УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ В СФЕРЕ УСЛУГ

292 КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 04(08)2013
В статье подчеркивается влияние качества обслуживания клиентов на развитие
бизнеса в b-2-b-сфере, приводятся наиболее эффективные способы обеспечения
качества обслуживания клиентов. Автор говорит о современных и эффективных
инструментах маркетинга в области клиентских отношений, дает рекомендации
и приводит примеры из реальной бизнес-практики.
КАЧЕСТВО ОБСЛУЖИВАНИЯ
КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ
В СФЕРЕ УСЛУГ
Специфика b-2-b-рынка и особенности обслу-
живания корпоративных клиентов сферы услуг
в современной быстро меняющейся обстановке
ставят новые ориентиры перед компаниями, же-
лающими не просто добиться высоких результа-
тов, а постоянно быть в числе успешных и лиди-
рующих бизнесов.
К b-2-b-рынку в сфере услуг автор относит сле-
дующие сегменты корпоративных клиентов:
 аудиторские и консалтинговые компании;
 компании, предоставляющие услуги в обла-
сти IT;
 кадровые агентства;
 компании, специализирующиеся на бизнес-
обучении и корпоративных мероприятиях и др.
Цель статьи — проанализировать влияние ка-
чества обслуживания корпоративных клиентов на
развитие бизнеса, выявить наиболее эффектив-
ные способы обеспечения качества обслуживания
b-2-b-клиентов, а также предложить собственный
АндреевВадимВасильевич—маркетолог,болееде-
сяти лет работает в маркетинге услуг (г. Москва)
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: сфера услуг, b-2-b-рынок, качество
обслуживания, корпоративные клиенты, система качества,
методология оценки качества обслуживания, точки контакта
с клиентами, механизмы системы обслуживания корпоратив-
ных клиентов, маркетинговые исследования
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ
КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ В СФЕРЕ УСЛУГ

КЛИЕНТИНГ И УПРАВЛЕНИЕ КЛИЕНТСКИМ ПОРТФЕЛЕМ 04(08)2013 293
взгляд на использование современных и эффек-
тивных инструментов маркетинга в области кли-
ентских отношений.
Актуальность темы продиктована тем, что в на-
стоящее время одним из важных дифференциру-
ющих факторов, дающих конкурентные преиму-
щества компании на b-2-b-рынке, становится си-
стема управления качеством обслуживания кли-
ентов. Основной акцент сделан в сторону мето-
дов и конкретных мероприятий, использующихся
компаниями с целью как повышения качества об-
служивания клиентов в b-2-b-сфере, так и приме-
нения этой системы в качестве стратегического
инструмента, развивающего бизнес. Данная си-
стема призвана создавать оптимальные условия
принятия оперативных управленческих решений
с использованием удобной структуры методов и
алгоритмов, позволяющих работать бизнес-струк-
турам организации как единый механизм.
Эффективное управление прямым маркетин-
гом и продажами в сфере b-2-b невозможно без
правильно организованной системы обслужива-
ния клиентов. От качества функционирования
этой системы зависят клиентские отношения, уро-
вень их лояльности и развитие самого бизнеса.
Создание лояльных отношений с b-2-b-клиен-
том основывается на эффективно действующей
системе управления качеством обслуживания.
В этом случае все преимущества от создания кли-
ентских программ лояльности становятся ощути-
мы для предприятия и при дальнейшей оптими-
зации качества работы всей системы дают увели-
чение положительных показателей работы всего
бизнеса.
Главным элементом системы управления каче-
ством обслуживания корпоративных клиентов яв-
ляются точки контакта, которые представляют со-
бой инструмент управления качеством обслужи-
вания на b-2-b-рынке. При разработке программ
улучшения сервиса и лояльности точки контакта
с клиентом подлежат постоянному мониторингу
и пристальному контролю для устранения явных
и скрытых потерь. Создание комфортной среды
во всех точках контакта становится конкурентным
преимуществом любого бизнеса, что способству-
ет его постоянному развитию.
Перечислим основные точки контакта c b-2-b-
клиентами:
 реклама / маркетинг / PR (узнаваемость,
конкурентоспособность, имидж);
 продажи (пресейл, реализация, послепро-
дажное обслуживание);
 продукт / услуга (качество эксплуатации,
служба сервиса и поддержки);
 веб-сайт / блог компании (юзабилити, функ-
циональность, дизайн);
 коммуникации (качество и тип).
Описание основных механизмов системы об-
служивания корпоративных клиентов.
1. Разработка стратегии и тактики построения
клиентских отношений (в том числе выбор кана-
лов продаж и дистрибуции продуктов и услуг,
определение и ранжирование целевых клиент-
ских сегментов, формирование продуктовой
стратегии компании, ориентированной на целе-
вые сегменты клиентов).
2. Разработка политики продаж b-2-b для
стратегических сегментов клиентов компании
(в том числе разработка методов и подходов при-
влечения и обслуживания клиентов, построение
системы показателей для управления эффектив-
ностью работы сотрудников с клиентами, а также
контроля реализации утвержденной политики
компании).
3. Формирование и структурирование техно-
логии работы с клиентами (в том числе формали-
зация и реинжиниринг бизнес-процессов клиент-
ских подразделений компании, цикл взаимодей-
ствия на b-2-b-рынке продолжительнее, исходя
из этого процессы должны быть четкими и кон-
тролируемыми).
4. Разработка требований и структурирование
бизнес-задач для внедрения специализированно-
го программного обеспечения, поддерживающе-
го процессы работы и обслуживания корпоратив-
ных клиентов (CRM-системы).
Благодаря данным механизмам у продающего
услуги в b-2-b-сфере предприятия появляется
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ В СФЕРЕ УСЛУГ

возможность разработать систему контроля ка-
чества и эффективности обслуживания клиентов
компании. Внутри системы формируется структу-
ра отчетности клиентских подразделений, систе-
ма принятия оперативных управленческих реше-
ний с использованием удобной структуры алго-
ритмов и шаблонных сводных аналитических от-
четов для менеджмента предприятия.
Успех компании на b-2-b-рынке зависит от це-
ленаправленной работы менеджмента компании,
который несет ответственность за создание еди-
ного механизма управления качеством — систе-
мы обслуживания. Большинство успешных пред-
приятий разработали собственные критерии
оценки эффективности в области качества, кото-
рые определяются различными показателями,
как правило наиболее подходящими для кон-
кретной бизнес-модели. Важно подчеркнуть, что
повышение качества обслуживания достигается
в том случае, если система обслуживания клиен-
тов подвергается непрерывному и систематиче-
скому процессу совершенствования.
Наиболее оптимальным инструментом для
управления системой обслуживания корпора-
тивных клиентов в настоящих условиях являют-
ся различные ERP- и CRM-системы, которые при-
званы поддерживать бизнес-процессы по управ-
лению финансами, персоналом, технологиями
и ресурсами, маркетингом и продажами, проек-
тами, историей взаимодействий и другими. В си-
стемных организациях, использующих CRM, со-
трудники при общении с клиентами получают
массу полезной информации как о качестве пре-
доставления услуг, так и о приоритетах и целях
возможного дальнейшего сотрудничества, изме-
нении предпочтений и потребностей клиентов.
Благодаря таким возможностям менеджмент
в состоянии предвидеть изменения и предпри-
нимать соответствующие меры, обеспечиваю-
щие эффективное развитие бизнеса, а именно
интегрировать обширный объем данных по об-
служиванию клиентов для управления продукта-
ми и услугами, ценообразованием, ресурсами
и персоналом.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА
ОБСЛУЖИВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ
КЛИЕНТОВ
Проблема исследования качества обслужива-
ния и удовлетворенности клиентов является ак-
туальной на протяжении десятков лет. Причем
актуальность данного направления исследова-
ний постоянно возрастает, что определяется
множеством факторов, характеризующих совре-
менные рынки, например, глобализация нацио-
нальных рынков, постоянно растущая конкурен-
ция между поставщиками и высокий уровень ин-
формированности потребителей, обусловленные
все более доступной информацией о товарах и
услугах. Соответственно, сервис, предоставляе-
мый компанией на рынке, становится одним из
наиболее важных инструментов в борьбе за по-
требителя и серьезной составляющей при фор-
мировании долгосрочного конкурентного преи-
мущества на рынке.
Традиционно компании b-2-b-сегмента уделя-
ют более пристальное внимание проработке
и регламентации бизнес-процессов, связанных
с обслуживанием клиентов. Цена ошибки здесь
гораздо выше, чем, например, при плохом обслу-
живании и потере розничного покупателя. Одна-
ко, по опыту автора, большинство компаний оста-
навливаются на разработке регламента или стан-
дартов обслуживания, т.к. в случае получения
ценной информации об уровне обслуживания
клиентов, сложностях и проблемах в этом секто-
ре бизнеса менеджмент не может принять серь-
езных мер по изменению ситуации. Причины раз-
личные — от банальной нехватки времени на
разбор малозначительных вопросов, до отсут-
ствия ресурсов для использования такого инстру-
мента в принципе или доверия к нему.
Современные методы контроля и оценки каче-
ства обслуживания можно разделить на два типа:
качественные — методы, основанные на атрибу-
тах сервиса, описывающих характеристики и
свойства процесса обслуживания, и количествен-
ные, использующие их количественную оценку.
Андреев В.В.

При этом необходимо выделить следующие
параметры сервиса, поддающиеся измерению
и оценке:
 уверенность — знания и вежливость сер-
висного персонала, способные внушать доверие;
 надежность — возможность предоставить
обещанный сервис надежно и точно в срок;
 сопереживание — забота, индивидуальное
внимание к клиенту;
 отзывчивость — желание помочь клиенту
и обеспечение необходимого сервиса;
 осязаемость — то, как выглядят устройства,
оборудование, персонал, материалы при оказа-
нии услуг.
Данные параметры должны использоваться
при разработке показателей деятельности обслу-
живающих сотрудников и подразделений. Про-
фессиональная оценка уровня обслуживания
возможна с помощью аудита качества обслужива-
ния, состоящего из ряда методик, большинство из
которых автор успешно применял в собственной
деятельности.
Аудит качества обслуживания — это система-
тический мониторинг и анализ качества работы
персонала компании с клиентами, оценка соблю-
дения корпоративных стандартов обслуживания,
соблюдения сроков и процедур, заявленных для
клиента при обсуждении условий сотрудничества
[3]. Аудит может включать в себя целый спектр
методов. Опишем некоторые из них.
1. Маркетинговые исследования качества об-
служивания — телефонный опрос, онлайн-анке-
тирование, сравнительный анализ показателей,
наблюдение за процессом обслуживания, монито-
ринг показателей. Все эти методы помогают оце-
нить уровень удовлетворенности клиентов. Доку-
ментом, который позволяет оценить результаты
использования метода, служит отчет по качеству
предоставления услуг, который готовится на пе-
риодической основе (ежемесячно или ежеквар-
тально). Оценка удовлетворенности клиентов
крайне важна для формирования, управления
и совершенствования сервисной составляющей.
Необходимо регулярно отслеживать обратную
связь с потребителями и оценивать качество об-
служивания и функционирования бизнес-процес-
сов, формирующих лояльность к компании. Мож-
но делать это своими силами с помощью разра-
ботки специализированных опросников. Некото-
рые компании проводят опрос клиентов силами
собственных сервисных служб по факту реализа-
ции услуг. Другие используют подразделения
маркетинга или специализированные агентства.
При подготовке исследования необходимо четко
определить критерии, по которым вы будете оце-
нивать параметры качества обслуживания. Эти
критерии должны быть понятны клиентам компа-
нии. Формулировки вопросов должны быть ко-
роткими и четкими. Необходимо использовать
как закрытые вопросы, так и открытые, т.к. неко-
торые вопросы предполагают персональную точ-
ку зрения респондента. Для вопросов со шкала-
ми необходимо использовать трех- или пяти-
балльную систему оценки параметров, т.к. ис-
пользование шкалы более пяти баллов, как пра-
вило, более затруднительно для респондентов.
Исследования необходимо проводить периоди-
чески, иначе возможны негативные последствия
в качестве обслуживания. Таким образом, отсле-
живать рекламации и анализировать сводные ре-
зультаты анкетирования необходимо не реже чем
раз в полгода. Обязательным считается ежегод-
ное маркетинговое исследование при проведе-
нии стратегического анализа удовлетворенности
клиентов.
Сложность использования данного метода за-
ключается в следующем. При проведении иссле-
дований качества обслуживания клиентов в сег-
менте корпоративных продаж сложно добиться
получения объективной информации. Поскольку
в розничном бизнесе всегда есть возможность
использовать достаточно объективные инстру-
менты, такие как «Тайный покупатель» или анке-
тирование, опрос покупателей в торговой точке,
то в b-2-b-сегменте реализовать эти методы го-
раздо сложнее. Это связано с техническими
и психологическими аспектами методов. Подбор
и подготовка тайных покупателей для оценки

качества работы сотрудника в b-2-b-продажах
в разы сложнее, а анализ процедуры обслужива-
ния требует зачастую серьезной технической
подготовки. К тому же проверить все этапы об-
служивания этим методом бывает невозможно.
В случае проведения опроса клиентов необходи-
мо учесть, что клиент может общаться со своим
менеджером довольно продолжительное время
и влияние психологического фактора на резуль-
таты опроса может быть очень высоким. Длинный
цикл обслуживания клиента во времени также
влияет на общую оценку сервиса. Один цикл вза-
имодействия может быть разбит на множество
этапов, растянутых во времени на недели или ме-
сяцы, в результате чего оценка носит сильно от-
сроченный характер. Кроме того, влияет участие
в процессе обслуживания нескольких сотрудни-
ков и подразделений компании, соответственно,
работа каждого из них серьезно влияет на впе-
чатление клиента от обслуживания в целом.
2. Разработка и использование бизнес-моде-
лей и процессов качества обслуживания. Доку-
ментами, которые должны появиться в результа-
те, являются корпоративный регламент и стандар-
ты обслуживания. Данные документы позволяют
выстроить логическую цепочку формирования
потребительской ценности, а также понять, кто
и на каких этапах отвечает за качество обслужи-
вания. Регламентация и автоматизация бизнес-
процессов компании позволяют четче действо-
вать в рамках согласованных регламентов и пара-
метров качества предоставляемых услуг, отслежи-
вать сбои на каждом этапе, анализировать причи-
ны и устранять их. Также на основе модели биз-
нес-процессов выстраиваются организационные
структуры компаний, предполагающие четкое за-
крепление ответственных и понимание того, за
какую часть сервиса и на каком этапе обслужива-
ния отвечает тот или иной сотрудник. Параметры
результативности сотрудников учитываются с по-
мощью показателей деятельности (KPI).
Этот метод имеет некоторые сложности ис-
пользования. Иногда в компаниях функции об-
служивания клиентов сильно переплетаются,
и вычленить ответственного за конкретный ре-
зультат невозможно, т.к. в бизнес-процессе уча-
ствуют несколько департаментов или сотрудни-
ков. В этом случае эффективнее будет разрабо-
тать новую модель обслуживания и функциональ-
ные обязанности сотрудников с учетом постав-
ленных перед подразделением или всей компа-
нией целей. Работа нескольких человек может
быть разделена на этапы, а степень выполнения
может оцениваться в процентном соотношении
или иметь статус выполнения для каждого этапа.
Это в свою очередь уже поддается балльной
оценке при увязывании со сроками или каче-
ством реализации. Также должна быть настроена
система мониторинга и составления отчетности
по показателям деятельности как сотрудников,
так и подразделений в целом.
3. KPI, или индикаторы деятельности сотрудни-
ков, отвечающих за работу с клиентами, позволя-
ют отслеживать качество обслуживания клиентов.
Документами, которые позволяют измерять
и контролировать параметры работы, являются
чек-листы, сводные отчеты CRM-системы, отчеты
сотрудников, где применяются различные показа-
тели (процент запросивших дополнительную ин-
формацию по результатам обзвона, количество
назначенных встреч, рекламаций различного
типа, доработок и т.п.). Качество и параметры сер-
виса должны быть измеряемыми, иначе теряется
смысл их мониторинга. KPI формируются на осно-
ве параметров выходных продуктов бизнес-про-
цессов. Как правило, эти индикаторы являются
частью корпоративной системы сбалансирован-
ных показателей — BSC. В системных организаци-
ях KPI влияют на переменную часть заработных
плат сотрудников, благодаря чему менеджмент
в состоянии получать актуальную информацию
о качестве обслуживания клиентов и предприни-
мать меры, направленные на улучшение ситуации.
Сложность использования этого метода состо-
ит в том, что если в компании уже отлажена си-
стема ключевых показателей деятельности и пер-
сонал мотивирован к тому, чтобы работать на ре-
ализацию конкретных задач, то добавить или

изменить KPI каждого сотрудника не очень слож-
ная задача. Намного сложнее разработать и вне-
дрить систему учета показателей с «чистого ли-
ста», когда сотрудники к этому не привыкли. Од-
нако при должном посыле менеджмента мини-
мальный перечень необходимых показателей для
оценки качества обслуживания при наличии
CRM-системы внедряется очень быстро. Напри-
мер, сотрудник, продающий консалтинговые ус-
луги, помимо количественных показателей своей
работы может использовать балльную шкалу для
оценки потенциального клиента с точки зрения
уровня коммуникаций, заинтересованности в ус-
лугах, соответствия предложения ожиданиям
и т.п. и в соответствии с интегрированной оцен-
кой потенциального клиента строить личные пла-
ны продаж, управлять временем и ресурсами, за-
трачиваемыми на конкретного клиента. Руковод-
ство в этом случае может строить планы по раз-
витию тех или иных услуг, системы продаж, требу-
емых ресурсов и т.п.
Для проведения маркетинговых исследований
используют внутренние и внешние инструменты
контроля качества обслуживания корпоративных
клиентов. К внутренним относятся:
 наблюдение за качеством работы сотрудни-
ков, где оценивается качество коммуникаций,
психологические аспекты переговоров, умение
создавать у клиента потребность в продукте, уме-
ние выявлять скрытые потребности, борьба с со-
мнениями и отказами и т.п.;
 формализованные отчеты в CRM-системе
(при ее наличии в компании) на основе показате-
лей деятельности сотрудников, в которых отра-
жается соблюдение запланированных сроков,
возможные отклонения от первоначальных дого-
воренностей, количество рекламаций и неточно-
стей с момента переговоров до послепродажного
обслуживания и т.д.
К внешним инструментам относятся:
 программы «Тайный покупатель», которые
могут использоваться посредством телефона, Ин-
тернета или личной встречи;
 изучение и опросы клиентов компании.
Опишем перечисленные инструменты под-
робнее.
Наблюдение за работой сотрудника со сторо-
ны непосредственного руководителя. Ответствен-
ность за качество работы сотрудников, которые
непосредственно занимаются обслуживанием
клиентов, лежит на их руководителях. Таким обра-
зом, в реальных условиях на оценку сотрудника
влияет субъективное мнение одного человека —
начальника. С одной стороны, это может негатив-
ным образом сказываться на оценке профессио-
нальных и личных качеств сотрудников. С другой
стороны, самым заинтересованным в повышении
уровня качества и результативности своего со-
трудника является его руководитель, который
имеет больше опыта и более высокую квалифика-
цию для обучения, наставничества и подачи пра-
вильного примера своим подчиненным.
Поэтому необходимо, чтобы руководитель во
время наблюдения за качеством взаимодействия
с клиентами использовал более эффективные и
системные методы. Например, имел структуриро-
ванный бланк с вопросами для отображения ре-
зультатов наблюдения за работой подчиненных.
Формализованный вопросник должен включать
оценочные графы по основным стандартам рабо-
ты сотрудника с клиентом. Также руководитель
должен принимать участие в телефонных и лич-
ных переговорах сотрудника с клиентами. Он дол-
жен уметь проводить совместный анализ прове-
денных переговоров с клиентом. Как правило, ру-
ководителю со стороны заметнее, как именно ме-
неджер общался с клиентом, в какой ситуации не
смог развеять сомнения клиента, а где плохо вы-
делил основные преимущества продукта именно
для этого типа клиентов.
Таким образом, руководитель составляет план
оценки каждого из сотрудников собственного
подразделения для периодического наблюдения.
По итогам заполнения чек-листа на каждого со-
трудника руководитель должен проанализиро-
вать вместе с ним результаты его деятельности:
 обсудить сильные и слабые стороны в обслу-
живании, где необходимо срочное вмешательство;

 дать рекомендации по реализации стандар-
тов обслуживания;
 составить список вопросов, с ответами на
которые у сотрудника возникли проблемы.
При разработке чек-листов необходимо обра-
тить внимание на такие моменты:
 разбить чек-лист на блоки, соответствую-
щие этапам взаимодействия с клиентом;
 сформулировать вопросы для оценки в за-
крытой форме, которая предполагает однознач-
ный ответ («да» или «нет»). Это позволит «оцифро-
вать» результаты и при необходимости зафикси-
ровать оценки сотрудников в балльной форме,
составлять рейтинги, наблюдать динамику изме-
нений качества работы с клиентами;
 оставить колонку для комментариев по каж-
дому вопросу — это позволит зафиксировать за-
мечания и рекомендации руководителя и исполь-
зовать их в виде аргументов при анализе резуль-
татов (табл. 1).
При наблюдении за работой сотрудников
очень эффективно использовать запись перего-
воров на диктофон для последующего анализа.
Данный инструмент отлично развивает профес-
сиональные коммуникации и позволяет более
объективно и продуктивно анализировать ре-
зультаты общения. Фиксация деталей хода пере-
говоров позволяет обнаруживать «слабые места»
в процессе продаж и общения, а также помогает
отслеживать такие важные нюансы коммуника-
ций, как интонация, уверенность, проявления
внимательности или агрессивности, т.е. составля-
ющих качественного обслуживания клиентов.
Использование отчетов CRM-системы пред-
приятия. При наличии CRM-системы руководству
необходимо составить план отчетности для каждо-
го подразделения и сотрудника. В зависимости от
функций и задач формируется структура отчетов,
где отражаются показатели деятельности (количе-
ство «холодных» звонков, качество потенциальных
Блок № вопроса Содержание стандарта
Отметка о соблюдении
стандарта (да / нет)
Комментарии
Ответы на во-
просы и воз-
ражения кли-
ента
1
Менеджер внимательно выслушал возраже-
ния клиента
2
Менеджер согласился с правом клиента иметь
данное мнение по этому поводу
3
Менеджер задал уточняющие вопросы для вы-
яснения моментов возражения
4
Менеджер привел убедительные аргументы
в ответ на возражение клиента
5
При ответе на возражения менеджер называл
клиента по имени
6
При реакции на возражения клиента менед-
жер был терпелив и корректен
7
Менеджер убедился, что исчерпал возраже-
ния клиента и у того не осталось сомнений
Таблица 1. Пример оформления чек-листа для наблюдения за качеством работы сотрудника
(блок «Ответы на вопросы и возражения клиента»)
Источник: [3].

клиентов, сроки исполнения заказа, наличие ре-
кламаций и т.д.). CRM-система позволяет прово-
дить сравнение различных параметров сотрудни-
ков, сегментов рынка, регионов, что помогает ру-
ководству оценивать уровень реализации задач.
Программы «Тайный покупатель». Они позво-
ляют оценить качество работы сотрудников с точ-
ки зрения клиента (табл. 2). Основные преимуще-
ства данных программ:
 возможность объективной оценки внешни-
ми экспертами;
 возможность измерения различных показа-
телей качества работы и проведения анализа ра-
боты сотрудников и подразделений;
 возможность разработки стратегического
видения по развитию качества обслуживания.
При организации программ «Тайный покупа-
тель» необходимо соблюдать ряд мер, которые
призваны повысить результативность.
1. Заблаговременная подготовка персонала
к проведению данных исследований. Информи-
рование сотрудников об оцениваемых критериях,
обязательное ознакомление с результатами ис-
следования и выработка рекомендаций для
устранения недочетов.
2. Тщательная организация проведения про-
граммы предполагает использование услуг спе-
циализированных внешних агентств. Самостоя-
тельное проведение исследования чревато не-
серьезным отношением к процессу и вряд ли спо-
собно мотивировать сотрудников к повышению
качества обслуживания.
3. Отличительной чертой данных программ яв-
ляется их высокая эффективность при регулярном
использовании. Это держит сотрудников в «тону-
се» независимо от уровня компетенции и опыта.
4. Результаты исследования используются для
планированияипроведениятренинговисеминаров.
Метод оценки Суть метода Что позволяет оценить
Телеконтроллинг
(mystery call)
Осуществление контрольного звонка в компа-
нию и критериальная оценка качества разгово-
ра в соответствии со специально разработан-
ной анкетой
Легкость дозвона, соблюдение стандартов теле-
фонного этикета, качество ведения телефонных
переговоров, соблюдение достигнутых догово-
ренностей
Посещение офиса
тайным покупате-
лем (личные пере-
говоры)
Посещение офиса продаж компании специаль-
но отобранным и проинструктированным про-
веряющим, представляющим целевую группу
клиента, последующее заполнение им анкеты
и предоставление подробного отчета о содер-
жании визита. Данный метод предполагает вза-
имодействие с менеджером по продажам, но не
включает приобретение услуг или товара
Удобство организации процедур обслуживания
клиентов, качество оказываемой консультации
и ведения переговоров со стороны менеджеров
отдела продаж
Контрольная закуп-
ка (прямой контакт
с менеджером)
Осуществление проверяющим покупки или по-
лучение услуги (заранее согласованной с руко-
водством компании) с последующим заполнени-
ем анкеты и предоставлением подробного отче-
та о содержании визита
Оценка всех этапов обслуживания и работы всех
участников процесса обслуживания, возмож-
ность оценки поведения сотрудников в ситуа-
ции возникновения рекламаций или дополни-
тельных просьб, оценка качества обеспечения
документооборота
Контрольная закуп-
ка через Интернет
Размещение проверяющим заказа посредством
Интернета и получение товара или услуги
Удобство осуществления заказа через Интернет,
оценка дальнейших этапов обслуживания, оцен-
ка качества обеспечения документооборота
Таблица 2. Программы «Тайный покупатель»
Источник: [3].

Также результаты должны учитываться в системе
мотивации и учета показателей деятельности со-
трудников. Таким образом, можно внести элемен-
ты состязательности и азарта в рабочий процесс,
косвенно влияющий на качество обслуживания
корпоративных клиентов.
Опросы действующих клиентов. Проведение
опросов клиентов об уровне их удовлетворенно-
сти качеством обслуживания позволяет получить
актуальные данные для разработки дальнейшего
плана корректирующих мероприятий. Очень важ-
но при этом, чтобы клиенты, согласившиеся при-
нять участие в опросе, впоследствии были опове-
щены о результатах опроса, планах компании по
улучшению текущей ситуации. При организации
и проведении клиентских опросов необходимо
учесть следующее.
1. Анкета для телефонного опроса должна со-
ставляться из расчета минимально потраченного
времени клиентом (не более трех-пяти минут).
Если у клиента накопились замечания и предло-
жения, необходимо обязательно выделить время
и договориться о личной встрече с ним для об-
суждения его пожеланий либо сообщить контакт-
ные данные клиента руководителю подразделе-
ния, который в оговоренное время свяжется
с ним для более предметного обсуждения. Наи-
худшей ошибкой считается невыполненное обе-
щание менеджера о том, что с клиентом обяза-
тельно свяжется руководство.
2. Лучше, если самые важные вопросы анкеты
будут носить открытый характер, это позволит
клиенту высказать личное мнение. Также необхо-
димо использовать несколько вопросов оценоч-
ного или количественного типа, чтобы результа-
ты исследования можно было интерпретировать
не только качественными показателями, но и ко-
личественными.
3. Для опросов, связанных с качеством обслу-
живания, лучше всего не прибегать к услугам сто-
ронних компаний, т.к. формальный подход с их
стороны может погубить все благие намерения.
Даже менеджеры, работающие с клиентом про-
должительное время и хорошо его знающие, не
в состоянии получить открытую и честную оцен-
ку-отзыв о качестве обслуживания. К сожалению,
у нас в стране не принято открыто выражать свои
жалобы. Клиент скорее уйдет к конкуренту, чем
будет пытаться донести свою точку зрения. Перед
проведением такого исследования на встречу
с сотрудниками можно пригласить солидного и
харизматичного консультанта по качеству, кото-
рый должен воодушевить сотрудников на полу-
чение объективных оценок.
4. Для получения актуальной информации
о качестве обслуживания клиентов также может
быть использовано онлайн-анкетирование. Этот
вид опроса уступает опросу по телефону, т.к. не
всегда можно понять из ответов респондентов,
что именно они имели в виду. Целесообразно ис-
пользовать такой вид опроса при большом коли-
честве опрашиваемых (500 и более человек).
С другой стороны, если анкета состоит из неболь-
шого количества хорошо проработанных вопро-
сов (5–15), то клиенту будет даже удобнее дать от-
веты на специальной страничке в Интернете. Бо-
лее объективные ответы можно получить при
проведении онлайн-анкетирования на сторонней
площадке, не связанной с вашим сайтом. К тому
же при использовании этого вида опроса не тра-
тится время на идентификацию клиента, т.к. всем
участникам опроса высылаются персонализиро-
ванные ссылки. У этого инструмента есть ряд пре-
имуществ: он менее затратный по времени, все
данные аккумулируются сразу в электронном
виде и их легче интерпретировать.
Если вы действительно хотите получить объ-
ективную информацию, понять, что нравится ва-
шим клиентам, а что необходимо менять в обслу-
живании, такие опросы нужно рассматривать не
как формальность, а как серьезный, важный про-
ект по клиентскому сервису. Если компания
очень большая и клиентов много, имеет смысл
создать собственную службу, которая будет осу-
ществлять данные опросы и способствовать опе-
ративному решению всех выявленных в ходе
опросов проблем клиентов, а также контролиро-
вать обратную связь по жалобам и рекламациям.

Если же компания небольшая, интервьюером мо-
жет стать и сам руководитель или кто-то из дру-
гих сотрудников компании, отвечающих за обслу-
живание. Личное общение с клиентами дает мас-
су полезной информации не только о качестве
работы сотрудников, но и о предоставляемых ус-
лугах, неявных отрицательных моментах, возни-
кающих при обслуживании корпоративных кли-
ентов. Приведем примеры опросов клиентов
в некоторых бизнес-сферах.
 Пример 1. Опрос посетителей кафетерия
(сетевое кафе, предоставление услуг питания
корпоративным клиентам, крупные офисы и биз-
нес-центры). Результаты опроса 124-х клиентов
(представители восьми компаний-клиентов), оце-
нивших услугу питания по трем областям предо-
ставления: работа персонала, оснащенность по-
мещения, качество блюд и напитков. Результаты
опроса в виде диаграммы позволили выявить
проблемные места в обслуживании клиентов
для разработки корректирующих мероприятий
(рис. 1).
 Пример 2. Опрос представителей компа-
ний-клиентов в банковской сфере. Результаты
Рис. 1. Результаты опроса клиентов по нескольким критериям относительно услуг питания

опроса 59 клиентов о заинтересованности в опре-
деленных услугах и решениях компании. Резуль-
таты, приведенные в диаграмме, позволили ме-
неджменту получить общее представление о по-
требностях клиентов в ближайшей перспективе,
а также о направлениях продвижения решений
в клиентской среде (рис. 2).
 Пример 3. Опрос руководства действующих
и потенциальных компаний-клиентов. Результаты
телефонного опроса руководства 216 действую-
щих и потенциальных клиентов одной из компа-
ний сферы услуг. Опрос являлся частью большого
исследования, посвященного положению компа-
нии и ее продукции на рынке. Результаты, приве-
денные на диаграммах, показали актуальный уро-
вень узнаваемости брендов продуктов и самой
компании в клиентской среде (рис. 3).
Топ-менеджмент компании был очень удив-
лен результатами, т.к. докризисный стереотип
компании-лидера оказывал приличное давление
на объективное понимание маркетинговой ситу-
ации на рынке. Жаль, что подобные исследова-
ния проводятся компаниями очень редко. Опти-
мально организовывать опросы клиентов по
Рис. 2. Результаты ответов на вопрос: «О каких услугах и решениях нашей компании Вам интересно узнать подробнее?»

Рис.3.Результатытелефонногоопросаклиентов

удовлетворенности, узнаваемости и качеству об-
служивания не реже одного раза в год.
 Пример 4. Опрос действующих клиентов от-
носительно качества коммуникаций. Ниже приве-
дены результаты телефонного опроса 380 дей-
ствующих клиентов компании. Опрос являлся
частью исследования «Продажи и личные взаи-
моотношения с клиентами». Результаты, приве-
денные на диаграммах, позволили выявить часть
клиентов, которые остались без внимания менед-
жеров (ответили на вопрос «очень редко» или
«затрудняюсь ответить»), а также необходимость
проведения дополнительного обучения по веде-
нию телефонных переговоров (рис. 4–6).
Важность тех или иных личных качеств менед-
жеров можно ранжировать таким образом, чтобы
расставить правильные приоритеты в коммуни-
кациях с клиентами.
МОДЕЛИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ
КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ
Сервис и корпоративная культура
Для организации качественного обслужива-
ния важно, чтобы менеджмент и сотрудники ком-
пании осознавали необходимость качества обслу-
живания и относились к нему как к стратегиче-
ской составляющей бизнеса, которая добавляет
конкурентные преимущества, а иногда становится
Рис. 4. Опрос действующих клиентов относительно качества коммуникаций (результаты ответа на вопрос: «Как часто
менеджеры компании общаются с Вами?»)

обязательным условием успешного функциони-
рования бизнеса.
В организации должны быть разработаны не
только бизнес-процессы предоставления услуг
и стандарты сервиса, но и корпоративная полити-
ка взаимоотношений, внутренние ценности —
как необходимо всегда поступать при обслужива-
нии клиентов и чего никогда нельзя делать. Важ-
но, чтобы корпоративная культура компании
была нацелена на искреннее и естественное же-
лание качественного облуживания своих клиен-
тов-партнеров. На основе внутренних ценностей
в компанию подбираются соответствующие со-
трудники. Проблема заключается в том, что чело-
века можно обучить профессии, но очень сложно
привить уважение, терпимость, доброжелатель-
ность, чувство ответственности, желание помочь.
В сочетании с отлаженными процессами и четко
описанными стандартами обслуживания такой
подход дает гораздо лучший результат.
Корпоративные ценности должны культивиро-
ваться и поддерживаться на всех уровнях компа-
нии. Заявления о клиентоориентированности
должны находить прямое подтверждение в каче-
стве обслуживания клиентов.
Проблемы, связанные с качеством
обслуживания
Почему компании не могут организовать эф-
фективное обслуживание покупателей? Причин
может быть несколько:
 нет четкой сервисной стратегии, т.е. систе-
мы управления качеством обслуживания, кото-
рая предполагает разработку концепции, инстру-
ментов, показателей, процесса обслуживания,
программ реализации контроля и бюджета;
 обслуживание рассматривается как набор
отдельных задач (повышение квалификации спе-
циалистов, улучшение работы подразделений,
Рис. 5. Опрос действующих клиентов относительно качества коммуникаций (результаты оценки внимательности
менеджеров во время телефонных разговоров)

обучение менеджеров и т.д.), не интегрирован-
ных в рамках единой программы;
 размыта ответственность за обеспечение
сервиса, т.к. ее несут разные функциональные
службы предприятия. У некоторых компаний нет
централизованной службы, а там, где она есть, ее
руководителю часто не хватает полномочий, по-
скольку сервис не рассматривается как важная
часть конкурентной стратегии компании.
В итоге топ-менеджмент компании получает
неполную и несогласованную информацию о со-
стоянии сервиса и его соответствии ожиданиям
клиентов, а разные отделы могут принимать не-
совместимые сервисные стратегии. Кроме того,
сервисные нужды клиентов расцениваются как
второстепенные и рассматриваются после того,
как приняты основные решения о конструкции
продукта и стратегии маркетинга.
Анализ указанных недостатков позволяет
сформулировать основные задачи сервисной по-
литики:
 топ-менеджмент компании должен быть
в курсе основных клиентских проблем, связанных
с сервисом, чтобы не упустить тот момент, когда
качество сервиса будет определять конкуренто-
способность компании;
 сервис должен рассматриваться как само-
стоятельный элемент бизнеса наряду с продажа-
ми продуктов и решений, поскольку сервис как
бизнес может быть даже более прибыльным;
 сервисные отделы требуют ресурсов и стра-
тегического внимания руководства, которые
Рис. 6. Опрос действующих клиентов относительно качества коммуникаций (результаты оценки важности личных качеств
менеджеров)

позволят повышать степень удовлетворенности
потребителей;
 необходимо отработать технологии обслу-
живания и принять сервисные стандарты, в соот-
ветствии с которыми каждый клиент будет четко
знать, какой специалист и когда должен его об-
служить, иметь к нему прямой доступ, а также
возможность высказать свое мнение о качестве
обслуживания в компании.
Планирование и управление клиентским
сервисом
Выделяют следующие этапы планирования
и управления сервисом.
1. Разработка концепции и определение набо-
ра элементов сервиса.
2. Тестирование концепции в отдельных кли-
ентских сегментах.
3. Разработка стратегии сервиса и сервисной
программы.
4. Развитие программы продвижения сервиса.
5. Рыночное тестирование программы. Тести-
рование концепции сервиса в клиентской среде
позволяет ответить на следующие вопросы: какие
элементы концепции действительно важны для
клиента; насколько экономически важен для него
каждый элемент сервиса; каков рейтинг службы
сервиса компании по сравнению с конкурентами?
6. Организация контроля над выполнением
программы. Для обеспечения контроля над вы-
полнением программы сервиса необходимо:
 установить стандарты предоставления каж-
дой услуги;
 определить бизнес-процесс или порядок
выполнения каждого элемента сервиса;
 анализировать разницу между предостав-
ленной услугой и услугой, описанной в стандарте;
 отслеживать и анализировать план KPI, от-
ветственных за сервис и исполнителей;
 отслеживать обратную связь от потребите-
лей, анализировать рекламации;
 вносить коррективы на основе отслежива-
ния стандартов, показателей и обратной связи от
клиентов для приведения процесса обслужива-
ния в соответствие со стандартом (процесс бес-
прерывного совершенствования) [2].
Сервис как конкурентное преимущество
Стандарты обслуживания необходимо вне-
дрять как для коммерческих подразделений, так
и для технических служб, участвующих в процес-
сах обслуживания клиентов. При этом важно ори-
ентировать технических специалистов не только
на точность в расчетах и технической документа-
ции, но и на специфику общения и поддержания
партнерских отношений с сотрудниками компа-
ний-клиентов, потребляющих результаты их рабо-
ты, которые напрямую влияют на имидж компании.
Сервис пронизывает весь процесс сотрудни-
чества поставщика и покупателя, особенно когда
речь идет о поставках сложных продуктов и ус-
луг, таких как программное обеспечение, бизнес-
консалтинг, обучение. Качество сервиса зачастую
важнее, чем продуктовая инновация, когда вы-
брана маркетинговая стратегия дифференциа-
ции. В этом случае сервис — ключевой фактор
дифференциации для покупателя и продавца.
Рассмотрим варианты сервисной политики
компании.
1. Сервис в качестве отдельного продукта (уда-
ленное обучение, консалтинг и пр.). Компания мо-
жет предлагать услуги собственной службы под-
держки, рассматривая их как самостоятельный
вид деятельности, независимый от продаж основ-
ной продукции (программного обеспечения, кон-
салтинга и т.п.).
2. Сервис в качестве поддержки отдельного
продукта (например, техническое обслуживание
или технический надзор). Здесь сервис в компа-
нии выполняет вспомогательную роль, но может
стать основной статьей дохода для компании (ди-
лера или дистрибьютора, обеспечивающего про-
дажи и сервис).
3. Сервис в качестве элемента комплексного
решения. Здесь сервис — часть совокупного
предложения компании. Клиент ориентирован

на весь пакет, включая поставку оборудования,
обучение пользователей, гарантийный и послега-
рантийный сервис, лизинг и т.п.
Какой вариант сервисной политики будет раз-
вивать компания, зависит от рыночной конъюкту-
ры. Сейчас можно наблюдать удачные примеры
в IТ-, промышленной области, автомобильном
бизнесе, когда сервис становится частью рыноч-
ного предложения компаний.
Если говорить об этапах развития сервисной
составляющей, то вначале каждая компания раз-
вивает свою внутреннюю компетенцию и нака-
пливает знания в области сервиса, поскольку не
может получить необходимый сервис извне. За-
тем служба сервиса, которая до этого обслужива-
ла собственные нужды предприятия, начинает
обеспечивать внешний сервис. Накопив знания
и опыт, обеспечив себя долгосрочными контрак-
тами с клиентами, служба сервиса может реорга-
низоваться в самостоятельную компанию и ока-
зывать материнской фирме услуги по аутсорсин-
гу. Далее сервисная фирма, превратившись в ин-
жиниринговую, может размещать собственные
заказы на выпуск спроектированных ею продук-
тов.
Очевидно, что существуют и другие варианты
развития, которые зависят от особенностей ры-
ночных условий, истории становления рынка
и спроса.
ВЫВОДЫ
Качество обслуживания корпоративных кли-
ентов в маркетинге на b-2-b-рынках, где основ-
ными инструментами маркетинга считаются цена
и продвижение, является основным конкурент-
ным преимуществом. Если сервис рассматрива-
ется как интегрированная или подчиненная
часть основного продукта, то стоимость такого
сервиса может быть вынесена в отдельный
продукт. Если же сервис — часть системы, его
стоимость обычно включена в стоимость ком-
плексного решения. Таким образом, сервис дол-
жен иметь свою цену, или его стоимость должна
включаться в общую стоимость совокупного
предложения компании. Решение выносится
в каждом конкретном случае индивидуально в за-
висимости от состояния покупательского спроса,
уровня конкуренции, потребностей клиентов
и пр. Также право принятия решения можно пре-
доставить потребителю, который всегда может
сделать собственный выбор.
При формировании стратегии продвижения
сервиса наиболее важны два фактора: насколько
покупатель осознает важность сервиса и сколько
времени и денег он может потратить. Ожидания
покупателя от сервиса дают новые возможности
для рыночной сегментации клиентов компании.
В большинстве случаев пакет поддерживающего
сервиса может существенно меняться от одного
сегмента к другому. Некоторые компании делят
рынок, исходя из свойств продукта и его испол-
нения, другие — основываясь на ожиданиях по-
требителя, связанных с поддерживающим серви-
сом. Маркетологи, занимающиеся управлением
качеством обслуживания, ближе к клиенту. Они
хорошо знают его нужды и могут формировать
его будущие потребности и таким образом управ-
лять спросом. Тот, кто в состоянии управлять
спросом, создает будущее компаний.
Итак, мы рассмотрели основные направления
обеспечения и улучшения качества обслужива-
ния корпоративных клиентов с точки зрения по-
вышения эффективности бизнеса. В настоящее
время уже недостаточно отдельных улучшений
качества обслуживания. Компаниям необходим
системный подход, который позволяет объеди-
нить все направления, подходы, стандарты и на-
работки в систему и тем самым в несколько раз
повысить прозрачность, управляемость и эффек-
тивность своей деятельности.

ИСТОЧНИКИ
1. Белобжецкий В.Н. Методы оценки качества услуг // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. — 2012. — №1. —
С. 374–379.
2. Егоров Е., Шепелев В. Услуга за услугой. Сервисная составляющая на B2B рынках. — http://www.practicum.kiev.ua/stati-publikaczii/
usluga-za-uslugoj?showall=1&limitstart=.
3. Ивлева Т. Аудит качества обслуживания: как организовать контроль за обслуживанием клиентов в b-2-b-продажах. — http://www.
marketprom.ru/article/19/.
4. Исаев Р. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 400 с.

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ В СФЕРЕ УСЛУГ

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (20)

Similar to УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ В СФЕРЕ УСЛУГ

Similar to УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ В СФЕРЕ УСЛУГ (20)

More from Vadim Andreev

More from Vadim Andreev (20)

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ОБСЛУЖИВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ КЛИЕНТОВ В СФЕРЕ УСЛУГ