More Related Content
Similar to фонд поддержки интернет инициатив
фонд поддержки интернет инициатив
- 1. Фонд поддержки интернетпроектов (концепция механизма функционирования) Денис Комиссаров 2012
- 2. Миссия фонда Через поддержкуинновационных интернет проектов способствовать: Сохранению и увеличению числа талантов в области интернет технологий в России (прекращение оттока “мозгов”) Решению общественно значимых проблем (тех, что будут затронуты интернет проектами) Максимизации отдачи от государственных средств, выделяемых на поддержку интернет проектов
- 3. Основные функции фонда Прием заявок на финансирование проектов Обеспечение отбора “самых достойных” заявок Согласование “бизнес-кейсов” и планов победивших проектов Выделение финансирования Контроль над основными вехами финансируемых проектов Предоставление публичной информации о фонде, правилах участия, правилах отбора, о текущем статусе проектов, о достигнутых выгодах Управленческая помощь особо важным проектам
- 4. Орг. структура ираспределение обязанностей Исходя из мисси и основных функций фонда, видится следующая его структура: Управляющий комитет фонда (УКф) • Утверждает правила работы фонда • Одобряет финансирование проектов • Утверждает отзыв финансирования Проектный офис (Департамент проектов) • Проводит анализ поступающих заявок (собственными силами и с привлечением внешних экспертов) • Контролирует финансируемые проекты • Вносит рекомендации на УКф о начале и завершении финансирования проектов • Разрабатывает и улучшает правила отбора заявок, правила предоставления информации из проектов в фонд, требования к процессу ведения проектов • Предоставляет выделенных менеджеров (аккаунт-менеджеров) для особо важных проектов – т.е. имеется возможность помогать проектам не только деньгами, но и управленческими /координационными ресурсами Группа PR • Делает фонд известным для потенциальных подавателей заявок • Раскрывает информацию о достижениях фонда и финансируемых им проектов Группа GR • Взаимодействует с ГД, если нужна законодательная поддержка • Взаимодействует с минфином для фондирования фонда • Взаимодействует с властными структурами, занимающимися инновациями Остальные “функции” • IT для поддержки сайта и системы сопровождения заявок и проектов • HR • Финансы
- 5. Основной цикл работыфонда 1. Планирование бюджета следующего года и получение средств 2. Выбор и поддержка интернет проектов 3. Анализ деятельности и отчетность
- 6. Выбор и поддержкаинтернет проектов Рассмотрим более подробно часть основного цикла “2. Выбор и поддержка интернет проектов”: Заявка Решение о начале поддержки проекта Решение об окончании поддержки проекта Регистрация заявки на поддержку проекта Проверка “бизнес кейса” проекта и его плана Консолидация заявок и рассмотрение их на УКф Периодическая проверка состояния проекта Мониторинг валидности “бизнес кейса” Мониторинг выгод проекта. Отчетность. Продолжение/приостановка поддержки проекта на УКф
- 7. Важные свойства процессавыбора и поддержки проектов Каждый проект (заявка) должны иметь понятный “бизнес-кейс” (смысл идеи, выгоды, стоимость, риски, …) в стандартной форме. Так же проект обязан иметь план реализации. Форма проектных документов регламентируется Фондом. Конкуренция и отбор заявок осуществляются по известным правилам на основе рассмотрения “бизнес-кейсов” Фонд выделяет финансирование частями. Следующая часть выделяется только если управление проектом и его промежуточные результаты признаются удовлетворительными (согласующимися с бизнес-кейсом и заявленным планом проекта). Проекты реализуются поэтапно и в момент перехода на следующий этап фонд выступает арбитром и решает продолжать ли финансирование проекта или нет. Запуск поддержки и прекращение оной происходит по строго формализованным правилам, чтобы исключить субъективность мнений и коррупционную составляющую Фонд имеет “человеческое лицо”. Это выражается в поддержке проектов (при наличии штата) по вопросам взаимоотношений с фондом и вопросам проектного управления Фонд осуществляет послепроектный мониторинг выгод, полученных от проекта, в PR целях и для накопления базы знаний
- 8. Основной риск фонда Фондориентирован на работу с умной, активной и креативной частью общества. Такие люди не будут тратить очень много своего времени на заполнение бюрократических бумаг и толкание в очередях за получением финансирования. Если идея стоящая, то люди, её придумавшие, смогут найти частных или зарубежных инвесторов. В этом смысле Фонду предстоит конкурировать за “клиента”. Поэтому Фонд должен обладать сбалансированным набором контрольных функций и функций поддержки. Функции поддержки могут включать: Помощь в составлении бизнес-кейса Помощь в оформлении необходимой начальной документации (заявки) Помощь в оформлении периодических отчетов Помощь в управлении проектом (когда “клиент” имеет отличные технические навыки и отличную идею, но не имеет опыта управления проектами) Фонд должен восприниматься потенциальными “клиентами” как удобный, профессиональный, приносящий реальную пользу механизм.
- 9. Шаги по организациифонда Уточнение миссии и факторов успеха со спонсором идеи фонда Уточнение функций и сервисов фонда Уточнение взаимодействия фонда с правительственными структурами Изучение аналогичного опыта, например, РФФИ Прогнозирование предполагаемого количества обращений (в первые месяцы, первый год, на горизонте 3 года) На основе предыдущих пунктов детально прорабатывается штат, внутренние процессы и инструменты (ИТ системы)
- 10. Проект “Полет вокругземли” Денис Комиссаров 2012
- 11. Бизнес контекст проекта Нашакомпания Х выкупила эксклюзивные права на производство и эксплуатацию летательного аппарата, способного облететь земной шар без дозаправки. Данный проект ставит своей целью захватить новый рынок туристических услуг – беспосадочные полеты вокруг света – посредством организации туров на нашем новом летательном аппарате.
- 12. Критерий завершения иуспешности проекта Проект будет считаться завершенным после того, как состоится первый кругосветный тур, не будет технических препятствий для осуществления последующих туров и операционный бизнес компании Х примет и начнет использовать результаты проекта. Успешность проекта будет измерена так: Финансовый директор компании Х подтвердит значения прибыли от первого и последующих состоявшихся туров. Для обеспечения плановых показателей возврата инвестиций от проекта, прибыль от одного тура должна составлять P Директор по маркетингу подтвердит наличие K числа предзаказов на предстоящие туры. K – заранее оговоренное число желающих, имеющееся на момент завершения проекта для измерения эффективности внутрипроектной маркетинговой кампании Технический директор подтвердит, что количество обнаруженных дефектов в самом летательном аппарате и в технической инфраструктуре не превышает допустимого уровня Z * P, K, Z – конкретные цифры, определенные в бизнес-кейсе проекта
- 13. Выгоды и затраты Выгоды: Новый источник дохода: прибыль от продажи билетов на туры и дополнительных сервисов на борту – R руб./год Увеличение существующих источников дохода: увеличение продаж морских и ж.д. туров, которые уже осуществляет компания X, на Q% в связи с повышением узнаваемости брэнда компании на W%. Вклад в стратегическую цель 1: компания Х становится самым известным представителем туриндустрии (узнаваемость увеличивается на W%) Вклад в стратегическую цель 2: повышается престиж России как технологически передовой державы (при условии, что компания Х – российская) Затраты: Реализация проекта – C руб. +- 20% в течение трех лет Поддержка (обслуживание, ремонт, топливо) – M руб./год +- 10% Экономические показатели проекта Время окупаемости – Y лет ROI - % * R, Q, W, C, M, Y, ROI – должны быть посчитаны в бизнес-кейсе, который является отдельным документом
- 14. Риски Области риска ВоздействиеКлючевые риски Мал. Средн Выс. Существующий бизнес- безопасен ли проект для него? В случае неудачи (катастрофы) на завершающем этапе проекта (когда проект уже будет освещен в СМИ) может быть нанесен непоправимый удар по имиджу компании, способный “выбить” компанию со всех рынков. Выгоды – мы их получим? Рисков не идентифицировано: если бизнес-кейс верный, то выгоды будут получены Дизайн решения – будет ли он работать? Самолет – технически сложное устройство. Есть существенный риск, что оно не заработает как положено, ведь компания Х купила патент на неиспытанный аппарат. Воплощение решения – мы это сможем сделать? Рисков не идентифицировано: будем применять уже известные технологии строительства летательных аппаратов. Поставщики и партнеры – не подведут? В проекте будет участвовать значительное число поставщиков. Есть риск невыполнения обязательств кем-то из них. Эксплуатация решения – будет ли операционный бизнес готов? Есть риск некачественного обслуживания летательного аппарата и инфраструктуры т.к. это новое направление деятельности для Х
- 15. Орг. структура ираспределение обязанностей Управляющий комитет проекта(УК) • Определяет стратегию проекта • Работает со стратегическими проблемами • Принимает решения по продолжению/останову/изменению проекта Временный проектный офис • Осуществляет поддержку УК, ПМа, ЛВов (аналитикой, методологическую, ассистентами/администраторами) • Планирование, отчетность и контроль • Управление объемом проекта, рисками, проблемами, коммуникациями, бюджетом “Производство” • Налаживает производство ЛА • Управляет подрядчиками/смежн иками “Продажи” • Привлекает клиентов • Создает инфраструктуру для продажи билетов •Проводит “тестовые” продажи туров “Тестирование и сертификация” • Проводит заводские испытания ЛА • Осуществляет сертификацию ЛА для полетов по всему миру Менеджер проекта (ПМ) • Отвечает за реализацию проекта в соответствии с указаниями УК “Техподдержка • Создает инфраструктуру для обслуживания ЛА • Осуществляет обслуживание тестовых туров “Развлечения” • Разрабатывает дополнительные сервисы (на борту и на земле) для участников туров Воркстримы Каждый воркстрим возглавляет выделенный менеджер – Лидер Воркстрима (ЛВ)
- 16. Основные продукты проектаи их связь с выгодами Отлаженная линия по мелкосерийному производству ЛА Реклама в СМИ Сертификат летной годности Прибыль от продажи билетов и сервисов на кругосветные туры Оборудованные сервисные центры Развлекательные сервисы на борту Офисы продаж туров Обученный персонал Увеличение прибыли от морских и ж.д. туров Увеличение узнаваемости. Лидерство на рынке туруслуг. Продукты Необязательно строить свою линию. Можно разместить заказ на производство на существующих авиазаводах. В этом кейсе я “строю” линию в иллюстративных целях. При этом вопрос ее загрузки и рентабельности оставляю за пределами данной презентации.
- 17. Шаги по оценкесроков и стоимости проекта К сожалению, в задании не указано для чего нужна оценка сроков и стоимости и какие неточности допустимы. Далее я предполагаю, что оценка нужна для составления базового плана-графика проекта. Подход Разбить план на части по числу воркстримов. Назначить ответственных за каждую часть и за целое. Разрабатывать план на нескольких временных горизонтах: ближний (3 мес), средний (1 год), укрупненная “дорожная карта” всего проекта На ближнем горизонте предлагается применять подход к оценке снизу-вверх: разработать список продуктов и соответствующий список работ, оценить трудоемкость и стоимость получения каждого продукта, используя трудоемкость и профиль загрузки ресурсов рассчитать календарные сроки и составить график На среднем горизонте предлагается использовать комбинированный подход: снизу-вверх + сверху-вниз. Оценка снизу-вверх будет делаться так же как на ближнем горизонте, но для более крупных продуктов (наборов продуктов). Оценка сверху-вниз будет сделана на основе изучения похожих проектов (Вояджер, модель 76 – облетел землю в 1986; Сухой суперджет 100 и т.д.) Укрупненная дорожная карта будет сделана методом оценки по аналогии (сверху-вниз) так же как описано выше, но с меньшей детализацией Основные принципы, заложенные в данный подход Уменьшение сложности задачи оценки (и построения графика) путем деления по функциональным направлениям и по временным горизонтам Выбор адекватного уровня детализации плана с учетом имеющихся неопределенностей (нет смысла разрабатывать детальный план на 1 год т.к. через 3 мес. все может кардинально поменяться) Детальное планирование на основе продуктов (product-driven)
- 18. График проекта (науровне “дорожной карты”) Q12Q11Q10Q9Q8Q7Q6Q5Q4Q3Q2Q1 Управление проектом Инициация Планирование и контроль Производство Строительство и запуск произв. линии Изготовление тестового образца ЛА Производство ЛА (3 шт.) и заводские испытания Перевод линии на постпроектный режим работы 1-й Доработка тестового образца ЛА 2-й 3-й Первый турНачинаем производить только после получения сертификата летной годности. Но если спешим и осознаем риски, то можем и не ждать! Все сроки на данном графике – условные!
- 19. График проекта 2(продолжение) Q12Q11Q10Q9Q8Q7Q6Q5Q4Q3Q2Q1 Тестирование и сертификация Тестирование первого тестового образца Сертификация ЛА Развлечения Исследование предпочтений клиентов Разработка сервисов Применение сервисов в реальных турах Запуск механизма совершенствования сервисов Тестирование сервисов Первый тур (после готовности 1-го серийного ЛА) Все сроки на данном графике – условные!
- 20. График проекта 3(продолжение) Q12Q11Q10Q9Q8Q7Q6Q5Q4Q3Q2Q1 Техподдержка Строительство сервисных центров и обучение персонала Функционирование поддержки Продажи Разработка стратегии привлечения клиентов Реклама туров Мега шоу по поводу первого полета Проработка и запуск каналов продажи билетов Реклама доп. сервисов Начинаем как только станут известны требования к техподдержке Первый турНужно дать возможность покупки билетов сразу после начала рекламной кампании Техподдержка должна быть к началу сертификации Все сроки на данном графике – условные!
- 21. СПО, ОУ ивсе-все-все Денис Комиссаров 2012
- 22. Взаимосвязи проблем Низкий профессионализм выпускаемых кадров Ограниченностьсвязей ОУ с внешними организациями Недостаточность внебюджетного финансирования ОУ Отсутствие стратегии развития ОУ на 3-5 лет Дефицит управленцев, способных возглавить ОУ Работа ОУ в режиме “выживания ”, а не “улучшения” Низкое качество управления системой ОУ Органом управления Отсутствие узнаваемого образа системы СПО Корневые проблемы Проблемы 3-го уровня Проблемы 2-го уровня
- 23. Про уровни проблем Без решения двух корневых проблем “Низкое качество управление системой ОУ” и “Ограниченность связей ОУ с внешними организациями” заниматься остальными проблемами смысла нет. Решение корневых проблем должно быть сделано из вне (по отношению к системе ОУ). После решения корневых проблем сама система ОУ будет способна частично решить проблемы 2-го уровня. Возможно потребуется какая- то внешняя помощь в их решении. После решения проблем 2-го уровня, проблемы 3-го уровня будут решены самой системой ОУ Далее посмотрим какие внешние воздействия нужны для решения корневых проблем.
- 24. Низкое качество управлениясистемой ОУ 1 Люди в Органе. Очевидно, что руководство в Органе Управления либо не хочет/не способно эффективно управлять системой либо не может из-за внешних ограничений. В первом случае руководство должно быть заменено на достойных людей. Во втором случае см. пункт Процессы в Органе. Кратко: замена руководства в Органе Управления Люди в ОУ. После решения проблем в Органе Управления имеет смысл внедрить в сообщество директоров ОУ молодых талантливых инициативных людей, которые будут управлять ОУ по новому и на которых будет ровняться остальной директорский корпус. Нужно показать директорам, что управлять ОУ можно и по другому (лучше) и они потянутся за лидерами (либо уступят свое место деятельной молодежи). Кратко: ввод в директорский корпус ОУ талантливой молодежи Процессы в Органе. Если качественному управлению мешают внешние ограничения (законы, финансирование, политика правительства Москвы), то их нужно снять. Так же процессы в Органе Управления должны быть выстроены так, чтобы “хорошие” управленцы становились еще лучше. Как в органе, так и в ОУ настроена правильная справедливая система КПЭ, симулирующая к улучшению и прогрессу Кратко: 1. лоббирование интересов системы ОУ в правительстве Москвы Кратко: 2. внедрение лучших управленческих практик (мотивация, эффективные команды, и т.д.) Процессы в ОУ. Вслед за приходом директоров ОУ новой формации можно существенно оздоровить процессы ОУ (совершить переход от режима выживания в режим совершенствования). В среду преподавателей нужно вбрасывать новые методики, делать работу преподавателей творческой и интересной. Нужно будет запустить обмен опытом между всеми ОУ. Наладить двусторонний обмен мнениями между Органом и директоратом ОУ (сейчас есть только обмен Орган -> директора). Создать атмосферу “нужности” этих учреждений и всех кто в них работает. Кратко: 1. Новые методики преподавания -> творческая атмосфера Кратко: 2. Методологическая общность системы ОУ посредством обмена опытом и общего методического центра Кратко: 3. Управленческая общность системы ОУ посредством лучшего взаимодействия Директор <-> Директор и Директор <-> Орган .
- 25. Низкое качество управлениясистемой ОУ 2 Непременное условие успешности проекта по повышению качества управления системой ОУ – наличие хорошего Спонсора который: Очень хочет улучшить ситуацию в системе ОУ Готов принимать (и имеет полномочия) любые кадровые решения в Органе Управления и системе ОУ Готов лоббировать (и имеет для этого возможности) интересы системы ОУ на уровне правительства Москвы и, желательно, выше В отсутствии такого спонсора вероятность успеха проекта близка к 0.
- 26. Ограниченность связей ОУс внешними организациями 1 Почему я записал эту проблему в “корневые”?... У системы СУ всего два мощных союзника/драйвера: Государство в лице Органа Управления “Заказчики” (работодатели выпускников) Ограниченность связей ОУ с внешними организациями прерывает наиважнейшую связь ОУ <-> Предприятие (Поставщик <->Заказчик).
- 27. Ограниченность связей ОУс внешними организациями 2 Шаги по улучшению ситуации: Активный поиск Предприятий-заказчиков как на уровне ОУ так и на уровне Органа Управления. Стимулирование такого поведения системой КПЭ Гибкий подход к сотрудничеству ОУ и Предприятия: спонсирование ОУ, спонсирование определенных студентов или профессий, практика, участие специалистов Предприятия в процессе обучения и т.д. Использования “общности” системы ОУ: возможность “делиться” Предприятием-спонсором с другими ОУ аналогичного профиля. Стимулирование такого поведения системой КПЭ.
- 28. О вопросах кейса Посколькув кейсе были перечислены конкретные вопросы, отвечу на них: Подготовка профессиональных кадров Это – самая комплексная из всех проблем кейса. На нашей схеме она находиться на 3-м уровне т.е. для ее решения необходимо решить все вышележащие проблемы. В ее решении нет никакой мистики, но для его описания потребуется слайдов 10. Вряд ли Вы будете читать такой объемный текст. Но путь решения понятен: через решение корневых проблем к решению проблем 2-го уровня и далее к решению данной проблемы Воспроизводство управленческих кадров Предпосылки для решения этой проблемы содержаться в решении “корневых” проблем. (после решения корневых проблем) в Управляющем Органе работают хорошие управленцы, ценящие других хороших управленцев и умеющие собирать вокруг себя эффективные команды (после решения корневых проблем) Атмосфера в ОУ (новаторство, интерес к работе, возможность идти новыми путями) притягивает молодых талантливых управленцев (после решения корневых проблем) Хорошие люди остаются в команде надолго т.к. в системе ОУ выстроена “правильная” система КПЭ и те, кто хорошо поработал получают заслуженное признание Система оценки менеджмента качества ОУ Внешняя оценка может быть произведена с помощью индикатора (Удовлетворенность предприятий выпускниками) / (Кол-во затраченных гос. средств + Кол-во затраченных. спонсорских средств). Рассчитывая такой показатель можно а) видеть динамику изменений в системе ОУ и б) сравнить систему ОУ Москвы с системами других регионов/стран Внутренняя система оценки должна базироваться на “правильной” структуре КПЭ. “Правильной” она может стать только после решения “корневых” проблем (см. предыдущие слайды). “Правильные” КПЭ – это такие, которые стимулируют ОУ повышать эффективность процесса обучения (новые методики, творческая атмосфера, всеобщая заинтересованность)