Шарыкин Валерий, Метинвест Холдинг. Целевая модель Системы Непрерывного Совершенствования. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Межфункциональные команды по потокам создания ценности – основа конкурентоспо...Denis Diakonov
Для внедрения современных методов улучшения процессов необходимо пересмотреть систему управления компанией - от управления отделами перейти к управлению потоками создания ценности
Любич Борис, начальник Отдела Непрерывного Совершенствования «Азовсталь». Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Шарыкин Валерий, Метинвест Холдинг. Целевая модель Системы Непрерывного Совершенствования. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Межфункциональные команды по потокам создания ценности – основа конкурентоспо...Denis Diakonov
Для внедрения современных методов улучшения процессов необходимо пересмотреть систему управления компанией - от управления отделами перейти к управлению потоками создания ценности
Любич Борис, начальник Отдела Непрерывного Совершенствования «Азовсталь». Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Peter Willats (Visiting Professor, Buckingham University, UK) Программа трансформации на предприятии. Как начинать: Подготовка к началу проекта. Уроки провалов в начале пути. Как не потерять скорость изменений. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Юрий Калько. Начальник Службы по операционным улучшениям и повышению эффективности бизнес процессов. Внедрение системы World Class Manufacturing в Аrcelor Mittal Krivoy Rog. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Сергеев Андрей, BPI Group Логика старта. Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия и с помощью каких инструментов оценивать прогресс. Матрица зрелости производственной системы от BPI Group. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
TPI Next®: оптимизируем процессы тестирования по-взрослому
Думали ли вы когда-либо о том, к какому уровню зрелости принадлежит ваш процесс тестирования? Или, например, как ответить на вопрос о том, насколько эффективно работает ваша команда тестировщиков? Здесь легче всего дать субъективный ответ, и, например, сказать: мы работаем хорошо, у нас все автоматизировано и мы находим много дефектов.
Однако нельзя расценивать подобный ответ, как корректный. Оценить зрелость и эффективность процесса тестирования по-настоящему можно лишь используя ту или иную модель оценки, каждая из которых имеет массу своих особенностей и не всегда применима в большинстве случаев.
TPI® Next – модель оценки зрелости процессов тестирования в масштабах компании или отдельного проекта. Она помогает понять какими сильными и слабыми сторонами обладает ваш процесс и дает представление о том, в каком направлении двигаться для его оптимизации.
TPI® Next разбивает процесс тестирования на ключевые подобласти, каждая из которых подвергается анализу и получает свою оценку зрелости – от начальной до оптимальной. Делается это на основе четко описанных критериев для той или иной области, что дает возможность дать конкретный ответ на вопрос о том, чего не хватает процессу для перехода на следующую ступень зрелости.
Используя подход, описанный в TPI® Next, я провел оценку зрелости процесса тестирования в нескольких проектах компании в разные периоды их развития. Подвергнув полученные данные анализу, я смог определить каких практик и подходов не хватает той или иной команде для того, чтобы считать свои проекты более зрелыми и эффективными.
Использовав получе
Арина Летягина. Управляющий бизнес изменениями и программами трансформации (сертифицированный LSS Black Belt, AXA Way University). Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Kioda lab 2017 Николай Канарейкин LEAN Корпоративная философия улучшенийKIODA Management
Презентация выступления Николая Канарейкина на Круглом столе KIODA LAB 2017 (21 апреля 2017 года). Результаты блиц-опроса среди lean-предприятий. В докладе рассказывается о ключевой роли производственной культуры для достижения операционного превосходства.
Леденев Евгений. Руководитель департамента по повышению операционной эффективности, ДТЭК-Энерго. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
ГУ «Инфо-Система» Сертификация международному стандарту ISO 9001:2008SE Infosystem
В ноябре 2013 года Британский Институт Стандартов BSI выдал ГУ «Инфо-Система» Сертификат соответствия системы управления организацией по международному стандарту ISO 9001:2008. ГУ «Инфо-Система» стало первой сертифицированной организацией среди государственных организаций Кыргызстана.
Как сделать "Книгу продаж", быстро повышающую эффективность работы отдела продажMarina_Korsakova
В большинстве случаев для улучшения продаж бизнес-тренеры не нужны. Я составила простое и практичное руководство, следуя которому каждый толковый начальник отдела продаж, - директор департамента, коммерческий директор, управляющий директор, etc. – сможет САМ перепрошить своих ребятишек. Enjoy!
Дизайн для шести сигм (DFSS): содержание второго вебинара SixSigmaOnline
Подробную информацию о тренинге “Дизайн для шести сигм (DFSS)”, условиях участия и получения видеозаписей вебинаров вы найдете, кликнув по ссылке - http://sixsigmaonline.ru/index/0-11
Peter Willats (Visiting Professor, Buckingham University, UK) Программа трансформации на предприятии. Как начинать: Подготовка к началу проекта. Уроки провалов в начале пути. Как не потерять скорость изменений. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Юрий Калько. Начальник Службы по операционным улучшениям и повышению эффективности бизнес процессов. Внедрение системы World Class Manufacturing в Аrcelor Mittal Krivoy Rog. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Сергеев Андрей, BPI Group Логика старта. Как инициировать изменения в производственной культуре предприятия и с помощью каких инструментов оценивать прогресс. Матрица зрелости производственной системы от BPI Group. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
TPI Next®: оптимизируем процессы тестирования по-взрослому
Думали ли вы когда-либо о том, к какому уровню зрелости принадлежит ваш процесс тестирования? Или, например, как ответить на вопрос о том, насколько эффективно работает ваша команда тестировщиков? Здесь легче всего дать субъективный ответ, и, например, сказать: мы работаем хорошо, у нас все автоматизировано и мы находим много дефектов.
Однако нельзя расценивать подобный ответ, как корректный. Оценить зрелость и эффективность процесса тестирования по-настоящему можно лишь используя ту или иную модель оценки, каждая из которых имеет массу своих особенностей и не всегда применима в большинстве случаев.
TPI® Next – модель оценки зрелости процессов тестирования в масштабах компании или отдельного проекта. Она помогает понять какими сильными и слабыми сторонами обладает ваш процесс и дает представление о том, в каком направлении двигаться для его оптимизации.
TPI® Next разбивает процесс тестирования на ключевые подобласти, каждая из которых подвергается анализу и получает свою оценку зрелости – от начальной до оптимальной. Делается это на основе четко описанных критериев для той или иной области, что дает возможность дать конкретный ответ на вопрос о том, чего не хватает процессу для перехода на следующую ступень зрелости.
Используя подход, описанный в TPI® Next, я провел оценку зрелости процесса тестирования в нескольких проектах компании в разные периоды их развития. Подвергнув полученные данные анализу, я смог определить каких практик и подходов не хватает той или иной команде для того, чтобы считать свои проекты более зрелыми и эффективными.
Использовав получе
Арина Летягина. Управляющий бизнес изменениями и программами трансформации (сертифицированный LSS Black Belt, AXA Way University). Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
Kioda lab 2017 Николай Канарейкин LEAN Корпоративная философия улучшенийKIODA Management
Презентация выступления Николая Канарейкина на Круглом столе KIODA LAB 2017 (21 апреля 2017 года). Результаты блиц-опроса среди lean-предприятий. В докладе рассказывается о ключевой роли производственной культуры для достижения операционного превосходства.
Леденев Евгений. Руководитель департамента по повышению операционной эффективности, ДТЭК-Энерго. Конференция «Удвоение производительности: опыт украинских компаний в применении лучших управленческих практик»
ГУ «Инфо-Система» Сертификация международному стандарту ISO 9001:2008SE Infosystem
В ноябре 2013 года Британский Институт Стандартов BSI выдал ГУ «Инфо-Система» Сертификат соответствия системы управления организацией по международному стандарту ISO 9001:2008. ГУ «Инфо-Система» стало первой сертифицированной организацией среди государственных организаций Кыргызстана.
Как сделать "Книгу продаж", быстро повышающую эффективность работы отдела продажMarina_Korsakova
В большинстве случаев для улучшения продаж бизнес-тренеры не нужны. Я составила простое и практичное руководство, следуя которому каждый толковый начальник отдела продаж, - директор департамента, коммерческий директор, управляющий директор, etc. – сможет САМ перепрошить своих ребятишек. Enjoy!
Дизайн для шести сигм (DFSS): содержание второго вебинара SixSigmaOnline
Подробную информацию о тренинге “Дизайн для шести сигм (DFSS)”, условиях участия и получения видеозаписей вебинаров вы найдете, кликнув по ссылке - http://sixsigmaonline.ru/index/0-11
Сейчас это очень частое явление.
Выступает директор:
- Господа! Наши акционеры глупые, непоследовательные и крайне наглые люди.
Глупые - потому что вложили в нас деньги.
Непоследовательные - потому что больше не хотят этого делать.
И верх наглости, на мой взгляд, сейчас, когда мы находимся и без того в крайне затруднительном финансовом положении, требовать вернуть вложенные деньги
Чтобы его избежать необходимо обратить внимание на внутренние процессы компании.
Сокращение дефектов в процессе волновой пайкиSixSigmaOnline
Этот отчет и все архивы стадий DMAIC были подготовлены в качестве мастер-классов в рамках четвертой сессии тренинга шести сигм для зеленых поясов, вместе и благодаря рекомендациям участников тренинга.
Модуль 1
Белый пояс бережливых шести сигм – это вводный курс в системе тренингов SixSigmaOnline.ru. Пройдите этот тренинг до конца и вы узнаете:
• Что такое бережливое производство и шесть сигм
• Для чего необходимо применять бережливые шесть сигм
• Как инструменты бережливого производства и шести сигм дополняют друг друга
• Историю развития бережливых шести сигм
… кроме того, вы интересно и весело проведете время!
Алгоритм картирования потока создания ценностиSixSigmaOnline
http://sixsigmaonline.ru/load/23-1-0-477
Value Stream Mapping или картирование потока создания ценности… как много загадочного и непонятного, пугающего и привлекающего в этих словосочетаниях. Как много советов и подходов вокруг и как мало системного в них. Что ж, нужно устранить этот недостаток, и чем быстрее вы примете на вооружение следующий алгоритм, тем больше поможете мне в этом.
Международная научно-практическая конференция International Conference on Big Data and its Applications (ICBDA) выросла из мероприятия Big Data Russia и проводится один раз в год, объединяя на одной площадке создателей новых технологий в области больших данных, представителей бизнеса, а также научных сотрудников и молодых ученых.
Организаторы: Rusbase и Global Innovation Labs.
Организаторы ICBDA благодарят Data-Centric Alliance (DCA) за поддержку мероприятия, а также отдельное спасибо Artox Media и NVIDIA.
Система эффективной разработки госкорпорации «РОСКОСМОС»Gregory Baev
Система эффективной разработки госкорпорации «РОСКОСМОС»
Андрей Диваев, Руководитель направления НИОКР
Департамент бизнес-систем, Госкорпорация «Роскосмос»
VI Чарновские чтения по организации производства МГТУ им. Н.Э. Баумана
2-3 декабря 2016
http://czarnowski.bmstu.ru/
Как построить программу повышения операционной эффективности. Кейсы проектовECOPSY Consulting
- Что значит «Мы уже все оптимизировали» и как с этим бороться.
- 8 KPI, на которые может работать проект по повышению операционной эффективности.
- Ключевые дилеммы проектов по повышению операционной эффективности. Примеры комплексных проектов.
Подготовлено "ЭКОПСИ Консалтинг
www.ecopsy.ru
It talk №23: "Если не Scrum, то что?", Екатерина ШалапановаMarina Peregud
Докладчик: Екатерина Шалапанова, деливери-менеджер финансовой практики DataArt, Петербург
О чем пойдет речь:
Что делать:
Если ваш заказчик не подписывал Agile Manifesto и не читал Scrum Guide?
Если в итерацию врываются сверхсрочные задачи?
Если бизнес-процессы не позволяют регулярные релизы?
Идеологи Scrum создавали процесс для небольших вовлеченных и нацеленных на результат команд. Что же делать, если вам приходится работать с корпорациями?
Процесс приходится строить заново, беря все самое лучшее и подстраиваясь под нужды и возможности любимых клиентов.
Я расскажу, какие подходы мы используем при создании процесса разработки, что, по моему опыту, важно, а чем можно пренебречь, ну, и обязательно о чем-нибудь еще.
4. Определение бизнес-процесса
ресурсы предприятие продукты
Бизнес-процесс – система повторяющихся
мероприятий, которая потребляет ресурсы,
создаёт ценность и выдаёт результат.
14. Описание по методу IDEF
(Integration Definition)
Обсудим и другие примеры…
15. Описание по методу SIPOC/ПВПВК
S u p p lie r In p u t P ro c e s s O u tp u t C lie n t
S u p p lie r -1 .2 In p u t -1 .2 . P ro c e s s -1
O u tp u t -1 .2 C lie n t -1 .2
S u p p lie r -1 .1 In p u t -1 .1
S u p p lie r -1 .3 In p u t -1 .3
O u tp u t -1 .1 C lie n t -1 .1
S u p p lie r -2 .1 In p u t -2 .1 O u tp u t -2 .1 C lie n t -2 .1
S u p p lie r -2 .2 In p u t -2 .2 .
P ro c e s s -2
O u tp u t -2 .2 C lie n t -2 .2
19. KPI и контроль
KPI результатов:
• Индикатор-1
• Индикатор-2
• Индикатор-3
• …
ПРОЦЕСС ДОБАВЛЕНИЯ
ЦЕННОСТИ (Ц)
KPI процесса:
• Индикатор-1
• Индикатор-2
• …
• Контроль хода vs контроль результата.
• Контроль по состоянию vs контроль по отклонениям.
• Контроль сплошной vs контроль выборочный.
• Контроль запаздывающий контроль vs контроль предупреждающий.
22. 5 направляющих шагов ТОС
1) обнаружить БГ
2) обеспечить полную загрузку БГ
3) сфокусироваться на управлении БГ
4) снизить ограничение в БГ
5) вернуться к шагу №1
28. Диагностика узких мест
• По признакам:
– В фокусе внимания;
– Конфликты;
– Избыточные запасы.
• Мысленный эксперимент (дискуссия).
• Проверка на практике.
29. Уровни развития процессов
Уровни б/п Признаки
Развитый
(совершенствующийся)
Организован постоянный анализ причин вариабельности и «узких
мест». Налажена система непрерывного совершенствования.
Управляемый (описанный) Процесс описан и понятен участникам. В нем определяются «узкие
места», паразитические подпроцессы, слепые зоны ответственности и
т.д. Процесс можно целенаправленно оптимизировать.
Предсказуемый
(надежный)
Есть точная технология. Налажен промежуточный контроль и
обратная связь. Процесс выдает продукцию в заданном диапазоне
вариабельности по количеству и качеству.
Определенный (понятный) Понятно, кто за что отвечает, есть критерии успешности, но нет
точной технологии. Результат относительно критериев слабо
предсказуем по количеству и/или качеству.
Неопределенный
(героический)
Ключевые сферы ответственности не распределены. Результат
достигается за счет инициативы и энтузиазма. Ясных критериев
успешности нет.
33. Матрица ответственности
С-1 С-2 С-3 С-4 … …
БП-1 И В У У
БП-2 В И У У У
БП-3 У В И У
БП-4 У У В И
БП-5 В У И И И
…
34. Типичные дефекты и узкие места в
организации БП
• не описан, не формализован
– невозможно точно повторить/передать, невозможно
улучшить, зависимость от персонала;
• не создает ценность (паразитический);
• несовпадение «входа» и «выхода» из предыдущего
процесса (количество, качество, сроки);
• Несовпадение границ:
– зоны безответственности;
– дублирование полномочий;
• Недостатки контроля:
– избыточный;
– ослабленный;
– опаздывающий.
36. Анализ потерь по Тайити Оно
• Муда перепроизводства;
• Муда ожидания;
• Муда транспортировки;
• Муда обработки;
• Муда запасов;
• Муда перемещений;
• Муда брака.
• ** Муда потенциала
сотрудников.
Тайити Оно,
1912 – 1990.
«Отец»
производственной
системы Toyota Motor
Corporation, в т.ч. TQM,
JIT, lean и др.
37. Причины потерь. Метод «5 почему»
Сакиши
Тойода,
1867 – 1930.
1. Определить конкретную проблему, которую необходимо
решить. Прийти к согласию относительно формулировки
рассматриваемой проблемы.
2. При поиске решения проблемы следует начинать с
конечного результата (проблемы) и идти в обратном
направлении (в направлении возникновения
первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.
3. Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова
задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.
4. Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока
первопричина проблемы не станет очевидной.
5. Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним,
принимается решение, использующее ответ.
Что такое «первопричина»?
46. Кружки качества
• производительность
(нельзя ли
повысить?),
• качество (нельзя ли
повысить?),
• стоимость (нельзя
ли понизить?),
• срок выполнения
работы (нельзя ли
сократить?),
• безопасность (есть
ли проблемы?).
• Нельзя ли обойтись без
этого, а если можно, то
как?
• Нельзя ли проще?
• Нельзя ли объединить
и выполнить
одновременно?
• Нельзя ли повысить
эффективность,
поменяв порядок
операций ?
47. Анализ источников проблем
• исполнитель - опыт работы, квалификация,
образование, возраст, пол, бригада, смена;
• оборудование - модели, обслуживание, износ,
станки, инструменты, оснастка;
• сырье - поставщик, партия, срок хранения;
• методы работы - окружающая среда,
последовательность операций, прием работы;
• измерения - точность, правильность,
стабильность, тип приборов, их поверка и
тарировка.
48. Кружки качества. Мотивация.
• творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает
утомляемость, повышает интерес к работе;
• постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи
и достижения повышают его ценность как работника для фирмы,
поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем
дне, гарантируют обеспеченность в будущем;
• работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности,
доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма,
удовлетворяет социальные потребности;
• успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих
проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка,
способствует появлению чувства собственного достоинства членов
кружка;
• в кружках качества обеспечиваются возможности свободного
высказывания суждений и оценок, внесения предложений,
творческого самовыражения.
49. 14 принципов TPS:
• Принцип 1: принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб
краткосрочным финансовым целям
• Принцип 2: процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем
• Принцип 3: (канбан) используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства
• Принцип 4: выравнивай объем работ (хейдзунка)
• Принцип 5: (андон и джидока) сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной
культуры, если того требует качество
• Принцип 6: стандартные задачи — основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий
сотрудникам
• Принцип 7: используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной
• Принцип 8: используй только надежную, испытанную технологию
• Принцип 9: воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут
научить этому других
• Принцип 10: воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании
• Принцип 11: уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им c
совершенствоваться
• Принцип 12: чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (генти гембуцу)
• Принцип 13: принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его,
не медли (немаваси)
• Принцип 14: станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного
совершенствования (кайдзен).
50. 5 правил менеджмента гемба
1. Когда возникает проблема (ненормальное положение), необходимо
идти на гэмба, к месту рабочего процесса.
2. На гэмба необходимо проверить гэмбуцу — осмотреть окружение
(оборудование, среду).
3. Принять решения, контрмеры необходимо на гэмба —
непосредственно на месте возникновения проблемы.
4. После этого необходимо найти причину возникновения проблемы.
5. Недопущение повторения проблемы необходимо зафиксировать в
стандартах и инструкциях.
51. Словарь терминов TPS/кайдзен
Андон (в переводе с японского «лампа») – средство информационного управления, которое
дает преставление о текущем состоянии хода производства, а также при необходимости
создает визуальное и звуковое предупреждение о возникновении дефекта.
Гемба – место создания ценности в бизнес-процессе.
Гембуцу – реальность в гемба.
Дзидока (автономизация) — принцип работы производственного оборудования, которое
способно самостоятельно обнаружить проблемы, например, неисправность оборудования,
дефекты в качестве продукции или задержка в выполнении работы, сразу остановиться и
сигнализировать о необходимости оказания помощи.
Канбан (японское слово, обозначающее «сигнал» или «карточка») — это метод управления
бережливыми производственными линиями, использующий информационные карточки
для передачи заказа на изготовление с последующего процесса на предыдущий.
Муда – потери ресурсов.
Мура – избыточная нагрузка.
Мури – неравномерность нагрузки.
Хансей — система постоянного анализа отклонений.
52. Желаем вам успехов в делах!
Фукурокудзю!
• Фуку – счастья!
• Року – вознаграждения
за труды!
• Дзю – долголетия!
Людмила Толстолужская
kyivnika@gmail.com
Александр Ратнер
ratner.alex@gmail.com