Download to read offline
More Related Content
Similar to Процессный подход к построению системы управления организацией
Процессный подход к построению системы управления организацией
- 1. BrigRetail LLC Процессный подходк построению системы управления организацией Киев, 2008 г.
- 2. Цель тренинга Сформировать пониманиепринципов построения процессно- ориентированной компании
- 3. Существующие подходы куправлению: ФункциональныйФункциональный ПроцессныйПроцессный
- 4.
- 5. Недостатки функционального подходакНедостатки функционального подхода к управлениюуправлению Множество уровней иерархии => усложнение управления, искажение и замедление хода бизнес-процессов, «оторванность» высшего руководства от реальных процессов. Большое количество линейных менеджеров => «раздутые» штаты. «Стены между подразделениями». Процессы фрагментированы => никто не видит общую картину. Нет ответственного за конечный результат. Неэффективное движение информационных потоков.
- 6. Начало 80-х годов– изменение ситуации на рынке «Рынок продавца» перерос в «рынок покупателя» => Появление клиенто-ориентированных компаний Возникновение CRM - управления взаимоотношений с клиентами Усиление роли маркетинга Ужесточилась конкуренция => Задачи: наименьшая цена, наивысшее качество, лучшее обслуживание Резко возросла скорость изменений на рынке => Требуются гибкость и быстрая реакция
- 7. Процессный подход куправлению компанией
- 8. Принципы процессного подхода Количествои форма процессов определяется целями, стоящими перед компанией. Оргструктура компании определяется структурой процессов компании. Каждый процесс имеет внешние границы и взаимодействует с окружением через интерфейсы (вход - ресурсы, выход - продукты и услуги). Требования к результатам процесса предъявляют клиенты процесса – потребители этих результатов.
- 9. Принципы процессного подхода (продолжение) Ответственностьза результат и выполнение процесса возлагается на владельца процесса. Все процессы компании регламентируются – описываются в соответствии с выбранной методикой и доводятся до исполнителей в виде нормативных документов. Разрабатывается система показателей, с помощью которой выполняется оперативное управление и улучшение процессов.
- 10. Процессный подход куправлению: Позволяет сделать структуру более «плоской», упрощает связи между подразделениями Способствует делегированию полномочий, повышает уровень мотивации и ответственность персонала за результаты работы Делает заказчиком любой операции потребителя ее результатов (а не начальника подразделения) Упорядочивает, делает «горизонтальными» информационные потоки Благодаря регламентации процессов повышает «прозрачность» компании
- 11. Главный недостаток - сложностьвнедрения
- 12.
- 13. Процесс это последовательность действий,с помощью которой входы (ресурсы) преобразуются в выходы (результат), полезные для потребителя
- 14. Подпроцесс – этотакая часть процесса, которая сама представляет собой какой-то процесс (т.е. может быть разбита на более мелкие составляющие). Операция (работа) – это такая часть процесса, которую дальше разбить на составляющие уже нельзя.
- 15. Три типа процессовТритипа процессов Основные процессы - через них проходит основной продукт, - добавляют продукту ЦЕННОСТЬ, - результат получает потребитель. Вспомогательные процессы - не касаются основного продукта, - добавляют продукту СТОИМОСТЬ, - результат получает основной процесс. Процесс управления организацией - результатом является деятельность всей организации.
- 16. Владелец процесса –это сотрудник, который распоряжается ресурсами, необходимыми для реализации процесса, управляет его ходом и несет ответственность за его результаты
- 17.
- 18. Ключевые этапы внедренияпроцессного подхода:
- 19. Инструменты управления изменениями Внутренняя PR-компания Обучениесотрудников «Горячая линия» поддержки внедрения Выявление и привлечение к работе над проектом неформальных лидеров
- 20. Подготовка процессной моделикомпании
- 21. Проектирование и внедрениепроцессно- ориентированной оргструктуры
- 22. «Оптимальной организации вообщене существует, есть только целесообразная» (А.-В. Шеер) «Подчинение структуры процессам, а процессов - стратегии» (Х. Остерлох)
- 23. Отличия процессно-ориентированной оргструктуры отфункциональной 1 Видимое отличие: малое количество уровней иерархии («плоскость») 2 Границы ответственности руководителей процессов совпадают с границами управляемого процесса 3 Их полномочий достаточно, чтобы осуществлять оперативное управление всем процессом и его оптимизацию
- 24. Матричный подход Подходы к проектированию процессно-ориентированной оргструктуры Сегментирова ние процессовпо структурным подразделени ям
- 25. Регламентация бизнес-процессов Регламентировать бизнес-процесс– означает описать его по одной из методик и подготовить на основе этого описания нормативные документы.
- 26. Регламентирующие документы –это инструмент для: анализа проблем, узких мест, потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией мероприятий по улучшению; стандартизации деятельности; масштабирования - распространения опыта на другие организации (филиалы, новые предприятия); накопления знаний и передачи их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу); подготовки процесса к автоматизации; создания прозрачной системы мотивации работников.
- 27. Недостатки регламентации Сложность обеспечениярегулярной актуализации документов 1 Тиражирование ошибок, «дыры» в регламентах2 Отсутствие гибкости, уменьшение свободы действий сотрудников3
- 28. Обеспечить активное участиеисполнителей будущих документов в их создании Наладить обратную связь по ходу исполнения документов Как преодолеть эти недостатки?
- 29.
- 30. Виды регламентирующих документов Политики Регламентыбизнес-процессов, технологические инструкции Положения о подразделениях Должностные и рабочие инструкции Стандарты
- 31. Описать бизнес-процесс означает определить владельца бизнес-процесса; определить границы бизнес-процесса – точки начала и конца процесса; определить клиентов и выходы бизнес-процесса; определить поставщиков и входы бизнес-процесса; определить ресурсы, необходимые для выполнения бизнес- процесса (находятся в распоряжении владельца процесса); описать технологию выполнения бизнес-процесса (например, с использованием графических схем); разработать показатели, по которым оценивается бизнес- процесс, его результаты и удовлетворенность клиентов бизнес- процесса; описать работу владельца по анализу и улучшению бизнес- процесса, а так же его отчетность перед вышестоящим руководителем.
- 32. Методики описания бизнес-процессов IDEF(Integration Definition for Function Modeling - методология функционального моделирования) UML (Unified Modeling Language - унифицированный язык моделирования) АRIS (ARchetecture of Information Systems - проектирование интегрированных информационных систем)
- 33. Обратная связь При внедренииновых регламентирующих документов очень важно наладить канал обратной связи от сотрудников к разработчикам.
- 34. Обратная связь Принципы построенияканала: Доступность Высокая скорость прохождения информации Минимум бюрократии Регламентированность
- 35. Обратная связь Варианты реализации: Процедуравнесения изменений в документы «Горячая линия» Система подачи рацпредложений Рабочие группы
- 36. Создание системы KPIбизнес-процессов компании Ключевой показатель эффективности – это показатель, с помощью которого можно оценить протекание процесса. Аналог: датчик-измеритель на приборной панели. KPI и распределение ресурсов – главные инструменты управления владельца процесса.
- 37.
- 38. Виды KPI Показатели удовлетворенностиклиента процесса (количество жалоб, % возвратов) 1 Показатели качества продукта процесса (% брака, сортность, соответствие нормативам) 2 Показатели, характеризующие течение процесса (время, стоимость, количество сбоев и т.п.)3
- 39. Принципы разработки системыKPI Желательно иметь показатели всех трех типов Количество показателей – не более 5-6 на процесс KPI подпроцессов могут (но не обязательно) детализировать KPI родительского процесса. Древовидная структура системы не обязательна (в отличие от BSC) Принцип информативности: показатели должны сигнализировать о возникновении проблем в процессе Должна быть возможность регулярно рассчитывать все KPI на основе данных управленческого учета Расчет KPI по возможности необходимо автоматизировать
- 40. Изменение системы мотивацииперсонала Цель: система премирования должна стимулировать сотрудников повышать качество результата своей работы и работы компании в целом (ориентация на результат)
- 41. Принципы построения системы мотивациисотрудников Прозрачность Привязка к KPI процесса, в котором участвует сотрудник Привязка к результатам работы компании в целом СистемаСистема мотивациимотивации
- 42. Обучение сотрудников Обучение –важнейший этап внедрения любых изменений
- 43. Цели: донести досотрудников суть и необходимость перемен обучить необходимым для новой работы знаниям и навыкам Инструменты: Тренинги Семинары Рабочие группы Методические материалы Наставничество, коучинг Обучение сотрудников
- 44. Контроль результатов обучения Контролируемые параметры: Наличие знаний новых «правил игры» Исполнение новых «правил игры» Инструменты контроля: Зачеты, тестирование Аудит бизнес-процессов
- 45. АУДИТ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА Предназначен для оценкисоответствия процесса установленным требованиям (прописанным в регламентирующих документах). Принцип построения: по аналогии с ISO 19011.
- 46. Этапы аудита Этап 1Этап1 Этап 2Этап 2 Этап 3Этап 3 Проверка: • Регламент. документов • Рабочих документов • Интервью сотрудников Анализ отклонений факта от регламент. документов Корректирую щие действия
- 47. Основная цель аудита– выявить и исправить несоответствия, а не найти и наказать виновных!!!
- 48. Основные факторы успехавнедрения процессного подхода Лидерство руководства Вовлечение сотрудников, открытая информационная политика Увязка со стратегией компании Ведение проекта с использованием всех необходимых инструментов проектного менеджмента и управления изменениями Умение вовремя остановиться (в вопросах моделирования и регламентации БП) Налаженная обратная связь Непрерывное совершенствование процессов
- 49. Основные трудности проекта «Передел власти» на этапе выделения процессов и проектирования новой оргструктуры Преодоление сопротивления сотрудников компании, ломка стереотипов работы Правильный выбор инструмента и нотации моделирования процессов Умение вовремя остановиться (в вопросах моделирования и регламентации БП) Нехватка ресурсов Сохранение и развитие достигнутого Это – навсегда!
- 50. BrigRetail LLC Олешко Виктория +38050 347 76 97 oleshko.prof@gmail.com
Editor's Notes
- #5 Компания разбита на подразделения, каждое из которых выполняет конкретную функцию. ВОПРОСЫ: 1. Каковы преимущества традиционной функциональной оргструктуры? 2. Каковы ее недостатки?
- #7 ВОПРОС: какие из перечисленных недостатков функциональной структуры мешают решению поставленных задач? Результат: возникновение процессного подхода к управлению как альтернативы функциональному подходу.
- #8 Деятельность компании рассматривается как сквозная последовательность взаимосвязанных процессов, проходящих через все подразделения, ориентированных на реализацию стратегических целей, которые компания ставит перед собой.
- #10 ВОПРОС: в чем заключаются преимущества процессного подхода?
- #11 Следствие: уменьшаются накладные издержки. Следствия: У руководителей высвобождается время для работы над стратегическими и системными вопросами. Стимулируется рост качества конечного продукта/услуги. Появляется основа для создания простой, прозрачной и эффективной системы оценки результатов и стимулирования труда работников. 3. Информационные потоки становятся горизонтальными и сопровождают реальное движение продукта/услуги по цепочке процесса. Наверх по цепочке иерархии направляются только отчеты со стыков процессов, сигнализирующие о правильном ходе процессов или возникающих сбоях. Следствия: Сокращается часть документооборота. Повышается скорость принятия управленческих решений, компания становится более гибкой и адаптивной по отношению к изменениям во внешней среде. 4. Следствия: появляется возможность стандартизации и оптимизации процессов и операций. ВОПРОС: каковы недостатки процессного подхода к управлению?
- #14 ВОПРОС: Приведите примеры процессов. Что для них является входом, а что – выходом?
- #15 Каждый процесс можно разбить на составляющие части – подпроцессы или операции. Разбиение процесса на подпроцессы и операции называется детализацией бизнес-процесса.
- #16 Разделять процессы на основные и вспомогательные не обязательно, но полезно. Главные критерии разделения – это участие в цепочке создания ценности для потребителя и прохождение через процесс основного продукта компании в том или ином виде. Но есть исключения. Складирование, как правило, не добавляет ценности продукту (если только это не вино на выдержке), но чаще всего относится к основным процессам, т.к. через него основной продукт обязательно проходит в виде запасов (в т.ч. и запасов сырья). Такое разделение помогает расставить приоритеты в управлении процессами и является отправной точкой для их оптимизации. Но необходимо помнить, что вспомогательный – не значит «неважный» или «ненужный». Вывод: для того, чтобы разделить процессы на основные и вспомогательные, необходимо сначала четко сформулировать описание продукта или услуги. ВОПРОС: приведите примеры основных и вспомогательных процессов.
- #17 Всех сотрудников компании по отношению к процессам можно разделить на 2 типа: Владельцы процесса и Исполнители. Владелец процесса может выполнять какие-то операции в рамках процесса, а может и не выполнять, но при этом он все равно будет нести ответственность за результат процесса. Все остальные сотрудники, принимающие участие в процессе, называются Исполнителями.
- #19 Обратите внимание! Внедрение ППУ – это очень серьезный проект организационных изменений. Поэтому для его успешной реализации необходимо применять инструменты проектного менеджмента и управления изменениями. Как минимум, нужно оформить все необходимые проектные документы, утвердить бюджет и ресурсы для его реализации (в т.ч. человеческие – команду проекта). Здесь формализация – дополнительная страховка от того, что проект «спустят на тормозах». Также все этапы непосредственного внедрения, т.е. перехода на новую схему работы (с 13й по 38ю строку), очень желательно отработать с помощью «пилотного проекта» на примере 1-2 подразделений.
- #21 Выделять БП можно по объекту управления. Лучше начинать с основного процесса организации. В общем случае он начнется с закупки сырья (материалов, товаров, запчастей) и закончится доставкой готовой продукции потребителю. Проходите по цепочке этого процесса и смотрите, как меняется объект управления: сначала это сырье (материалы, товары и т.п.), затем продукция разной «степени готовности», затем клиент (потребитель), которому эта продукция продается. У вас появляются процессы: снабжение (закупки), производство, сбыт (продажи). Проходя по этой цепочке, обращаете внимание на ресурсы, необходимые для выполнения процесса: в большинстве случаев каждый вид ресурса будет поставляться каким-то вспомогательным процессом. Разграничение бизнес-процессов – это во многом вопрос разграничения ответственности. Границы БП могут определяться: Физическим местонахождением объекта управления: например, готовая продукция в цехе – это еще процесс производства, а на складе – уже складирование. Типом объекта управления: например, вся компьютерная и оргтехника находится в ведении процесса «Управление ИТ-инфраструктурой». Часто сложности разграничения возникают тогда, когда один объект управления одного процесса используется в другом процессе, но не является для него ресурсом. Пример1: Денежные средства являются объектом управления процесса «Финансирование деятельности компании», но активно участвуют в процессе продаж. ВОПРОС: где заканчивается процесс продаж и начинается процесс «финансирования деятельности»?. Пример 2: Как правило, ведение учета деятельности компании выделяют в отдельный процесс. Но при этом те же продавцы могут заполнять часть первичной документации в ходе продаж (выписывать чеки и квитанции, оформлять счета и накладные и т.п.), т.е. выполнять работу по ведению первичного учета. ВОПРОС: где заканчивается процесс продаж и начинается процесс ведения учета? Обратите внимание! На данном этапе цель моделирования – проиллюстрировать взаимосвязи процессов верхнего уровня. Поэтому, если в дальнейшем компания не собирается готовить полноценную иерархическую процессную модель, можно просто нарисовать схему в Visio или даже в Word без привязки к какой-либо нотации. Главное, чтобы всем заинтересованным лицам картинка была понятна.
- #23 Ранее мы обсуждали разницу между функциональным и процессным подходами к управлению. Теперь давайте попробуем ответить на ВОПРОС: Чем функциональная оргструктура отличается от процессно-ориентированной?
- #25 Некоторые компании перестраивают свою оргструктуру как матричную: вводят дополнительные должности для владельцев процессов и формируют под них процессные команды, куда входят специалисты из всех подразделений, которые затрагивает процесс. Владелец процесса наделяется полномочиями вносить изменения в любую часть подконтрольного процесса. Команда на регулярных совещаниях обсуждает эффективность выполняемого процесса, ставит задачи по улучшению процесса и контролирует их выполнение. В организационной структуре владелец процесса становится аналогом менеджера проекта, привлекающего ресурсы функциональных отделов для решения задач общей оптимизации работ в процессе. В такую структуру заранее закладывается конфликт интересов владельцев процессов и руководителей подразделений и размывание ответственности между ними, поэтому она сможет стать достаточно устойчивой только в том случае, если владелец процесса будет заниматься повышением его эффективности, но не оперативным руководством. Кроме того, она не приводит к упрощению связей и информационных потоков. Второй подход базируется на принципе: процессная модель первична. Сначала выстраиваете процессную модель, затем смотрите, какой персонал и в каком количестве необходим для выполнения работ в рамках описанных процессов. Подбираете этот персонал, для удобства управления группируете в структурные подразделения по признаку участия в одном процессе, а во главе подразделения ставите владельцев процессов. Сформированная таким образом оргструктура, как правило, имеет меньше уровней иерархии, становится более управляемой и логичной.
- #26 ВОПРОС: Зачем нужны регламентирующие документы?
- #27 ВОПРОС: Каковы недостатки организации работы по регламентирующим документам?
- #28 Есть 2 аспекта проблемы актуализации документов: организационный и технический. Организационный аспект заключается в том, что регламенты невозможно поддерживать в актуальном состоянии, если этим занимаются только отдельные сотрудники (например, бизнес-аналитики). Технический аспект заключается в том, что очень сложно актуализировать большое количество взаимосвязанных документов вручную. Это трудоемко (особенно при внесении коренных изменений), и высок риск что-то упустить – не внести изменения в некоторые из документов. ВОПРОС: как преодолеть эти недостатки?
- #33 Деятельность любой компании многогранна. Ее можно рассматривать в различных измерениях. Учесть все связи и потоки в одной модели невозможно. Поэтому каждая методика моделирования подразумевает некий уровень абстракции: процессы описываются с определенной точки зрения, а все, что не укладывается в эту схему, игнорируется. Например, некоторые модели описывают движение только информационных или только финансовых потоков, одни модели отражают распределение функций между сотрудниками различных должностей, другие – нет и т.д. Все средства для описания бизнес-процессов можно разделить по формату представления на текстовые, табличные и графические. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Наиболее популярным является графический формат в силу своей наглядности и хорошего восприятия. Существует несколько широко распространенных нотаций, или языков, графического описания бизнес-процессов. Наиболее распространены 3 из них. Эти нотации поддерживаются различными программными продуктами. При выборе программного продукта с целью регламентации деятельности компании одним из критериев является возможность последующей автоматической генерации документов из созданной модели.
- #37 ВОПРОС: Приведите примеры КПЭ.
- #38 BSC – это сбалансированная система показателей по 4м направлениям: финансы, внутренние бизнес-процессы, отношения с потребителем, обучение и развитие. BSC имеет древовидную структуру. Ее цель – вовремя просигнализировать о том, что у компании есть проблемы с реализацией стратегических целей. Система КПЭ, в отличие от BSC, не обязательно древовидная, может не содержать показателей по всем 4м направлениям (но содержать другие показатели) и предназначена для оценки функционирования и оптимизации отдельных бизнес-процессов компании.
- #39 ВОПРОС: К какому виду относятся показатели, названные вами выше?