analisi caso pixar

1. PEOPLE & ORGANIZATION
DARIO CORVO
25 NOVEMBRE 2014
ASSIGNMENT Unità 4
Discussione degli articoli: Slade Plating Department e
How Pixar Fosters Collective Creativity

2. Descrivere i principali elementi del caso ‘Pixar’, collegandosi ai
concetti teorici dell’Unità 4
Creative
Leadership
Creative
People
Collective
Creation
2) Approcci alle decisioni
Alla Pixar vengono creati dei team ‘cross-company’ per l’ideazione e lo sviluppo di nuove idee di film. Alla base c’è l’idea che la creatività deve
essere presente ad ogni livello dell’organizzazione. Ogni creativo è educato a non seguire pedestramente le regole, a non dar nulla per
scontato per trovare sempre soluzioni migliori e innovative, anche imparando dai fallimenti che nella cultura aziendale servono a migliorarsi e
rafforzarsi. I team polifunzionali comprendono quindi registi, scrittori, artisti e storyboarder. Questo metodo implica che il team abbia un
‘approccio alle decisioni’ che sfrutta tutti e tre i modelli di Mintzberg facendo leva sia sulla capacità di problem setting che di problem solving
(ciò si evince sia dalle analisi post commessa nelle quali si individua cosa ripetere e cosa no, sia in più punti si chiarisce che le decisioni
vengono prese strada facendo).
3) Leadership
Alla PIXAR numerosi problemi vengono risolti al di fuori delle tradizionali catene gerarchiche di comando e di decisione. In particolare i
membri di diversi dipartimenti possono confrontarsi direttamente per la risoluzione di determinati problemi. Ciò implica che lo stile della
leadership incoraggia l’autonomia decisionale dei collaboratori e fa leva sulla loro creatività nella risoluzione dei problemi., ma anche sulla
trasparenza delle decisioni e sulla stima reciproche che sono alla base di una cultura della condivisione. Sia che si vinca o che si perda, si è
tutti sulla “stessa barca”, a tutti i livelli.
1) Processi di percezione e motivazione
In Pixar l’animazione è vissuta come un medium collaborativo che potenzia le capacità delle
persone. Pixar stimola l’idea di ‘imparare insieme’, tutti sono creativi ed allievi indipendenti che
insegnano l’un l’altro. In questo senso sviluppa le capacità multidisciplinari del proprio personale
offrendo corsi opzionali (scultura, disegno, etc..), in modo che persone provenienti da differenti
discipline possano interagire e apprezzare ciò che gli altri fanno. Ciò, oltre a favorire i processi di
motivazione, aiuta le persone durante la fase di ‘percezione’ del lavoro degli altri, a non cadere nei
più comuni errori.

3. Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti
di forza del caso ‘Pixar’
1) Una corretta percezione del lavoro e quindi delle difficoltà affrontate dagli
altri membri del team, aiuta ad anticipare il ‘ciclo delle relazioni’ rispetto al
‘ciclo delle attività’.
2) La capacità di creatività viene potenziata a tutti i livelli di processo.
3) Si diffonde e consolida la convinzione che gli obiettivi dell’organizzazione
“hanno senso” anche per ogni singolo collaboratore.
Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti
di debolezza del caso ‘Pixar’
1) L’idea di ‘imparare insieme’ potrebbe portare, ‘erroneamente’, a compiere dei
confronti tra le varie posizioni generando idee di mancanza di equità, pensando
ad esempio che una particolare attività sia pagata troppo rispetto ad altre.
2) La creazione di Team con varie competenze complica il lavoro di chi esercita la
leadership in quanto si troverebbe a gestire un team di persone che in certi
ambiti hanno conoscenze molto superiori (problema di credibilità).
3) La possibilità che ci si possa confrontare tra i vari dipartimenti ‘saltando’ le
classiche linee gerarchiche, se non gestito adeguatamente, potrebbe portare a
gravi perdite di tempo.

4. ALCUNE POSSIBILI PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO
1) Per garantire la giusta percezione del lavoro degli altri si potrebbero programmare, all’interno dei
corsi opzionali previsti alla Pixar, anche dei seminari svolti da membri senior che potrebbero
raccontare la loro esperienza lavorativa.
2) Un punto debole dell’organizzazione potrebbe essere legato alla difficoltà di di inserimento dei
neoassunti. Ciò implica che chi esercita la leadership deve essere pronto a gestire dei Team che
includono membri molto eterogenei sia per competenze che per capacità di partecipazione al
lavoro del gruppo. Considerando che, in un processo creativo, sono proprio le forze ‘fresche’ a
portare un contributo fondamentale di novità, è certamente indispensabile cercare di anticipare il
‘ciclo relazionale’ dei neo-assunti promovendo attività di Team-building.
3) La possibilità di interazione con membri di altri dipartimenti ‘saltando’ le linee gerarchiche è un
punto molto delicato. Infatti parte dall’assunto che la teoria economica classica definisce: ‘decisore
razionale’, ma sappiamo bene che nella realtà dei fatti le condizioni di tale assunto spesso vengono
a mancare (obiettivi espliciti, nessun comportamento opportunistico…). Pertanto sarebbe
auspicabile monitore che effettivamente ciò non comporti delle perdite del tempo nel qual caso è
necessario prendere i giusti provvedimenti.
ALCUNE SOMIGLIANZE E ALCUNE DIFFERENZE TRA IL CASO E LE PROPRIE RECENTI ESPERIENZE
PROFESSIONALI
L’organizzazione in cui lavoro si occupa di servizi di ingegneria e concessioni di opere pubbliche. Essendo
una lavoro che richiede principalmente high skill , intravedo diverse somiglianze con il caso della PIXAR.
Ad esempio anche nel mio caso abbiamo la possibilità di interfacciarci con chiunque pur di risolvere le
varie problematiche. Inoltre al di fuori di alcune competenze specifiche, ognuno cerca di avere
quantomeno un ‘infarinatura’ del lavoro degli altri.
Una differenza la riscontro invece sull’analisi post-commessa, la Pixar analizza cosa è andato bene e cosa è
andato male e ritengo che sia una cosa applicabile ed auspicabile anche alla mia realtà professionale.

5. Descrivere i principali elementi del caso ‘Slade Company’,
collegandosi ai concetti teorici dell’Unità 4
1) Processo motivazionale
Nell’organizzazione analizzata vige un equilibrio instaurato in modo spontaneo. Infatti,
in particolar modo nel settore ‘placcatura’ si sono create dei sottogruppi informali,
nello specifico due gruppi di lavoratori che condividono oltre alle ore lavorative anche
il tempo libero. All’interno di questi gruppi si sono creati dei meccanismi motivazionali
legati principalmente alle relazioni interpersonali, che compensano in qualche modo la
carenza sia di fattori ‘igienici’ (il luogo di lavoro del dipartimento è caldo d’estate e
freddo di inverno...), che di fattori ‘motivanti’ quali ad esempio i benefits (che sono
sostituiti con aumenti di orari lavorativi pagati da una volta e mezza fino al doppio
dello stipendio ordinario). Secondo una propria autoregolamentazioni questo
sottogrupppi contribuiscono comunque a mantenere un clima positivo.
2) Approcci alle decisioni
Sembrerebbe che le decisioni siano prese in modo ‘inconsapevole’ nel senso che il
settore placcaggi si è auto regolamentato e la leadership si è limitata a prenderne atto.
Anche la gestione dei conflitti è lasciata alla politica del gruppo.
3) Leadership
L’organizzazione non ha una leadership ben definita e presente ma all’interno del
settore placcaggio si sono creati due diversi gruppi che si autogestiscono con norme
proprie ad esempio per quanto riguarda gli orari de turni.

6. Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti
di forza del caso ‘Slade Company’
1) I gruppi che si sono formati presentano gli elementi per l’efficacia del Team
cioè: cooperazione; fiducia e coesione.
2) Si è sviluppata autonomia all’interno del settore produttivo.
Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti
di debolezza del caso ‘Slade Company’
1) I gruppi sono organizzati in modo che se non vi è necessità escono un paio d’ore prima di
quanto previsto dal contratto e a turno i colleghi che restano timbrano il cartellino degli
assenteisti (Dissonanza cognitiva). Le esigenze del gruppo sono prioritarie rispetto a quelle
dell’azienda. Nel caso in discussione le priorità del gruppo non ledono i processi aziendali
ma gli sviluppi di questo atteggiamento non sono facilmente prevedibili negli anni.
2) I gruppi che si sono creati, per quanto efficaci, sono una debolezza anche perché nel
ricambio di personale, che con il susseguirsi degli anni è inevitabile, non è preventivabile
se i neoassunti beneficeranno o meno delle logiche del gruppo e ciò potrebbe portare a
difficoltà di inserimento ed integrazione.
3) L’assenza di leadership porta all’assenza di una visione aziendale condivisa, il personale è
focalizzato solo al proprio di gruppo di appartenenze o isolato nel caso non vi faccia parte.

7. ALCUNE POSSIBILI PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO
1) Sarebbe auspicabile sostituire il sistema ‘ipocrita’ di gestione dell’orario del turno di
lavoro, che non è certamente un sistema equo, in favore di benefits reali che possano
essere percepiti anche da chi non gode dei benefici del gruppo.
2) Sarebbe necessario introdurre attività di team bulding (magari sfruttando proprio quelle
ore lavorative che molti ‘disertano’) in modo da creare una più ampia coesione.
3) La leadership dovrebbe affidarsi meno al caso e occuparsi di influenzare l’organizzazione
e non il viceversa. Ad ogni modo il cambio dello stile di leadership deve essere graduale
perche i gruppi informali, sebbene siano portatori di comportamenti devianti rispetto
alle regole aziendali, in qualche modo hanno creato un ambiente che funziona e che
garantisce livelli di produttività e qualità. La sfida del management quindi sarebbe
quella di gestire questa situazione, perché un approccio magari diretto e sanzionatorio,
potrebbe rompere gli equilibri.
ALCUNE SOMIGLIANZE E ALCUNE DIFFERENZE TRA IL CASO E LE PROPRIE RECENTI
ESPERIENZE PROFESSIONALI
L’organizzazione in cui lavoro si occupa di servizi di ingegneria e concessioni di opere
pubbliche, pertanto ha poca attinenza con il caso in questione. Ad ogni modo una possibile
somiglianza è riscontrabile nella cooperazione, fiducia e coesione dei team di lavoro. Le
differenze sono principalmente legate al sistema di leadership che è certamente meno
affidata al caso.