Download to read offline
More Related Content
![[Spin][техника успешных продаж][v.2.2]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/spinv-2-2-120315221616-phpapp01-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Similar to управление продажами. лек 1
управление продажами. лек 1
- 2.
- 3. Структура вебинаров Основы управленияпродажами. Аудит продаж. Планирование продаж Система продаж. Отдел продаж. Управление персоналом. Усиление продаж. Антикризисные продажи. Продающая презентация. Продвижение товаров и услуг. Бонус. Финал!
- 4. Вебинар №1. Основыуправления продажами. Аудит продаж 1.Продажи. 2.Типы продаж. 3. Управление продажами. 4. Аудит системы продаж. 5. Анализ основных показателей эффективности продаж. 6. Новая система продаж.
- 5. 1. Я вас незнаю. Я не знаю вашу фирму. Я не знаю, чем занимается ваша фирма. Я не знаю клиентов вашей фирмы. Я не знаю вашу продукцию. Я не знаю, какая репутация у вашей фирмы. Итак, что вы хотели бы мне продать? Харви Маккей.
- 6. Что нужно делать,что бы стать мастером продаж? • Знании самого (самой) себя и своей роли в продажах. • Знании как можно большего числа методов различных продаж (розничные, прямые, консультационные…). • Знании продаваемого продукта и/или услуги. • Знании рынка, на котором продаешь (его жизни и его изменений). • Знании своих покупателей и своих конкурентов. • Знании методик подготовки к продажам.
- 7. Трансформации: из продажв маркетинг и наоборот. В прошлой жизни я был маркетологом. В этой у меня две профессии – продавец и маркетолог. Такая «термоядерная» смесь, которая позволяет работать на двух фронтах одновременно
- 8. 2. ТИПЫ ПРОДАЖ Активныеи пассивные Личные и безличные Прямые и непрямые Простые и сложные В2В и В2С Продажи услуг и франшизы Оптовые и дистрибутивные
- 9. Этапы активных продаж Определение целевых сегментов рынка (ваших целевых клиентов). Подготовка источников информации для составления списков клиентов. Составление и выверка списков клиентов. При необходимости предварительная рассылка коммерческих предложений. Первый звонок клиенту (цель – продать встречу). Встреча с клиентом (цель – установить контакт и выявить потребности). Презентация (цель – продать продукт). Ответы на вопросы и заключение сделки. Оформление документов и исполнение обязательств перед клиентом. Последующие продажи, отзывы и рекомендации
- 10. Консультационная модель продаж.Новая стратегия! Принять на вооружение маркетинговую концепцию Личная продажа Стать партнером, решающим проблему
- 11. Консультационные продажи С помощьюконсультативных продаж вы сможете вывести реализацию своего товара или услуги на новый уровень – и за его пределы При таком подходе, в центре внимания – ПОТРЕБНОСТИ клиентов. Задача продавцов – не просто сбыть товар, независимо от того, нужен он клиенту или нет, - используя данный подход, они выступают в роли консультантов, сначала выявляя потребности клиента и только затем – предлагают решение
- 12. Секреты консультационных продаж •Вы – профессиональный помощник, а не продавец. • Действуйте как врач: завоюйте доверие клиента, демонстрируя уверенность в своих способностях, поставив точный «диагноз» и назначив «лечение» - без колебаний или страха получить отказ. • В центре внимания должен быть клиент, а не последовательность ваших действий. • Настаивайте на честном и открытом разговоре. И вы, и ваши клиенты должны четко обозначить свои позиции. • Играйте честно – или выйдите из игры. • Не заключайте невыгодные или недобросовестные сделки. • Делайте ставку на взаимные обязательства.
- 13.
- 14. Сущность управления продажами Управлениепродажами подразумевает: Постанову тактических целей продаж, формирование и контроль выполнения текущего плана мероприятий, планирование и управление ресурсами, необходимыми для текущего обеспечения продаж. Управление продажами в общем не отличается от управления любой другой деятельностью. В любом случае управляющий продажами должен: определить цели работы, вести контроль достижения этих целей, управлять процессом достижения целей.
- 15. Менеджмент управления продажами •Выявление целевых групп, на которых фокусируются продажи. • Определение стратегии и тактики работы с целевыми группами. • Формирование каналов распределения и продаж. • Управление каналами продаж: прогнозирование продаж по каналам. • Стимулирование канала распределения. • Организация менеджмента продаж. • Текущее управление продажами. • Управление экономикой продаж. • Корректировка системы продаж.
- 16.
- 17. Что включает всебя аудит продаж? SWOT-анализ. Анализ конкурирующих сил (5 сил Портера). Сюрпризы рынка. Действия конкурентов. Поведение покупателей. Система сбалансированных показателей (KPI) работы системы продаж. Продвижение
- 18. Информация для аудита SWOTанализ Сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы
- 21. Пример SWOT. Дажеу Грандов бизнеса есть свои «скелеты в шкафу» Wal-Mart»: • Сильные стороны – Wal-Mart представляет собой мощный брэнд в розничной торговле. Его репутация: value for money, удобство и широкий выбор продуктов. • Слабые стороны – Wal-Mart является самым крупным в мире ретейлером. Контролировать такую империю, даже несмотря на отличное использование ИТ технологий, иногда может оказаться трудным. • Возможности – Приобретать других мировых ретейлеров, сливаться с ними или создавать с ними стратегические союзы, особенно в Европе или Китае. • Угрозы – Быть номером один означает, что вы являетесь объектом конкуренции, как на местных рынках, так и в мировом масштабе.
- 23. Факторы. Потенциальные конкуренты Ростотрасли Различие между продуктами Концентрация компаний Диверсифицированность конкурентов Узнаваемость брендов
- 24. Факторы. Власть покупателей Количествопокупателей Наличие продуктов – заменителей Доходы Мотивы принятия решений Влияние на цену
- 25. Факторы. Власть поставщиков Угрозаповышения цен Снижение качества поставляемых товаров и услуг Концентрация поставщиков на рынке
- 26. Факторы. Продукты -заменители Цены на продукты – заменители относительно цен исходных товаров Издержки переключения Готовность покупателей перейти на товары - заменители
- 27. Внутриотраслевая конкуренция Соперничество средисуществующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потреителей рынка.
- 28. Кто ваши потребители- методика определения? Мотивация потребителей Потребности Ценности Профиль покупателя
- 29. Профиль покупателя Общие данные Семейноеположение Чем занимается? Что любит делать? Взаимоотношения Потребности Все данные записываются в табличную форму
- 30. Кто ваши конкуренты?Мир не без добрых людей! Из жизни конкурентов Наблюдение за конкурентами и их действиями Анализ конкурентов Общий профиль конкурента Основной документ ОСНОВА ОСНОВ
- 31. Система жизненных цикловспроса • ЖЦ вашего товара/ услуги (если ваш товар или услуга уже есть на рынке) • ЖЦ существующих на рынке аналогичных товаров (услуг) основных конкурентов • ЖЦ существующих товаров заменителей • ЖЦ существующих брендов основных конкурентов на выбранном рынке
- 32.
- 33. Жизненный цикл бренда(ЖЦБ). 1.Внедрение – новый бренд, обозначение своей уникальной позиции на рынке. Демонстрация индивидуальности марки 2.Утверждение – определение границ занятых брендами конкурентов 3.Консолидация – удержание и расширение занятой позиции (доли) на рынке. Определение бренда как национального или международного. Развитие индивидуальности 4.Усиление (развертывание) позиций – захват новых групп потребителей. Рост бренда или его угасание. Маркетинговая активность (изменение и настройка маркетинга - микс) 5.Орбитальное положение (доминирование на рынке) – полный контроль рынка. Лояльность большого числа потребителей. Усиление позиции и репутации бренда
- 34.
- 35.
- 36. Путь покупателя. Воронкапродаж
- 37.
- 38. Оценка Точек контактас покупателями • Бесплатные образцы. • Онлайн-деятельность (сайт, форумы, почта). • Взаимоотношения с медиа. PR. • Обслуживание. Послепродажное обслуживание. • Гарантии качества. • Специальные мероприятия – выставки, конкурсы. • Подарочные сертификаты. • Информационные письма. • Наружная реклама. • Реклама в журналах. • Плакаты. • Разные типы визиток для разных случаев и контактов с потенциальными покупателями - с информацией о продукте, о компании, о планах на будущее и т.д. • Ассортимент. Выгоды и преимущества. • Отношения с клиентами. • Рекомендации покупателей и партнеров.
- 39. Задание Мысленно представьте себе,что вы клиент. И посмотрите, какие эмоции у вас возникнут, пока вы взаимодействуйте и покупаете в вашей же компании продукт и услугу. Это и станет информацией для определения точек контакта. Затем, применим простой метод - опрос покупателей. Какие испытывали неудобства? После этого, сделайте общий список точек. Затем, эти точки нужно «усилить» - сделать привлекательными для клиентов. Как?
- 40. АНКЕТА ДЛЯ АУДИТАМОДЕЛИ ПРОДАЖ В КОМПАНИИ 1. Описана ли ваша модель продаж в терминах конкретных процедур и методик? Осмыслены и внедрены ли у вас такие бизнес-процессы, как планирование, прогнозирование, отчетность? 2. Существуют ли описание компетенций, должностные инструкции, схема взаимодействия для продавцов? Всем ли они понятны? Применяются ли они? Не заложены ли в них противоречия? 3. Всем ли заинтересованным лицам понятна схема оплаты работы продавцов? Могут ли ваши продавцы сами посчитать свои доходы на основе своих результатов? Каково соотношение постоянной и переменной частей их доходов? 4. Помимо классических стимулирующих факторов (проценты от выручки), какие еще схемы мотивации вы применяете? 5. Какова текучесть кадров в вашем отделе продаж? Может, ваша система привлекает "середнячков" и отпугивает "ярких" продавцов? 6. Насколько отличаются результаты ваших лучших и худших продавцов?
- 41. АНКЕТА ДЛЯ АУДИТАМОДЕЛИ ПРОДАЖ В КОМПАНИИ 7. Вам все равно, на кого из ваших продавцов попадет потенциальный крупный клиент, позвонивший в вашу компанию? 8. Какова ваша оценка профессиональных навыков ваших продавцов по части ведения крупных клиентов, переговоров, презентаций, организации эффективных встреч и т. д.? 9. Насколько "прозрачна" для вас работа ваших продавцов? С кем они работают? Есть ли пробелы и ошибки? 10. Обучаете ли вы своих продавцов? Выделены ли на это деньги? Вправе ли вы ожидать от них много, давая мало? 11. Какова выручка в расчете на одного продавца, работающего в вашей фирме? Как это соотносится со средними показателями по вашей отрасли? 12. Как вы разделяете работу ваших продавцов по регионам, продуктам, клиентам? 13. Ваши продавцы только "продают" или вынуждены заниматься еще и логистикой, и финансами, и техническими вопросами?
- 42. 5. КПЭ (KPI).ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОДАЖ
- 43.
- 44. Базовые KPI продаж Основные: 1.Трафик. 2.Количествопродаж. 3.Конверсия. 4.Прибыль с одного клиента. Дополнительные: 1.ФОТ – фонд оплаты труда. 2.Потери товара. 3.Возвраты и обмены или отток. 4.Затраты на аренду помещения. 5.ARPU(Average revenue per user) – выручка с одного абонента (клиента).
- 45. Цели KПЭ Однако длядостижения конкретных результатов требуется устанавливать конкретные цели, а после этого — определить критерии успеха. КПЭ для отдела продаж может включать в себя следующие цели: • выполнить план продаж определенного товара (измерение в штуках), • сократить дебиторскую задолженность по услугам (измеряются %), • повысить удовлетворенность клиентов (вычисляются %) и т. д.
- 46. Примеры целей исвязанных с ними KPI • ЦЕЛЬ 1 – увеличить продажи на 10% в следующем квартале. KPI включают в себя объем дневных продаж, показатели конверсии, трафик сайта. • ЦЕЛЬ 2 – увеличение конверсии на 2% в следующем году. KPI включают показатель конверсии, показатель отказов на стадии перехода в корзину, связанные тренды стоимости доставки, тренды цен конкурентов. • ЦЕЛЬ 3 – увеличить трафик сайта на 20% за следующий год. KPI включают трафик, источники трафика, показатели CTR рекламы, социальные ссылки, показатели отказов. • ЦЕЛЬ 4 – сократить количество звонков клиентов вдвое за 6 месяцев. KPI включают классификацию звонков по услугам, идентификацию страниц сайта, посещенных непосредственно перед звонком, события, приведшие к звонку.
- 47. 32 ключевых показателя эффективностив Ecommerce Ключевые показатели эффективности в продажах: • Часовые, дневные, ежемесячные, квартальные и годовые продажи. • Средний размер заказа / Средний чек (иногда называют средняя рыночная корзина). • Средний доход на посещение. • Коэффициент конверсии. • Доля брошенных корзин. • Сравнение заказов от новых клиентов с продажами существующим клиентам. • Стоимость проданных товаров. • Отношение общей доступной величины рынка к занятому ритейлером сегменту. • Аффинитивность продуктов (какие продукты заказывают вместе). • Отношение продуктов (какие продукты просматривают последовательно). • Запасы товаров на складе (inventory levels). • Цены конкурентов.
- 48. KPI маркетинга дляотдела продаж Ключевые показатели эффективности маркетинга: • Трафик сайта. • Доля повторных посетителей. • Время, проводимое на сайте. • Число просмотренных за визит страниц. • Источник трафика. • Временной анализ (когда в течение дня приходят посетители). • Число подписчиков на рассылку. • Подписчики текстовых сообщений. • Число инициированных чат-сессий. • Число подписчиков в соцсетях. • Объем платного трафика. • Трафик корпоративного блога. • Число и качество отзывов на товары. • Показатели CTR брендированной или медийной рекламы. • Показатели эффективности партнерских программ.
- 49. KPI обслуживания клиентов Ключевыепоказатели эффективности обслуживания клиентов: • Число электронных писем от клиентов. • Число звонков клиентов. • Число чат-разговоров с клиентами. • Среднее время решения проблемы. • Классификация вопросов.
- 50. Показатели эффективности продаж основные,второстепенные и сравнительные Основные : Объем продаж (в физическом и денежном выражении). Объем прибыли. Рентабельность продаж. Объемы закупок. Второстепенные: Оборачиваемость товарных запасов. Сравнительные: Объем продаж с 1 м2 торговой площади. Размер среднего чека и т. д.
- 51.
- 52.
- 53. 6. ПОСТРОЕНИЕ НОВОЙМОДЕЛИ ПРОДАЖ В КОМПАНИИ
- 54. С чего начатьновое? • Начните с аудита (внутреннего и внешнего), с анкетирования сотрудников и клиентов. • Для начала подготовьте вопросы, отнюдь не ответы, т. е. лучше добиться того, чтобы ключевые люди в компании вам сказали, что нужно сделать, а не уговаривать их, они же при этом могут еще сопротивляться. • Начать надо с того, что перемены — это ВОЗМОЖНОСТЬ, а не угроза. Все зависит от вас. • Обратите внимание сотрудников на следующее: наш успех — это комбинация того, что мы делаем, и того, что наши конкуренты не делают. • Идеальное время для начала изменений: ближайший понедельник.
- 55. Как внедрять новуюсистему организации продаж? • Решительно. • Гласно. Дать (в меру!) • Поэтапно. Ключевая роль руководителя отдела продаж — нарисовать и донести до сотрудников яркую картину организации отдела по вертикали (вверх и вниз) и по горизонтали (другие отделы, службы). Ключевой вопрос: почему все это необходимо? Картину — пошире, клиент — в центре.
- 56. Процесс построения моделипродаж для компании Введение в компании фундаментальных ценностей. Миссия и видение. Тактические цели. Точки сосредоточения усилий.
- 57. Подход к изменениямв отделе продаж Потребуется больше времени, чем вы думаете. Волшебного средства нет и не будет! Успех купить нельзя. Продавцы не станут лучше, если не изменится уровень менеджеров по продажам.
- 58. Четыре шага перемен •Четкое представление о ценности, которую нужно создать, а не передать. • Новые структуры. • Наращивание возможностей. • Системы показателей и вознаграждения, соответствующие стратегиям создания ценности.
- 59. Задание 1. Определение видовпродаж, используемых на Вашем предприятии. 2. Сделать SWOT анализ Для Вашего предприятия (где Вы сейчас работаете). 3. Определить значимые точки контакта клиентов с Вашим предприятием.
Editor's Notes
- #7 Про маркетинг еще раз.
- #8 Научиться управлять информацией. Конкурентная торговая среда. Навыки продаж нематериального. Эффективный обмен информацией.
- #9 Какой тип продаж в вашей организации? Итак, дистрибьюторы – это субъекты, занимающиеся продажей товаров, которые имеют исключительные права на закупки, хранение и продажу товаров, но самое главное – дистрибьюторы для обеспечения имеют эксклюзивные цены и отсрочку платежа на длительный период. Исходя из всего вышесказанного, дистрибьюторские фирмы – это посреднические организации. Но тут важно помнить, что дистрибьюторская компания не является дочерним предприятием, хотя и тесно связана с производителем или поставщиком. Довольно часто для более быстрого и активного продвижения своего товара на рынке, предприниматели используют дистрибьюторские компании, которые сбывают товар через свои дистрибьюторские сети. Дистрибьюторов можно поделить на группы: регулярные дистрибьюторы и нерегулярные дистрибьюторы. Дистрибьюторские фирмы осуществляют продажи двумя способами: способ прямых продаж и способ сетевого маркетинга
- #10 Канал доверия для восприятия информации и формирование взаимоотношений.
- #11 От ориентации на товар ориентации на потребителя.
- #12 Но и на этом не следует останавливаться. Все остальные сотрудники, так или иначе контактирующие с клиентами, тоже должны владеть навыками консультативных продаж. В эту группу входят: секретарь, обслуживающий персонал, сотрудники службы поддержки, отдела расчета с клиентами – список можете продолжить сами. Суть в том, что все они – стратегически важные «голоса» в «хоре» вашего бизнеса, определяющие его позиционирование и превосходство в глазах потребителя.
- #16 выявление целевых групп, на которых фокусируются продажи: отдельные целевые клиентов; целевые группы; сегменты; стратегические ниши; поддерживающие ниши; определение стратегии и тактики работы с целевыми группами: выход на целевые группы; формулирование предложения; формулирование снятия возражения; формирование контрпредложения; разработка механизмов переключения клиентов конкурентов; определение тактики удержания клиентов, расширения спектра предложений; определение тактики работы с претензиями и т.п.; формирование каналов распределения и продаж: определение эффективных каналов распределения, с точки зрения наиболее интенсивного и эффективного распределения товаров; управление каналами продаж: прогнозирование продаж по каналам; определение условий для каждого канала; управление стимулированием и коммуникацией и т.д.; стимулирование канала распределения (торговый маркетинг): планирование и реализация мероприятий по стимулированию распределения между участниками канала, методологическая поддержка продаж канала распределения; организация менеджмента продаж: формирование в компании структуры управления продажами, определение задач и функций структуры управления продажами (структура, штат отдела продаж; принцип распределения функций в отделе: по территориям, группам клиентов, товарным линейкам и т.д.); текущее управление продажами: планирование и контроль сотрудников; наем, отбор и адаптация; мотивация сотрудников; анализ деятельности сотрудников (подведение итогов; оценка работы отдела); управление экономика продаж: расчет стоимости продаж, регулирование издержек на продажи; обеспечение требуемых показателей распределения, сбыта, эффективности продаж, оценка личной эффективности сотрудников; корректировка системы продаж — оценка и корректировка всей системы продаж (не реже одного раза в год).
- #19 индивидуализация у часовой компании Свотч; удобство для супермаркетов; непривычная скорость для Домино пиццы
- #20 Факторы внутренней среды: Производственная деятельность Маркетинг, снабжение Управление предприятием Финансы Персонал Инфраструктура Инновационная деятельность Помимо изучения элементов внутренней среды компании, SWOT-анализ предполагает, как упоминалось ранее, рассмотрение и внешних факторов. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. Однако, наиболее полную группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом: Факторы внешней среды: Политико-административные факторы Законодательно-регулятивные факторы Экономические факторы Общественная среда Конкуренция Научно-технические факторы
- #21 В рамках второго этапа устанавливаются связи между различными элементами внутренней и внешней среды компании. Значение второго этапа очень велико, поскольку осуществляется анализ по следующим направлениям (Рис. 2): Конкурентные активы. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для освоения рыночных возможностей (S-O). Формируются ориентиры стратегического развития. Конкурентные пассивы. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для нивелирования угроз (W-T). Выявляются ограничения стратегического развития. Узкие места. Преодоление недостатков компании (слабых сторон) для освоения возможностей (W-O). Формируются ориентиры внутренних преобразований. Безопасность и защита. Использование преимуществ компании (сильных сторон) для нивелирования угроз (S-T). Определяются стратегические преимущества.
- #23 Рассмотрим факторы (факты), на которых тенденции держатся. Лучшие друзья предпринимателей – это Факты. Если есть задача об определении значимости выбранного и/или создаваемого рынка, необходимо собрать (выявить) ключевые факторы, которые дадут вам основание судить о перспективах рынка и выявления его изменений. Существует огромное число факторов. Важно обратить самое пристальное внимание только на ключевые факторы. К ключевым факторам относятся те из них, которые наиболее сильно влияют на структуру рынка (отрасли) и определяют ее. Поговорим о структуре рынка.
- #37 Согласно классической воронке продаж путь довольно прост: покупатель отправлялся в него на стадии осведомлённости и выходил на стадии решения. Сам путь должен был быть линейным, а клиент — двигаться по заранее намеченной траектории от одного пункта к другому.
- #38 Задание – определение новой воронки для банков….
- #39 Дизайн и оформление вашего офиса. Туалетные комнаты. Ваши переговорные. Внешний вид сотрудников. Методы общения сотрудников. Наименование компании (громкое и/или оригинальное имя). Логотип. Фирменный стиль (отличный, завлекающий дизайн). Внутреннее оформление. Оформление витрин и окон. Часы работы. Дни работы. Наружное оформление. Сотрудники (работа с персоналом). Одежда сотрудников. Стиль общения по телефону. Стиль приветствия и завершения разговора (для всех сотрудников). Автосообщения при дозвоне и ожидании на линии. Адресная база потенциальных клиентов. Программы повышения лояльности клиентов. Еженедельная (ежедневная) адресная рассылка писем. Бесплатный телефонный номер – «горячая линия». Подарки. Много разных, не жадничайте. Каталоги. Адресная рассылка поздравительных открыток. Чем чаще, тем лучше. Буклеты. Буклеты в электронной версии (в PDF). Бесплатные демо-версии.
- #44 KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. KPI в продажах это показатели, по которым можно оценивать работу компании или отдельных подразделений. Влияя на которые можно компания будет достигать поставленных целей. Для крупных компаний разрабатываются многоуровневые системы KPI, это помогает менеджменту разных уровней анализировать работу подразделений. К примеру показатель по среднему чеку можно вычислить как для продавца, так и для магазина и подразделения в целом. Не для кого не секрет что конечная цель любого бизнеса это – прибыль. Но для достижения этой прибыли нужно осуществить целый комплекс различных процессов, за которые могут отвечать совершенно разные департаменты. И самое главное что для каждое подразделение может по разному влиять на достижение прибыли. Если продавцу нужно много продавать и KPI будут нацелены на достижение высоких продаж, то отделу закупок нужно следить за такими показателями как срок оборачиваемости товара, тем самым сокращая затраты. И естественно KPI у данных подразделений будут совершенно разные. Мы будем рассматривать только KPI только в продажах.
- #45 1.Трафик. Это количество потенциальных покупателей которые узнали о продукте. Мы им либо провели презентацию, либо они сами зашли в наш магазин или посетили интернет сайт. Чем больше трафик тем лучше. Привлечение трафика это в большинстве своём не напрямую задача отдела продаж. Этим больше занимается маркетинг, реклама и т.п. Но к примеру есть такое понятие как «сарафанное радио» его как правило создает сам продавец. К примеру вас как грамотного продавца могут посоветовать своим друзьям. Есть продажи где вы сами создаёте свой трафик, например в сетевом маркетинге или активных продажах. 2.Количество продаж. Это числовое количество клиентов совершивших покупку в рассматриваемый промежуток времени. В магазинах это называется количество чеков. 3.Конверсия. По сути конверсия это процентное отношение количества продаж к трафику. Чем выше конверсия тем качественнее работает продающая организация. Проще всего понять конверсию на примере интернет магазина. На сайт зашла 1000 человек, заказ сделали 250 человек. Получается что конверсия = 250/1000=0,25, то есть 25% от зашедших стали покупателями. В тех продажах где продажа осуществляется не в один этап, а в несколько формируют более сложную схему – воронку продаж. 4.Прибыль с одного клиента. Очень важный показатель, естественно клиенты бывают разные, почти во всех продажах перед менеджментом ставиться задача увеличивать средний чек. Это можно делать двумя способами либо продавая более дорогой товар или услугу, либо увеличивая количество товаров в чеке. Это базовые KPI по которым можно сравнивать любые продающие структуры друг с другом. Но почти во всех компаниях есть 5 и более KPI, почему их так много? Дело в том что в каждых продажах есть своя специфика. Где то важно чтобы товар продавался быстро, где то важно чтобы не было дебиторской за должности и т.п. Кроме того почти везде есть товары или услуги которые принося компании больше прибыли и продажи которых начинают стимулировать вводя на них свой KPI и привязывая мотивацию персонала к выполнению этого KPI. К примеру, продавцы кондиционеров получат больше прибыли не с продажи кондиционера, а с продажи установки данного прибора.
- #49 CTR — (синоним — кликабельность, от англ. click-through rate — показатель кликабельности) CTR определяется как отношение числа кликов на баннер или рекламное объявление к числу показов, измеряется в процентах. Например: ваш рекламный блок показан 1 раз и на него кликнул один человек. Значит его CTR — 100 %. Формула вычисления CTR: CTR = (количество кликов / количество показов) * 100 Аббревиатура CTR произносится как «си-ти-ар». CTR является важным показателем эффективности любой рекламной кампании. Показатель CTR может быть применим к любой гипертекстовой ссылке в интернете, если учитываются её показы и клики. Контекстная рекламная кампания в Интернете представляет собой показ рекламных объявлений и баннеров на платных местах поисковой выдачи по тематическому запросу пользователя. Реже объявления и баннеры размещаются на специальных сервисах и тематических сайтах. Если пользователь кликнул по объявлению или баннеру (гипертекстовой ссылке), считается, что произошел переход. CTR равняется числу, полученному делением количества переходов на количество показов объявления (баннера) и умноженному на 100%. Единица измерения — проценты.
- #52 Если наш сбытовой план составляет 20 новых контрактов в месяц и в среднем для совершения одной сделки требуется 10 деловых встреч, значит, необходимо обеспечить проведение 200 встреч. Если предположить, что для назначения одной встречи требуется сделать 15 холодных звонков, то минимально необходимое количество звонков в месяц — 3000. Подобную статистику необходимо знать и отслеживать. Ведь если не будет этих 3000 звонков и 200 встреч, то сбытовой план не будет выполнен. При неизменном качестве работы и без резких изменений внешней среды этот принцип будет соблюдаться. Можно повысить или понизить сбытовой результат, изменив количественные показатели. Ведь если увеличить количество сотрудников и сделать не 3000 холодных звонков, а 6000, и провести 400 деловых встреч вместо 200, безусловно, количество продаж возрастет. Однако, на мой взгляд, недостаточно ориентироваться только на количественные показатели. Во-первых, потому, что рынок сбыта небезграничен, и необходимо работать с ним максимально эффективно. Во-вторых, могут произойти внешние изменения, которые существенно повлияют на количественные показатели. Например, конкурент внедрил новую успешную технологию работы с потенциальными клиентами. В результате наши количественные показатели изменились. Теперь для совершения одной продажи требуется не 10, а 14 деловых встреч. В данном случае без анализа качества работы отдела продаж повлиять на ситуацию будет сложно. . В работе нашей компании мы используем следующие результаты. Выставлен счет (это также может быть коммерческое предложение или договор). Данный результат означает, что клиент заинтересован предложением менеджера по продажам, и готов рассмотреть конкретные условия сотрудничества. Назначены переговоры с ЛПР (лицом, принимающим решение). Данный результат означает, что сотрудник отдела продаж сумел выявить, кто принимает решение в данной организации, и назначить с этим лицом деловую встречу. Развитие контакта. Данный результат означает, что продажа сейчас невозможна, но может быть осуществлена в будущем. Потенциальный клиент готов развивать отношения с нами. Указание такого результата означает, что менеджер продолжит работу с данным клиентом. Отказ от покупки. Данный результат означает, что менеджер сделал все, что требует от него технология работы с потенциальным клиентом, но к решению о сотрудничестве прийти не удалось.
- #53 Из данных таблицы очевиден вывод — для рассматриваемого сотрудника отдела продаж переговоры с ЛПР являются самым сложным этапом. Поэтому для роста эффективности работы необходимо повысить его квалификацию в данном направлении. Что касается анализа личностных и профессиональных качеств сотрудников отдела продаж, то он субъективен, и зависит от того, какие требования каждый конкретный руководитель предъявляет к своим подчиненным. В качестве примера можно привести ряд вопросов, которые руководитель может задать себе, анализируя того или иного сотрудника. Вопросы могут быть примерно такими: * Обладает ли сотрудник достаточными знаниями для качественного выполнения своей работы? Если они не достаточны, то каких знаний или навыков ему не хватает? * Прилагает ли сотрудник достаточное количество усилий для выполнения поставленных задач? * Настроен ли сотрудник на высокий результат или работает «для галочки»? * Поддерживает ли сотрудник политику своей компании? Верит ли он в миссию компании? Уважает ли принципы ее работы? Этот список вопросов может быть продолжен. Для любого руководителя важно понимать, какие личные и деловые качества он хочет видеть у своих сотрудников. Поняв это, руководитель сможет проанализировать и изменить сложившуюся ситуацию.
- #56 Было ли сначала общее понимание того, что перемены нужны? В рамках внутренней продажи сделайте прозрачными последствия успеха/ неудачи. Подумайте о консультанте, так как это может ускорить процесс по той причине, что ему будут доверять, потому что он знает — это может заработать. Найдите такого консультанта, в работе с которым сделайте акцент на внедрении (а не на рецепте) и постарайтесь четко оговорить, что и как будете оценивать. Не забудьте главное: разовые акции не помогут, все надо перевести в постоянный и необратимый процесс.