Внедрение проектного управления в органах исполнительной власти Ленинградской области
•Download as PPTX, PDF•
3 likes•2,904 views
Презентация концептуальной модели проектного управления. О предварительных итогах частичного использования механизмов модели в практической работе органов исполнительной власти Ленинградской области. Заседание организационного штаба Совета по улучшению инвестиционного климата и проектному управлению в Ленинградской области, 6.10.2016
Recommended
Recommended
More Related Content
What's hot
What's hot (20)
Viewers also liked
Viewers also liked (13)
Similar to Внедрение проектного управления в органах исполнительной власти Ленинградской области
Similar to Внедрение проектного управления в органах исполнительной власти Ленинградской области (20)
Внедрение проектного управления в органах исполнительной власти Ленинградской области
- 1. Внедрение проектного управления в органах исполнительной власти Ленинградской области 6 октября 2016 года ОргШтаб по проектному управлению Д. Ялов, Заместитель Председателя Правительства Ленинградской области – председатель комитета экономического развития и инвестиционной деятельности Ленинградской области
- 2. Eleme nt One Eleme nt Three Низкая эффективность межведомственного взаимодействия Нет приоритетов, все задачи одинаково важны Сроки проектов постоянно переносятся Проблемы реализации проектов в Ленинградской области 1 2 3 4 2 Непонятно с кого спросить за результат «Нет четкой системы промежуточного контроля: нет реперных точек, по которым мы оцениваем, как проект реализуется, насколько он успешен, какие могут быть проблемы с его реализацией». Губернатор Ленинградской области А.Ю.Дрозденко
- 3. Система проектов Ленинградской области 3 80% 20% Проекты по улучшению инвестиционного климата Проекты, обеспечивающие реализацию Стратегии 2030 Проекты, входящие в перечень приоритетных федеральных направлений Операционная (поддерживающая) деятельность Проектная деятельность (развитие) Деятельность органа исполнительной власти
- 4. К ЧЕМУ ИДЕМ: Стратегия принята в августе 2016 года ТОП-10 РЕГИОНОВ ПО ПРОМПРОИЗВОДСТВУ (СЕЙЧАС – 12 МЕСТО) ТОП-15 РЕГИОНОВ ПО СЕЛЬХОЗПРОИЗВ-ВУ (СЕЙЧАС – 17 МЕСТО) КОМФОРТНЫЕ УСЛОВИЯ ЖИЗНИ КАК В ЕВРОПЕ ВТОРОЙ ПО ВЕЛИЧИНЕ В РФ ТРАНСПОРТНО- ЛОГИСТИЧЕСКИЙ УЗЕЛ Документ общественного согласия Учет федеральной рамки и макроусловий Стратегия «положена» на территорию Основа – четкие приоритеты развития и проектная логика Стратегия - 2030 1 2 3 4 5 4
- 5. Достижение стратегических целей региона при планировании проектов «сверху-вниз» Определение приоритетов развития региона и стратегических проектных инициатив Фиксирование стратегических проектов, показателей развития приоритетных направлений Формирование системы мероприятий и проектов, бюджетирование через госпрограммы Реализация конкретных проектов в связи с целями стратегии региона и госпрограммами 5Стратегия 2030 – основа для принятия решения о старте проектов СТРАТЕГИЯ 2030 ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ ГОСПРОГРАММА ПРОЕКТ
- 6. Бюджет на проекты Госпрограмма 1 Основные мероприятия Госпрограмма n Основные мероприятия Из основных мероприятий разных госпрограмм Бюджет ПРОЕКТ 6 КАК ЕСТЬ: ПРОЕКТ 1 Подпрограмма Госпрограмма Подпрограмма Мероприятие Мероприятие ПРОЕКТ 2 Из бюджета госпрограмм (на уровне подпрограмм или мероприятий) КАК БУДЕТ:
- 7. 7 Приоритетные проекты – концентрация ресурсов на федеральном и региональном уровне 11 приоритетных направлений Предложенные решения соответствует проектному подходу на федеральном уровне Деятельность Федеральных ОИВ Проект Проект Проект Деятельность ОИВ Ленинградской области Проект Проект Проект Приоритетные направления стратегии Ленобласти Проект Процессы, поручения, регулярная деятельность Процессы, поручения, регулярная деятельность
- 8. 8 ПРОЕКТНЫЙ ОФИС РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА 2 РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА N ОРГШТАБ РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА 1 КОМАНДА ПРОЕКТА 1 КОМАНДА ПРОЕКТА 2 КОМАНДА ПРОЕКТА N РУКОВОДИТЕЛЬ ШТАБА – ГУБЕРНАТОР ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ СТРАТЕГИЯ - 2030 (ПРОЕКТНЫЕ ИНИЦИАТИВЫ) ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ ФУНКЦИИ: МЕТОДОЛОГИЯ ↓ КООРДИНАЦИЯ ↓ КОНТРОЛЬ … ПРОЕКТЫ Организационная система управления проектами
- 9. 1 2 3 Организационный штаб Контроль реализации проектов 9 Выбор проектов развития региона 4 5 5 Формирование кадрового резерва по проектам Решения по ключевым рискам и проблемам Принятие результатов проектов Оценка эффективности результатов проектов 6
- 10. Проектный офис по реализации стратегии и инвестиционному климату Выполняет мониторинг реализации проектов Развивает проектную методологию и контролирует ее соблюдение в проектах Обеспечивает работу ОргШтаба Проводит обучение и консультирование по проектному управлению Поддерживает информационную систему управления проектами ФУНКЦИИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА 10
- 11. Ролевая структура в проектах в Ленинградской области Оргштаб Заказчик проекта Команда проекта Требования Ключевые решения Ресурсы Результаты проекта Задачи Куратор проекта Руководитель проекта Координатор проекта Проектный офис Методологическая поддержка 11
- 12. Команды проектов 12 Руководитель проекта и члены команды наделены полномочиями по принятию решений в рамках проекта без согласования с функциональным руководителем Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 1 Руководитель проекта Член команды проекта Член команды проекта Член команды проекта Команда проекта - ролевая временная структура
- 13. Задачи и документы проектного управления РеализацияИнициирование Планирование Закрытие Принятие решения о переходе на следующую стадию Пост-проект Проектная инициатива Паспорт проекта Итоговый отчет Отчет о статусе проекта Запрос на изменение Отчет по мониторингу показателей Определение ключевых параметров проекта, и принятие решения о запуске проекта Заявка Планирование проекта (цели, сроки, стоимость, роли, риски) Мониторинг Выполнение работ проекта, достижение результатов Анализ запланированных и фактических результатов, анализ отклонений Акты приемки Мониторинга эффектов проекта Приемка результатов 13
- 14. Планирование снижает неопределенность в проекте 1. Определение целей 2. Планирование, оценка Ресурсов 3. Реализация проекта 4. Достижение целей Планируем Делаем • Паспорт проекта • План-график • Отчет о статусе проекта • Запрос на изменение 1 2 14 Планирование РеализацияСША 70%30% Япония Планирование Реализация 70% 30%
- 15. Управление рисками Управление рисками – обязательный процесс для каждого проекта 15 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ За каждым риском – персональная ответственность Включение задач по работе с рисками в план-график Выявление и оценка рисков на старте Снижение вероятности и влияния рисков
- 16. Проектный светофор - система раннего оповещения Общая информация о ходе реализации проекта по срокам, бюджету, рискам, поручениям Выполнение календарного плана работ и контрольных точек Статус по контрольным точкам 2. Исполнение задач по проекту 1. Индикаторы проекта 3. Контрольные точки проекта 16
- 17. Дорожная карта внедрения системы управления проектами в Ленинградской области Быстрый старт Системный рост Повышение зрелости, масштабирование 2016 2017 2018 Тиражирование 1 2 3 4 1. Оргштаб и Центральный проектный офис 2. Концепция проектного управления 3. Запуск пилотных проектов 1. Методология 2. Базовый функционал информа- ционной системы 3. Работающие процессы 1. Отраслевые Проектные офисы 2. Расширенный функционал информационной системы 3. Портфельное управление 4. Мотивация 1. Сквозное управление изменениями 2. Оценка эффективности 3. Проектное управление в муниципалитетах 17
- 18. Апробация внедрения управления проектами в Ленинградской области ПИЛОТНЫЕ ПРОЕКТЫ 18 Строительный блок Экономический блок 19 проектов 2 проекта 1 проект М.Е.Лебединский М.И.Москвин Д.А.Ялов Аппарат Губернатора и Правительства Ленинградской области
- 19. Реестр проектов ОргШтаба (пример) • Строительство областной детской больницы с поликлиникой г. Сертолово 1 этап – поликлиника • Строительство онкологического центра в пос. Кузьмоловский Всеволожского района • Займись Делом • Развитие человеческого потенциала государственной и муниципальной службы Ленинградской области • Взаимодействие ЗАО «Криогаз» с ОИВ Ленинградской области • Повышение качества государственных услуг ПИЛОТНЫЕ ПРОЕКТЫ 19
Editor's Notes
- Обложка
- Что наблюдается в настоящий момент при реализации проектов в Ленинградской области? Отставание по срокам проектов. А.Ю.: «Нет четкой системы промежуточного контроля: нет реперных точек, по которым мы оцениваем, как проект реализуется, насколько он успешен, какие могут быть проблемы с его реализацией». Низкая эффективность межведомственного взаимодействия (чтобы «замылить» вопрос, создайте рабочую группу). Размытая ответственность по выполняемым задачам у сотрудников, комитетов и подведомственных организаций (непонятно с кого спросить). А.Ю.: «Проблема, общая для всех регионов – размывание ответственности за любой межотраслевой проект». Отсутствие четких приоритетов, все «задачи» одинаково важны. Важно хорошо начать! Вводная фраза! 2 цитаты Мы создаем систему проектного управления в соответствии с перечнем поручений Президента РФ по итогам ПМЭФ’2015 о необходимости создания в регионах проектного офиса, целью которого является улучшение инвестиционного климата. Также в связи с недавними поручениями Председателя Правительства РФ о необходимости сделать вертикаль по реализации приоритетных федеральных проектов на региональном уровне.
- Деятельность Органов исполнительной власти четко делится на регулярную (операционную) и проектную (проекты развития). Операционная деятельность составляет, по примерной оценке, составляет около 80% деятельности органа исполнительной власти, а на проектную деятельность приходится 20%. Это очень важные «20 процентов» проектов, направленных на развитие региона, которые сейчас «захлёбываются и не доживают» до успешной реализации. Система управления проектами касается только проектов развития и не затрагивает операционную деятельность Инструменты и подходы, которые эффективно работают для поддерживающей деятельности неэффективны для проектной деятельности и не позволяют в сжатые сроки и при ограниченных ресурсах создавать новые результаты или проводить изменения. В деятельности ОИВ ЛО к проектным направлениям относятся – проекты, обеспечивающие реализацию Стратегии СЭР, Проекты, входящие в перечень приоритетных федеральных направлений, Проекты по улучшению инвестиционного климата Система проектов Ленинградской области связана с достижением стратегических целей при планировании «сверху-вниз».
- Стратегию мы приняли в августе 2016 года. В ее основе – 6 стратегических проектных инициативы и 12 дополняющих сфер. Они соответствуют тем 11 приоритетным направлениям Правительства РФ, которые ДА Медведев озвучил на форуме в Сочи. Первый важный этап пройден – приоритеты мы зафиксировали. Далее – «Где стратегия?»
- ОргШтаб принимает решения о выборе проектов для реализации на основе Стратегии СЭР. Исключается планирование проектов по стихийному принципу «кто громче докричится о своих инициативах». ОргШтаб определяет приоритеты проектов по отраслям. Осуществляется анализ проекта на его связь со Стратегией СЭР региона, связь с федеральными приоритетными проектными направлениями. Осуществляется анализ проекта на его реализуемость, в том числе по возможности обеспечения бюджетными средствами из соответствующих госпрограмм. Основной принцип – озвученный на федеральном уровне принцип «концентрации ресурсов».
- Развилка – выбор варианта бюджетирования: Бюджет проекта «собирается» из основных мероприятий госпрограммы Бюджет проекта формируется в госпрограмме или подпрограмме в зависимости от масштаба проекта ??? Бюджет проекта формируется в «непрограммной части бюджета»
- Концентрация ресурсов для полного обеспечения достижения целей приоритетных направлений развития РФ (в проектной логике). Сборка ресурсов из госпрограмм по нацпроектам – получение «существенного ресурса». Задача управленческих команд региона – концентрировать бюджетные ресурсы в своих финансовых планах на реализацию приоритетных направлений. По итогам заседания Президиума Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам (Инвестиционный форум «Сочи’2016» ): Дмитрий Медведев подчеркнул, что госуправление необходимо переводить на проектный метод. "Опыт государственного управления в других странах недвусмысленно свидетельствует, что проектный метод может работать и в государственном управлении, только нужно грамотным образом наложить его на существующую систему государственного управления». Антон Силуанов: необходимо концентрировать ресурсы на реализацию приоритетных направлений, региональные команды должны сами быть застрельщиками «сборки» федеральных средств из госпрограмм на приоритетные проектные направления.
- На заседания ОргШтаба выносятся ключевые решения о принятии/непринятии, выборе проектов. Основные виды документов: Проектная инициатива, Паспорт проекта. На уровне ОргШтаба принимаются решения по ключевым рискам – результатом может быть и отказ от проекта. ОргШтаб осуществляет контроль сроков реализации проектов. На заседания ОргШтаба выносятся сформированные «проектные светофоры», которые с помощью. Цветовой шкалы наглядно показывают текущую и прогнозируемую ситуацию по исполнению проекта (формируются в ежемесячном отчете о ходе исполнения проекта). По итогам завершения проекта ОргШтаб оценивает эффективность его исполнения, «наказываются невиновные, награждаются непричастные».
- Проектный офис осуществляет: Методологическое сопровождение реализуемых проектов Координацию проектной деятельности Контроль за реализацией проектов Координацию обучения членов команд проектов Внедрение, поддержку и развитие ИСУП
- Система проектного управления в ОИВ ЛО представлена следующими ключевыми ролями: Заказчик проекта – формулирует требования к результатам проекта и использует полученные результаты проекта. Куратор проекта (заместители Председателя Правительства ЛО, председатели комитетов) осуществляет управленческий надзор, обеспечивает проект ресурсами, решает вопросы за пределами компетенции руководителя проекта по его представлению. Руководители проектов (должностное лицо ОИВ ЛО) в функциональных подразделениях осуществляют операционное управление проектом и несут ответственность за достижение поставленных целей и результатов проекта. Координатор проекта. Отвечает за соответствие проекта проектной логике и разработанной методологии проектного управления.
- Появляется команда проекта, работающая на единую цель проекта. Есть понимание с кого за что спросить. Персональная ответственность руководителя проекта и команды за достижение поставленных целей проекта и срокам, предоставлены полномочия для взаимодействия внутри команды проекта без привлечения вышестоящего руководства по каждому вопросу. Формируется сбалансированная матричная структура с двойным подчинением и горизонтальными коммуникациями (подчинение «чужих» сотрудников РП в рамках проектов). Функциональный руководитель – руководство сотрудником в рамках его функциональных обязанностей, согласование и выделение трудовых ресурсов в команду проекта, контроль их загрузки и доступности для работы в проектной команде.
- Для реализации проектов мы предлагаем поэтапную схему, в которой каждый проект проходит определенный набор этапов, который называют «Жизненным циклом проекта». Каждый этап заканчивается определенным результатом и документом, и перед переходом на следующий этап мы будем рассматривать проект и принимать решения – идем дальше или нет, или изменяем проект. Это позволит своевременно закрывать неактуальные проекты, и гибко реагировать на изменения. Проект начинается с заявки, которую формирует инициатор. Это может быть Председатель комитета, его заместитель, директор департамента. Заявка формирует кратко тот результат, который необходимо получить. Это простой документ на 1 страницу. Следующим шагом проводится анализ – предложенная заявка имеет признаки проекта? Если – да, мы его реализуем как проект и переходим на стадию планирования. На этой стадии детально определяем план работ с задачами, связями и контрольными точками, планируем детальный бюджет, оргструктуру проекта, матрицу ответственности и коммуникаций, риски, запускаем отчетность по проекту. В конце этой стадии формируем паспорт проекта и утверждаем его на ОргШтабе. После утверждения ОргШтабом – приступаем к его реализации. На закрытии проекта мы подводим итоги, сравниваем план и факт, смотрим какие риски реализовались, накапливаем знания для следующих проектов. На этапе пост-проект проводим мониторинг показателей уже на этапе эксплуатации результатов – и отвечаем на вопрос: получили ли мы тех выгод и преимуществ, ради которых запускали проект в самом начале? Рассмотрим некоторые группы процессов проектного управления: планирование, управление рисками, контроль.
- Сначала планируем, потом делаем. Вначале определяем цели и существенные условия проекта, оцениваем ресурсы – (паспорт проекта), согласовываем, потом переходим к исполнению. Определение целей – планирование – реализация плана – достижение целей.
- На старте продумываем риски и предупреждаем их появление (реестр рисков - выявление рисков, мероприятия по снижению влияния и вероятности рисков) За каждым риском – персональная ответственность (владелец риска). Возможность отказаться от реализации слишком рискованного проекта на старте не затратив бюджет.
- Возможность узнать заранее про возможные проблемы и отставание по срокам, – промежуточный контроль с регулярной отчётностью. Основа контроля – план график с контрольными точками, зафиксированными в паспорте проекта. Типовой ежемесячный отчет по проекту – «проектный светофор» содержит ключевую информацию по проекту. Сегодня мы покажем на примере 2-х проектов как работает проектный светофор.
- Предлагается к рассмотрению дорожная карта внедрения системы проектного управления в ИОГВ Лен области
- Проектный офис осуществляет: Методологическое сопровождение реализуемых проектов Координацию проектной деятельности Контроль за реализацией проектов Координацию обучения членов команд проектов Внедрение, поддержку и развитие ИСУП
- Проектный офис осуществляет: Методологическое сопровождение реализуемых проектов Координацию проектной деятельности Контроль за реализацией проектов Координацию обучения членов команд проектов Внедрение, поддержку и развитие ИСУП