Механизм реализации стратегии развития клиентского бизнеса. Комплекс маркетинга в банке.
•
1 like•1,223 views
Семинар 2004 года для банков Волгограда. На самом деле, не так много и изменилось...
Recommended
More Related Content
Viewers also liked
Viewers also liked (8)
Similar to Механизм реализации стратегии развития клиентского бизнеса. Комплекс маркетинга в банке.
Similar to Механизм реализации стратегии развития клиентского бизнеса. Комплекс маркетинга в банке. (20)
More from Cyril Savitsky
More from Cyril Savitsky (20)
Механизм реализации стратегии развития клиентского бизнеса. Комплекс маркетинга в банке.
- 1. Механизм реализации стратегии развития клиентского бизнеса. Комплекс маркетинга в банке Кирилл Савицкий Москва-Волгоград, 2004
- 2. Программа модуля 9.00 – 12.00 «Механизм реализации стратегии развития клиентского бизнеса» 12.00 – 13.00 Обед 13.00 – 15.30 «Комплекс маркетинга в банке» 15.30 – 16.00 Кофе-брейк 16.00 – 18.00 «Супермаркет финансовых услуг»
- 3. В результате Вы сможете • Определить место маркетинга в клиентской политике Вашего банка, • Применить на практике маркетинговые методы изучения клиентской политики банка, • Создать реально действующий комплекс маркетинга в банке, • Получить представление о перспективных направлениях развития бизнеса по работе с клиентами Обсудить с коллегами и консультантами эффективность применяемых сегодня методик А также, применив полученные знания в своем Банке, Задать направление для повышения качества взаимодействия с клиентами с учетом их ожиданий и предпочтений.
- 4. Что волнует современные банки? • КАК удержать клиентов? • КАК привлечь в Банк новых клиентов? • КАК в рамках действующего рыночного тренда получить максимальный выигрыш? • КАК определить, нужно ли развиваться банку и в каком направлении? • КАК найти внутренние резервы для повышения удовлетворенности клиентов?
- 5. Что волнует клиентов? Продуктовый ряд? Удобство расположения? Качество обслуживания?
- 6. Качественное обслуживание – это мудрая и прибыльная стратегия, поскольку позволяет не только привлекать все больше новых клиентов, но и эффективнее работать с существующими, предотвращать их уход и меньше зависеть от ценовой конкуренции. Высокий уровень сервиса позволяет избежать дополнительных затрат, связанных с исправлением ранее допущенных ошибок. Качественное обслуживание способствует формированию определенной корпоративной культуры, стимулирующей сотрудников банка работать на высшем уровне, способствующей выявлению и вознаграждению подобной инициативы. Качественной сервис – один из ключевых компонентов успеха современных банков. Л.Л.Берри, А.Парасураман, В.А.Зейтхамл
- 7. Подходы к оценке качества обслуживания Типология эффективности элементов обслуживания Е.Кодотта и Н.Терджена критические нейтральные приносящие удовлетворение приносящие разочарование Главные факторы. Должны быть удовлетворены в первую очередь. Создают нейтральную зону. Имеют слабое влияние на удовлетворение клиентов Не доставляют неприятностей, если их нет, если есть - приносят удовлетворение. Обязательны, но их улучшение не повышает уровень удовлетворенности.
- 8. Подходы к оценке качества обслуживания Исходная модель качества оказания услуг SERVQUAL (Zeithaml V., Parasuraman A., Berry L., 1985) Восприятие руководством Компании ожиданий клиентов Перевод восприятия ожиданий клиентов руководством Компании в критерии качества услуг Предоставление качественных услуг согласно установленным критериям качества Воспринятое качество услуг Ожидаемое качество услуг • Персональные потребности клиента, • Прошлый опыт, • Репутация Компании Инструменты маркетинговых коммуникаций КЛИЕНТ КОМПАНИЯ 4 5-0 3 2 1
- 10. Восприятие руководством Банка клиентов Внутрибанковская модель «ожидаемого клиента» Перевод восприятия ожиданий клиентов руководством Банка в критерии качества услуг Предоставление качественных услуг согласно установленным критериям качества Воспринятое качество услуг Ожидаемое качество услуг Проблемная зона блока «Услуги» Инструменты маркетинговых коммуникаций («Презентационная» модель Банка) Средства массовой информации «Коммуникационные» образы Банков- конкурентов на рынке и предыдущий опыт клиента Влияние макросреды КЛИЕНТ БАНК 4 2 5-0 3 1 zz z z Модель качества банковских услуг BANQUAL* * Адаптирована консультантами «Топ- Менеджмент Консалт» для аудита уровня обслуживания в Банке z
- 11. Модель качества банковских услуг BANQUAL Внутренние расхождения модели («разрывы») 1. Разрыв между ожиданиями клиентов и их восприятием руководством Банка. 2. Разрыв между восприятием руководства Банка ожиданий клиентов и трансформацией этого восприятия в соответствующие стандарты качества. 3. Разрыв между установленными в Банке стандартами качества и фактическим качеством обслуживания. 4. Разрыв между передаваемой Банком информацией о качестве сервиса и его фактическим уровнем. 5. Разрыв между ожиданиями клиентов и их восприятием качества обслуживания в Банке.
- 12. Модель качества банковских услуг BANQUAL критерии качества Критерий I Критерий II Критерий VКритерий III Критерий IV БАНК КЛИЕНТ Разрыв I Разрыв II Разрыв III Разрыв VРазрыв IV Восприятие функционального и технического аспектов качества
- 13. Особенности модели 1. Углубление анализа 2. Универсальность модели по видам банков 3. Возможность применения модели как для глубокого проникновения в Банк, так и для «внешнего взгляда» 1. Сравнение «Презентационной», «Внутренней» и «Внешней» моделей 2. Проблемное поле блока Услуги 3. Модификация инструментов исследования
- 14. Преимущества подхода Применение подхода дает возможность: 1. получить целостное представление о существующих ожиданиях клиентов относительно процессов взаимодействия с клиентской службой, 2. выделить приоритетные для клиентов параметры оценки качества работы клиентской службы, 3. оценить фактический уровень восприятия клиентами работы с Банком и обнаружить неудовлетворенные потребности, 4. диагностировать разрывы в деятельности клиентской службы, приводящие к «дефициту» потребностей, 5. задать направление для повышения качества взаимодействия с клиентами с учетом клиентских ожиданий и предпочтений. 6. проанализировать деятельность Банка и определить внутренние барьеры, препятствующие предоставлению качественных услуг клиентам, 7. проводить регулярный мониторинг успешности деятельности Банка.
- 15. Методы описания модели I. Интервью с топ-менеджментом Банка Внутрибанковская модель «ожидаемого клиента» Перевод восприятия ожиданий клиентов руководством Банка в критерии качества услуг Предоставление качественных услуг согласно установленным критериям качества Воспринятое качество услуг Ожидаемое качество услуг Проблемная зона блока «Услуги» III. Мониторинг СМИ по Банку и конкурентам III. Мониторинг систем качества обслуживания в других банках КЛИЕНТ БАНК 4 2 5-0 3 1 I . И д е н т и ф и к а ц и я документарной картины р а б от ы с к л и е н т а м и , интервью с менеджментом I. Идентифицирующее интервью с менеджером Банка II. Проведение «контрольных закупок» II. Проведение фокус-групп II. Анкетирование клиентов I. «Презентационная» модель Банка (рекламные материалы и информация на сайте) zz z z II. Анкетирование контактного персонала II. Анкетирование ТМ Банка
- 16. Методы проведения диагностического исследования ЭТАП I «Документальный портрет» • Выбор концепции исследования и ее адаптация. • Изучение документов, отражающих состояние клиентской работы в банке. • Проведение интервью с топ-менеджментом и ключевыми руководителями Банка. • Проведение анкетирования клиентов, топ-менеджмента и контактного персонала банка. • Диагностика качества работы с клиентами с помощью методов «контрольной закупки» и фокус-групп. • Мониторинг действий, предпринимаемых банками-конкурентами для управления качеством обслуживания клиентов. • Мониторинг СМИ по банку и банкам-конкурентам. ЭТАП II «Анкетирование» ЭТАП III «Мониторинг»
- 17. Этап I: документальный портрет 1. Проанализировать актуальную систему клиентской р а б о т ы в б а н к е , п р и н ц и п ы о р г а н и з а ц и и документооборота и взаимодействия подразделений при работе с клиентами. 2. Описать проблемное поле клиентской работы банка. 3. Получить основу для дальнейшей разработки рекомендаций по повышению качества клиентской работы в банке 1. Анализ документов, отражающих состояние клиентской работы, документооборота при работе с клиентами, внутрибанковской документации. 2. Изучение рекламных и информационных материалов, буклетов и web-сайта банка. 3. Проведение интервью с топ-менеджментом и ключевыми руководителями банка.
- 18. Этап II: Анкетирование – основные цели • Оценить фактический уровень обслуживания в банке • Сравнить представления топ- менеджмента, контактного персонала и клиентов банка о качестве предоставляемых услуг • Определить возможные внутренние барьеры
- 19. Этап II: Анкетирование – основные этапы «Анкетирование» «Контрольные закупки» «Фокус-группы»
- 21. Факторы оценки качества обслуживания • Доступность: услугу легко получить в удобном месте, в удобное время, без излишнего ожидания ее предоставления. • Коммуникабельность: описание услуги выполнено на языке клиента и является точным. • Компетентность: обслуживающий персонал обладает требуемыми навыками и знаниями. • Обходительность: персонал приветлив, уважителен и заботлив. • Доверительность: на банк и его служащих можно положиться, так как они действительно стремятся удовлетворить любые запросы клиентов. • Надежность: услуги предоставляются аккуратно и на стабильном уровне. • Отзывчивость: служащие отзывчивы и творчески подходят к решению проблем и удовлетворению запросов клиентов. • Безопасность: предоставляемые услуги не несут с собой никакой опасности или риска и не дают повода для каких-либо сомнений. • Осязаемость: осязаемые компоненты услуги верно отражают ее качество. • Понимание клиента: служащие стараются как можно лучше понять нужды клиента и каждому из них уделяют внимание. • ……
- 22. Методика проведения анкетирования ВЫБОРКА Топ-Менеджмент Банка Клиенты Банка Контактный персонал Банка Важность факторов Оценки факторов Анализ факторов I III II ЭТАПЫ
- 23. Примерный формат анкеты Важность факторов Фактор A ____ Фактор B ___ Фактор C ___ Фактор D ____ Фактор E ___ Фактор F ___ Факторы и критерии Фактический уровень обслуживания Желаемый уровень обслуживания Минимально приемлемый уровень обслуживания Фактор A 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Критерий 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Критерий 2 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Критерий N 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 ……. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
- 24. Анализ результатов анкетирования • Расчет оценок факторов и критериев • Построение интегрального коэффициента качества • Построение и сопоставление рейтингов важности и качества • Сравнение оценок по трем группам респондентов • Выявление приоритетных факторов Q = Восприятие – Ожидания
- 25. Анализ результатов анкетирования Высокие ожидания Низкие ожидания Низкое восприятие Высокое восприятие Успешный результат Низкий приоритет Сосредоточиться на этом Возможная переоценка Контактный персонал Клиенты
- 26. Методика проведения контрольных закупок Этапы исследования: 1. Разработка сценария проведения контрольной закупки 2. Проведение контрольной закупки по сценарию 3. Заполнение анкеты закупщика 4. Анализ результатов Возможные сценарии: • Открытие счета до востребования • Открытие пластиковой карты • Потеря пластиковой карты • Открытие срочного вклада • Перевод денег заграницу • Консультации личные и телефонные • Открытие расчетного счета, получение чековой книжки • Установка и использование системы ДБО • …..
- 27. Методика проведения фокус-групп Фокус-группа – специальная форма глубинного интервью, проводимого в группе. В процессе фокус-группы участники свободно обмениваются мнениями под руководством модератора по определенному сценарию. ФОКУС-ГРУППЫ • Количество • Участники • Цели • Сценарий Определить • мотивацию прихода клиентов в банк, • ожидания клиентов от банка, • ассоциации банка у клиентов • стиль работы клиентов с банком и вызывающие его причины • восприятие клиентами услуг банка
- 28. Этап III «Мониторинг»: основные методы исследования БАНК Мониторинг СМИ Личные контакты и контрольные закупки Сравнительный анализ
- 29. Сравнение с конкурентами – приоритеты для улучшений Критерий А Критерий C Критерий D Критерий EКритерий B Потребитель Банк Конкурент 1 Конкурент 2
- 30. Основные этапы ЭТАП I Диагностика состояния клиентской работы в Банке на основе анализа документов ЭТАП II «Банк – глазами клиентов и общественности»: изучение уровня удовлетворенности корпоративных клиентов обслуживанием в Банке, имиджа Банка на рынке ЭТАП III Проведение исследования по построению клиентской службы и механизмов управления качеством работы с клиентами в других банках.
- 31. «Документарная» диагностика На данном этапе оцениваются: 1. Инструментарий маркетинговых коммуникаций Банка. 2. Состав и структура системы внутреннего документооборота в части клиентской работы Банка. 3. Принципы функционирования системы трансляции руководству Банка ожиданий клиентов и данных о качестве обслуживания. 4. Механизмы обеспечения качества обслуживания клиентов. 5. Внутренние стандарты деятельности Банка. 6. Принципы привлечения и удержания клиентов в Банке. 7. Вопросы функционирования информационной системы и принципы интерактивного взаимодействия Банка с клиентами. «Презентационная» модель Банка «Внутренняя» модель Банка Независимая оценка
- 32. Анализ компонентов модели BANQUAL Критерии качества Предоставление услугВосприятие клиентов Ожидания клиентов «Презентационная» модель Банка 4 5-0 3 2 1 z z z z z Руководство
- 33. Диагностика разрывов в модели BANQUAL 5-0 Предоставление услугВосприятие клиентов Ожидания клиентов Презентационная модель Банка 4 3 2 z z z z Руководство Критерии качества Разрыв I: наличие разрыва весьма вероятно Разрыв II: фактически отсутствует и является наименее значимым. Разрыв III: является наиболее серьезным. Разрыв IV: вероятен, будет уточнен в ходе проекта. • Разрыв V: наличие разрыва – нормальное явление. Значимость пока не определена
- 34. Дальнейшие действия Проведение анкетирования Мониторинг информации о Банке Организация и проведение контрольных закупок Организация и проведение фокус-групп
- 35. 1. Основной показатель: коэффициент качества Q 2. Ожидания участников характеризуют важность факторов 3. Лояльность респондентов к Банку Анкетирование: основные предпосылки и результаты анализа 1. Несовпадение рейтингов важности и качества. 2. Удовлетворенность клиентов – более N%. 3. «Зона риска»: Факторы…. и критерии… Q = Восприятие – Ожидания Фактор Важность Качество Уверенность I II Сочувствие II II Материальность II IV Отзывчивость III I Надежность IV II Эффективность V III + !+ !+ 4. Завышенная оценка качества обслуживания сотрудниками Банка и неправильная оценка приоритетов. 5. Невнимание к факторам может привести к негативным последствиям.
- 36. Причина Последствия Контрольные закупки: основные результаты
- 37. Фокус-группы: основные результаты 1. Уровень удовлетворения. 2. Мнение клиентов о работе с банком. 3. Замечания клиентов. 4. Пожелания участников фокус-групп банку.
- 38. Мониторинг СМИ Освещение основных видов обслуживания, реализуемых в банке Кредит Банковские карточки Лизинг Обслуживание частных вкладчиков РКО 0 240 480
- 39. • Качество услуг клиентам банка снижается и, если тенденция не будет переломлена, то это ухудшение будет продолжаться с нарастанием динамики в течение следующих полутора- двух месяцев. • Пик отрицательной тенденции - в начале года. Летний период - замедление тенденции. Начиная с июля-августа ухудшение опять ускорилось. 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 с 01.01.2003 по 05.01.2003 с 03.02.2003 по 09.02.2003 с 10.03.2003 по 16.03.2003 с 14.04.2003 по 20.04.2003 с 19.05.2003 по 25.05.2003 с 23.06.2003 по 29.06.2003 с 28.07.2003 по 03.08.2003 с 01.09.2003 по 03.09.2003 Мониторинг СМИ: динамика напряженности
- 41. Исследование банков-аналогов Практически во всех банках, при работе с мелкими и средними клиентами клиентский менеджер является «интерфейсом» для взаимодействия клиента с Банком. Клиент внутрь Банка не допускается, что ведет к стандартизации взаимодействия банка и клиента и снижает общую нагрузку «продуктовых» подразделений. Во всех банках в той или иной степени существует система контроля обратной связи и обеспечения качества обслуживание. При этом проводятся постоянные анкетирования клиентов, существуют специально выделенные каналы для взаимодействия клиентов с руководством Банка при минимальном количестве посредников. Одновременно проводятся «контрольные закупки» для изучения деятельности специалистов, непосредственно, взаимодействующих с клиентами.
- 42. Анализ компонентов модели BANQUAL - I I. Ожидания Банка Критерии качества Предоставление услугВосприятие клиентов Ожидания клиентов «Презентационная» модель Банка 4 5-0 3 2 1 z z z z z
- 43. Анализ компонентов модели BANQUAL - II 5-0 Предоставление услугВосприятие клиентов Ожидания клиентов «Презентационная» модель Банка 4 3 2 1 z z z z z Руководство II. Перевод восприятия ожиданий клиентов руководством Банка в критерии качества
- 44. Анализ компонентов модели BANQUAL - III 5-0 Восприятие клиентов Ожидания клиентов «Презентационная» модель Банка 4 3 2 1 z z z z z Руководство Критерии качества III. Предоставление качественных услуг в соответствии с установленными критериями
- 45. Анализ компонентов модели BANQUAL - IV 5-0 Критерии качества Предоставление услуг Ожидания клиентов «Презентационная» модель Банка 4 3 2 1 z z z z z Руководство IV. Воспринятое качество услуг
- 46. Анализ компонентов модели BANQUAL - V V. Ожидаемое качество услуг Критерии качества Предоставление услугВосприятие клиентов «Презентационная» модель Банка 4 5-0 3 2 1 z z z zz Руководство
- 47. Диагностика разрывов в модели BANQUAL 5-0 Предоставление услугВосприятие клиентов Ожидания клиентов Презентационная модель Банка 4 3 2 z z z z Руководство Критерии качества Разрыв I: наличие разрыва диагностировано. Не является критичным. Разрыв II: присутствует и имеет тенденцию к усилению. Разрыв III: является наиболее серьезным. Разрыв IV: разрыв достаточно велик для новых клиентов. • Разрыв V: Значимость разрыва превышает допустимые нормы.
- 48. Проблемные зоны Банка Человеческие факторы Факторы организации работы Структурные факторы Рыночные факторы
- 49. Создание и внедрение в Банке ключевых процедур маркетинга, включая Компенсация проблемных зон: Реализация комплекса маркетинга в банке • систему контроля качества обслуживания клиентов, • систему управления обратной связью с клиентами, • систему управления внешними информационными потоками, • систему мониторинга рынка банковских услуг.
- 50. Маркетинг в коммерческом банке Или БАНКОВСКИЙ МАРКЕТИНГ?
- 51. Система управления внешними информационными потоками РЕКЛАМА • Каналы доставки рекламы • Информирование и рекламирование • Презентационные материалы • «Стильные» документы
- 52. Система управления внешними информационными потоками Связи с общественностью • PR • Спонсорство и меценатство • Участие в конференциях и выставках • Кризисный PR Работа с посредниками: ЗА и ПРОТИВ
- 53. Система управления внешними информационными потоками Интернет-сайт • Имя • Наполнение • Поддержка
- 59. Особенности позиционирования компаний на рынке финансовых услуг – Финансовая система - фундамент экономических отношений – качество фундамента - состояние и возможности экономической системы. – Финансовые компании - составные части фундамента экономики § Репутационные составляющие финансовых компаний: • совершенство бизнес - механизмов; • абсолютное качество услуг; • прозрачность отчетности; • надежность. – Статус и значимость сегмента рынка определяют: • специфику позиционирования финансовых компаний; • специфику маркетинговых инструментов. 3
- 60. Маркетинговые инструменты • торговая марка; • финансовая отчетность; • публикации; • рейтинги и ренкинги; • печатная продукция: § информация об услугах и их стоимости § история компании § годовой отчет § бланки и визитные карточки и т.д. • сувенирная продукция; • оформление помещений. • клиентские мероприятия; • корпоративные мероприятия; • культурно- социальные события; • отношения с прессой; • персонал. Р Е К Л А М А 5 М И С С И Я И Ц Е Н Н О С Т И К О М П А Н И И Основные инструменты:
- 61. Маркетинговые инструменты – Основные принципы разработки м. инструментов: • единые корпоративные стандарты - стиль; • единая стратегия - глобальная и региональная (teamwork); • учет специфики деятельности каждого подразделения; • целевое/адресное исполнение (client focus). – Специфика разработки м. инструментов: • виды услуг компании; • особенности/состав клиентской базы компании; • необходимая степень публичности. 6 Основные принципы и специфика разработки
- 62. 7 Элементы формирования маркетинговой стратегии Группы Дойче Банк + Маркетинговые инструменты Специфика бизнеса Глобальный уровень Региональный уровень Бизнес подразделения Интересы бизнес - подразделений Планирование и исполнение Целевые установки Специфика бизнеса Позиционирование Эффективность ПРИМЕР
- 63. Маркетинговые инструменты ГОДОВОЙ ОТЧЕТ • достоверность информации • строгость/сдержанность стиля • четкость изложения • привлекательность и индивидуальность МИССИЯ И ЦЕННОСТИ • единое профессиональное поле • индивидуальные приоритеты • цельность концепции • реальное соответствие этическим принципам • единая цель КАЧЕСТВО + НАДЕЖНОСТЬ = ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИМИДЖ 8 Особенности образа/имиджа Цели и задачи/специфика Принципы разработки
- 64. Маркетинговые инструменты БРЕНД • степень раскрученности § наличие/отсутствие истории • совершенство истории § длительность, прозрачность, цельность • калька/степень заимствования при создании нового брэнда § традиции и индивидуальность • наличие удачной индивидуальной специфики § неповторимый стиль, удачный ход • качественное позиционирование ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЙ ИМИДЖ ВОЗМОЖНОСТИ 9 Особенности образа/имиджа Принципы разработки Цели и задачи/специфика
- 65. Удержание клиентов • Максимально полный сбор информации о Клиенте • Постоянный мониторинг бизнеса Клиента • Постоянный мониторинг взаимоотношений Клиента с подразделениями Банка • Предвидение действий конкурентов и опережение их
- 66. Удержание клиентов • Деятельность Банка не должна препятствовать деятельности Клиента • Службы клиента, непосредственно работающие с Банком никогда не должны объяснять неудачи Банком • Клиент обязательно должен вспоминать о Банке во времена личных, отраслевых и общероссийских праздников Банк должен быть незаметен для Клиента, это значит:
- 67. Система контроля качества обслуживания клиентов • Контрольные закупки • «Горячая линия» • Обеспечение «прямого» доступа к топ-менеджменту
- 68. Справочная служба банка • Коммутатор или специализированное подразделение? • Принципы взаимодействия со службой продаж • Автоматическая справка
- 69. Система управления обратной связью с клиентами • Исследование удовлетворенности клиентов (анкетирование, фокус- группы, телефонные интервью) • Поддержка первых шагов клиента в банке • Анкетирование как форма дополнительной продажи услуг, принципы построения анкет
- 70. Система мониторинга рынка банковских услуг • Банки-конкуренты • Банки-аналоги Создание БАЗЫ ЗНАНИЙ в рамках блока маркетинга
- 71. Информационные ресурсы • www.cbr.ru • www.azipi.ru • www.bankir.ru • www.banks-rate.ru • www.integrum.ru • www.wps.ru • www.public.ru
- 72. Специфика организации службы маркетинга в банке • Существование нескольких центров обслуживания клиентов • В продвижении большое значение имиджевой составляющей • Различные тактические цели служб, связанных с продвижениями и продажами Для банков характерно:
- 73. Место блока маркетинга в банке Обслуживание клиентов Проведение банковских операций Маркетинг Реклама PR Продажи
- 74. Структура блока маркетинга Маркетинг Реклама PR Информационно- аналитическая поддержка Клиентский анализ Разработка продуктов
- 75. Банковский продукт БАНКОВСКАЯ УСЛУГА БАНКОВСКИЙ ПРОДУКТ комплекс основных и вспомогательных банковских услуг, предоставляемых клиенту при заключении договора банковского счета
- 76. Лояльность и клиентская база Клиентская база Лоялисты Мигранты Поклонники Лентяи Прагматики Изменившие образ жизни Прагматики Неудовлетво- ренные В среднем составляют до 40% клиентской базы
- 77. Динамика остатков на счетах Объем остатков на счетах (%) Число клиентов (%) Остатки на счетах 100 100 Отток клиентов -3 5 Сокращение остатков активных клиентов -24 35 Увеличение остатков активных клиентов +25 35 The McKinsey Quarterly, 2002 Number 2
- 78. Современные розничные стратегии американских банков Строительство финансовых супермаркетов Финансовое планирование для клиентов Отделения и филиалы банков Повышение качества персонала Непрерывное внедрение новых продуктов и услуг «Цель нашей стратегии заключается в том, чтобы дать нашим клиентам понять, что мы ценим их и заботимся об их времени… Если мы выполним эту задачу, нам больше не придется искать себе новых клиентов». Ричард Дэвис Вице-Президент U.S. Bancorp
- 79. Результаты опроса банковских клиентов © Synergistics Research Corp., 2000 Что нравится при посещении банковского отделения? § Знакомый персонал 83% § Достаточно кассиров в «часы пик» 78% § Наличие банкоматов 46% § Помощь консультанта в зале 45% § Персональные компьютеры/kiosks 22% Что больше всего раздражает? § Слишком длинные очереди 39% § Неудобные часы работы 35% § Медленное обслуживание 21% § Плохое месторасположение 19% § Сложно решить проблему 18% § Длительная процедура открытия счета 18% § Длительность получения информации 14%
- 80. Ценность для потребителя ЭМОЦИОНАЛЬНЫЕ ЗАТРАТЫ ЦЕННОСТЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ ЦЕННОСТЬ УСЛУГ ЦЕННОСТЬ ПРОДУКТА ЗАТРАТЫ ЭНЕРГИИ ЗАТРАТЫ ВРЕМЕНИ ДЕНЕЖНЫЕ ИЗДЕРЖКИ ЦЕННОСТЬ ИМИДЖА ОБЩАЯ ЦЕННОСТЬ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ ОБЩИЕ ИЗДЕРЖКИ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ
- 81. Top-10 критериев, важных при рекомендации банка для обслуживания корпоративных клиентов 1. Надежность, гарантии, стабильность, доверие к банку 0,138 2. Руководитель местного банка или филиала: порядочность обязательность 0,102 3. Квалификация персонала 0,085 4. Уровень влияния банка на экономические и политические процессы в регионе 0,077 5. Уровень известности, популярности банка 0,070 6. Известность, авторитет и профессионализм Президента банка 0,054 7. Качество предоставляемых услуг 0,051 8. Ориентация на клиента, внимание к его потребностям, стремление к их удовлетворению, способность решать нестандартные задачи 0,047 9. Соответствие политики банка интересам региона 0,047 10. Наличие декларируемой долгосрочной стратегии банка 0,045 © Институт социологии РАН, 2002
- 82. Top-10 критериев, важных при рекомендации банка для обслуживания физических лиц 1. Способность банка формировать общественное мнение 0,188 2. Ориентация на клиента, внимание к его потребностям, стремление к их удовлетворению, способность решать нестандартные задачи 0,187 3. Соответствие политики банка интересам региона 0,103 4. Надежность, гарантии, стабильность, доверие к банку 0,083 5. Участие в социально-ориентированных программах 0,059 6. Стоимость банковского обслуживания (выгодность пользования всеми услугами, предоставляемыми банком) 0,052 7. Инновационность, использование передовых технологий 0,048 8. Участие в политических программах, акциях 0,043 9. Развитость филиальной сети 0,042 10. Уровень развития карточных платежных систем 0,041 © Институт социологии РАН, 2002
- 83. Рост Конкурентная нестабильность Зрелость Спад или продолжение Зарождение ВРЕМЯ ОБЪЕМ СБЫТА ПРОДОЛЖЕНИЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА Ранние потребители Раннее большинство Позднее большинство КонсерваторыНоваторы Стратегический анализ: жизненный цикл продукта
- 84. Стадия жизненного цикла Действия Зарождение Распространение информации о продукте Выявление влиятельных лидеров в группе ранних потребителей Рост Стабильные объемы продаж, высокое качество Укрепление торговой марки и позиций на рынке Зрелость Поддержание прибыльности, сохранение позиций на рынке Поиск новых сегментов Спад Снижение затрат и цен, направленность на «консерваторов» Стратегический анализ: жизненный цикл продукта
- 85. Позиция в портфеле продуктов Этап жизненного цикла рынка Стадия жизненного цикла товара Стратегия «Трудный ребенок» Рост Зарождение Инвестирование «Звезда» Рост Рост Поддержка «Дойная корова» Зрелость Зрелость Извлечение средств «Собака» Зрелость Спад Уход с рынка Портфель продуктов и этапы ЖЦТ
- 86. Зарождение Рост Зрелость Спад Господство Увеличение доли рынка Удержание КП Удержание доли рынка и КП Удержание КП Развитие вместе с отраслью Удержание КП Сильная Улучшение КП и увеличение доли рынка Улучшение КП и удержание доли рынка Удержание КП Удержание КП Благопри- ятная Увеличение доли рынка Избирательное улучшение КП Улучшение КП и избирательное увеличение доли рынка Поддержание занимаемой позиции Поиск ниши Извлечение средств Постепенный уход с рынка Надежная Улучшение КП (избирательно) Поиск и закрепление ниши Поиск ниши или уход с рынка Постепенный уход с рынка Слабая Рост или уход с рынка Резкое увеличение сбыта или уход с рынка Резкое увеличение сбыта или уход с рынка Уход с рынка Конкурентная позиция (КП) и ЖЦП
- 87. Сегментация рынка и своих клиентов – важнейший элемент CRM Сегментация... • ...позволяет взглянуть на своих клиентов под разным углом, под разными разрезами, с разных точек зрения • ... позволяет успешно управлять жизненным циклом потребителей и оценивать результативность мероприятий по привлечению, удержанию, выращиванию, таргетингу клиентов, а также сравнить эффективность различных способов предоставления доступа к услугам • ...позволяет принимать более грамотные решения в области продажи услуг, маркетинга и инвестиций ...потому что... • ...разным людям нужны разные продукты и услуги • ...разные люди по-разному реагируют на комплекс маркетинговых усилий по продвижению товаров и по-разному оценивают качество клиентского обслуживания • ...различные люди генерируют различные по величине и по знаку денежные потоки для нашего бизнеса
- 88. Стратегия управления отношениями должна отличаться по сегментам Full Service Developing Simple High Degree of Vendor Support Low Cost Products Quick Response Time Bundled Solutions Complex/Technical Products Long Term Relationship Consultative Selling Basic Business Solution Frequent Contact On-Premise/Face-to-Face Single Point of Contact National Presence Local Presence Support for Installation & Repair Complex Sales Cycle Industry Specialization Wide Product Range “Simple” Segment • Low Cost Products • Support for Installation & Repair • Basic Business Solution “Full Service” Segment • Bundled Solutions • Complex / Technical Products • Post-Sales Support • Support for Installation & Repair • Consultative Selling “Developing” Segment • Post-Sales Support • Support for Installation & Repair • Long Term Relationship Customer Needs Customer Segments n Dominance of a single attribute - Understanding customers needs n Other Relationship / Advice type attributes n making products available they want n providing an appropriate range of services n Foundation service level requirements in a number of areas n Quick Operating Account Problem Resolution n On-time, Clear & Accurate Statements / Reports n Prompt Credit Decisions n Prompt On-going service n No dominant need n Broad base of needs; no dominant attribute n Even mix of foundation service level attributes and relationship / Advice type attributes Transactors Advice Seekers Sophisticates ‘Give me fast, efficient, accurate service’ ‘Understand my needs and help me achieve my business goals’ ‘Manage my complex banking needs’ Cost of Service Acquisition Cost Time AnnualCashFlow Сегментация Анализ жизненной стоимости клиента Выбор целевых сегментой Secondary Drivers Primary Drivers Behaviors Core Value Proposition Implem’n Traini ng Sales Produ ct Traini ng Suppo rt Retention Likely to Recommend Price Image Hardwar e Quality Consulting GrowthAcquisition Total Perceived Value Анализ сравнительной ценности предлагаемых продуктов Сегментная стратегия каналов предоставления услуг Дифференцированная инвестиционная стратегия ShareholderValue Product/Channel Offering u u u u Customer Value 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Transactors Advice Seekers Sophisticates %ofOperatingProfit %ofCustomer %ofCustomer %ofCustomer %ofOperatingProfit %ofOperatingProfit (%) Customer Segments Segment A Segment B Segment C Segment D Time Time Time Time $ $ $ $
- 89. Существует несколько способов сегментации клиентов ... Сегментация по стадии взаимоотношения с Банком: Сегментация по текущей ценности/потенциалу: Текущая ценность клиентаУправление доходностью/ издержками Удержание клиента Кросс-продажи Программа «ценного клиента» Потенциал клиента «Доход» «Комфорт» «Гарантии» Стоимость услуг Способ доступа к услуге Каналы Продукты Потребительские сегменты Сегментация на основе потребностей клиентов: Ä Неожиданно высокиеобороты по кредиту / дебиту Предложить сберегательный план / схему кредитования, если возможно Ä Часто достигается лимит овердрафта Предложить схему кредитования Ä Отсутствие операций по счету Ре-активация счета или его закрытие Ä Отмена значительной доли постоянных поручений и/или поручений на безакцептное списание Программа удержания клиента Ä Регулярные платежи фиксированного размера Предложить сберегательную программу или ипотеку Поведенческая сегментация:
- 90. ... однако оптимальной стратегией является многомерная кластерная сегментация -60% -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% -20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 Минимальное использование Умеренное использование одного продукта Умеренное использование нескольких продуктов Интенсивное использование одного продукта Интенсивное использование нескольких продуктов Наиболее интенсивное использование самого широкого ряда продуктов Динамикаизменениячисленностисегментов Доходность сегмента Размер отражает численность клиентской базы Пример трехмерной сегментации по доходности, темпам роста и численности клиентской базы с элементами поведенческой сегментации
- 91. Сегмент Продукты Каналы Жизненная ценность Инвестиционная стратегия «Успешные» Старше 50 лет Очень высокий депозит - Среднерисковые ценные бумаги - Выгодные депозитные схемы - Личный контакт - Не любят ничего компьютеризирован- ного - Высокая «Идущие в гору» От 30 до 50 лет Высокий депозит - Быстрорастущие ценные бумаги - 24-часовой доступ к счету - Хотят компьютеризирован- ный сервис - Против личного контакта по инициативе Банка - Средняя «Голодранцы» От 20 до 25 лет Скромный депозит -Сберегательные вклады - Расчетные счета с минимальной платой за обслуживание -Предпочитают банкоматы - Низкая -Никакие специальные инвестиционные стратегии не требуются - Инвестиции в сеть банкоматов, телебанкинг и Интернет-банкинг - Затраты на обслуживание их расчетных счетов Пример Сегментация позволяет повысить эффективность усилий в области маркетинга, продажи услуг, инвестиций в обслуживание клиентов
- 92. Существует два способа увеличить оборот от реализации продуктов и услуг - (1) Больше продавать уже существующим клиентам (2) Расширить клиентскую базу
- 93. Целевой маркетинг имеет «отклик» в 2-4 раза выше, чем массовый Услуга: сберегательный счет Способ продвижения: прямая почтовая рассылка Выборка «Отклик» (Response Rate) Первоначальный взнос Стоимость привлечения (на 1 открытый счет) Целевая рассылка 1,400 5.1% £86,000 £16.16 Массовая рассылка 6,600 0.2% £54,000 £114 Пример: розничный банк Великобритании, более 2 миллионов клиентов Источник: данные Делойт и Туш
- 94. Оказывается, для банков и страховщиков закон Парето (правило 80:20) не работает? Источник: Future of Retail Banking, Deloitte & Touche - разные стратегии!Разным клиентам... Доходные Убыточные Клиентская база Доходы Удержание и дополнительные продажи 380% доходов 30% 70% Агрессивные целевые продажи Снижение расходов на предоставление услуг Удержание и целевое повышение качества обслуживания Текущая доходность (+) (-) (-) Profit Expansion Profit Foundation Sales Transition Service Transition -280% доходов Потенциальнаядоходность ... но это не значит, что от убыточных клиентов необходимо избавляться!
- 95. Ответы на какие вопросы нужно знать? • Кто наши наиболее ценные сегменты? • Как добиться их лояльности? • Каким образом мы должны взаимодействовать со своими клиентами? • Как можно эффективно воспользоваться знаниями о потребителях? • Какие службы и функции компании требуют лучшей интеграции в целях повышения качества клиентского обслуживания? • Действительно ли мы выстраиваем отношения с клиентами или всего лишь «делаем бизнес»?
- 96. Если вы не заботитесь о своих клиентах, это сделает кто-нибудь еще • Практический пример: расчет стоимости потерянного клиента при помощи концепции «жизненной ценности» Client Lifetime Value (CLV) Общая сумма расходов на .приобретение клиента Время Ежегодныйденежныйпоток Расходы на маркетинг Расходы на обслуживание Административные и прочие постоянные расходы Проценты по кредитам Прочий процентный и комиссионный доход Прочие доходы VIP «Основные» Массовые Начинающие Неактивные Средневзвешанная стоимость клиента Банка $5,300 $3,000 $2,000 $500 $50 $700 Стоимость 1 потерянного клиента, по сегментам:
- 97. Признаки классификации систем продаж банковских продуктов возможность оказания дополнительных развернутых услуг на стадии продажи банковской услуги и при сопровождении клиента в процессе оказания услуги; простота доступа и дешевизна канала сбыта банковских продуктов. тип сбыта банковских продуктов через систему (активный или пассивный);
- 98. Свойства систем продаж банковских продуктов Активность сбыта банковских продуктов Возможность оказания дополнительных услуг Простота доступа и дешевизна канала сбыта в подразделениях банка + + + в операционных кассах, находящихся на территории клиента - + - продажа банковских продуктов с использованием технических средств + + - продажа отдельных услуг через представителей кредитной организации + + +
- 99. Типы каналов продажи банковских продуктов в подразделениях головного банка, дополнительных офисах, филиалах банка; в операционных кассах, находящихся непосредственно на территории клиента; продажа банковских продуктов с использованием технических средств – по телефону, с использованием компьютерных сетей; продажа продуктов через представителей кредитной организации, являющихся его штатными и нештатными сотрудниками (агентами); продажа банковских продуктов через независимых посредников, получающих от банка вознаграждение за продажи.
- 101. Банковские и «небанковские» продукты. Финансовый супермаркет.
- 103. Потенциальные «конкуренты» для коммерческого банка § Страховые компании § Негосударственные пенсионные фонды § Паевые инвестиционные фонды § Инвестиционные компании (брокеры/дилеры) § Акционерные инвестиционные фонды § Кредитные союзы § Общества взаимного страхования
- 104. Основные группы инвесторов в Российской Федерации © TACIS, 2002 § В начале 2002 года активы банков составляли более 3 триллионов рублей (3,6 трлн. рублей на 1.07.02), или около 35% ВВП. Из них около 800 млрд. рублей, или около 8% ВВП, составляли активы Сбербанка РФ. § Активы негосударственных пенсионных фондов составляли 34 млрд. рублей из которых около 60% приходилось на Газфонд. Точных данных об активах Пенсионного фонда РФ на конец 2001 года нет, однако по сообщениям СМИ только остатки на счетах ПФР превышали 100 млрд. рублей. § Резервы страховых компаний в конце 2001 года были равны 88,5 млрд. рублей. § Роль паевых инвестиционных фондов пока невелика – совокупные активы паевых инвестиционных фондов в начале 2002 года составляли около 8,6 млрд. рублей. В России коммерческие банки являются доминирующей группой инвесторов, а страховые компании, пенсионные фонды и другие институциональные инвесторы пока занимают достаточно скромное место.
- 105. Распределение сбережений домохозяйств по типам активов © TACIS, 2002
- 106. тел.: (903) 790-10-70 е-mail: cyril@savitsky.msk.ru Кирилл Савицкий эксперт