Документ рассматривает важность межфункциональных команд для создания ценности и повышения конкурентоспособности бизнеса. Он выделяет недостатки функционального подхода в управлении и призывает к переходу на матричную структуру, акцентируя внимание на необходимом уровне культуры сотрудников. Основные методы улучшения, включая бережливое производство и кайзен, основываются на работе в межфункциональных командах.

1. МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ ПО
ПОТОКАМ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ –
ОСНОВА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
БИЗНЕСА НА МИРОВОМ УРОВНЕ
Подготовил Дьяконов Д.В.
Директор московского офиса Центра «Приоритет»
Заместитель председателя МОО «Союз Бережливых»
Январь 2012

2. Условия ведения бизнеса
Рост объема
Необходимость информации из
принимать решения разных источников
быстро
Большое количество Принятие решение
решений на местах
Развитие новых
Принятие Поддержка бизнесов
ответственных решений
решений коллективом
Рецепт
выживания
Процессный подход
Поток создания
ценности

3. Мастер контролирует весь процесс от создания
до продажи изделий
Мастер До начала ХХ века
Мастер
Индивидуальная сборка
План изделий
Действие
Отсутствие
взаимозаменяемости
Совершенствование
Проверка Работа личного мастерства по
вертикали «мастер-
Мастер ученик»
Мастер
Основной принцип работы – по
модели или образцу

4. Конкурентоспособность за счет разделения труда
Промышленная революция и Система Тейлора
Контроль осуществляет контролер ОТК
Фредерик Тейлор (1856-1915)
Администрация Инженер
(конструктор)
План
Действие
Проверка Работа
Рабочий
Инспектор
(работник ОТК)

5. Функциональный подход
Принципы Анри Файоля
(1841-1925):
•Разделение труда
•Дисциплина
•Единоначалие
Плюсы «функционального подхода»:
•Централизация
1. Рост производительности труда за счет
специализации
2. Учет ресурсов
3. Повышение квалификации
4. Систематизация деятельности
5. Централизованное планирование

6. ОСНОВНЫЕ МИНУСЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО ПОДХОДА
• Никто «не видит»
процесс целиком
• Ориентация на
начальника, а не на
результат
• Механизмы
взаимодействия между
подразделениями в
рамках процесса очень
сложны
• Нет мотивов к изменениям (я все делаю правильно, ошибка - в другом
месте)
• Потребность в передаче больших массивов информации по
иерархической лестнице
• У проблем межфункционального характера нет хозяина, ответственного
за их решение
6

7. «К пуговицам претензии есть?»
Акционеры ставят цели
перед директором:
1. Объем продаж
2. Рентабельность
У директора есть
заместители: какие цели
поставить перед ними?
финансы производство логистика продажи
клиенты

8. Важнейшие принципы современного менеджмента
2. Лидерство
7. Принятие 4. Процессный
решений на фактах подход
6. Постоянное 1.Ориентация 3. Вовлеченность
улучшение на потребителя работников
8. Взаимовыгодные
отношения с 5. Системный подход
поставщиками к менеджменту
ISO 9000:2000

9. Что такое Процесс ?
Любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая
использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может
рассматриваться как процесс
Что такое Поток создания ценности ?
это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы
определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошли через
физическое преобразование (от сырья, до того, как в руках у потребителя
окажется готовый продукт).

10. Процессный подход, Бережливый подход
Команда Команда
План
Действие
Проверка Работа Вальтер Шухарт (1891-1967)
Стабильность процессов
Команда Команда Непрерывное улучшение процессов за
счет уменьшение вариаций
Межфункциональная команда –
инженеры, технологи, конструкторы,
рабочие, инспектора

11. Отдел 1
Отдел 2
Вход Операция 1 Операция 2 Операция 3 Выход
Единый процесс
Команда по процессу – Владелец процесса

12. Матрица для выявления потоков создания ценности
Все виды
деятельности в
компании по работе с
клиентами
Клиенты,
Группы
клиентов

13. Карта основных бизнес-процессов/потоков
создания ценности
1. Построение матрицы потоков
2. Построение (уточнение) карты основных и вспомогательных
процессов (потоков)

14. Целеполагание для основных бизнес-
процессов/потоков создания ценности
В случае межфункциональных команд по потокам цели
раскладываются просто
Матричная организационная структура
финансы производство логистика продажи
шоколад Объем продаж
рентабельность
конфеты Объем продаж
рентабельность
Как меняется роль сахаристые Объем продаж
функциональных рентабельность
руководителей?
мучные Объем продаж
рентабельность

15. Сравнение проектного и процессного подхода
Проектный подход Процессный подход
Пример: «Строительство Пример: «Обслуживание
фабрики» оборудования фабрики»
Цель проекта Цель по показателю процесса
Руководитель проекта Владелец процесса
Заказчики проекта Потребители процесса
Команда проекта Команда процесса
Календарный план проекта Блок-схема процесса
Управление рисками проекта Управление рисками процесса

16. Вместо слов «проект» поставьте слово
«процесс/поток создания ценности»
Проект это
частный случай
процесса

17. Сложности матричной структуры
• Самостоятельность процессных команд
• Необходимость самостоятельного принятия решений в рамках
процессных/поточных команд
• Необходимость передачи полномочий по принятию важных решений на
плечи процессных/поточных команд
• Требуется новый уровень культуры и зрелости системы менеджмента
компании
– Целеполагание
– Требования к процессам – система управление
– Лидерство
– Командная работа
• Уровень культуры нужно растить – растить систему менеджмента или
производственную систему

18. Способ работы, ответственность
Руководство
Мотивация
Правила Цель
Требования
Ограниче Команда Решения -
Устав Реализация цель
ния потока
системы
менеджмента
Руководство разрабатывает систему менеджмента закладывая в
неѐ требования по применению таких методов управления
которые будут гарантировать руководству стабильность и успех
каждого потока/бизнес-процесса

19. Слайд 19
Любой процесс имеет стадии зрелости.
Процесс нужно вырастить!
1. Выполняемый. (Ручное управление).
2. Управляемый PDCA. (Показатели. Анализ отклонений).
3. Устойчивый SDCA (Стандартизация. Анализ отклонений). 5
4. Предсказуемый. (Статистические методы).
5. Совершенствуемый. (Саморазвивающаяся команда). 4
3
2
1 ИСО 15504

20. Стратегия развития Системы менеджмента –
главная опасность «оторваться от реальности»
Toyota Production System
СМ на основе ИСО 9000
Целевой уровень Системы
Менеджмента
Реальный текущий уровень Системы
Менеджмента
Уровень сложности/культуры СМ

21. Модель делового совершенства EFQM – способ
растить систему менеджмента
«ВОЗМОЖНОСТИ» «РЕЗУЛЬТАТЫ»
Персонал Результаты
10% для персонала
10%
Ключевые
Лидерство Политика и Процессы Результаты результаты
10% Стратегия 10% для потребителя деятельности
10% 15% 15%
Партнерство Результаты
и ресурсы для общества
10% 10%
ИННОВАЦИИ и ОБУЧЕНИЕ

22. Пирамида Модели Делового Совершенства EFQM
Победитель в номинации
Призѐры в реализации
отдельных концепций
Финалисты
Более 500 баллов
Признание совершенства
Более 400 баллов
Более 300 баллов
Стремление к совершенству

23. 23
Пять ступеней к построению эффективной
производственной системы
5.Поток
материалов
4.Готовность
оборудования
3.Основы
2.Фундамент
1.Потребительская
ценность

24. Итоги
• Функциональный подход имеет недостатки
• Необходимо переходить к матричной структуре и работе по
основным бизнес-процессам/потокам создания ценности
• Уровень культуры сотрудников нужно выращивать для работы в
межфункциональных командах по потокам создания ценности
• Все основные методы улучшений, такие как бережливое
производство, кайзен, шесть сигм и другие основаны на работе
межфункциональных команд

25. Межрегиональная Общественная Организация
«Союз Бережливых»
Участники:
www.leanunion.ru Консультанты
Менеджеры – практики
Год создания – 2010
Миссия: объединение профессионалов в области
развития производственных систем с целью содействия
обществу, организациям и людям стать успешными
сейчас и в долгосрочной перспективе.
25

26. Центр «Приоритет»: Сферы деятельности
Консалтинг
Тренинг
персонала
Издательские
проекты
Программные
продукты
Лидерство
Каскадное обучение 26

27. Центр «Приоритет»
Персонал
Всего – 70 сотрудников
Общая квалификация
1 доктор технических наук
3 кандидата технических наук
1 кандидат экономических наук
1 кандидат педагогических наук
1 кандидат социологических наук
7 аспирантов
Основной состав команды
Специальная квалификация
2 эксперта по оценке участников конкурса на соискание Премий Правительства
России в области качества
4 сертифицированных VDA-QMC (IATF) тренера и экзаменатора по подготовке аудиторов
1,2,3 стороны по ISO/TS 16949
1 аудитор AFAQ ASCERT International (Французская ассоциация по аккредитации)
1 аудитор BVC
2 аудитора в системе сертификации ГОСТ Р (ИСО 9001)
2 экспертa в системе сертификации ГОСТ Р (ИСО 14001)
5 сотрудников – члены Международной Гильдии профессионалов качества
5 - члены Европейской организации по качеству, статусы EOQ Quality System Manager
и EOQ System Senior Consultant
27

28. Центр «Приоритет» клиенты
28

29. 29

30. 30
Контактные лица
Дьяконов Денис Викторович
ddiakonov@centerprioritet.com
Офис: +7 495 7222904/05
Моб: +7 985 2900090
Директор московский офис Центра «Приоритет»
Практический опыт
Руководство проектами по улучшению систем менеджмента :
ОАО «РЖД»,
ОАО «Рефсервис»,
ОАО “ТНК-ВР”,
ОАО «ЕПК»,
ОАО «ПРАМО»
Участие более чем в 15-ти проектах по улучшению различных аспектов
деятельности компаний (тренинг и консультирование персонала): Школа
лидерства. Лидерство как система., TQM (Всеобщей менеджмент качества),
Lean Manufacturing (Бережливое производство), ISO 9000 и другие