Downloaded 21 times
Uploaded byCyril Savitsky
Подготовка маркетингового раздела бизнес-плана.
Документ описывает процесс разработки маркетингового раздела бизнес-плана, выделяя ключевые отличия между продажами и маркетингом, а также важность стратегического планирования и изучения рынка. Основное внимание уделяется формулированию корпоративной миссии, анализу SWOT, а также сегментации рынка и конкурентному анализу. Документ предлагает рекомендации по созданию маркетингового плана с акцентом на удовлетворение потребностей потребителей и успешное взаимодействие с ними.
More Related Content
Similar to Подготовка маркетингового раздела бизнес-плана.
Подготовка маркетингового раздела бизнес-плана.
- 1. Подготовка маркетингового раздела бизнес-плана ArieH de Boer Кирилл Л Савицкий
- 2. 2 Продажи и маркетинг:ключевые отличия Продажи и продвижение Выявление потребностей потребителя Департамент продаж Департамент маркетинга Продукты Потребители Получение прибыли за счет УВЕЛИЧЕНИЯ ОБЪЕМА ПРОДАЖ Получение прибыли за счет ПОВЫШЕНИЯ ВОСПРИНИМАЕМОЙ ЦЕННОСТИ Акцент на приводит к
- 3. 3 МаркетингПродажи Реклама Разработка продуктов Служба поработе с клиентами МАРКЕТИНГ Это длительный диалог с отдельными группами потребителей, чьи нужды Вам близки и которым Вы готовы сделать предложение радикально отличающееся от предложения конкурентов. Предложение, от которого потребители не смогут отказаться. ПРОДУКТ Дизайн СвойстваЦена Эффективность Упаковка Функциональность Гарантия Дополнения Финансирование Обязательства производителя Предпродажные услуги Послепродажный сервис Обеспечение процесса продаж Доставка Доступность продукта Консультации Сопутствующие услуги Корпоративный имидж Репутация Рекомендации других потребителей Стандарты качества Стандарты жизни Структура Неосязаемое
- 4. 4 Десять шагов длясоздания стратегического маркетингового плана Стратегический план (результат регулярного планирования) содержит разделы: •Определение задач •Финансовое заключение •Обзор рынка •SWOT-анализ •Гипотезы и допущения •Маркетинговые задачи и стратегии •Прогнозы и бюджеты Миссия Корпоративные цели Аудит возможностей рынка SWOT-анализ Гипотезы и допущения Маркетинговые задачи и стратегии Оценка ожидаемых результатов Выявление альтернативных вариантов Бюджетирование Разработка подробных программ реализации планов 2 этап: Изучение ситуации 1 этап: Постановка задач 3 этап: Разработка стратегии 4 этап: Распределение ресурсов
- 5. 5 Преимущества регламентированного маркетингового планирования •Координация разнородных действий, многие из которых пересекаются по времени • Идентификация ожидаемых направлений развития • Подготовленность к переменам • Минимизация нерациональных откликов на неожиданности • Лучшее взаимодействие между ответственными сотрудниками • Превращение целей уровня компании в персональные цели сотрудников • Четкая фокусированная расстановка приоритетов
- 6. 6 Преимущества отсутствия планирования «Лучшее,что можно сказать о непланировании это то, что крах является абсолютным сюрпризом и ему не предшествует длительный период беспокойства и депрессии» Джон Пертон, Boston College
- 7. 7 Процесс маркетингового планирования этопросто логическая последовательность нескольких мероприятий, ведущих к установлению целей маркетинга и формулированию планов, как эти цели достигаются.
- 8. 8 Стратегический план маркетинга Стратегическийплан маркетинга (то есть, как правило, план не менее, чем на 3 года) это понимание того, • Как руководители воспринимают собственную позицию на занимаемых рынках по сравнению с конкурентами (с точно определенными конкурентными преимуществами); • Какие цели они хотят достигнуть; • Как они предполагают их достигнуть (стратегии); • Какие ресурсы для этого требуются, и с каким результатом (бюджеты).
- 9. 9 Формулирование миссии бизнес-единицы 1.Роль или вклад бизнес-единицы (например: центр прибыли, обслуживающее подразделение, «двигатель бизнеса»); 2. Определение бизнеса (например потребности, которые вы удовлетворяете, преимущества, которые вы обеспечиваете) Не стоит быть ни слишком конкретным (например «мы продаем оборудование для молочной промышленности»), ни чересчур расплывчатым (например «мы занимаемся инжинирингом») Цель формулирования миссии бизнес-единицы заключается в том, чтобы быть уверенным, что raison d’être (разумное основание, смысл) бизнес единицы четко определено. Необходимо сформулировать краткие определения, охватывающие следующее:
- 10. 10 Формулирование миссии бизнес-единицы (продолжение) 3.Отличительные особенности (компетенции) Это краткое определение того, что характеризует только вашу собственную бизнес-единицу. Определение, которое может быть одинаково применимо ко всем конкурентам на рынке – неприемлемо. 4. Определение направлений движения вперед Краткое определение тех принципиальных позиций, над которыми необходимо серьезно задуматься (например, выход в новый сегмент).
- 11. 11 Источником маркетингового планирования является информация •Разработка маркетингового плана без серьезной информационной подготовки, это……… ПРИКЛЮЧЕНИЕ
- 12. 12 Аудит маркетинга АУДИТ МАРКЕТИНГА Анализ ситуации Политические, экономические, социальные, технологические, финансовые,правовые, законодательные, религиозные, глобальные факторы Анализ рынка Размер Рост Потребительские сегменты Потребности потребителей Поведение покупателей Посредники Анализ конкурентов Основные конкуренты Их задачи и цели Поведение на рынке Доля рынка Рост Качество обслуживания Позиционирование Деятельность и ресурсы Комплекс маркетинга и стратегии Анализ компании Наши цели и задачи Доля рынка Рост Качество обслуживания Операции и ресурсы Комплекс маркетинга и стратегии
- 13. 13 Карта рынка –продажа авиабилетов Авиа- компания ХХХ Независимые (совместные) системы резервирования Системы резервирования других компаний Собственная компьютерная система резервирования Собственная служба резервирования по телефону Другие электронные системы распределения Консолидированные центры обмена данными Туроператоры Организаторы конференций Независимые билетные кассы Независимые турагентства Региональные центры обслуживания турагентов Национальные сети турагентств Собственные кассы авиакомпании Путешественники (туристы) Предприятия малого бизнеса Крупные предприятия Отдел организации поездок/ секретари
- 14. 14 Понять значение каналовпоставки • Почему бы просто не обойтись прямыми продажами? • Что создает бОльшую ценность для потребителя: используемые Вами каналы распространения или альтернативные каналы? • Могут ли Ваши пути на рынок быть изменены для более адекватной интеграции в общую картину рынка (то есть стать более подходящими для потребителей, представляющих значительные сегменты бизнеса)?
- 15. 15 Что мы знаемо потребителях? • Сколько их? • Крупные/средние/мелкие • Существующие/новые/потенциальные/бывшие • Их предпочтения • Их потребности • Пути развития их собственного бизнеса • Их проблемы • Их персонал/лица, принимающие решения • Наш имидж/имидж конкурентов • Их (конкурентов) отношение к нашим продуктам и услугам • Новые требования/реалии рынка • Наша эффективность во всех аспектах предлагаемых продуктов/услуг
- 16. 16 Ключевые факторы успеха(КФУ) Critical Success Factors (CSF) • Отраслевые (Industry) КФУ, разработанные с учетом специфических характеристик отрасли; • Стратегические (Strategy) КФУ, основанные на выбранной конкурентной стратегии бизнеса; • КФУ окружения (Environmental), полученные с учетом макроэкономической ситуации и уровня технологий; • Тактические (Temporal) КФУ, учитывающие внутреннее состояние организации и идущие в ней изменения. D. Ronald Daniel (McKinsey & Co., 1961), Jack F. Rockart (1986) Ключевые факторы успеха (КФУ) Источник Пример 1. Увеличение количества покупателей Отрасль Сохранение 95% клиентов, 15% новых клиентов в год 2. Внедрение ком- пьютетризованной службе работы с потребителями («горячая линия») Страте- гия Реагирование на 90% запросов в течение 1 часа 3. Снижение количества рекламаций Страте- гия Не более 3 рекламаций на 100 потребителей 4. Реструктури- зация структуры капитала Окруже- ние Снижение стоимости заемного капитала на 2 % 5. Улучшение морального климата фирмы Тактика Снижение уровня текучести сотрудников до 5%
- 17. 17 Ключевые требования потребителей КФУс точки зрения потребителя Ранжирование 1. ______________ 2. ______________ 3. ______________ 4. ______________ 5. ______________ Матрица Важность для потребителя Уровень развития в Вашей компании 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
- 18. 18 Индикаторы успешности работыс клиентами Количество покупателей 12 месяцев назад Сохраненные покупатели Новые покупатели А) $ $ Объем заказов 12 месяцев назад Объем заказов сохраненных покупателей Б)
- 19. 19 Маркетинг отношений: шагиклиента по лестнице, ведущей к доверию (prof. A. Payne) ПАРТНЕР АДВОКАТ ПРИВЕРЖЕНЕЦ КЛИЕНТ ПОКУПАТЕЛЬ ПОТРЕБИТЕЛЬ ОХОТА НА ПОТРЕБИТЕЛЯ ДРУЖБА С ПАРТНЕРОМБОРЬБА ЗА КЛИЕНТА Акцент на привлечении клиентов Акцент на удержании клиентов Акцент на развитии и улучшении отношений
- 20. 20 Сегментация рынка «Процесс делениярынка на обособленные группы покупателей, которые могут заслуживать отдельных продуктов и/или комплексов маркетинга» Котлер «Маркетинг не является чем-то пытающимся вынудить нас к безликой группировке потребителей для применения к группам наших методов. Он является продолжающимся во времени диалогом с особыми группами потребителей, чьи потребности Вы понимаете в совершенстве, и исходя из нужд которых Вы разрабатываете особые предложения с заметым преимуществом по сравнению с предложениями конкурентов» МакДональд
- 21. 21 Зачем сегментировать рынок? Длятого, чтобы принимать правильные решения! • Какие сегменты наиболее прибыльны? • В каких сегментах потребители с большей вероятностью купят наши товары? • Где мы готовы наилучшим образом удовлетворить потребности покупателей? • Какие сегменты неадекватно обслуживаются нашими конкурентами? • Какие сегменты обеспечивают реальную основу для нашего планирования? • Какие группы потребителей наиболее привлекательны для нас?
- 22. 22 Сегментация рынка 1. Картарынка Типы маркетинговых коммуникаций Виды товаров/ бизнесов 2. Четыре главных вопроса сегментации Кто? Покупатели Что? Товары/услуги Зачем? Ваши выгоды Где? Каналы Товары/бизнесы Маркетинговые коммуникации Ответы на главные вопросы Ответы на главные вопросы Ответы на главные вопросы Ответы на главные вопросы Ответы на главные вопросы … Пример таблицы: Потребители Сег 1 Сег 2 … Сег N Кто? Что? Зачем? Где?
- 23. 23 Вы уверены, чтонашли новый сегмент? (вопросы, на которые обязателен ответ) 1. Может ли сегмент быть четко идентифицирован набором общих характеристик? Можете ли Вы описать их? Да/Нет; Описание характеристик. 2. Может ли сегмент быть определен набором измеримых параметров (например: объем рынка, уровень платежеспособности и количество потребителей)? Параметры; Принципы измерения. 3. Достаточен ли размер сегмента для того, чтобы он стал интересен для Вашей компании? Да/Нет; Описание характеристик. 4. Может ли сегмент быть обслужен существующей системой продаж/каналами распространения? Да/Нет; Каков размер сегмента (и его потенциал)?. 5. Сможете ли Вы определить потребителей на сегменте и обратиться к ним не выходя за рамки доступного бюджета, используя специфичные, но эффективные средства продвижения, продаж и рекламы? Да/Нет; Как?.
- 24. 24 Конкурентный анализ (по МайклуПортеру) Отраслевые конкуренты Конкуренция между существующими компаниями Потенциальные конкуренты Угроза появления в отрасли новых конкурентов Товары – заменители Угроза появления товаров, заменящих Ваш товар на рынке Поставщики и смежники Покупатели (оптовые и розничные) Возможность диктовать условия продаж Возможность диктовать условия поставок
- 25. 25 Десять вещей, которыеВам ДЕЙСТВИТЕЛЬНО необходимо знать о конкурентах • Почему они вообще существуют? • В чем их сильное место с точки зрения потребителей? • Кто из наших покупателей им наиболее интересен? • Какова их структура затрат и возможности маневрирования финансовыми вложениями? • Менее ли они зависимы от своих поставщиков, чем мы? • Что они собираются делать в будущем? • Как их деятельность может повлиять на реализацию нашей стратегии? • Насколько лучше их мы должны быть для того, чтобы получить их покупателей? • Существуют ли новые конкуренты или технологии, которые могут появиться на нашем рынке в ближайшие годы? • Если бы я был потребителем, выбрал бы я наш продукт, или предпочел продукты конкурентов?
- 26. 26 SWOT-матрица Сильные/слабые стороны (SW) –Сегодня/внутри компании – По сравнению с конкурентами – С точки зрения потребителя SWOT-анализ Возможности/угрозы (OT) – В будущем/извне – Усиливают/ослабляют конкурентную позицию – Увеличивают/уменьшают способность удовлетворить нужды потребителя Факторы успеха – Сильные стороны, позволяющие реализовать возможности (SO) – Сильные стороны, позволяющие нейтрализовать угрозы (ST) Критические факторы – Слабые стороны, мешающие реализации возможностей (WO) – Слабые стороны, не позволяющие компенсировать угрозы (WT)
- 27. 27 SWOT должен • Бытьсфокусирован на каждом отдельном сегменте, критически важном для будущего компании • Основываться на квинтэссенции знаний, полученных при помощи маркетингового аудита • Быть кратким, интересным и конкретным • Перечислять различные сильные и слабые стороны по отношению к конкурентам, фокусируясь на конкурентных преимуществах • Анализировать только важнейшие внешние возможности и угрозы • Находить и учитывать реальные задачи. Он не должен быть перечнем несвязных мыслей • Читатель должен иметь возможность моментально «схватить» основы бизнеса, да так, что будет способен сразу писать задачи службы маркетинга • Отвечать на предполагаемые вопросы «Что бы это значило…?» до того, как их зададут • Не быть перегруженным терминами и аббревиатурами
- 28. 28 Управление портфелем продуктов Однофакторнаямодель – Матрица BCG, ориентация на текущее состояние продукта (CashFlow) Основной недостаток – слабый учет внешних факторов Двухфакторные модели – Матрица GE - McKinsey, ориентация на уровень возврата инвестиций (ROI) Основной недостаток – необходимо сравнивать продукты, находящиеся на одной стадии жизненного цикла – Матрица Shell/DPM, попытка сфокусироваться одновременно на краткосрочных и долгосрочных аспектах развития продукта Основной недостаток – сложность применения
- 29. 29 Вопросы при создании«портфеля продуктов» Shell/Direct Policy Matrix (адаптировано для маркетинга) Привлекательность рынка – Как понять, что мы увидели «хороший» бизнес? – Какие части «хорошего» бизнеса более привлекательны для нас, как сейчас, так и в будущем? Конкурентоспособность бизнеса – Каковы наши шансы победить? – Что нам необходимо сделать для того, чтобы сформулировать «лучшее предложение»? Для изучения берутся: сегменты рынка, регионы или иные единицы маркетингового планирования, на которых между конкурирующими вариантами должно быть произведено распределение ограниченных инвестиционных ресурсов.
- 30. 30 Матрица направленной политикиПривлекательность рынка Конкурентоспособностьпродукта 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Критерии привлекательности рынка • Темпы роста отрасли • Относительная отраслевая норма прибыли • Цена покупателя • Приверженность покупателя торговой марке • Значимость конкурентного упреждения • Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли • Технологические барьеры для входа в отрасль • Значение договорной дисциплины в отрасли • Влияние поставщиков в отрасли • Влияние государства в отрасли • Уровень использования отраслевых мощностей • Заменяемость продукта • Имидж отрасли в обществе
- 31. 31 Конкурентоспособность продукта (лучшее предложение) Ключевыефакторы успеха (с точки зрения потребителя, определяется сам показатель и его численное значение) Веса (насколько важен каждый из КФУ) Анализ сильных и слабых позиций на рынке (учет показателей КФУ по Вашему продукту и всем конкурентам на рынке, значение КФУ приводится к единому показателю и умножается на вес) Вы Кон1 Кон2 Кон3 Кон4 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 Всего 100
- 32. 32 5 Матрица Shell/DPM: чтоделать? Привлекательность рынка Конкурентоспособность продукта 369 28 147 1. Лидер бизнеса 2. Стратегия роста 3. Генератор денежной наличности 4. Усиление конкурентных преимуществ 5. Продолжение бизнеса с осторожностью 6. Частичное свертывание бизнеса 7. Удвоить объем производства или свернуть бизнес 8. Продолжать с осторожностью или начать частичное свертывание 9. Свертывание бизнеса
- 33. 33 5 Матрица Shell/DPM: какдвигаться? Привлекательность рынка Конкурентоспособность продукта 369 28 147 В центре внимания менеджера – поток денежной наличности В центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса
Editor's Notes
- #29 Анализ хозяйственного и продуктового портфелей Оценка степени привлекательности различных идентифицированных СХЕ организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит СХЕ, и сила позиции данной СХЕ на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы "скорость роста рынка - рыночная доля" (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ); второй - на решетке планирования СХЕ (матрица корпорации "General Electric", или Мак-Кинзи). Матрица "скорость роста рынка - рыночная доля" предназначена для классификации СХЕ-организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции СХЕ на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность. Прежде всего, ответим на вопрос: "Почему в качестве одного из оценочных показателей был взят показатель рыночной доли?" Данный показатель характеризует долю продаж определенного продукта данной организации в общем объеме продаж данного продукта, осуществляемых всеми организациями-конкурентами. Предположим, что две компании, одна из которых производит продукт А, а другая - продукт Б, конкурируют на одном рынке (рис. 1). Принимаем, что по своим характеристикам продукты А и Б фактически идентичны и поэтому реализуются по одной и той же цене. Однако большее значение показателя рыночной доли продукта Б говорит о том, что его больше продают, а следовательно и больше производят. Из-за большего масштаба производства себестоимость продукта Б ниже, чем продукта А. Вследствие этого и прибыль от реализации продукта Б превышает прибыль, полученную от реализации продукта А. Но не это является главным выводом из проведенных рассуждений. Рис. 1. Иллюстрация понятия "рыночная доля" Рис. 2. Матрица Бостонской консультационной группы Поясним понятие "рыночная доля" на следующем примере. Предположим, что руководство организации Б, располагающее данной информацией, решило извлечь для себя выгоду из сложившейся рыночной ситуации. Что оно сделает? Снизит цену. Запас "экономической плавучести" у организации Б выше, чем у организации А, что позволяет провести большее снижение цены на продукт и характеризует более высокий уровень его конкурентоспособности. Таким образом, большая рыночная доля дает возможность получить большую прибыль и иметь более прочные позиции в конкурентной борьбе. Однако здесь сразу же следует оговориться, что такая жесткая корреляция между рыночной долей и прибылью существует далеко не всегда, порой эта корреляция носит гораздо более мягкий характер. На рис. 2 приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.) Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год. В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у "звезд" есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то "звезды" требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким - Y, то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком - Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками", "догами"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.). Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль. Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как "трудные дети", затем они переходят в "звезды", по мере насыщения спроса переходят в "дойные коровы" и заканчивают свою рыночную жизнь как "неудачники". Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Матрица БКГ, помимо уровня отдельных продуктов, применяется на уровне СХЕ и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных СХЕ или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении межстрановых сравнений. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, скажем, сбыт стали на мировых рынках различными странами. Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж (см. рис. 5). Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы (рис. 3). На данной матрице появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки. (Птицы додо обитали на острове Мадагаскар и были полностью истреблены моряками.) С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта. Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принциального характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: больше, меньше, равно и т. п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения СХЕ, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?" Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов, Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью. Рис. 3. Расширенная концепция матрицы БКГ К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ, прежде всего, относится следующее. Она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка только по показателю скорости изменения объема продажи, а силы позиции бизнеса только по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE). Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи (см. конкретную ситуацию в конце данного раздела), используется при оценке привлекательности отдельных СХЕ на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции СХЕ в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров (рис. 4). Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть. Рис. 4. Матрица GE Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом: Сохранение и упрочение позиции на рынке путем: инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью; концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности. Обеспечение выборочного роста путем: специализации на основе сильных сторон деятельности; поиска путей преодоления слабых сторон деятельности; ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем: перенесения акцента на зарабатывание текущих денег; концентрации на привлекательных сегментах; защиты сильных сторон деятельности. Главный акцент на зарабатывание денег путем: защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах; модернизации продуктовой линии; минимизации инвестиций. Уход с рынка. При этом необходимо: вовремя распродать товары по выгодной цене; резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования. Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежат, как правило, стремления увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции. Более подробно об этом говорится в работе [4]. На рис. 5 приводится пример портфельного анализа видов бизнеса корпорации "Мартин Мариэта" (США) с помощью матриц GE и БКГ. Результаты анализа достаточно схожи, особенно это касается алюминиевого и цементного бизнесов. Схожие результаты, полученные с помощью различных методов анализа, повышают доверие к результатам анализа, способствуют выработке более четких решений относительно судьбы отдельных видов бизнеса. Другим инструментом портфельного анализа является матрица Shell/DPM (DPM - Direct Policy Matrix - матрица направленной политики) (рис. 6). В данной матрице по сравнению с матрицей GE сделан еще больший упор на количественные показатели бизнеса. Если критерий стратегического выбора в матрице БКГ основывался на потоке денежной наличности, который по сути является показателем краткосрочного планирования, в матрице GE, наоборот, - на оценке отдачи инвестиций, являющейся показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях [5]. Несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких, как химическая, нефтеперерабатывающая, металлургическая. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из матрицы БКГ и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует руководителей на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем. Рис. 5. Портфельный анализ видов бизнеса корпорации "Мартин Мариэта" В качестве еще одного подхода к оценке продуктового портфеля можно упомянуть использование матрицы "конкурентоспособность - стадия жизненного цикла" (рис. 7). Анализируемые продукты могут попасть в одну из трех, отмеченных на рис. 7, зон выбора стратегий. Наиболее широкий диапазон выбора стратегий имеют "молодые" продукты, занимающие доминирующие позиции на рынке. "Старые", неконкурентоспособные продукты, расположенные в правом нижнем углу матрицы, требуют наиболее радикальных решений, связанных с резким сокращением или ликвидацией данного бизнеса. Несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих СХЕ и дают мало информации о планировании новых СХЕ, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации. Если руководители сосредотачивают свое внимание только на количественно измеряемых показателях, они могут упустить из внимания такие важные, но плохо измеряемые количественно факторы, как организационные культура и климат, мораль сотрудников и др., порой оказывающие решающее влияние на успех или провал маркетинговых инициатив. Далее, рассмотренные методы не учитывают синергетический эффект, обусловленный взаимодействием различных оцениваемых факторов, они рассматривают отдельные СХЕ, как действующие независимо. Однако когда СХЕ действуют согласованно, а не независимо, получается дополнительный эффект, выгодный для всех. Например, результаты разработки какого-то продукта, создание для него каналов товародвижения могут быть использованы для других продуктов. Потенциальные синергии существуют во всех звеньях ценностной цепи, которая будет рассмотрена в разделе о завоевании преимуществ в конкурентной борьбе. Рис. 6. Матрица Shell/DPM
- #30 Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также как и в модели GE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества. Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании. На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы. Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса. В качестве критических замечаний можно сказать следующее: выбор переменных для анализа очень условен. не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа. трудно оценить какие из переменных наиболее значимы. присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено. трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.
- #31 В модели DPM/Shell могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли: Переменные, характеризующие конкурентоспособность предприятия (ось Х)Переменные, характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)Относительная доля рынкаТемпы роста отраслиОхват дистрибьюторской сетиОтносительная отраслевая норма прибылиЭффективность дистрибьюторской сетиЦена покупателяТехнологические навыкиПриверженность покупателя торговой маркеШирина и глубина товарной линииЗначимость конкурентного упрежденияОборудование и месторасположениеОтносительная стабильность отраслевой нормы прибылиЭффективность производстваТехнологические барьеры для входа в отрасльКривая опытаЗначение договорной дисциплины в отраслиПроизводственные запасыВлияние поставщиков в отраслиКачество продукцииВлияние государства в отраслиНаучно-исследовательский потенциалУровень использования отраслевых мощностейЭкономия масштаба производстваЗаменяемость продуктаПослепродажное обслуживаниеИмидж отрасли в обществеКак и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.
- #33 Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии. Позиция “Лидер бизнеса” Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается. Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей. Позиция “Стратегия роста” Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента. Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса. Позиция “Стратегии генератора денежной наличности” Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки. Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход. Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ” Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка. Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью” Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли. Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения. Позиция “Стратегии частичного свертывания” Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли). Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса. Позиция “Удвоить объём производства или свернуть бизнес” Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес. Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство” Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес. Позиция “Стратегия свертывания бизнеса” Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.
- #34 Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании. В первом случае, оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от Удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии Лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса). Приведем краткую характеристику стадий такого движения. Стадия удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование. Стадия усиления конкурентных преимуществ С инвестированием позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать. Стадия лидера вида бизнеса С продолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются. Стадия роста Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне как и в среднем по отрасли. Стадия генератора денежной наличности Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса. Стадия частичного свертывания Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании естественно также начинает ослабевать. Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще. В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. Рисунок 1, направления 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях Генератора денежной наличности и Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.