Downloaded 13 times
Uploaded byPonomaryov
Sm stucture-2
Документ предоставляет всесторонний обзор организационных структур, их типов и механизмов координации, включая различия между формальными и неформальными структурами. Рассматриваются принципы департаментализации, централизации и децентрализации, а также связь между структурой организации и внешней средой. Отдельное внимание уделяется стратегическим буферам как средствам адаптации к изменениям внешней среды и улучшения организационной эффективности.
Sm stucture-2
- 1. Структура 2014 Пономарев ИгорьАлександрович тел: (499)320-5260, ponomaryov@inbox.ru
- 2. Магический треугольник организации СтруктураКультура Стратегия
- 3. Традиционный взгляд навлияние руководителя / предпринимателя Структура Культура Стратегия Личность руководителя / предпринимателя
- 4. Непланируемое изменений стратегии СтруктураКультура Стратегия Личность руководителя / предпринимателя Изменяется структура Изменение структуры вызывает изменение культуры Изменение структуры и культуры вызывает изменение стратегии 1 4 3 3
- 5. Структура организации -это совокупность методов разделения процессов труда на конкретные рабочие задания и координация их выполнения Г. Минцберг
- 6. Организационная структура (Дафт) • комплексформальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; • взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости; • разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.
- 7. Структура организации (Минцберг) Структуру организацииможно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.
- 8. Неформальная структура - нерегламентированныеотношения членов организации, неизбежно возникающие в результате адаптации сотрудниками существующих систем к изменяющимся условиям и удовлетворяющие индивидуальные и групповые потребности Формальная структура - официальные документы или процедуры, определяющие разделение и координацию видов деятельности
- 9. Как бюрократическая (механистическая) организацияопределяется в зависимости от того, в какое степени ее поведение предопределяется или прогнозируется, а в итоге поддается стандартизации (по труду, выпуску или знаниям и навыкам) Органическую структуру определяем по отсутствию стандартизации в организации
- 10.
- 11. Пять механизмов координации •взаимное согласование, • прямой контроль, • стандартизация рабочих процессов, • стандартизация выпуска, • стандартизация навыков и знаний (квалификации)
- 12.
- 13.
- 14.
- 15. Параметры организационного дизайна (параметрыработы) • Дизайн должностных позиций: - специализация рабочих задач - формализация поведения • Проектирование сверхструктуры: - департаментализация (группирование) - обучение и индоктринация - размер организационной единицы • Проектирование системы принятия решений - вертикальная децентрализация - горизонтальная децентрализация
- 16. Специализация рабочих заданий • Горизонтальнаяспециализация (масштаб работы, специализация «в ширину») • Вертикальная специализация (сложность (глубина) работы)
- 17. Специализация рабочих заданийв различных частях организации Высокая Низкая Вертикальная специализация Высокая Низкая Горизонтальная специализация Неквалифицирован- ный труд (операционное ядро и вспомогательные подразделения) Некоторые управленческие должности низших уровней Все прочие управленческие должности Профессиональная деятельность (операционное ядро и вспомогательные подразделения)
- 18. • по должности,когда специфицируется (подробно описывается) непосредственно процесс труда (как в должностных инструкциях) • по рабочему потоку, когда специфицируется содержание труда (как, например, в заказе на печатные работы) • по правилам, когда разрабатываются общие спецификации, например, разнообразные регламентирующие все от формы одежды до использования бланков, директивы Формализация поведения
- 19. Департаментализация - группирования должностныхпозиций (или организационных единиц) в организационные единицы (отделы, департаменты) • Укрепляет систему общего контроля над всеми должностными позициями и организационными единицами. Департаментализация - это проектный параметр, с помощью которого в систему вводится координационный механизм прямого контроля • Одно из условий департаментализации - общность ресурсов внутри организационных единиц • Обычно при департаментализации устанавливаются общие показатели результативности деятельности • Департаментализация способствует взаимному согласованию
- 20. Принципы департаментализации • познаниям и навыкам • по рабочим процессам и функциям (процессная и функциональная департаментализация) • по времени • по выпуску (продуктовая департаментализация) • по клиентам (покупательская или клиентская департаментализация) • по месту деятельности (географическая департаментализация)
- 21. Размер организационной единицы или нормауправляемости или объем ответственности - число сотрудников непосредственно в подчинении у менеджера
- 22. Децентрализация - рассредоточение официальнойвласти вниз по цепочке полномочий (вертикальная) - влияние на процесс принятия решений не- руководителей (аппаратные менеджеры) (горизонтальная децентрализация) - физическое рассредоточение различных служб организации (рассредоточение) Централизация - концентрация властных полномочий в верхних уровнях организации)
- 23. Ситуационные факторы дизайна организации •Внешняя среда • Стратегический выбор • Возраст (этап жизненного цикла) и размер • Техническая система (технология) • Поведение работников (потребности, квалификация, мотивация)
- 24. Континуум инструментов взаимодействия чистая рыночная структура чистая функцион альная структура связующие должностные позиции, наложенные на функциональную структуру специальные группыи постоянные комитеты, наложенные на функциональную структуру Менеджеры- интеграторы, введенные в рыночную структуру специальные группы и постоянные комитеты, наложенные на рыночную структуру связующие должностные позиции, наложенные на рыночную структуру Права на принятие решений функциональных менеджеров Права на принятие решений рыночных менеджеров матричная структура Менеджеры- интеграторы, введенные в функциональную структуру
- 25. Неопределенность деловой среды Сложная Простая Внешняясреда СтабильнаяДинамичнаяВнешняя среда 1. Большое число разнородных элементов среды. 2. Элементы остаются стабильными Университет 1. Большое число разнородных элементов среды. 2. Элементы изменяются часто и непредсказуемо Компании высоких технологий 1. Небольшое число разнородных элементов среды. 2. Элементы изменяются часто и непредсказуемо Дома моды 1. Небольшое число разнородных элементов среды. 2. Элементы остаются стабильными Булочная на окраине
- 26. Соответствие типов структури внешней среды Сложная Простая Внешняясреда Стабильная ДинамичнаяВнешняя среда Децентрализованная Бюрократическая (стандартизация навыков) Децентрализованная Органическая (взаимное согласование) Централизованная Органическая (прямой контроль) Централизованная Бюрократическая (стандартизация процессов труда)
- 27. Координационные механизмы Увеличение децентрализации(подкрепляется сложностью среды) Усилениебюрократизации (подкрепляетсязначительной стабильностьюсреды Прямой контроль Стандартизация рабочих процессов Стандартизация выпуска Стандартизация знаний и навыков (квалификация) Взаимное согласование
- 28. Основной координационный механизм: Ключевая часть организации: Основные параметры дизайна: Условия существования: прямойконтроль стратегический апекс централизация, органическая структура внешняя среда является одновременно простой и динамичной; в годы становления для большинства организаций характерна простая структура; многие малые организации никогда не расстаются с простой структурой; кризисная ситуация, когда крайняя враждебность условий вынуждает организацию, к централизации (вне зависимости от ее обычной структуры); управление организацией собственником (предпринимательская фирма) Простая структура
- 29. Основной координационный механизм: Ключевая часть: Основные параметры дизайна: Условиясуществования: стандартизация рабочих процессов техноструктура формализация поведения, вертикальная и горизонтальная специализация, обычно функциональное группирование, крупные организационные единицы, вертикальная централизация, ограниченная горизонтальная децентрализация, планирование действий простая и стабильная внешняя среда; зрелая, достаточно крупная организация, выполняющая большие объемы требующих повторение и стандартизации операций; неавтоматическая техническая система; внешний контроль; вышла из моды Механистическая бюрократия
- 30. Основной координационный механизм: Ключевая часть организации: Основные параметры дизайна: Условиясуществования: стандартизация знаний и навыков (квалификация) операционное ядро специальная подготовка, горизонтальная специализация, вертикальная и горизонтальная децентрализация В операционном ядре преобладают высококвалифицированные специалисты, выполняющие трудные для освоения, но четко оговоренные процедуры; достаточно сложная, но и относительно устойчивая внешняя среда; техническая система не может быть ни слишком регламентированной, ни автоматизированной; технология -база знаний - сложная, техническая система - простая; модная структура Профессиональная бюрократия
- 31. Основной координационный механизм: Ключевая часть организации: Основные параметры дизайна: Условиясуществования: стандартизация выпуска срединная линия рыночное группирование, система контроля над исполнением, ограниченная вертикальная децентрализация разнообразие рынков; техническая система может быть эффективно разделена на отдельные сегменты; товарное разнообразие; не слишком сложные и не слишком динамичные условия среды; большой размер и возраст; властные потребности менеджеров среднего уровня; модная Дивизиональная форма
- 32. Основной координационный механизм: Ключевая часть организации: Основные параметры дизайна: Условиясуществования: взаимное согласование вспомогательный персонал (в административной адхократии; в операционной адхократии - наряду с операционным ядром) инструменты взаимодействия, органическая структура, избирательная децентрализация, горизонтальная специализация, обучение, функциональное и рыночное группирование одновременно внешняя среда сложная и динамическая; молодость (особенно для операционной адхократии); мультинациональные фирмы, осознающие взаимозависимость товарных линий; частие товарные изменения; сложная и часто автоматизированная техническая система (в административной адхократии); модная Адхократия
- 33. Основной координационный механизм: Ключевая часть организации: Основные параметры дизайна: Условиясуществования: социализация, стандартизация норм идеология индоктринация … модная Миссионерская
- 34. Структурные конфигурации Структурная конфигурация Основной координационный механизм Ключевая часть организации Тип централизации/ децентрализации Простая структура Прямой контроль Стратегический апекс Вертикальная и горизонтальная централизация Механистическая бюрократия Стандартизация рабочих процессов Техноструктура Ограниченная горизонтальная децентрализация Профессиональная бюрократия Стандартизация навыков и знаний (квалификация) Операционное ядро Вертикальная и горизонтальная децентрализация Дивизиональная форма Стандартизация выпуска Срединная линия Ограниченная вертикальная децентрализация Адхократия Взаимное согласование Вспомогательный персонал Избирательная децентрализация
- 35. Подходы к адаптациюструктуры • Традиционный / популярный / модный. Для адаптации к динамичной и сложной внешней среде организации должны проводить полные изменения структуры, становиться более органическими / гибкими / плоскими / использовать команды (team) • Альтернативой полному изменению является частичное изменение структуры в «местах соприкосновения» с динамичной и сложной внешней средой.
- 36. Выбор места осуществленияфункций Сочетай Сочетай Сочетай Покупай Делай сам Инвестируй и делай сам Делай сам Покупай Покупай Стратегическаяважностьфункции (видадеятельности) Высокая Низкая ВысокаяНизкая Средняя Достигнутая компетенция по сравнению с лучшей в отрасли Средняя Область создания стратегических буферов Область аутсорсинга
- 37.
- 38. Стратегические буфера • созданиесбытовой фирмы с предпринимательской / простой (органической) структурой при заводе с бюрократической / механистической структурой. Завод (механистическая бюрократия) – организационное ядро Сбытовая фирма – стратегический буфер
- 39. Стратегическая буферизация • Подстратегической буферизацией будем понимать адаптацию структуры организации с помощью особых организационных образований – групп, организаций, отделов, временных комитетов – отличающихся по параметрам дизайна от традиционно используемых в организации • Стратегический буфер – организационное образование позволяющее адаптировать организацию к внешней среде • Организационное ядро – организация, к которой приращивается стратегический буфер (обычно бюрократическая / механистическая бюрократия)
- 40. Идеальная организация Временное везение? Матрица сложность изменений/ соответствие оргструктуры среде Соответствие структурывнешней среде Перестройка ядра. Реструктуризация. Создание стратегических буферов Высокое Низкое Сложность перестройки организационного ядра ВысокаяНизкая
- 41. Основные функции стратегического буфера •Быстрая реакция на изменения внешней среды • Недопущение разрушительного воздействия внешней среды на организацию (смягчение ударов) • Генерация нововведений для организационного ядра • Создание, развитие, концентрация и использование особых знаний, навыков, связей • Создание особых условий для персонала стратегического буфера (в том числе корпоративная культура, вознаграждение)
- 42. Конкретные функции исполняемы стратегическимбуфером • Налоговая / финансовая оптимизация, • Сбытовая и закупочная деятельность, • «Интеграция с конкурентами», достраивание ассортимента • Информационное обеспечение, • Планирование деятельности организационного ядра, • Контроль операционного ядра, • Привлечение инвестиций, • Лоббирование, политическая синергия • Культурная адаптация с западными партнерами, • Обучение и развитие персонала ядра.
- 43. Виды стратегических буферов •Простой стратегический буфер • Внутренний / временный стратегический буфер • «Прорастающий» / многоуровневый буфер
- 44. Простой буфер • Интеграциябуфера с ядром осуществляется за счет координации руководства буфера высшим менеджером компании и/или через совместный координационный комитет организационное ядро стратегический буфер
- 45. Внутренний / временныйбуфер • Буфер создается на временной основе, время существования ограниченно проектом • Интеграция буфера с ядром осуществляется за счет прямого контроля руководителя буфера высшим менеджером компании
- 46. Прорастающий буфер буфер Завод (механистическая бюрократия ) •«прорастание»приводит к тому, что сотрудники буфера активно взаимодействуют с сотрудниками организационного ядра, что приводит к дополнительной координации всей организации (используется дополнительная система вознаграждения).
- 47. Географически разделенный прорастающий буфер буфер Прорастающая координационная структура Завод (механистическая бюрократия) Буфер географически отделен от локально скомпонованных прорастающей координационной структуры и механистической бюрократии
- 48. Проблемы использования стратегическихбуферов • «вампиризм» буфера, приводящий к «отощанию» организационного ядра, в следствии держания на голодном пайке, • конфликт между владельцами (в общем случае между стейкхолдерами) организации, • раздражающий источник сравнения для сотрудников ядра, • культурный конфликт, • конфликт за ресурсы с организационным ядром, • отрыв буфера от стратегической направленности организации, непонимание специфических особенностей ядра, • утечка информации, в следствии высокой мобильности персонала, • «ожирение» буфера – непомерное разрастание и бюрократизация, • «деградация» организационного ядра, как например, в абсолютном отрыве от рыночного понимания, • депрессирование организационного ядра, • проблемы с диффузией инноваций, • ухудшение климата в буфере в следствии проникновения депрессивных настроений ядра, падение инновационности буфера
- 49. Вопросы эффективности • Впринципе существование стратегических буферов на практике является следствием эффективности. • При этом следует отметить, что организация адаптирована к внешней среде и достигаются поставленные цели. • С помощью стратегических буферов можно избежать «кровавых» последствий «революционных изменений», снизить издержки на изменения и сократить время проведения изменений. • Следует отметить что для более точного ответа на вопросы эффективности необходимо создание аппарата и проведение крупномасштабных лонгитьюдных исследований.
- 50. Выводы и рекомендации •Необязательно сразу кидаться кардинально изменять структуру предприятия. Это может привести к организационному шоку и неудаче адаптации организации • При диагностике организации особое внимание следует уделять существующим стратегическим буферам и их эффективности • При планирование изменений структуры следует рассматривать создание стратегических буферов как альтернативный инструмент «малотравмирующих» изменений.
- 51. Спутниковая модель –управление корпорацией Автономный Поддерживающий Венчурный Ликвидационный Портфельный 2 1 3 4 5 Штаб- квартира
- 52. Штаб-квартира < 1млрд. руб. 1- 3млрд. руб. 3 - 6млрд. руб. 6 - 9млрд. руб. > 9млрд. руб. Тип 5. Портфельный Тип 1.Автономный Тип 2.Поддерживающий Тип 4.Ликвидационный Тип 3.Венчурный Спутниковая модель – управление корпорацией
- 53. Конкурентные стратегии Портера Конкурентныепреимущества Масштабконкуренции Лидерство по издержкам Сфокусированное лидерство по издержкам Дифференциация Сфокусированная дифференциация ДифференциацияНизкие издержки Широкий Узкий
- 54. Характеристики организации всоответствии с конкурентными стратегиями М.Портера Стратегия Характеристика организаций Лидерство по издержкам Централизованное руководство, жесткий контроль над издержками Приоритетность стандартных процедур Простые в освоении технологии Эффективные системы закупок и распределения продукции Контроль над деятельностью работников Часты и детальные контрольные отчеты
- 55. Характеристики организации всоответствии с конкурентными стратегиями М.Портера Стратегия Характеристика организаций Дифференциация Органичные, свободные действия, высокая степень координации между отделами Большой потенциал в научных исследованиях и разработках Творческое чутье, оригинальные идеи Развитые маркетинговые способности Поощрение инноваций Высокий уровень качества и технологическое лидерство
- 56. Характеристики организации всоответствии с конкурентными стратегиями М.Портера Стратегия Характеристика организаций Фокусирование Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация характеристик для стратегии дифференцирования и лидерства по издержкам Высоко ценятся и вознаграждаются гибкость и устойчивые связи с покупателями Издержки соразмерны уровню сервиса и степени лояльности потребителей Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями
- 57. Теория жизненных цикловорганизации (Адизес) Младен- чество Смерть во младенчестве Ловушка основателя или ловушка семейственности «Давай- Давай» Юность Несостоявшийся предприниматель Преждевременное старение Расцвет Стабильность Аристократизм Ранняя Бюрократизация Смерть Рост Старение Время бюрократизация Выхаживание
- 58. Выхаживание Норма • Возбуждение, проверенное реальностью •Преданный идее и реалистически настроенный основатель • Ориентация на продукт, вера в его ценность • Готовность к разумному риску • Основатель сохраняет за собой контроль Отклонение • Отсутствие проверки преданности идеи реальностью • Основатель-фанатик, без какого-либо чувства реальности • Ориентация исключительно на возврат инвестиций и прибыль • Готовность рисковать без оглядки • Контроль основателя ограничен
- 59. Особенности организации на стадиимладенчества • Организация ориентированна на действие, ею движут возможности • В деятельности отсутствуют система и правила • Непоследовательное поведение • Уязвимость: отдельная проблема может быстро перерасти в кризис • Управление осуществляется от кризиса к кризису • Делегирование происходит в редких случаях; менеджмент представляет собой «театр одного актера» • Преданность делу со стороны его основателя непрерывно подвергается испытанию и оказывается решающей для успеха предприятия
- 60. Младенчество Норма • Риск неистощает преданности делу • Отрицательный баланс прибылей и убытков • Интенсивная работа поддерживает преданность делу • Неразвитость системы менеджмента • Отсутствие делегирования • «Театр одного актера», однако желающего слушать • Совершение ошибок • Семейная жизнь, поддерживающая работу • Интервенции извне, способствующие делу Отклонение • Риск истощает преданность делу • Хронически негативный баланс прибылей и убытков • Низкая преданность делу • Преждевременные правила и процедуры • Преждевременное делегирование • Основатель теряет контроль • Нежелание слушать - заносчивость • Недопустимость ошибок • Семейная жизнь, мешающая работе • Основатель отрицает пользу внешних интервенций
- 61. Характеристики организации на стадии«давай-давай» (go-go) • Возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами • Ориентация на увеличение продаж • Исключительно быстрый рост • Недостаток последовательности и концентрации усилий • Компания концентрируется вокруг людей • Ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации • Децентрализация путем делегирования • Контроль основателя становиться опосредованным
- 62. Юность Норма • Конфликт междупартнерами или лицами, принимающими решения, между людьми административного и предпринимательского склада • Временна потеря перспективы • Основатель принимает организационный суверенитет • Система вознаграждений поощряет неправильное поведение • Делегирование полномочий по принципу «Справишься!» • Вырабатывается политика, но ей следуют не всегда • Совет директоров испытывает новую систему контроля над менеджментом Отклонение • Возврат к стадии «Давай-давай» и к «ловушке основателя» • Предприниматели уходят, администраторы берут верх • Основателя вытесняют из организации • Отдельные лица получают премии за индивидуальные достижения, хотя компания несет убытки • Паралич вследствие перехода власти из одних рук в другие • Быстрое падение взаимного доверия и уважения • Совет директоров изгоняет людей предпринимательского типа
- 63. Характеристики организации на стадииюности • Менталитет типа «они и мы» - «старики» против «новичков» • Противоречивость организационных целей • Противоречивость системы оплаты труда и премирования • Необходимость делегирования • Изменения стиля лидерства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту • Смещение целей: от объемов к прибыли
- 64. Характеристики организации на стадиирасцвета • Наличие функциональных систем и организационной структуры • Институализированные перспективы и творческий подход к делу • Ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов • Организация разрабатывает планы и следует им • Предсказуемость организации проявляется в ее деятельности • Организация может позволить себе как увеличение производства, так и повышение прибыльности • Организация рождает новые компании
- 65. Характеристики организации на стадиистабильность • Низкий уровень ожидания роста • Слабые ожидания в отношении завоевания новых рынков и технологий • Организация сосредоточивается на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее • Подозрительное отношение к любым изменениям • В организации поощряют исполнителей, а не инноваторов • В коллективе больше интересуются межличностными отношениями, а не рисками, связанными с ведением бизнеса • Плавное неуловимое соскальзывание к стадии аристократизма
- 66. Характеристики организации на стадииаристократизма • Средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство • Акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем • Формализуются традиции, форма общения и одежда • Индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!». Бизнес ведется как обычно • Внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства • Организация обладает значительными оборотными средствами, становясь, таким образом, привлекательным объектом для поглощения
- 67. Характеристики организации на стадииранней бюрократизации • Акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать) • Процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба • Паранойя охватывает организацию; низок моральный дух • Все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло
- 68. Характеристики организации на стадиибюрократизации • В организации множество систем, однако они функционально не ориентированы • Теряются контакты с окружающей средой, организация концентрирует на себе самой • Теряется чувство контроля • Чтобы эффективно работать с такой организацией, клиенты вынуждены вырабатывать особые приемы обхода или примой атаки препятствий