4. Связующие функции менеджмента Налаживание коммуникаций Управленческие решения Интегрирующие функции менеджмента Руководство Лидерство Форма реализации общих функций менеджмента Включают в себя как общие функции, так и связующие функции Процесс обмена информацией называют связующим процессом , который встроен во все основные виды управленческой деятельности . Однако факт обмена информацией не гарантирует эффективного общения участвующих в данном обмене людей. Управленческие решения – выбор руководителем из множества альтернатив наиболее приемлемого варианта действий по достижению целей организации. Управленческое решение – преодоление «разрыва» в организации между тем, что есть и тем, что должно быть. Руководство – каждодневное оперативное влияние руководителя на подчиненных, используя личный авторитет, власть и полномочия, а также координация их деятельности для достижения поставленных целей. « Лидерство – это загадочное, ускользающее качество. Существование его легко признать, трудно описать, еще труднее использовать на практике и уже невозможно создать это качество в других». Д. Кэмпбелл

5. Специальные функции менеджмента Факторинг Маркетинг Логистика Производственный менеджмент Инжиниринг Контроллинг Управление инновациями Экаунтинг Менеджмент персонала Стратегический менеджмент Финансовый менеджмент Маркетинг – одна из составляющих внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции (услуг). Логистика как деятельность – это работа руководителей различных рангов по рационализации процессов планирования, управления и контроля за движением материальных ресурсов, кадров, финансов, информации и прочих потоков в различных организационных системах Инжиниринг - комплекс инженерно-консультационных услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции (продукта). Инжиниринг может быть представлен деятельностью по поддержанию технического уровня производства (замена оборудования, модернизация производства и т.д.) Контроллинг в широком смысле система управления процессом достижения целей и результатов организации, включающая информационное обслуживание процесса управления и методологию принятия управленческих решений и их координацию . Для коммерческих организаций контроллинг – это, прежде всего, система управления прибылью. Управление инновациями – управление внедрением новшеств в деятельности фирмы: нового продукта, новых технологий, новой структуры, новой формы собственности и т.д. Инновационный менеджмент - совокупность систематизированных знаний по теории инноватики и современному менеджменту о методах создания , конкуренции и эффективности наукоемких инноваций с целью технологического лидерства . Экаунтинг – функция анализа финансовой деятельности, учета движения средств, капиталовложений, измерение и прогнозирование рентабельности предприятия. Как частный случай может появиться в результате вывода из контроллинговой службы. Факторинг — дает возможность поставщикам получать оплату за свои товары и услуги, не дожидаясь окончания срока предоставляемой отсрочки.

6. Анализ функций менеджмента Матрица распределения административных функций управления (РАФУ) Назначение матрицы – совершенствование функциональной и организационной структуры посредством анализа функций подразделений, определение трудоемкости выполнения управленческих задач и норм загрузки подразделений и служб. С позиции системного подхода матрицу можно рассматривать как средство согласования входов и выходов системы. В наименованиях столбцов располагаются входы — функциональные подразделения, службы, должности участников процесса управления. В наименованиях строк перечисляются функции (виды управленческих работ, составляющие процесс управления). В поле матрицы условными знаками показаны функции преобразования, связывающие совокупности входов и выходов Если известны (или рассчитаны) веса операций (К) и коэффициент трудоемкости решения управленческих задач (к), можно определить трудоемкость решения каждой задачи по формуле: где k i —коэффициент трудоемкости решения i -й задачи; K j — сумма весов операций j -г o структурного подразделения или должностного лица i -й задачи; i = 1, 2, ..., у — перечень должностных лиц и структурных подразделений. Загруженность структурного подразделения или должностного лица (общую трудоемкость всех выполняемых функций подразделением или должностным лицом) можно определить по формуле: где i = 1,2, ..., у — перечень управленческих задач, решаемых аппаратом управления. Характер действия (буквенное обозначение) отражает распределение прав и ответственности при выполнении функций менеджмента. Функциональная «строка» должна показывать весь комплекс работ от разработки (И,П) до принятия решения (Р).

11. Фазы экономического цикла Основные характеристики экономического цикла – причины, фазы, динамичность параметров, частота повторения, амплитуда показателей деловой активности ВЫСШАЯ ТОЧКА ПОДЪЕМА ПРОИЗВОДСТВА ДЕПРЕССИЯ СПАД КРИЗИС ПОДЪЕМ ОЖИВЛЕНИЕ

12. Основные факторы, влияющие на цикличность Жизненные циклы технологий и продукта Процессы обмена на товарном и денежном рынках Неправильная организация банковского дела Ценовые изменения на материальные ресурсы Демографические изменения Аграрно-ценовые изменения Инновационные и инвестиционные процессы Структура отраслей, их приоритетность Нарушение производственного равновесия (перепроизводство) ЦИКЛИЧНОСТЬ РАЗВИТИЯ

16. Анализ состояния предприятия Факторы успеха Прогнозы Возможности Сильные стороны Ожидания Риск Слабые стороны Выводы ПЛАНЫ

19. Состав и взаимосвязь планов в системе текущего внутрифирменного планирования Программа маркетинга План товарооборота План доходов План по сбыту План производства План рекламных мероприятий План мат.-тех. обеспечения План по труду и з/п План прибыли Финансовый план План издержек (сметы затрат) План инвестиций, НИОКР

28. Программные средства разработки бизнес-плана 1. Project Expert - автоматизированная система планирования анализа эффективности инвестиционных проектов. Пакет позволяет составить бизнес-план для предприятий различных размеров, от нескольких человек до транснациональных корпораций. Система обеспечивает возможность корректного формирования денежных потоков посредством организации ввода данных в параллельных валютах и проведение расчетов в реальном времени с учетом инфляции. 2. КОМФАР – руководство по оценке эффективности инвестиций. Система, созданная специалистами ЮНИДО, имеет одно неоспоримое преимущество перед отечественными разработками - соответствие методике, которую используют в работе крупнейшие зарубежные инвестиционные институты, такие как Мировой Банк или Европейский Банк Реконструкции и Развития.

29. Классификация бизнес-проектов В бизнес-проектах реализуется совокупность идей и замыслов предпринимательского характера. Они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, т.е. отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

34. Дивизиональная структура управления по продукту Отделение 1 (продукт А1) Производство Высший руководящий орган фирмы Продуктовая группа «А» Продуктовая группа «Б» Продуктовая группа «В» Отделение 2 (продукт А2) Маркетинг Исследования и разработки Исследования и разработки Производство Маркетинг

35. Региональная дивизиональная структура управления Высший руководящий орган фирмы Регион 2 Регион 1 Регион 3 Страна 1 Страна 2 Отделение по продукту А Отделение по продукту Б

36. Формирование программно-целевой структуры управления Традиционное линейно-функциональное построение Органы управления высшего уровня ОУ среднего уровня ОУ среднего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня ОУ низшего уровня Решение проблемных задач можно эффективно осуществить в рамках особой структуры, дополняющей ЛФС, но не идентичной ей. Комплекс работ и мероприятий, в котором заранее определены объем, сроки и качество их выполнения – называют программой.

38. На руководителя программы возлагается вся ответственность за качество и сроки выполнения работ. На руководителя программы возлагается вся полнота функционального руководства, но он не имеет права непосредственного распорядительства работниками. Механизм взаимодействия ЛФС и ПЦС Руководитель программы и его аппарат выполняют координирующую функцию и служат для обеспечения сбалансированного взаимодействия между соисполнителями программы. Особенности: Руководитель программы практически не наделяется правами принятия решений и несет частичную ответственность за выполнение программы. Используется: В условиях большого количества программ с несложной кооперацией подразделений, при выполнении которых на первый план выдвигаются вопросы повышения оперативности и комплексности их выполнения (научные институты и центры, крупные лаборатории). Особенности: Руководитель программы наделяется всеми правами распорядительства. Исполнители переходят в его полное подчинение. Внутри ПЦС формируется традиционная ЛФС. Используется: В условиях выполнения ограниченного количества сложных, трудоемких, требующих высокого качества и существенно отличающихся друг от друга программ . Особенности: Все решения, касающиеся существа, качества и сроков выполнения работ, принимает руководитель программы, а организацию и реализацию этих решений обеспечивают непосредственные руководители исполнителей в ЛФС. Используется: В условиях одновременного выполнения небольшого количества сложных, ответственных и дорогостоящих программ долгосрочного характера и множества менее сложных и длительных работ, имеющих большой удельный вес в годовой производственной программе. взаимодействие Линейно-функциональная структура Программно-целевая структура ПЦС координационного типа ПЦС проектного (продуктового) типа ПЦС смешанного типа

41. Проблемно-целевые формы управления Промышленные предприятия могут создавать (с учетом специфики производства) проблемно-целевые структуры управления на постоянной и временной основе. Временные проблемно-целевые группы Постоянные проблемно-целевые группы Создаются на уровне предприятий, производственных подразделений, высшей администрации Формируются из специалистов функциональных подразделений Решают проблемы: повышения эффективности производства; роста производительности труда; снижения издержек производства; повышения качества продукции. Формируются из ведущих экономистов, инженеров, ученых разных направлений и специальностей Решаются проблемы: планирование работ по сооружению крупных промышленных объектов; разработка и уточнение главных направлений развития фирмы и т.д. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

44. Концепция организационной (корпоративной) культуры Организационная культура не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. Организационная культура представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации Организационная (корпоративная) культура складывается в результате объединения людей со сходными жизненными стилями и существует за счет возможности согласованного взаимодействия стилей в процессе совместной деятельности Система обычаев и норм поведения, регулирующих взаимоотношения Система образов действий, способов взаимоотношений сотрудников и восприятие ими миссии организации Система идей, значений , ценностей . Стиль, как особый способ ведения жизни Организационная (корпоративная) культура Базовые редположения Символика Ценностные ориентиры Субъективная организационная культура Объективная организационная культура Субкультуры Контркультуры

48. Субкультуры и контркультуры в организации Субкультура Центральный аппарат управления Территориальные органы управления Исследуя организацию, можно отметить одну культуру, преобладающую во всей организации и культуру ее частей (уровней, подразделений, групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. Контркультура Прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры Оппозиция структуре власти Оппозиция к образцам отношений доминирующей культуры

50. Типология организационной культуры У. Оучи Рыночная организационная культура базируется на господстве стоимостных отношений . Руководство и персонал такого типа организаций ориентируется, главным образом, на рентабельность. . Бюрократическая организационная культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Клановая культура – дополнение первым двум. Клановая культура распространяется в неформальных организациях. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системе ценностей, которая не навязывается извне, а создается самой организацией. Рыночная Бюрократическая Клановая

56. Культура и стратегия по Ричарду Барретту

57. Культура и бренд по Ричарду Баррету

59. Модель Дэниэля Дэнисона

60. ROI ROA ROS Инновационность Совершенствование продуктов/услуг Качество, удовлетворенность, ROI Доля рынка, темпы роста, объемы продаж Индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта и инновационность и удовлетворенность работников.

62. Полярная диаграмма вовлеченности