Документ обсуждает управление организацией как системой, сосредоточенное на внутренней и внешней средах, целях и технологиях управления. Он анализирует структуры, полномочия и задачи управления, а также взаимосвязи между внутренними и внешними переменными, которые влияют на эффективность функционирования организации. Кроме того, приводится классификация целей менеджмента и методы их достижения через различные организационные структуры и делегирование полномочий.

1. Тема 2: Управление организацией как системой Внутренняя среда организации (внутренние переменные) Цели и целевое управление Структура управления и виды полномочий, норма управляемости Задачи и технологии 2. Взаимосвязь (модель) внутренних переменных 3. Внешняя среда организации

2. Организация как открытая система ВНЕШНЯЯ СРЕДА Мировая политика, Тарифы, Ценообразование, Экология Поставщики, Профсоюзы, Законы, Конкуренты, Потребители ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА : Цели, Задачи, Структура, Технологии, Персонал, Организационная культура Миграция Образование Занятость Научно-технический прогресс Организация

3. Система менеджмента Методология управления Процесс управления Структура управления Техника управления Цели, задачи Законы и принципы Методы и функции Технология и практика управления Коммуникации Схемы процессов Разработка и реализация решений Информационное обеспечение Функциональные структуры Схемы организационных отношений Организационные структуры Персонал Компьютерная техника, оргтехника Офисная мебель Сети связи Система документооборота Управленческая деятельность Механизм управления

4. Внутренняя среда организации: цели, структура, задачи, технологии, персонал. 1. Цели и целевое управление Цель – есть конечное конкретное состояние или результат, достижение которого является желательным в ее настоящем и будущем. Примеры ключевых целей организации Наиболее распространенные направления целей деловых организаций Прибыльность - прибыль, рентабельность, доход на акцию и т.п.; Положение на рынке – доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.; Производительность – издержки на единицу продукции, отдача с единицы производственных мощностей, материалоемкость и т.п.; Финансовые ресурсы – структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала и т.п.; Разработка, производство продукта и обновление технологии – величина затрат на выполнение проектов, сроки введения в действие нового оборудования, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.; Изменения в организации и управлении; и т.д. Функциональная подсистема Ключевая цель Маркетинг Выйти на первое место по продаже продукции (определенного вида) на рынке Производство Достижение наивысшей производительности труда при производстве всех (или определенных) видов продукции Менеджмент ………… и т.д. Определить критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.

5. Классификация целей менеджмента Критерии классификации Группы целей 1. Период установления (время) Стратегические, тактические, оперативные 2. Содержание Экономические, организационные, научные, социальные, технические, политические 3. Функциональные подсистемы (структурные) Маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые, административные 4. Среда Внутренние, внешние 5. Приоритетность Особо приоритетные, приоритетные 6. Измеримость Количественные, качественные 7. Периодичность Постоянные (повторяющиеся), разовые 8. Иерархия Организация, подразделение 9. Стадии жизненного цикла Проектирование и создание, рост, зрелость, завершение жизненного цикла (возрождение)

6. Инструментарий целевого подхода - «дерево» целей «Деревом» целей называют граф-дерево, выражающий отношения между вершинами – этапами или проблемами достижения определенной цели. В основу построения «дерева» целей положено использование качеств целей управления – соподчиненность, развертываемость, ранжирование (соотносительная важность) Редукция целей – т.е. разделение общих и сложных целей на частные, простые, конкретные. Ценность направления – определение наилучшего варианта дальнейшего развития разработки (выбор лучшей альтернативы): где: K J K – коэффициент влияния j -фактора на конечную цель; а j – действующее значение фактора к K -ому направлению; n – количество критериев.

7. «Дерево целей» организации ОБЩАЯ ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ 1. Маркетинг 2. Персонал 3. НТП 4. Производство 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 3.1 3.2 4.1 4.2 1.1.1 1.1.2 1.1.3 4.2.1 4.2.2 и так далее . . . . . . . . . Ключевые цели подсистем организации 1–й уровень Конкретные задачи N –й уровень 2-й уровень 3-й уровень . . . .

8. 2. Структура управления организацией Структура управления организацией или организационная структура управления (ОСУ) – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Ключевые понятия ОСУ 1. Элементы 2. Связи 3. Полномочия 4. Уровни (ступени) управления – совокупность равнозначных звеньев

9. Виды организационных структур управления Линейная структура управления Руководитель организации Линейный руководитель 1 Линейный руководитель 2 Единоначалие Единство распорядительства

10. Виды организационных структур управления Линейно-штабная структура управления Руководитель организации Линейный руководитель 1 Линейный руководитель 2 Штабная служба Штабная служба Штабная служба

11. Виды организационных структур управления Руководитель организации Функциональный руководитель 1 Функциональный руководитель 2 Функциональный руководитель 3 Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Функциональная структура управления

12. Виды организационных структур управления Руководитель организации Линейный руководитель 1 Функциональный руководитель Линейный руководитель 2 Исполнитель Исполнитель Исполнитель Исполнитель Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления Штабные органы

13. Примеры построения ОСУ

14. Факторы, определяющие структуру управления Организационные факторы (уровень специализации, объем и тип производства ) Особенности продукции (услуг) Оборудование, сырье, материалы Технологические факторы Производственная структура Организация производственного процесса СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ Цели системы Требования рынка Состав, объемы, трудоемкость и сложность управленческих работ, методы управления Принципы формирования организационной структуры

15. Виды полномочий Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение определенных задач. Линейные Виды полномочий Штабные (аппаратные) Функциональные Полномочия: Определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями организации. Закрепляются за должностью. Расширяются в направлении более высоких уровней иерархии.

16. Линейные полномочия Линейные полномочия это: Определение целей подразделения, задач исполнителей, сроков выполнения и качества работы. Принятие решений по всем вопросам деятельности подразделения. Контроль и координация работы, распределение выделенных ресурсов. Подготовка приказов, обязательных для выполнения всеми работниками подразделения. Осуществление социально-кадровой работы, подбор и расстановка кадров, введение в должность. факторы Масштабы работы по реализации функций управления Степень самостоятельности подразделения Разнообразие и комплексность выполняемых работ Сменяемость работ, необходимость привлечения специалистов Количество подчиненных и взаимосвязи между ними Характер и степень ответственности Образование Накопленные знания и опыт Способность к руководящей деятельности Готовность выполнять свои обязанности Наличие необходимых полномочий (принимать решения, распоряжаться ресурсами и т.д.) Наличие мотивационных стимулов Возможность получать необходимую информацию Линейные полномочия

17. Штабные (аппаратные) полномочия На временной основе Комиссии Семинары (по обмену опытом) Творческие группы На постоянной основе: Коллегии Советы Директоров Постоянно действующие совещания Используется : в области новых и специальных технологий, обучения и повышения квалификации, консультирования по работе с кадрами Служба контроллинга Отделы координации и анализа Социологическая служба Юридическая служба Групповое принятие решений В состав такой группы, как правило, входит один из руководителей высшего уровня с целью придания групповому решению необходимого статуса, поэтому проекты решений для ответственных руководителей являются обязательными в исполнении и не требуют дополнительного утверждения. Использование консультативного аппарата целесообразно там, где: Необходим коллективный опыт специалистов и руководителей при решении проблемы; При координации каких-либо действий многоцелевого характера; В случае критического рассмотрения нововведений, их оценки, выработке мероприятий по их воплощению и выявлению возможных трудностей и т.д. Консультативный аппарат

18. Штабные (аппаратные) полномочия Формируется при руководителях высшего уровня: Секретариат Президента компании Личный аппарат Президента Помощники, референты Используется: Связи с общественностью Маркетинговые исследования Материально-техническое снабжение Ведение личных дел (отдел кадров) разновидность Личный аппарат Обслуживающий аппарат

19. Функциональные полномочия Функциональные полномочия – основаны на специализированной ответственности за определенную функцию в организации. Условия формирования функциональных подразделений: Объем работы по выполнению конкретной функции Степень важности функции для достижения конечной цели организации Характер взаимодействия организации с другими внешними организациями Необходимость постановки новых целей и задач Наличие квалифицированных кадров Методическое руководство и консультирование линейных служб по вопросам выполнения «сквозных» функций (планово-экономические, кадровые, технические и т.д.) Прямое руководство материально-производственными функциями, которые носят характер обслуживающих по отношению к основному процессу создания продукции и услуг (капитальное строительство, социальная сфера, хозяйственное обслуживание и т.д.) Линейное руководство подразделениями, непосредственно включенными в соответствующий функциональный блок со всеми вытекающими отсюда правами и обязанностями. Функциональные полномочия

20. Предпосылки перехода к делегированию полномочий Основные недостатки в работе руководителей проявляются в следующем: Не остается времени на внимательный анализ хозяйственной ситуации, выявление резервов, поиск новых возможностей, заблаговременное определение наилучших направлений развития. Рост разнообразия проблем влечет за собой и большие потери времени на работу, связанную со сбором и анализом необходимой информации. Из-за недостатка времени и специальных знаний для решения сложных проблем возрастает доля управленческих решений, принимаемых руководителем интуитивно. Повышение эффективности работы руководителя может обеспечиваться в таких случаях двумя путями: За счет создания дополнительного штата помощников и специалистов при руководителе (аппаратные или штабные службы); За счет передачи части работы по управлению подчиненным (делегирование полномочий).

21. Делегирование полномочий Делегирование полномочий состоит в том, что руководитель передает подчиненным некоторые из своих обязанностей и соответствующие полномочия, сохраняя при этом за собой право окончательного принятия решений, распорядительства, координации и контроля за их работой. Руководитель Зам. руководителя Зам. руководителя Подчиненный Подчиненный Подчиненный Подчиненный Прямое делегирование Делегирование по иерархии Положительные стороны делегирования: Создание основы для более глубокой специализации труда Возможность параллельного выполнения некоторых работ Улучшение использования имеющихся ресурсов Повышение квалификации и развитие инициативы подчиненных Отрицательные стороны делегирования: Возрастает риск менее качественного выполнения отдельных работ (отсутствие опыта и практики) Использование противоречивых методов решения задач разными подчиненными Появление дополнительных коммуникаций между работниками и руководителями (возрастает нагрузка на руководителя) Ответственность в контексте делегирования полномочий представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение

22. Определение нормы управляемости Среднее значение нормы управляемости можно определить по формуле Грайкюнаса: . - число прямых одиночных связей между руководителем и подчиненными - число парных отношений между руководителем и каждым из двух подчиненных - число отношений между руководителем и группами подчиненных во всех возможных сочетаниях Рекомендуемые значения норм управляемости: для руководителей высших звеньев управления 3 – 7 человек для первых заместителей руководителя не более 10 человек для руководителей функциональных отделов 7 – 10 человек для руководителей функциональных бюро не более 4 – 6 человек для руководителей технологических отделов 15 - 20 человек Превышение нормы управляемости ведет: К росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабевает контроль за работой подчиненных Затрудняет обнаружение ошибок в работе подразделений Приводит к поверхностному рассмотрению вопросов самим руководителем Затрудняет контакты с подчиненными Сужение нормы управляемости является причиной: Увеличения количества управленческих уровней Централизация власти и развитие директивного управления Увеличение административных расходов Рост проблем в результате ослабления взаимосвязей между уровнями иерархии (верхним и нижним)

23. Факторы, учитываемые при определении нормы управляемости Уровень компетентности руководителя и подчиненного. Интенсивность взаимодействия между группами и отдельными подчиненными. Потребность руководителя во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами. Сходство или различия в деятельности подчиненных. Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении. Распространенность стандартизированных процедур в рамках организации. Степень физических различий в деятельности. Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза

24. 3. Задачи и технологии Задачи – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Технология – это сочетание квалифицированных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации или людях. Классификация технологий Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами), работа с информацией Технология – это способ решения задачи. Влияние этой переменной на управление в значительной мере определяется тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией, стандартизацией и механизацией, применением конвейерных линий. В результате технологии и задачи стали сильно влиять на организационную эффективность. По Джоан Вудворд По Джеймсу Томпсону 1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство 1. Многозвенные технологии 2. Массовое или крупносерийное производство 2. Посреднические технологии 3. Непрерывное производство 3. Интенсивные технологии

25. Модель внутренних переменных ОРГАНИЗАЦИЯ Цели Технология Структура Персонал Задачи

26. Внешняя среда организации Среда косвенного воздействия Среда прямого воздействия Внешняя среда Поставщики Потребители Конкуренты Законы и госрегулирование Профсоюзы Научно-технический прогресс Состояние экономики Социокультурные факторы Политические факторы Международное окружение Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на действия организации и испытывают на себе прямое влияние этих действий. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого, немедленного воздействия на действия организации, но тем не менее сказываться на них. «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью» Эдвард Дёминг

27. Характеристики внешней среды Характеристика Содержание Взаимосвязанность факторов внешней среды Уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Сложность внешней среды Число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора Подвижность среды Скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Неопределенность внешней среды Функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

28. Модель влияния внешних факторов на организацию Организация Воздействие экономики и конкуренции Законодательное и политическое воздействие Изменения Изменения Изменения Изменения Результат Вход Цели Технология Структура Персонал Задачи

29. Системная карта «организация – внешняя среда» Ресурсы Структура Культура Персонал Менеджмент Поставщики Конкуренты Потребители Посредники Факторы внутренней среды Контактные аудитории Микросреда Технологический фактор Социальный фактор Экономический фактор Природный фактор Политический фактор Макросреда