餐旅專業人才培育與發展

1. 餐旅專業人才培育與發展
林琳
一、餐旅產業與人力
由於經濟的提昇、消費環境與結構的變化，現代人講求生活品質，對於觀
光、餐旅及休閒的需求日益殷切，使得該產業成為二十一世紀全球成長最為快
速的產業。我國亦然，適逢周休二日、開放大陸觀光客來台，以及政府積極推
動觀光相關產業，提振台灣觀光餐旅休閒產業的發展，創造來台旅客新高。根
據觀光局統計，開放陸客來台觀光 2 年增加了新台幣 611 億元的消費貢獻。政
府近年來大力推展觀光產業，有助於就業人口不再偏重在科技產業，計劃 2016
年挑戰來台觀光客，由目前 608 萬人次，提高至 1,000 萬人次，投資新台幣超過
3,000 億元，確立國家風景區發展方向及聚焦各地特色，集中資源，分級整建具
代表性之重要觀光景點遊憩服務設施 。依據行政院主計處統計，服務業貢獻 GDP
共 8.6 兆元，占台灣 59%以上的就業人口 (行政院, 2012)。由此可見，台灣經濟
發展已由製造業轉型為以服務業為主導之經濟發展階段，服務業在我國國民經
濟活動中已具舉足輕重地位，是台灣經濟成長的主要動能。其中，餐旅服務業
（Hospitality Industry）所涵蓋的範圍包括住宿及餐飲業，根據行政院主計處統
計，2011 年之住宿及餐飲業就業人口數產值成長率達 7.2%，佔服務業總就業人
口數之比例，僅次於批發及零售業，位居第二多數 (行政院, 2012)。
顯示觀光餐旅相關產業持續受到官方與政策之重視，勢必將成為台灣經濟
結構中的重要一環，觀光餐旅產業在未來的發展與品質提升，則是產業與研究
單位需大力投入的關鍵議題，以交通部觀光局 2007 年所作「觀光產業 2007 至
2016 年人力供需分析計畫」指出，在休閒產業及旅行業以基層客服人員需求為

2. 大宗(觀光局，2007)。餐旅產業是一個勞力密集的產業，需要大量觀光相關產業
人才，而其中人力，在餐旅產業當中被視為關鍵的軟體，以及組織的重要資產，
服務傳遞之效率與品質維繫於人力的素質，人員品質對於顧客滿意度也扮演了
決定性的要素(Chapman & Lovell, 2006)。
二、餐旅專業職能
過去研究指出訓練的重要基礎為專業能力模式(competency model) (Smith and
Keating, 1997)。使用專業能力模型作為訓練的中心有二雙重意義，包括：1.學習
需求的確認；2.確保學習供應是可滿足產業需求(Reid & Barrington, 1994;
Thomson & Mabey,1994)。為確保課程的設計與教育歷程中所培養人才為業界所
需，避免教育學習與產業之脫節，應此觀光餐旅技職教育的內涵應以產業所需
專業能力為方針，進而規劃能獲取能力的課程與教學活動。
回顧觀光餐旅領域中之專業能力研究可知，長期以來，觀光餐旅職能一直被
定位為操作技巧的展現，著重於個人層面、可測量之微觀任務，服務業被視為
低層次技能的工作(Westwood, 2002; Wood, 1997)。然而，這樣的刻板印象已漸漸
得到改觀(Baum, 2002) 觀光餐旅從業人員的各種軟性技能(soft skills) (Westwood,
。
2004)開始受到重視與強調，包括了在服務傳達中的情緒勞務(emotional labour)
(Seymour, 2000)，或是美學勞務等(aesthetic labour) ( Warhurst, Nickson, Witz, &
Cullen, 2000)。面對產業競爭力與複雜性不斷增加，經理人所需之技能也反映了
這樣的變化，操作技術性能力之重要性降低，合作與策略領導等能力則顯著提
升，許多業者皆認為相關課程中的一般職能比專業職能來得重要，包括：溝通、
問題解決、團隊領導、人際關係與自我管理等，因為一般性能力有助於學生在
變動與不可預測的環境中進行轉換，並有助於終身學習(Raybould & Wilkins,
2005)，且一般能力對於管理成功更具影響力(Kay & Moncarz, 2007)。Perdue et.
al.(2002)指出不同領域之管理能力變得越來越具共通性，如：預算與財務管理職
能將是未來觀光餐旅管理人員將面對最重要的兩項課題。然而，觀光餐旅產業
處於一個變動、動態的環境當中，管理成功的特質之重要程度會隨者時間而變
動(Kay & Moncarz, 2007)。因此，專業能力分析的不斷檢視與更新對於管理與教
育而言則有其必要性，以確認教育內容的有效性。Horng 與Wang (2003)研究中
指出早期餐旅相關專業職能之研究，主要對象偏重於基層服務人員；近年來則
以管理階層居多；早期研究偏向廣泛的職業範疇進行探討，例如整個餐飲服務
業的工作人員的專業職能的剖析；近期則朝向微觀的方向發展，例如：以旅館
中之餐廳或俱樂部的經理人為探討及剖析的對象。另外，就動機及目的而言，
早期的研究多數以發展學校課程為目的；近期則多從業界的觀點來檢視，以作
為人力資源管理之依據。而在職能領域的分類而言，多採人際、領導、行政、
觀念及技術五大領域；其中根據調查最重要的是人際及領導領域之能力。近年

3. 針對觀光餐旅管理人員之研究中，Agut, Grau, 與Peiró(2003)研究將旅館、餐廳
高階主管能力分為技術性管理能力與一般性管理能力兩類。Brophy與 Kiely
(2002)提出的旅館業職能模型包括團隊合作、有效領導、有效溝通、強調顧客服
務、規劃與組織、問題解決、財務意識、熱情、策略性思考；Chung-Herrera, Enz,
與 Lanka (2003)的研究結果呈現餐旅業領導者之自我管理與策略性定位兩項職
能最為重要；眾多學者進行餐旅管理人員職能重要性的研究領導職能通常都是
被認為最重要的職能前幾項 (Brownell, 2008; Kay and Russette, 2000;
Siu,1998)，另外人際相關職能在各個研究中亦顯示其重要性(Chung-Herrera et.
al,2003; Kay and Russette, 2000; Kriegl, 2000) 反映出餐旅業頻繁與人有密切接觸
，
的產業特質，人際關係反映於管理者對員工的溝通、領導外，或是與顧客的溝
通、互動等服務接觸。
Horng et. al. (2011)透過產業專家導向之研究，分析了餐旅管理人力應具備
的專業能力，將專業能力分為一般性專業專業能力共 13 項能理領域，與技術性
專業能力共 5 項能力領域，分別列於下表 1 與表 2 中，18 個職能領域下包含了
107 個職能項目，根據分析顯示了技術性專業職能佔了 35%的權重，呼應了過去
文獻中強調一般性職能相較於技術性專業職能，對管理工作更具重要性。
表 1 餐旅管理一般性能力領域
能力領域 定義
具備分析產業競爭情勢與預測未來市場趨勢發展之職
分析職能
能。
策略管理職 建立組織目標，選擇最佳決策方案並有擬定策略計畫之
能 職能。
即時完成組織賦予的目標任務，並且達到預期成果的職
執行職能
能。
問題解決職 發現、分析問題，並能採取對策執行，以及評估成效的
能 職能。
危機處理 防範潛在危機，並在危機發生時具備妥善處理之職能。
具備全球化視野且能尊重認同多元文化之價值，並融入
文化
組織管理
人際關係 建立組織內外部良好人際互動關係。
溝通職能 具備傾聽、表達、協調、談判與說服的職能。
具備個人領袖魅力，且能激勵、賦權並促使團隊成長及
領導職能
提升績效之職能。
自我管理 具備調適生活、維持身心靈健康與追求自我成長之職

4. 能。
態度 具備誠實正直、自信、熱誠、正向積極之特質。
創造力 具備創新、創意發展所需之職能。
外語職能 具備流利的外語聽說讀寫的職能。
資料來源：Horng et. al. (2011)
表 2 餐旅管理技術性職能領域
職能領域 定義
具備管理營運現場的顧客關係、作業流程、品質控
現場管理
管之職能。
人力資源管
具備人力的甄選、聘用、培育、考核、留用之職能。
理
財務管理 具備妥善之財務營運以創造最大利潤之職能。
業務及行銷 具備市場定位、產品行銷與公關交際之職能。
資訊職能 應用飯店營運相關資訊科技之職能。
資料來源：Horng et. al. (2011)
三、餐旅人才培育模式與內涵
對於組織與產業長期的優勢而言，若欲改變這樣的情況，組織仍必需將學
習發展設為重要的工作項目，跳脫傳統的技術性訓練，尋求商業管理的教育以
使員工獲取知識與專業，並提供支持員工發展的學習環境(Charlesworth, 2007)。
許多飯店執行管理者認為提升組織績效的方式包括兩方面：一則為發展經理人
的領導技能，另一方面則是創造學習型組織，顯示了刺激產業的成長之關鍵為
增加教育的機會，特別是長期的、著重於職業歷程的培育，使能夠加強整體工
作的效力，並改善產能績效(Tensone, 2004)。總結，餐旅組織欲改善餐旅業人力
流動與職能問題，以提升組織績效的解決之道，培訓與職能發展仍有改善與加
強的空間。
(一) 職能為導向之訓練方針 ISO 10015: 1999
隨者全球競爭與科技創新，現今產業的競爭優勢依賴了優越的創新、知識
產權與資本。因此，對於高階技能與知識的需求日益增加，為了維持競爭力，
組織持續地投資並增進人力資源的職能，經理人必須吸引、發展與維持高水準
的工作人才，然而，大多經理人對於投資在「人」身上感到沒有信心，尤其在

5. 有利潤壓力時。經理人在訓練的預算被刪除時，往往無法知覺其對於未來競爭
力的影響，且不知如何衡量訓練的效益以及投資報酬率。 經理人要如何知道訓
練對於未來工作流程的回收率? 要如何測量訓練的效益? 要如何將人資的投資
攤銷? 組織如何確認現階段被訓練的員工不會帶者新知識技能離開? 因此 本文 ，
說明了投資於訓練的價值，以及點名運用 ISO 10015 的效益， 「國際標準 ISO
10015: 1999 品質管理─訓練方針」與過去 ISO 9001:2000 在內容上有所重疊，但
ISO10015 更提供了有效訓練的測量與問題解決，以協助組織確認投資上訓練上
的效益。
在現今有許多品質標準的工具，包括了：ISO9000:2000、歐洲品質管理基金
會 (European Foundation for Quality Management，EFQM)、全面品質管理(Total
Quality Management, TQM)。有些組織認為這些工具很有效，有些則認為太過於
官僚，太製造業導向，無法轉換至訓練的流程。因此，開始出現了新的品質管
理工具 以針對訓練流程中的不同面向 鎖定於訓練設計的需求 包括了 EduQua
， ， ， ：
以及瑞士的檢定體系(與 ISO 不具關聯)，這些工具並非建立於 ISO 9001:2000 的
基礎上，並強調於硬體設施、訓練課程以及教學職能。然而這些工具並沒有著
墨於教學歷程本身，以及與企業的相互關聯，這樣的需求促使了 ISO 在 1999
年針對訓練需求提出了回應。 「國際標準 ISO 10015: 1999 品質管理─訓練方針」
提供了企業在管理訓練的協助，ISO 10015 主要具有三個優點: 1. 對 ISO 熟悉的
公司來說是很容易了解的，ISO 10015 係建立於 ISO 9001:2000 的品質管理系統
上。 2.ISO 10015 對於未實施 ISO 9001:2000，選擇 EFQM 與 TQM 的公司來說
也是適用的。 3. ISO 10015 在設計能符合品質訓練的需求，同時也提供了訓練
技術與組織學習的綱要(Saner-Yiu, Ronald, Bryan, & Chan, 2005)。
透過以下圖 1 與圖 2 可說明 ISO 10015 的運作概念。圖 2-1-8 表示了「訓
練投資」與「組織績效」的連結。測量訓練者的專業職能，以及釐清訓練課程
的教學概念是相當關鍵的，組織必須首先確認出績效的挑戰，要了解績效的問
題所在，在決策樹的分割之下，如果發現績效缺口是來自於低績效人力，接者
再向下探討可能原因，如果發現解決方法在於訓練本身，則進入到圖 2-1-9 訓練
的流程中。圖 2-1-8 展現出清楚的圖示，使高階管理者能夠看得到績效與訓練的
連結，因此，訓練成效不僅是測量個人專業職能，是否對組織績效有貢獻也應
被探討(International Organization for Standardization, 2008)。

6. 組織績效缺口
原因?
錯誤或有瑕疵 不良或效率不 績效不佳的 錯誤的產品 不足的財
的原料/組件 佳的設備 人力資源 (無市場需求) 務資源
不適當的 領導缺乏 招募的員 現階段人 報酬不具 缺乏動機
組織架構 效率 工技能不 力之能力 勞動市場 (如過重的
適當 技能不足 競爭力 工作)
企業合理化 招募足夠能力 訓練現有員工 工作輪調以增
(自動化取代人力) 的新員工 (獲取新能力) 進能力
訓練
流程
圖 1 訓練提供決策樹
(資料來源：ISO, 2008)
接者圖 2 顯示了訓練必須建立於教學與組織學習原則的基礎上，員工訓練
應被視為是介入的策略，以拉近績效缺口，投資在員工上需建立適當的訓練設
計與學習歷程，因此 ISO 10015 可以作為有用的管理工具，確認訓練是否有效
的 有效率的被組織(有效率 efficiently 為財務 時間 精力運用 有效的 effectively
、 、 、 ；
為強化績效)。
ISO 10015 將訓練定義為四階段的歷程，包括了：確認訓練需求、設計與規
畫訓練、提供訓練、以及評估訓練成果。每一個階段皆與下一個階段具輸出與
輸入的關係連結，提供了在操作上的需求，以及監控這整個歷程的方法，幫助
管理者專注於每個訓練投資的本質，而非僅專注於開銷的控制。與其它品質管
理工具不同的地方在於，ISO 10015 將訓練教育學(training pedagogy)與績效目標
評估進行連結，這項國際標準也鼓勵公司檢驗他們的訓練模式。ISO 10015 提供
了四階段模式作為發展訓練的簡易綱要，並強化了訓練與組織目標間的關連，
而 ISO 10015 四個階段的綱要摘錄於表 3 中。

7. 投入
投入
產出
投入 產出
產出 投入
圖 2 訓練投入-輸出流程圖
(資料來源：ISO, 2008)
表 3 訓練品質管理綱要
階段 要項
4.1 訓練四階段流程 4.1.1 總論
訓練綱要 5.1.2 購買訓練相關產品與服務
5.1.3 人員涉入
4.2 確認訓練需求 4.2.1 總論
4.2.2 確認組織需求
4.2.3 確認與分析職能需求
4.2.4 職能審視

8. 4.2.5 確認職能缺口
4.2.6 確認縮短缺口之解決方法
4.2.7 確認特定的訓練需求
4.3 設計與規劃訓練 4.3.1 總論
4.3.2 確認限制
4.3.3 訓練方法與選擇準則
4.3.4 具體的訓練計畫
4.3.5 選擇訓練提供者
4.4 提供支援 4.4.1 總論
4.4.2 提供支援
4.4.2.1 訓練前的支援
4.4.2.2 訓練的支援
4.4.2.3 訓練結束之支援
4.5 評估訓練成效 4.5.1 總論
4.5.2 蒐集資料與準備評估報告
監控與改善 5.1 總論
訓練流程 5.2 訓練流程效化
資料來源：ISO, 2008
針對訓練設計的第一個階段「確認訓練需求」 。組織應確認影響產品品質的
各項任務中所需的職能，評估人力在執行任務的職能，並發展縮短職能缺口的
方法，此階段中的目的在於：1. 確認現階段職能與需求職能之間的缺口、2. 確
認職能不足人員的訓練需求、 3. 產生訓練特定需求的文件。而實施內涵共計 6
則要項，實施內容分項簡述如下。
1. 確認組織需求：在開始訓練時，必須同時考量組織品質、訓練政策、品質管
理需求 人資管理與流程設計 在投入至 4.2 時需確保訓練能直接滿足組織需要。
、 。
2. 確認與分析職能需求：職能需求必須加以建檔，這樣的文件可於階段性的進
行檢視，並作為工作分派與績效評估時所用。組織未來需求應與策略目標、品
質目標、以及職能需求具連結，需透過外部與內部的不同來源，包括：
(1) 影響工作流程的組織、科技變化

9. (2) 過去與現階段訓練流程的紀錄資料
(3) 組織對於職能的評估
(4) 人力的流動與季節性波動
(5) 特定任務表現的內部與外部證書
(6) 為達成組織目標的人力發展機會
(7) 回顧顧客抱怨的修正行動
(8) 直接影響組織的法規、規範與標準
(9) 市場研究以及新的顧客需求
3. 職能審視：應規律的紀錄每個員工的職能，職能審視常用的方式包括了：與
員工、主管與經理人的面談或問卷、觀察、團體討論、主題專家(subject matter
experts, SME)的投入。職能審視需與任務需求及任務績效具連結。
4. 確認職能缺口：將現階段職能與需求職能進行比較。
5. 確認縮短缺口之解決方法：縮短績效缺口的方式可透過訓練或其他組織行
動，如流程重新設計、招募適當人選、外包、改善其他資源、工作輪調與修改
工作流程。
6. 確認特定的訓練需求：當決定運用訓練來縮短職能缺口時，訓練的需求應具
體說明並製作為文件，文件應包含了訓練目標以及期望成果，訓練需求的投入
包含了職能需求的項目、先前訓練的成果、以及現階段職能缺口，以及修正行
動的需求。這樣的文件亦屬於訓練一部份，以提供訓練設計、規劃與監控的依
據。
(二) 人才發展九宮格
Performance/Potential Matrix (Performance/Potential Grid、nine-box matrix)
於美國企業領導力協會(Corporate leadership council, CLC)1996 年之著作 The
next Generation 中有進一步說明。該協會提供高階管理會員人力管理之相關工
具，包括：實務性研究報告、量化資料分析、自我診斷工具、員工潛能評估工
具以及其他相關會員活動等。
在 2004 年，CLC 調查了 276 家全球性企業組織，發現僅有 20%的企業經營
者對於該組織之高階管理晉升模式感到滿意，CLC 亦發現僅 24%之經營者認為
組織內部之領導發展歷程符合組織策略。National Association of Corporate
Directors (NACD)也提出：在歐洲，至少半數之大型企業並沒有 CEO 之接班計
畫(CEO Succession plans )。高階管理人員缺乏了適當之模式來管理具潛能之領
導者，目前使用的策略最常出現的缺失為：僅依賴現有績效作為單一預測指標，
忽略了其他潛能之評估。然而，如何確保高績效管理人員具潛能發展為 CEO，
Performance/Potential Matrix 提供了才能管理與晉升培育的一項有利工具，該矩

10. 陣經過仔細的建立與定期的更新，提供了質與量的評估。矩陣中分為兩個區塊：
1. 績效：評估現階段功能性的展現，包括：過去之商業成果、績效回顧等，並
透過 360 度評量評估關鍵領導面向，包括：正直、策略思考、創造力、發表技
巧、個人適應性、領導、團隊發展等。
2. 潛能：運用各種面談、模擬個案研究、活動與調查資料評估員工潛能，深入
調查以下關鍵特質：開放性、個人責任感以及願意從過去的成功與失敗中學習。
在人才評等的制度中，最有名的為美國 GE 公司的 Session C。GE 透過嚴謹的人
力資源檢視流程，找出並培育公司的優秀人才，並以員工過去的績效表現與核
心能力，界定公司的人才等級，以做為進一步培育發展的基礎。
GE 每年運作 Session C 時，首先透過 GE 領導職能架構(GE’s leadership
competency framework)(p.2)評估績效與才能，以 5 點量表進行評量。並結合以下
其他來源的資料進行討論：1. 個人履歷與自評(職業歷程、技能、發展需求等)、
2.深度結構式訪談(CIDS)、3.主管、同儕與下屬之 360 度績效評估、4.主管的職
業發展潛能評估。
透過以上評估，產生每位員工兩頁的回顧文件，提供 CEO 與其他 Session C 的
參與者快速瀏覽該員工資料，回顧文件包含：
1. 職業背景與經歷
2. 可升遷程度與績效
3. 360 度回饋摘要
4. 優勢與發展需求，個別的升遷需求與行動計畫
圖 3 人才發展九宮格
在人才評量中，我們以核心能力及績效評等作為兩軸，每一軸依不同能力展現
的程度再細分為三個層次，交叉發展出九個不同的人才評等結果區塊（見表

11. 一）。不同的人才評等區塊（方格 1 ~ 9）反映出不同的人才發展需求與策略。
(三) 組織訓練課程
組織的訓練對於員工發展管理能力是重要的輔助管道，如果組織能提供適
當的訓練與發展機會，員工則不易尋求外部流動機會(Akrivos, Ladkin & Peklitis,
2007)。訓練型式包含了：個案研究、工作坊、腦力激盪、專題討論、角色扮演、
媒體播放等，課程的傳遞與知識的分享仍需要輔助員工的反芻與反思，以將過
去經驗談運用至未來不同的狀況。Perdue, Ninemeier & Woods(2002)指出餐旅業
常運用的 16 種訓練方法包括了：情境性之個案研究、訓練影片、訓練錄音帶、
演講、小組與一對一討論、解決問題之角色扮演、互動性遊戲、電腦模擬、指
導手冊、自我評估、商業性與非商業性之電影、多媒體教材、電訊會議、電腦
輔助教材與敏感度訓練等。其中最常被使用的訓練方法依序為：(1)小組與一對
一討論、(2)個案研究、(3)敏銳度訓練、(4)角色扮演、(5)訓練錄影帶。另外，針
對不同的訓練目的，適用的訓練方法也有所不同(Carroll et al, 1972; Perdue,
Ninemeier, &Woods, 2002)，表 4 彙整過去研究結果，表列出不同訓練目的適用
之訓練方法。
表 4 餐旅訓練方法與目的
最適用的訓練方法
訓練目的 Carroll et al (1972) Perdue, Ninemeier,
&Woods (2002)
知識獲取 課程指導 小組與一對一討論
態度改變 敏銳度訓練 小組與一對一討論
問題解決 個案研究 小組與一對一討論
人際技能發展 敏銳度訓練 敏銳度訓練
員工認同 小組與一對一討論 小組與一對一討論
知識保持 課程指導 小組與一對一討論
Galvin(2003)之分析顯示了最常被運用的訓練方法依序為：教師引導之教室
學習(91%企業運用)；練習本與工作手冊(79%)；與網際網路(63%)，相較於傳統
的訓練方法，現今越來越多以科技為基礎的訓練方法被運用，包括：虛擬實境、
網際網路、內部網路、電腦遊戲、網路化自我學習、虛擬教室等。線上 e 化的
訓練方法有助於組織克服餐旅工作時間與空間的障礙，有助於知識的儲存與改
善溝通的方式(Sigala, 2002)。電腦模擬的訓練方法也適用於顧客服務流程設計、
控制物流與客流、人力配置、以及財務規劃與分析等培育，透過模擬可使經理
人經由嘗試錯誤法來考驗經理人的思維，減少不經濟和不確實的方案，增加決

12. 策的品質與可靠性(Feinstein, 2002)。近年來，部落格(blog)運用於餐旅訓練也開
始受到探討與應用，藉以強化了訓練之互動工作、腦力激盪的效果(Cobanoglu,
2006)。
(四)學校與機構正式課程
餐旅企業之管理者必須具備各種管理能力，這不能僅靠職場中的在職訓
練，而必須從正規的教育中做起(Jauhari & Vinnie , 2006)。良好的人力資源管理
策略應支持員工參與組織外部的課程(Baum, 2007)。學校與機構提供的正式課程
又可稱為 Off-the job training，著重於藉助外部專家提供策略與計畫，包括私人
教育機構、公家職業訓練中心、職業學校與高等教育等(Taylor & Berger, 2000)。
O’Mahony & Sillitoe, (2001)建議高等教育機構應對於餐旅業界從業人員增加進
入學校進修的機會，並修改與調整現有課程的安排以符合餐飲員工的需求；教
育機構也藉者增加具業界經驗的學生，加強對於未來產業發展的貢獻。因此，
透過組之外部課程，包括學校、政府機構與民間機構提供之管理領導課程，可
彌補組織訓練之不足。
許多學校與機構已開始提供具有彈性的課程，如：part-time study，使年紀
較長、具有工作經驗的業界人士能隨時進入高等教育，建立他們的管理資格，
透過業界學生參與學校課程，可加強學術知識與實務經驗的交流與連結
(Raybould & Wilkins, 2005)。在澳洲，TAFE 與大學提供許多機動性的課程，這
些課程對於業者而言是相當重要的，澳洲餐旅業支持員工藉由旅遊(跨州或海外)
來得到更深入的經驗與教育 ，許多管理受訓者(management-trainee)會在不同時期
安排至公司不同的地點訓練，教育機構亦與參旅業界做緊密的合作，讓員工了
解有什麼樣的課程可做選擇，教育機構也必須了解業界訓練的內容與標準，以
作為評估先前學習的內容(O’Mahony & Sillitoe, 2001)；美國與歐洲許多大學與機
構提供了高階主管教育之培訓，規模最大的高階主管教育機構包括了：哈佛大
學 賓州大學華頓學院 密西根大學 創意領導中心與歐洲商業管理學院(Business
、 、 、
Week, 2001) 在餐旅領域中 美國飯店協會教育學院(AHLA)與 Cornell University
。 ，
的旅館管理學院是餐旅高階管理人員進修的重要管道之一，在 Cornell University
提供了一系列的餐旅領導管理教育課程(Cornell Executive Education for
Hospitality Leadership)，該課程分為四類型：1. 總經理課程(General Managers
Program, GMP)：著重於企業策略議題的 10 日課程； 2. 專業發展課程
(Professional Development Program, PDP)：分為 56 種專業議題的 3 日研習課程；
3. 線上學習課程 Online Learning：互動式的線上學習系統，引導最新的個案說
明、研究與業界相關知能的研習；4. 顧客服務課程 Customer Programs。相較於
組織訓練課程，大學機構提供的課程在師資與課程內容上更為多元，對於高階
管理人才發展進階的管理概念，如領導統御、策略規劃等具有相當重要性。

13. (五) 工作經驗
工作經驗運用於員工發展的形式包括了：擴大目前工作(job enlargment)、工
作輪調(job rotation)、轉任、升遷、向下移動、以及到其他組織做短期派遣。透
過輪調與轉任，目的在於使員工於目前的工作上再增添新的挑戰或是賦予新的
責任，提供員工在組織內不同功能領域的一系列工作派任，或是讓員工在單一
功能領域或部門內工作的調動等多樣的形式，上述方式可增進員工發展能力，
組織並應協助員工瞭解工作輪調在其能力發展計劃中的角色，有助於將輪調的
利益極大化、成本極小化(Cheraskin & Champion,1996；Noe, 2008)。餐旅業的員
工常藉由更多的工作經驗來補足學歷之不足，而超過職位所需的學歷也無法取
代在職訓練與任期 顯示在餐旅產業工作經驗對於能力發展的重要性(Marchante,
，
Ortega & Pagàn, 2007)。有別於學校教育，經驗在組織學習當中扮演更重要角色，
餐旅服務業是與人密切相關的產業，不論是服務顧客或管理人員，皆需要透過
不斷身體力行才能深入掌握其方法與訣竅。
(六) 經驗環學習
Tensone (2004)認為組織中的學習可視為一種轉換歷程，將學習者由學習前
狀態(pre-learning state)改變為學習後狀態(post learning state)，在組織中的學習系
統中可主要分為「知識」 「經驗」兩端。圖 4 顯示了組織學習歷程的雙環(loop)
與
包括了：經驗環(experiential loop, e-loop)與知識環(knowledge loop, k-loop)。在知
識環中，當個人在工作中遇到需要解決的問題與狀況時，工作者會搜尋記憶、
知識與過去所學，以做為解決方案，並將知識應用於實際工作上創造出經驗，
透過經驗的反思呼應回到知識的正確性與適用性；而在經驗環中，學習者將工
作經驗歸納為知識，透過反思消化後再驗證到其他的工作經驗，此經驗環又可
稱為後設學習方式(meta-learning)。Tensone (2004)強調雙環的學習方式對於餐旅
從業人員而言是相當重要的，雙環學習透過反思融合了知識與經驗，這樣的學
習取向普遍的印證於組織學習中。
圖 4 組織學習歷程

14. Tensone (2004)認為餐旅管理課程中經驗與知識仍缺乏足夠的連結。因此，訓練
者與教師均需要協助學習者將知識與經驗相互做比較，餐旅相關知識必須與具
體
事物有所連結，彼此相互呼應連結，以促進更完整的學習經驗，另外訓練者亦
需
關心學習者之先備知識與經驗，以助於在課程上的應用。
(七) 工作輪調
雖然管理人才的發展活動包含了許多要素，其中職業流動性(Career mobility)
對於飯店管理階層而言，是最重要的特性，亦是自我導向發展的重要特徵。過
去傳統的職涯路徑觀點，強調階層性的職業流動，亦即在單一組織中的單一部
門內向上的流動，呈現線性的職業發展，而線性的職業流動主要是受到薪資與
職業聲望所驅動(Walker, 1992)。然而，上述職業路徑已有所改變，現今的職業
常牽涉到多種單位與組織的間的流動，包括橫向流動與向下流動，也牽涉到不
同職責的挑戰。職業流動可分為組織內部流動(internal moves)與組織外部流動
(External moves)兩種類型，餐旅產業總經理在職業發展的過程中，約有 54.7%的
於同一組織內流動；約 45.3%於不同組織間流動；而有 46.7%的經理人曾具有海
外工作的經驗(Ladkin, 2002)。勞力於組織外部流動現象在規模小的組織中較常
見，大規模組織由於職業種類較多，有利於勞力內部流動(Marchante, Ortega &
Pagàn, 2007)。
旅館從業人員從離開學校至總經理層級之歷程平均花費的時間約至 15 年，
平均擁有超過 9 年的管理工作經驗。在晉升的歷程當中，總經理透過多樣的職
業角色累積經驗，並透過職業流動增加薪資與職業聲望，研究調查顯示約 40%
的總經理職業發展是從餐飲部開始，過去研究也顯示了旅館的職涯路徑中，餐
飲部佔了主要的角色，餐飲部在職業發展中被視為重要的單位，餐飲部與房務
部在總經理的職業路徑中，佔了 3/4 的比例。顯示了在飯店實務操作的訓練仍具
有相當的重要性。在晉升至總經理前，平均從事過 6 至 7 個不同職稱與工作，
至少經歷過三個部門，平均每 2 到 3 年會換一份工作(Ladkin, 2002；Li,Tse & Xie,
2007；Woods, Rutherford, Schmigdall & Sciarini, 1998)，顯示餐旅管理工作的發展
是透過不同功能單位、以及不同職稱的不斷轉換與累積，高階管理人員透過不
同部門的工作經驗有助於發展全面性、通盤性的管理觀點。Woods et. al. (1998)
認為除了餐飲部門外，總經理最重視的工作經驗依序為：行銷、人資與財會。
Woods, Rutherford, Schmigdall & Sciarini(1998)之研究責顯示總經理認為最重要
的工作經驗依序為：行銷、人資、房務、餐飲、財會與工程，而擔任總經理工
作，行銷與管理人員是最重要的工作內容。

15. (八) 關係
飯店之社會互動(social interaction)強調透過價值、觀念與認知的分享，達到
互相學習效果，社會互動的型式包含了非正式聚會、談話、社交場合、集體反
思與指導計畫等(Ingram et al., 2000; Ruch, 2000)。在社會互動的脈絡下，可達到
知識管理的目的，並促進組織網絡中的知識創造、保留、分享與流動，此類型
的社會性工具也有利於技巧性策略知識(tactic knowledge)的轉移，這類型的知識
可能深植於員工的腦海中，需要透過人際接觸與網絡互動進行傳遞(Davenport &
Prusak (2000))。Yang & Wan (2004)指出餐旅管理人員會與管理階層同僚分享政
府政策、競爭者動向與顧客相關知識的資訊，在許多形式的聚會當中，都有可
能進行這樣知識交流，作者另外也指出，飯店員工在空班時間的八卦閒聊有時
包含了許多對於組織有用的資訊，諸如顧客資訊、抱怨、以及對於領導的看法
等，如果這些議題沒有被持續追蹤，可能會使得組織失去重要知識。經理人常
常在午休或空班時間自然的產生這樣的討論，訓練者可將這樣的歷程正式化、
型式化，例如在管理會議中可運用小組討論實務工作上的經驗，分享領導時刻
(leadership moment)的故事以運用更密切的經驗溝通達到具體的學習(Yang &
Wan, 2004 ; Stockport, 2000)。除了與組織內部人員之關係之外，研究指出管理人
員也必須與外部團體維繫良好關係，包括產業團體、政府團體等，以建立產業
人脈(Akrivos, Ladkin & Peklitis, 2007)。透過外部團體之人際網絡，有助於管理
人員掌握大環境與產業之現況、發展與趨勢等議題，以進行具前瞻性與有效的
策略與決策。
(九) 在職訓練 OJT
在觀光產業中，由於成本預算的降低，也由於前線經理對於現場狀況也最為
了解，許多人力資源的職責漸漸轉移至前線的經理身上。因此前線經理必須具
備更多新的人資技能，特別是在小型的觀光組織之中，訓練工作常依賴於現場
的教育與傳遞 (Baum, 2007)。在職訓練(On-the-job training, OJT)被認為是餐旅業
主要的訓練方式之一，相較於外部機構提供的訓練課程，OJT 能培育管理人才
較操作面與實務性的工作能力，透過每日體驗、觀察管理工作，可學習如何在
現場處理各種不同狀況(Taylor & Berger, 2000)。在 OJT 的運用上，示範、回饋
是相當重要的條件，Rothwell & Kazanas (1990)認為傳統的 OJT 之培育方式結構
往往過於鬆散，反而無法達到良好的培訓成效，因此組織應導入結構性的 OJT
計畫，強調以社會學習理論的原則為基礎，選擇適當的培訓人員，可能包括了
可展現某些能力的經理人或同僚，進行明確的關鍵能力與行為之溝通、演練、
回饋與增強，並提供 OJT 之教案、手冊等輔助工具，確保 OJT 的實施與成效。

16. (十) 導師計畫
餐旅職場之人際網絡與人脈對於職涯成功具有舉足輕重的影響(Ng & Pine,
2003)。導師與師徒關係為較非正式的能力發展方式，此方式徹重於啟發、導引
學員共享相同的興趣或價值。許多企業與組織已將導師計畫(mentoring programs)
規劃為能力發展的一部分，提供更正式化的導師計畫。研究認為導師可啟導學
員生涯與心理社會面的支援，生涯支援包含了指導、贊助，以及提供工具挑戰
任務和表現機會，可幫助員工的職業發展並使組織效率有所成長(Yang & Wan,
2004；Yong & Perrewe, 2000)。Marchante, Ortega & Pagàn,(2007)建議將課程學習
經驗與個案分析的學習取向做結合，結合各多的應用性企畫、運用業界顧問指
導與工作影子活動(shadowing activity)進行能力的發展。
導師計畫對於餐旅組織的知識管理(knowledge management, KM)亦有所助
益，Cross & Baird(2000)認為餐旅業缺乏知識管理的系統，當員工離開公司時無
法留下重要知識，組織缺乏良好的知識創造與知識保留，以致於訓練與課程常
常無法達到預期效益，因此組織應透過導師計畫，以將個人學習、智慧與經驗
傳遞給其他員工，員工間經驗的交換可使知識豐富化，促進知識更為精煉，並
可能創造出新的知識。有鑑於導師與師徒制度對於員工發展的重要性，Hilton
推展新式師徒方案(modern apprenticeship scheme)以促進發展，提供員工每日持
續的管理、支持與適當的評估流程，透過這樣高品質的在職訓練，顯示能夠有
效提升訓練之滿意度與成效，特別是師徒方案有助於組織文化的傳遞、溝通與
人際發展，師徒方案常可將關係延伸至工作外(off-job)的支持，有助於員工工作
之餘的自我發展(Pearson, 2003)。