerja terhadap produk
sejenis dari pesaing.
2. Competitive
Benchmarking
Selain melakukan
benchmarking terhadap
karakteristik produk, juga
melakukan benchmarking
terhadap proses yang
memungkinkan produk yang
dihasilkan adalah produk
unggul.
3. Process
Benchmarking
Memiliki lingkup yang lebih
luas dengan anggapan
dasar bahwa beberap
proses bisnis perusahaan
terkemuka yang sukses
memiliki kemiripan dengan
perusahaan yang akan
melakukan benchmarking.
4. Strategic
Benchmarking
Merupakan suatu proses
yang sistematis untuk
mengevaluasi alternatif,
implementasi strategi bisnis
dan memperbaiki kinerja
dengan memahami dan
mengadaptasi strategi yang
5. Global Benchmarking
Mencakup semua generasi
yang sebelumnya dengan
tambahan bahwa cakupan
geografisnya sudah
mengglobal dengan
membandingkan terhadap
mitra global maupun pesaing
global.
Menurut Watson dalam Widayanto (1994), konsep benchmarking sebenarnya telah
mengalami setidaknya lima generasi, yaitu:

6. How is Benchmarking
process?
• Identifikasi problem apa yang ingin
dijadikan subyek.
• Identifikasi perusahaan tujuan. • Kunjungan/survey perusahaan.
• Survey pelanggan
• Olah data yang relevan dengan
kebutuhan perusahaan.
• Identifikasi gap analysis
• Implementasikan setelah
dilakukan proses perbaikan
proses.

7. Types of Benchmarking

8. ✘ PENINGKATAN
PROSES DAN
PRODUK
Dengan
mengimplementasikan
benchmarking,
perusahaan bisa
meningkatkan proses
operasi maupun produksi
mereka.
KELEBIHAN BENCHMARKING?
✘MENGURANGI
BIAYA DAN
WAKTU
benchmarking adalah
tentang mengenai
efisiensi biaya dan
waktu karena
melibatkan imitasi dan
adaptasi
✘STRATEGI
KOMPETITIF
Dengan
mengimplementasikan
benchmarking,
perusahaan bisa
membangun kompentesi
inti yang akan membantu
dkeuntungan yang
kompetitif

9. KEKURANGAN BENCHMARKING?
✘ APA YANG
TERBAIK
UNTUK
PERUSAHAA
N LAIN,
BELUM
TENTU
COCOK DI
PERUSAHAA
N SENDIRI
✘ SALAH
MENGARTIK
AN
BENCHMARK
BISA
MENGAKIBA
TKAN
KEPADA
USAHA YANG
TIDAK ADA
HASIL
✘ SALAH
PERBANDI
NGAN

10. STUDY CASE

11. BENCHMARKING CBHRM DI PT.
TELKOM INDONESIA
TRANSFORMASI PT. TELKOM INDONESIA
Menindak-lanjuti surat dari Direktur Utama Perum Perhutani Nomor :
495/016.5/SDM/Dir tanggal 16 Desember 2009 perihal Studi Banding ke PT.
Telkom Indonesia di Bandung, dan kegiatan Benchmarking (Kaji Banding)
dilaksanakan pada hari Kamis tanggal 17 Desember 2009 yang diikuti oleh
jajaran SDM, Umum, Sarpra, Humas, SIM Kanpus, SDM, Umum, dan Sarpra,
SIM Kantor Unit, Pusdiklat SDM, dan Banstra, dan rombongan dipimpin oleh
Asdir SDM & Umum Perum Perhutani.

12. Gagasan adanya Benchmarking (Kaji Banding) tersebut dikarenakan bertepatan Perhutani sedang
melakukan kegiatan transformasi untuk menuju Sistem Manajemen Perhutani yang berbasis Kompetensi
(Sistem Manajemen Kinerja CBHRM). Adapun Benchmarking dilaksanakan di TELKOM, karena
TELKOM dipandang sebagai sebuah perusahaan yang telah sukses melakukan transformasi dan
menjadi World Class Company. Untuk menjadi perusahaan informasi dan telekomunikasi yang
berkelas dunia, banyak prestasi yang sudah diraih oleh TELKOM, dimana salah satu langkah strategis
untuk mencapai visi dan misinya, TELKOM telah menerapkan Good Corporate Governance (Tata
Kelola perusahaan yang baik). Hal ini terlihat dari usaha TELKOM yang secara serius, intensif dan
sistematik melakukan transformasi Budaya Organisasi menuju Budaya Kinerja. Selain itu TELKOM
menyadari bahwa modal manusia (Human Capital) menjadi faktor penentu kesuksesan transformasi
organisasi, sehingga pengelolaanHuman Capital dilakukan secara terintegrasi dan terkait dengan
tujuan perusahaan, serta komitmennya sebagai Agent Of Development melalui Corporate Social
Responsibility ( CSR ) yang baik.

13. Keberhasilan pengembangan Human Capital di TELKOM
terwujud dalam berbagai indikator, dimana TELKOM berhasil
mewujudkan Transformasi Budaya Organisasi menuju Budaya
Kinerja. Indikator lain, terlihat dari segiMarket Share jasa
informasi dan telekomunikasi yang terus meningkat di tengah
serbuan provider asing yang gencar masuk ke Indonesia.
TELKOM merupakan penyedia jasa pelayanan informasi dan
telekomunikasi terbesar dengan ragam produk terlengkap di
Indonesia, yang terus beradaptasi dengan bertransformasi
untuk menjadikan dirinya selalu memenuhi kebutuhan dan
keinginan para Stake Holders.

14. Kunci sukses keberhasilan TELKOM yaitu Pertama, keberhasilan TELKOM yang
ditunjang oleh Sikap dan Keteladanan Pimpinan Telkom yang ditujukan pada anggota
organisasi (Karyawan), Kedua, penataan organisasi baik dari segi struktur maupun
sistemnya, hal ini diperlukan untuk memotivasi insan TELKOM agar mampu mewujudkan
kompetensinya. Ketiga, pengembangan jiwa Entrepreneurship (Kewirausahaan)
agar bisa berinovasi dan mendukung bisnis TELKOM yang sudah berubah menjadi Pure
Business Entity. Terakhir, upaya peningkatan citra TELKOM secara terus menerus
dan sistematis melalui pelayanan dan produk yang semakin baik.
Hal di atas, bahwa yang menjadikan keberhasilan dalam transformasi di TELKOM
terdapat 2 (dua) hal yang mendasar yaitu Transfomasi Fundamental yang mencakup
sistem manajemen kinerja, perubahan pola pikir perilaku yang bersih, fokus pada
pelayanan (Costummer Centric Company), peningkatan kapabilitas kepemimpinan
dan pengembangan manajemen Sumber Daya Manusia. Yang kedua
adalah Transformasi Bisnis dimana dalam menghadapi kondisi persaingan yang
makin tidak dapat diprediksi (Unpredictable) diperlukan perencanaan bisnis yang
tepat melalui transformasi bisnis dari simulasi model. Sistem pendukung pengambilan
keputusan bisnis perusahaan untuk memperbaiki tingkat efisiensi operasional demi
tercapainya peningkatan daya saing dan kinerja bisnis secara menyeluruh.

15. Transformasi TELKOM ditandai dengan adanya perubahan logo perusahaan,
dimana perbedaan logo lama dan baru sebagai berikut :
1. LOGO LAMA
- Bentuk bulatan dari logo, melambangkan : keutuhan wawasan nusantara, ruang
gerak TELKOM secara nasional dan Internasional.
- TELKOM yang mantap, modern, luwes dan sederhana.
- Warna biru tua dan biru muda bergradasi melambangkan tehnologi
telekomunikasi tinggi/ canggih yang terus berkembang dalam suasana masa depan
yang gemilang.
- Garis-garis tebal dan tipis yang mengesankan gerak perputaran yang beraturan
menggambarkan sifat komunikasi dan kerja sama yang selaras secara
berkesinambungan dan dinamis.
- Tulisan Indonesia dengan huruf Futura Bold Italic, menggambarkan
kedudukan perusahaan, TELKOM sebagai pandu bendera telekomenikasi Indonesia
(Indonesian Telecomunication Flag Carrier).

16. LOGO BARU
Kini TELKOM memasuki era baru dengan mendeklarasikan dirinya sebagai operator dengan porto
folioTelecomunication, Information, Media dan Edutainment (T.I.M.E) yang
terlengkap dan terbesar di Indonesia. Melalui kekutan dan sinergi dalam lingkup Telkom Group.
TELKOM hadir dengan Portofolio baru, spirit baru, komitmen baru dan citra baru demi kenyaman
dan kepuasan anda. TELKOM akan mengantarkan anda pada sebuah era dalam dunia dan
kehidupan menjadi begitu mudah dikendalikan, serasa dalam genggaman anda.Telkom
Indonesia The World To Your Hand.
3 KREDO TELKOM, yaitu : Committed 2 U
- Kami selalu fokus pada pelanggan
- Kami selalu memberikan pelayanan prima dan mutu produk yang tinggi serta harga yang
kompetitif
- Kami selalu melaksanakan segala sesuatu melalui cara yang terbaik ( Best Practices )
- Kami selalu menghargai karyawan yang produktif dan motivatif, dalam peningkatan
produktifitas dan kontribusi kerja
- Kami selalu berusaha menjadi terbaik

17. MASKOT TELKOM BE BEE (Maskot seekor Lebah)
- Antene lebih sensitif terhadap segala keadaan dan perubahan
- Mahkota kemenangan
- Mata yang tajam dan cerdas
- Sayap yang lincah dan praktis
- Tangan kuning memberikan karya yang terbaik
Filosofi di balik sifat dari perilaku Be Bee
Lebih tergolong mahluk sosial yang senang bekerja sama, pekerja keras mempunyai
kesisteman berupa pembagian peran operasional dan fungsional menghasilkan yang
terbaik berupa madu yang bermanfaat bagi berbagai pihak. Di habitatnya lebih
mempunyai dengung sebagai tanda keberadaannya dan loyal terhadap kelompok berupa
lingkungan bagi koloninya, maka akan menyerang bersama bila diganggu. Lebah memiliki
potensi diri yang baik berupa tubuh yang sehat, liat dan kuat sehingga bergerak cepat,
gesit dan efektif dalam menghadapi tantangan alam. Lebah berpandangan jauh ke depan
dengan merancang bangun sarang yang kuat dan efesien, berproduksi, berkembang biak
dan menyiapkan persediaan makanan bagi kelangsungan hidup koloninya. Lebah
berwarna biru merupakan penggambaran insan Telkom Indonesia.

18. TELKOM adalah salah satu contoh perusahaan yang melakukan perubahan/transformasi
sesuai dengan kondisi bisnis informasi dan telekomunikasi yang mengalami perubahan
dengan cepat, Uncertain (Ketidakpastian) dan terbuka baik dari sisi tehnologi, regulasi,
pasar maupun persaingan menghadapi perubahan lingkungan bisnis yang cepat, TELKOM
melakukan berbagai langkah strategis untuk mengamankan Sustainability sekaligus
memperkokoh daya saingannya di lingkungan bisnis yang baru. Langkah strategisnya adalah
mengubah dan merumuskan Visi-Misi Korporat yang baru, yang akan memberikan Strategic
Guidelines bagi seluruh karyawan mengenai tujuan akhir Transformasi TELKOM
Rumusan Visi TELKOM adalah “ TO BECOME A LEADING INFOCOM PLAYER IN
THE REGION” sedangkan Misinya adalah “ TO PROVIDE ONE STOP SERVICES
WITH EXCELLENT QUALITY AND COMPETITIVE PRICE. Managing
Business Through Best Practices, Optimizing Superior Human Resources,
Competitive Technologi, and Sinergizing Business Partners.

19. Untuk mewujudkan Misi-Misi TELKOM melakukan transisi dari Asset
Based ke Customer Centric Orientationsebagai grand strategy. Hal
tersebut dipilih karena era konvergensi digital ternyata menghasilkan aturan
permainan baru dimana sukses tidaknya pemain bukan lagi terletak
kapabilitasnya penguasaan tehnologi, kepemilikan jaringan dan kemampuan
perusahaan untuk memahami kebutuhan, problem dan harapan pelanggan.
Perubahan orientasi yang dilakukan TELKOM berdampak pada perubahan
diberbagai fungsi organisasi, untuk kepentingan tersebut TELKOM pada
awalnya menata porto folio bisnisnya dengan melakukan strukturisasi dari
POTS (Plain Old Telephone Service) ke PMM ( Phone, Mobile,
Multimedia ) dan transformasi dari single business menjadimulty
business.

20. Perubahan para paradigma operasi TELKOM menuntut
perubahan pada kerja seluruh karyawan di semua tingkatan.
Untuk merealisasikan Visi tersebut, TELKOM melakukan
transformasi Sumber Daya Manusia melalui perubahan
Budaya Perusahaan yang baru yaitu THE TELKOM WAY
135. Di dalam THE TELKOM WAY 135 terdapat
7 Inner Values yaitu : Kejujuran-Transparansi-Komitmen-
kerjasama– Disiplin-Peduli-Tanggung Jawab.
Contoh perubahan paradigma TELKOM di atas menunjukan
bahwa perubahan Visi dan Misi membawa dampak pada
perubahan sistem organisasi secara keseluruhan. Organisasi
perlu memiliki atau membangun nilai-nilai yang kokoh yang
dapat dijadikan acuan dalam melakukan perubahan Visi dan
Misi.

21. PERTANYAAN PRESENTASI
1. Kenapa proses Benchmarking tidak berhasil dilakukan?
2. Dari studi kasus sebelumnya yang memakai produk Toyota dan Daihatsu, apa yang
sebenarnya diambil oleh Daihatsu dalam kasus Benchmarking?
JAWABAN PRESENTASI
1. Proses Benchmarking tidak berhasil dilakukan karena ada beberapa faktor yaitu yang
Pertama adalah ketidakcocokan proses Benchmarking dengan visi dan misi perusahaan
itu sendiri. Kedua salah mengartikan Benchmarking mengakibatkan kepada hasil atau
proses kerja yang tidak ada hasil. Ketiga ketidaksamaan sumber daya manusia kepada
proses Benchmarking yang diterapkan di perusahaan itu sendiri.
2. Literally, seperti yang sudah dijelaskan oleh Bapak Syamsir, Toyota lebih kepada
kerjasama dengan Daihatsu, jadi tidak ada proses Benchmarking yang terjadi antara
Toyota dan Daihatsu. Kerjasama tersebut mencakup Toyota memiliki saham di Daihatsu.

22. THANK
S!