Документ рассматривает автоматизацию бизнес-процессов и включает основные теоретические и практические аспекты, такие как определение целей, управление процессами и выбор интегрированных систем. Описываются пути к изменениям с помощью вычислительной техники, а также важность освещения и оптимизации бизнес-процессов для увеличения эффективности. Обсуждаются стратегии компании, управление проектами и процессами, а также роли участников в проектной команде.

1. К Г Т У им. А. Н. Туполева
Автоматизация
бизнес-процессов
Теория и практика
Кафедра Д П У

2. Основные разделы презентации





Выигрывает тот, кто играет, а зритель
никогда;
Установите цели и способы их достижения;
Определите процессы и управляйте ими;
Выбирайте систему тщательно, взвешенно;
Опыт – положительное и полезное.

3. Выигрывает тот, кто играет, а
зритель никогда не выиграет

4. Мотивация к изменениям






Хотеть меньше, чем можешь – деградировать;
Улучшения - это процесс, постоянный и
непрерывный;
Настоящим можно быть удовлетворенным, но очень
не надолго;
При улучшениях необходимо использовать готовые
решения, которые нужно дополнять за счет
адаптации к предприятию;
Совершенство (лидерство) – требует улучшений;
Повышение лояльности клиентов легче достигать
через повышение эффективности управления.

5. Пути к изменениям

Вычислительная техника и технологии помогают
организациям и их руководителям превращать
(преобразовывать):




Новые методы и технологии помогают:




Данные в информацию;
Информацию в знания;
Принимать решения на основе знаний;
Разрабатывать более удачные план и тактики;
Быстрее реагировать на любые непредвиденные ситуации;
Незамедлительно извлекать выгоды из любых новых
возможностей.
При формулировании целей изменений решить
противоречие:


С одной стороны: «Ничего невозможного нет, надо найти
решение»;
С другой стороны: «Любой путь (план) должен быть
реалистичен».

6. Как используются компьютеры
эффективность < 5%






Пишущие машинки (текстовый редактор);
Средство общения (электронная почта, ICQ и
пр.);
Мультимедийное устройство (телевизор,
музыкальный центр);
Запоминающее устройство;
Приставка для игр;
Подставка для папок с бумагами.

7. Как использовать компьютеры и сети
повысив эффективность до 80%








Электронный документооборот;
Управление проектами и работами;
Учет рабочего времени клерков;
Дистанционное образование: семинары и пр.;
Анализ статистики, с использованием математических
алгоритмов;
Фиксация всех хозяйственных операций, с
отражением в регламентированном учете;
Многоуровневое иерархическое планирование, с
расчетам затрат и Бюджетированием.
Переход от лоскутной (островной) автоматизации к
интегрированной среде программ, техники и
персонала.

8. Задача - автоматизировать процессы
управления

Планировать:
Стратегия;
 Бизнес – планирование;
 Оперативное планирование;
 Планирование операций;



Выполнение (планов, работ – реальные действия, АСУТП).
Фиксация (учет):
Хозяйственных операций
 Материальных и трудовых затрат
 Отклонений и пр.
 Возможна автоматическая фиксация (RFID и другие датчики, роботы).


Анализ (подготовка и принятие решений):





Обработка статистических данных и временных рядов;
Запуск проектов;
Формирование ОРД (в рамках электронного документооборота);
Симуляция (моделирование) развития событий и последствий;
Проектирование и разработка продуктов и технологий.

9. Задача - автоматизировать процессы управления
ПЛАНИРОВАНИЕ
Стратегия
Исполнение планов
Бизнес – планирование
Реальные действия
Оперативное планирование
Планирование операций
УЧЕТ
АНАЛИЗ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Хозяйственных операций
Обработка данных
Материальных и трудовых затрат
Запуск проектов
Формирование Знаний
ОРД
Отклонений и пр.
Моделирование
Возможна автоматическая фиксация
Разработка продуктов

10. Установите цели и способы
достижения

11. Надежный путь к улучшениям







Определение стратегии и целей;
Описание бизнес-процессов в соответствии со
стратегией;
Определение областей (процессов или функций) для
автоматизации;
Формулирование требований к интегрированной
системе управления;
Проведение тендера по поставке и внедрении ИСУ (в
том числе на проведение улучшений);
Заключение контракта начало проекта внедрения;
Цикл должен регулярно повторяться.

12. Разработка стратегии компании

13. Разработка стратегии компании
продолжение




Финансы ("каково представление о компании у
акционеров и инвесторов?");
Клиенты ("какой компанию видят покупатели ее
продуктов?");
Бизнес-процессы ("какие бизнес-процессы требуют
оптимизации, на каких организации стоит
сосредоточиться, от каких отказаться?");
Обучение и рост ("какие возможности существуют
для роста и развития компании?").

14. Карта стратегических инициатив (пример)
Rel. perspectiv Cause-and-effect
...
Cause-and-effect
Повыш ение операционной эффективности бизнеса
Диверсифицированный рост
Увеличение стоимоcти
бизнеса
Увеличение выручки
от операционной
деятельности
Финансы
Увеличение эффективности
использования капитала
Увеличение стоимости
нематериальных активов
Увеличение выручки
от новых направлений
деятельности
Увеличение выручки
от основной деятельности
Увеличение
доходности на один вагон
Увеличение доли
на рынке ж/д перевозок
вагонами
Рынок
Увеличение
провозных емкостей
Расширение географии
оказания услуг
Привлечение
новых категорий клиентов
Удержание клиентов
и лояльного
отношения к компании
Управление
взаимоотношениями
с Клиентами
Внедрение принципов
CRM
Соблюдение
Организация
в процессы
сроков,
процессов
продажи и
зависящ ихся
региональных продаж
работа с
от компании
Клиентами
Поддержание
операционных
затрат на
нормативном уровне
Выход на рынки
сопутствующ их услуг
Повышение
качества услуг
Усиление
"входного"
контроля
Организация
ремонта ПС
Оказание услуг
по перевозке
сборных грузов
Документальные
и финансовые услуги
Создание и
управление брендом
Расширение типов ПС
Перевозки грузов
по странам СНГ
Предоставление услуг
териминальной
обработки грузов
Обеспечения
качества
подвижного состава
Разработка процессов
оказания
новых услуг
Бизнеспроцессы
Бюджетирование
и контроллинг
Управление
инвестициями
в ПС
Увеличение
числа единиц
подвижного состава
Технологии,
инфраструктура
Открытие
дополнительных
офисов
Продажи и
обслуживание
Клиентов
Внедрение
CRM системы
Ис полнение
заказов и
управление
транспортировкой
Закупки услуг
поставщ иков
Приобретение и
строительство
ж/д веток
Внедрение
комплексной
системы
управления
Ремонт и техническое
обслуживание ПС
Оказание
документальных
и финансовых услуг
Формирование
д ополнительных
организационных единиц
Терминальная
обработка грузов
Строительство
и ввод в
эксплуатацию
терминалов
Перевозки
в/из
стран СНГ
Приобретение новых
типов подвижного
состава
Организация
процессов
маркетинга и PR
Формирование
маркетинговой
организационной
единицы

15. Противоречия есть или нет
В логистике существует 2 основных направления:
Вытягивание
Канбан,
Бережливое производство или 6σ,
MES.
Выталкивание
MRP-II

16. Разумные компромиссы



В рамках одного предприятия на разных
участках могут применяться разные методы;
Со временем необходимо адаптировать
применяемые методы к меняющимся
условиям;
Высокий уровень управления может
позволять варьировать разные методы в
зависимости от ситуации, оставаясь в одной
системе управления.

17. Идеальная ситуация
Канбан или
MES управляет РЦ
Внутри цеха
Цех1
Цех 2
РЦ 1
РЦ 2
РЦ 3
Цех 3
Цех 4
Цех 5
Склад
материалов
MRP-II управляет цепочкой на уровне цехов и складов

18. Определите процессы и
управляйте ими

19. Что даст описание процессов
организации?





Позволит «увидеть» всю деятельность в виде
взаимосвязанных процессов.
Оптимизировать порядок выполнения
функций (устранить дублирование, и
распределить по компетенции функции).
Оптимизировать организационную структуру.
Формировать инструкции участникам
процессов из базы данных процессов;
Определить процессы по результатам, чтобы
управлять результатами, а не функциями.

20. К чему надо готовиться при описании
процессов




К возможным (с высокой степенью вероятности)
серьезным изменениям, как в порядке выполнения
функций, так и в организационной структуре;
К довольно медленному пониманию персоналом
(часто и руководством) смысла самого описания и
ценности результатов;
К определению зон ответственности по процессам, а
не по подразделениям и функциями;
К контролю не за выполнением функций, а за
качеством и количеством результатов, т. е. за
результатами.

21. Описание бизнес-процессов
(классификация)




основные бизнес-процессы;
обеспечивающие бизнес-процессы;
бизнес-процессы развития;
бизнес-процессы управления
Возможны различные классификации процессов

22. Описание бизнес-процессов

Основными бизнес-процессами являются
те, которые ориентированы на производство
продукции или оказание услуги,
представляющих ценность для клиента, и,
обеспечивающих получение дохода для
предприятия. Эти процессы производят
«Выходы» процессов. Как правило, основных
бизнес-процессов на предприятии немного
(не более десяти).

23. Описание бизнес-процессов

Обеспечивающие бизнес-процессы – это
вспомогательные процессы, которые предназначены
для обеспечения выполнения основных бизнеспроцессов. В общем виде они обеспечивают
ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В
отличие от основных, количество обеспечивающих
процессов достигает нескольких десятков. Как
правило, делать подробное описание и
моделирование обеспечивающих процессов не
целесообразно, например «Процесс хозяйственного
обеспечения», в который входят уборка, замена
лампочек и др. Такие процессы достаточно описать
инструкциями, а в процессе бюджетирования
применять для планирования расходов
соответствующие нормативы.

24. Описание бизнес-процессов

Процессы управления – это бизнес-процессы,
которые охватывают весь комплекс функций
управления на уровне каждого бизнес-процесса и
бизнес системы в целом, то есть взаимосвязанного
множества всех бизнес-процессов предприятия. В
основе построения технологии выполнения
процессов управления лежит концепция
контроллинга, которая позволяет сформировать
полный цикл управления предприятием, начиная от
стратегического планирования до анализа причин
отклонений от плана и формирования управляющих
воздействий. Полный цикл управления «По
Демингу»: Планировать – Выполнять –
Контролировать – Корректировать.

25. Описание бизнес-процессов

К процессам развития, как правило,
относятся процессы совершенствования
производимого продукта или услуги,
технологии, оборудования, а также
инновационные процессы. Процессы
разработки продукции имеют свои
особенности, как например, они являются
потребителем инвестиций, и поставщиком
новых продуктов и услуг для основных
процессов

26. Примерная структура процессов верхнего уровня
Процессы стратегического управления
Стратегическое
планирование
Управление
инвестициями
Планирование,
бюджетирование
и контроллинг
Процессы развития
Управление
брендом
Маркетинговый
анализ
логистических
услуг
Разработка и
вывод на рынок
новых услуг
и продуктов
Анализ услуг,
продуктов и
клиентов
Основные процессы
Продажи
услуг и управление
взаимоотношениями
с Клиентами
Закупки
услуг
Поставщ иков
Управление
исполнением
заказов Клиентов
Услуги
Сервисное
обслуживание
Клиентов
Ремонт и техническое
обслуживание ПС
Обеспечивающ ие процессы
Управление
персоналом
Управление
безопасностью
Юридическое
обеспечение
Административнохозяйственное
обеспечение
Управление
финансовыми
потоками
Бухгалтерский
налоговый
учет
Информационное
обеспечение
Закупки
ТМЦ

27. Результаты описания процессов








Основной управленческий персонал компании обучен (на практике)
методам формализации и инжиниринга бизнес-процессов компании.
При обсуждении процедур, входов и выходов приходит новое
понимание смысла и необходимости (либо ненужности) отдельных
функций и результатов.
Получен опыт организации и проведения работ по совершенствованию
деятельности.
При наличии специального программного продукта, компания получает
базу данных процессов, которая должна стать «источником порядка».
При «консолидации» процессов, вскрываются, а затем устраняются
разногласия между подразделениями (процессами), что позволяет
стандартизировать и сократить выполнение многих работ.
Появляется понимание в необходимости конкретных систем и баз
данных, поскольку они используются многократно.
Появляется реальная возможность внедрять систему
сбалансированных показателей.
Становиться проще сертифицироваться по ИСО, а также использовать
опыт описания процессов при внедрении и улучшении ИСУ.

28. Взаимодействие процессов (на примере IDEF0 модели)
Задача:
1. Описать каждый процесс.
2. Консолидировать (согласовать взаимодействие по входам и выходам)

29. Взаимодействие процессов (функциональных
подразделений)
Нотация (способ описания) IDEF0

30. Взаимодействие процессов (функциональных
подразделений)
Нотация (способ описания) IDEF0

31. Процессы после консолидации (не завершено)

32. Процессы после консолидации (не завершено)

33. Пример «обнаружения» участка автоматизации

34. Подготовка
комплектования
Комплектовочная
ведомость
Пример описания процесса с использованием SAP
Задание на
комплектование
выдано
Комплектование
транспортного
заказа с мест
складирования
Нотация (способ
описания) ARIS
Ответственный
за складской учет
Транспортный
заказ НЕ полностью
укомплектован
Комплектовочная
VL06O
ведомость
Ввод фактической
комплектации
транспортного
заказа
Транспортный
заказ полностью
укомплектован
Заказ
сбыта
Транспортный
заказ
Комплектовочная
ведомость
Перемещение
товара на место
комплектования
Транспортный
заказ
Ответственный
за погрузочные
работы
Товар
перемещен
на место
комплектования
Документ
перемещения в
зону отгрузки
Автоматическая
проверка
допустимости
частичной
поставки
m ySAP ERP
VL31N
Ответственный
за складские
операции
Обработка недостач
при отпуске
со склада
m ySAP ERP
Частичная
поставка
допускается
VL31N
LT12
Ввод
подтверждения
транспортного
заказа
Транспортный Не обходимых запасов
нет, комплектация
заказ
транспортного заказа
завершена
Ответственный
за складские
операции
Проверка запасов
недостающих позиций
Ответственный транспортного заказа
за складские
операции
Ответственный
за складские
операции
m ySAP ERP
m ySAP ERP
Необходимых
запасов нет
Необходимые
запасы есть
Комплектовочная
ведомость
Перемещение
частично скомплектованного
товара на место
комплектования
Запас в SAP
перенесен на место
комплектования
Печать документов
комплектования
Ответственный
за погрузочные
работы
Обработка
заказов на
оптовые продажи

35. Выбирайте систему
тщательно и организуйте
проект с самого начала

36. Выбор системы - это процесс






Принятие решение о выборе программного продукта
(системы класса MRP-II/ERP) сравнимо с выбором
места для строительства завода или логистического
центра;
Принимать решение должен персонал и руководство,
но осознанно;
Должна быть подготовка персонала к принятию
решения через обучение, тренинги, описание и
анализ процессов и пр.;
Решение должно быть комплексное и покрывать все
сферы деятельности и все процессы компании;
Описанию системы верить не следует никогда, нужно
с ней поработать.
Главным заказчиком системы (программного
комплекса) должен быть руководитель.

37. Объекты внимания при выборе объема и
направления работ по автоматизации







Уровень зрелости компании, общая культура
организационная и производственная культура.
Степень формализации целей, стратегий и процессов,
межличностных отношений.
Проектное управление. Применение матричной структуры и
инструментов управления проектами.
Процессы планирования. Наличие, сложность, горизонты,
владение инструментами управления цепями поставок.
Квалификация, компетенция и способность персонала к
обучению и творчеству.
Уровень развития (зрелости) контрагентов (поставщиков,
клиентов и партнеров).
Готовность к итерационности в видении планов и
результатов, при достижении очередных результатов.

38. Основные принципы организации проекта
Организация проекта, выделение команды. Постановка целей и
задач, принятие эволюционного или революционного пути.
Внедрение процессного подхода в управлении компанией (не
формального, но фактического).
Формулирование стратегии компании.
Описание процессов.
Формулирование требований к системе управления (программному
комплексу) с учетом усиления конкурентных преимуществ и:











стратегии.
взаимоотношения с поставщиками и потребителями, в том числе их
системы.
пр.
Выбор системы, поиск, рассылка запросов, переговоры,
презентации. Принятие решения не по описанию, а на основе
детального анализа функционала. Привлечение к процессу выбора
максимального количества сотрудников. Параллельно обеспечение
аппаратной части.
Разработка адекватной аппаратной и сетевой конфигурации.
Выработка условий поставки, определение ответственности
поставщика и разработчика.

39. Роли персоналий компании в проекте







Руководство работами и проектами должно контролироваться
высшим руководством, которое должно являться самым
заинтересованным в результатах проекта;
Проектная команда должна иметь жесткую иерархию;
Одним из принципов мотивации для участников проекта должно
стать повышение квалификации и заинтересованности в них
компании;
В большинстве случаев без материальной компенсации с
последующим пересмотром тарифных ставок не обойтись;
Достижение целей проекта для каждого участника должно стать
личной целью;
От обучения команды зависит 50% успеха;
«Энергия», знания, а также инновации должны «проникать» в
организацию через всю структуру проектной команды

40. Структура команды внедрения
Генеральный
менеджер
предприятия
Член КС,
функциональный
руководитель
Член КС,
функциональный
руководитель
Член КС,
функциональный
руководитель
Член КВ, будущий
пользователь,
руководитель
Член КВ, будущий
пользователь ,
руководитель
Член КВ, будущий
пользователь ,
руководитель
Конечный
пользователь,
исполнитель
Конечный
пользователь,
исполнитель
Конечный
пользователь,
исполнитель

41. Документация проекта
Устав проекта.




















Цели и задачи проекта.
Рамки проекта (описание участков автоматизации и уровня детализации).
Организационно-административная структура проекта.
Команда проекта.
Описание этапов и контрольных точек проекта (требования к результатам).
Мотивация персонала и команды проекта.
Описание бизнес-процессов «как есть» (часто не требуется).
Описание бизнес-процессов «как должно быть».
Положения о процессах.
Пояснительная записка проектного решения (концептуальный проект).
Сценарий (сценарии) развертывания системы.
Справочники и таблицы (нормативно-справочная информация).
Классификатор и кодификатор НСИ.
Требования к информационной системе.
Требования к сетевому оборудованию, серверам и прочему оборудованию.
Форма протоколов о выборе стратегий и других решений.
Форма приказов и распоряжений.
Форма запросов на кастомизацию, либо другие изменения проектного
решения.
Инструкции пользователей.

42. Выгоды от наличия Требований к ИСУ





Формирование и согласование в организации требований как
процесс, приводит к большему пониманию будущей системы;
Рассылка требований дает развернутое представление
поставщикам и системным архитекторам о необходимом
функционале будущей системы и текущей ситуации в компании;
При подготовке коммерческих предложений поставщики и
системные архитекторы больше мотивированы к поиску
оптимальных путей реализации, и само по себе предложение
является вариантом будущей системы, а также позволяет
оценить компетенцию специалистов поставщика;
Наличие подробного документа ставит всех поставщиков в
равные условия, что облегчает объективный анализ при выборе
системы.
Замечание: Требования к ИСУ не являются техническим
заданием.

43. Пример критериев для сравнительного анализа
систем и поставщиков
Существуют также неформальные признаки и критерии оценки:
1.
Лояльность представителей поставщика к вашей компании;
2.
Культура общения представителей поставщика;
3.
Интегрированность (известность и партнерство на рынке, а также знание рынка) в
рынок;
4.
Амбициозность и мотивация к положительным результатам не только руководства, но
и рядовых сотрудников поставщика;
5.
Наличие в регионе рынка специалистов по программному продукту.

44. На что ориентироваться при выборе
системы?




Считайте свое предприятие ребенком и
выбирайте систему на вырост;
Пользуйтесь последними достижениями
логистики и ИТ;
Рассчитывайте на уровень развития ваших
сотрудников;
Учитывайте возможность поддержки и
развития системы и ее модулей.

45. Цепь поставок – как совокупность узлов ERP
ваше предприятие один из них…
erp
erp
erp
erp
erp
erp
erp
erp
erp
erp
erp
erp
erp
Поставщики
erp
erp
erp
Производители
Дистрибьюторы
Рынки

46. Достижение интегрированной цепи поставок
(только с помощью ИТ технологий)
Поток
материалов
Закупки
Контроль
За расходом
материалов
Производство
Сбыт
Обслуживание
клиентов
Продвижение
Начальное состояние
Поток
материалов
Управление
Материальными
потоками
Обслуживание
клиентов
Управление
производством
Продвижение
Функциональная интеграция
Поток
материалов
Управление
Управление
материальными
Продвижение
производством
потоками
Обслуживание
клиентов
Внутренняя интеграция
Поток
материалов
Поставщики
Обслуживание
клиентов
Внутренняя
Потребители
цепь поставок
Внешняя интеграция

47. Почему ответственность за производственные
запасы должна быть на производстве










Чтобы ответственность за запасы и их состояние не переносить с владельца
процесса производства на другое лицо.
Чтоб не создавать барьеров при принятии решений о том, на каком переделе
хранить запас в виде материала или начатой обработкой заготовкой.
Чтоб из одного центра (отдела управления производственными запасами)
осуществлять выбор оптимального уровня запасов, ритма и партионности, в
зависимости от плана с учетом всех видов запасов на всех местах хранения.
Чтоб позволить "управлению закупками" плотнее заниматься собственно
закупками, а не сохранением уже закупленного и принятого входным
контролем и тем более не расчетом неких лимитов.
Чтоб производство имело возможность принимать совместно с входным
контролем материал в ПРОИЗВОДСТВО без промежуточных передач.
Чтоб производству иметь большую мобильность в складских площадях, а
также, чтобы было, что сокращать при уменьшении уровня запасов.
Чтоб привести организационную структуру в соответствие стандарту ERP.
Чтоб контролировать производство по объемам закупленного материала в
рамках отчетного периода с вычислением КИМ, а не отпущенного по лимитам
и все равно не известно как используемого.
Чтоб сократить процедуру информатизации и технического оснащения
складов IT - технологиями.
Что основным бизнес-процессом является производство комбайна,
владельцем этого процесса директор по производству и процесс этот
включает в себя обработку материалов с момента закупки.

48. Видеть далеко или близко?
Что должна позволять система «видеть»

49. Идеальный пример ERP системы
CAD
BWS
CAM
PDM
FM
SCM
MRP-II
CRM
БУ/НУ
HR

50. Расшифровка аббревиатур








BWS - Business warehouse system – система управления
данными бизнеса, стратегическое управление, укрупненные
финансовые планы холдингов и пр.;
CAD - Computer-Aided Design – инструмент конструктора;
CAM - Computer-aided manufacture – инструмент технолога,
подготовки производства;
PDM - Product Data Management – управление данными об
изделии;
FM – Financial management – управление финансами;
SCM - Supply Chain Management – управление цепями поставок;
CRM - Customer Relationship Management – управление
взаимоотношениями с клиентами;
HR - Human resources – управление персоналом.

51. Основные этапы внедрения ERP системы
1
Зарождение, инициация, убеждение руководства
12 мес.
2
Диагностика проблем. Установление рамок проекта.
Формулирование требований к системе (с
консультантом)
1-2 мес.
3
Организация и проведение тендера по выбору
системы, выбор консультанта
1-2мес.
4
Заключение контракта, организация проекта, подбор
команды, разработка проектной документации
1-2 мес.
5
Обучение команды
1 мес.
6
Подготовка и внесение BOM и ROU и др. в систему
до 12
мес.
7
Бизнес-моделирование, параллельно с п. 6
2-4 мес.
8
Тестирование проектного решения (системы).
Исправления и доработки
1 мес.
9
Запуск системы в эксплуатацию, стабилизационный
период
3-6 мес.

52. Ход проекта – основные моменты

Ставка на людей на будущее (обученные
«уходят»); Обучение, мотивация, контроль:







Менеджеры;
Специалисты;
Программисты;
Консультанты;
Решение вопроса дальнейшего обслуживания и
долгосрочного внедрения;
Анализ стратегий и классификаторов и структуры
данных с учетом интеграции CADCAMPDMERP и
пр.;
Применение описанных процессов, ставка на цепи
поставок (стратегии должны учитывать
«подтягивание» контрагентов);

53. Ход проекта – основные моменты
(продолжение)
Работа в системе, как практика и адаптация – решение должны
разрабатывать пользователи;
Стадии тестирования:





Практика по тестированию стандартных функций;
Тестирование процедур на моделях;
Тестирование решения;
Запуск (лучше поэтапный, но не затяжной) в опытную эксплуатацию;
Запуск в промышленную эксплуатацию;
Обеспечение регулярного анализа (наличие аналитиков – менеджер
редко способен);
Обеспечение обязательного участия в использовании результатов
системы и отчетов из системы руководителя организации;
Обеспечение движения по улучшениям (должно стать
неотъемлемой частью самой системы):










новые функции;
интеграция разных систем;
интеграция с контрагентами;
новая техника;
обновление версии и пр.

54. Опыт одного завода –
положительное и полезное

55. Описание ИТ истории на КЗК








Умирающее предприятие за долги покупают предприниматели;
Начинается бурный рост и повышение эффективности
управления, за счет активности менеджеров;
На предприятии все инструменты управления разрушены и
утеряны, остались только люди, которые помнят и знают как
надо было;
Новые менеджеры создают ИТ отдел и щедро его финансируют
(на рынке нет систем и опыта внедрения, особенно в Сибири);
Начинает создаваться КИС КЗК – над которой работают 20 ИТ
специалистов и предметные пользователи. КИС КЗК заменила
старую «систему» отслеживания межцеховых перемещений;
Концепции системы управления и формальных целей компании
нет, при очень бурном ее развитии на уровне страны;
Вместе с развитием компании, развивается персонал и рынок,
приходит понимание, что КИС КЗК не устраивает и не устроит.
При этом культура персонала не меняется, инвентаризация
проводится раз в год, чтоб узнать как считать с начала года. А
при составлении плана на год экономисты спрашивают у
производства «Сколько вы сделаете?».

56. Разработка КИС КЗК – 3 года 20 человек






Методологии в основу КИС КЗК не заложено;
Предприятие поставлено в зависимость от «программистов»;
Автоматизировалось только производство в части движения
между цехами;
Себестоимость контролировалась по изделиям верхнего
уровня;
Планирование даже самое простое невозможно было
реализовать;
Интеграция с другими системами не была реализована.

57. Пример отчета КИС КЗК
12.07.2002
Наименование ДСЕ
Макс.
прим.
ДСЕ
Машин
Раздел
Инвентар
изация
Рассчетны
й остаток
Ед.
изм
Коэф-нт
Получено
Израсходо
вано
Скоба НА 13.78-65
9
7 867 269
874 141
4
54888
86,3
кг
0,007
32143
18351
Гайка
1
691 874
691 874
4
3440
0
кг
0,00495
3440
6937
Шайба
1
364 960
364 960
4
1022
0
кг
0,0028
0
40
Ось
1
196 607
196 607
4
11200
12,9
кг
0,057
1928
2039
Винт
1
182 648
182 648
4
895
0
кг
0,00491
407
40
Шайба
1
178 308
178 308
4
0
347
шт
.
1
180000
2039
Болт
2
351 448
175 724
3
0
2133,2
кг.
0,006
0
4078
Винт
2
317 880
158 940
3
595
138
кг.
0,0023
3478
4294
Заклепка
4
616 921
154 230
4
0
310
кг.
0,00051
19608
8264
Втулка
1
150 200
150 200
3
0
150200
шт
.
1
0
0

58. НЗП по данным КИС КЗК
Обозначение ДСЕ
Наименование ДСЕ
Макс. прим.
ДСЕ
Машин
1
Шайба А.8.02.Ст3 ГОСТ 11371-78
Шайба
1
178 308
178 308
2
НП.314.00.001-03
Втулка
1
150 200
150 200
3
Шайба А.10.02.Ст3 ГОСТ 11371-78
Щайба
6
831 188
138 531
4
72-12118.00
Прокладка
2
228 382
114 191
5
КДМ 0008-01
Кольцо
3
252 483
84 161
6
КДМ 4150
Шайба
10
828 850
82 885
7
Скоба 1-10.8.14.6.6 ОСТ 23.2.110-84
Скоба
1
78 690
78 690
8
70-6708196
Шайба волнистая
1
78 603
78 603
9
Шайба А.10.02.Ст3.019 ГОСТ 11371-78
Шайба
397
29 604 523
74 571
8013
Болт М10х75.46.019 ГОСТ 7802-81
Болт
2
-4 925
-2 462
8014
КДМ 40095
Пластина
2
-5 006
-2 503
8015
Болт М12х45.46.019 ГОСТ 7802-81
Болт
8
-20 494
-2 562
8016
Болт М12х25.66.019 ГОСТ 7798-70
Болт
4
-12 226
-3 056
8017
Болт М10х80.66 ГОСТ 7795-70
Болт
2
-6 157
-3 079
8018
Заклепка 6х16.01.10кп ГОСТ 10299-80
Заклепка
17
-52 828
-3 108
8019
КДМ 3049 (з/ч план 2001,2)
Звездочка
1
-6 241
-6 241
8020
Болт М8х40.46.019 ГОСТ 7802-81
Болт
3
-37 291
-12 430

59. Начало ИТ развития






Разрабатывается методика планирования и учета
(КИС КЗК не может это реализовать);
Образовывается современная ИТ инфраструктура
(оптоволокно, серверное хозяйство и пр.);
Происходит «выбор» программы, на этом этапе
«подворачивается» БААН;
Переговоры с руководством (ГД и представитель
собственника в одном лице) завершаются
положительно, проект решено начать;
Параллельно начинается проект «САПР»,
автоматизация работы конструкторов и технологов;
Получен сертификат ISO 9000…

60. Проблемы управления КЗК







Организационная структура неэффективная.
Нет четкой цели внедрять процессный подход к управлению.
Есть множество мелких работ объединяемых только общим руководством, а не
идеей или концепцией (методологией).
Материальные потоки и выплата заработной платы не взаимоувязаны.
Нет точного описания в большинстве подразделений должностных
обязанностей.
Любая оптимизация основана не на анализе статистики и выборе альтернативы,
а на интуиции.
В управлении производством.








Нет эффективной системы учета движения ДСЕ (понятие номенклатурной позиции
или компонент отсутствует, есть материал или ПКИ и ДСЕ, т. е. два статуса…).
Нет системы производственного планирования.
Материалы в производство выдаются на основе расчетов по системе планирования
"суткокомплект", а производство работает по системе "селекторные совещания"…т. е.
по дефициту, в режиме догоняющего.
Переходы из материалов (кг, метры) в ДСЕ (шт.) не фиксируются, и нет четкого
представления как фиксировать. Это нормы расхода.
Оптимальные партии не устанавливаются.
Существующая информационная система не обеспечивает учета остатков в режиме
реального времени, к тому же только на межцеховом уровне.
Нет возможности рассчитать длительность производственного цикла в зависимости от
плана ни для компонент, ни для изделия.
Нет возможности рассчитать величины заделов (запасов).

61. Задержка изменений в численности
персонала
13,9
13,8
13,7
13,6
13,5
13,4
13,3
0
2
4
6
Численность ОПР
8
10
Уровень производства
12
14

62. План мероприятий (первичный)












Устав проекта (внедрение 1-ого этапа)
Состав проектной команды - рабочая группа внедрения
Разработка мотивации для проектной команды
Выбор бизнесс-процессов для подробного описания их центром моделирования
Описание процесса (как есть) взаимодействия конструкторско-технологических
служб и производственных служб, в части передачи документации на
производство. Либо реинжиниринг, т. е. сразу рассмотрение как должно быть.
Создание отдела (управления) технического сопровождения производства (ОТСП)
Разработка стандарта предприятия по кодификации номенклатурных позиций
(сейчас это ДСЕ и ТМЦ), рабочих центров, и рабочих операций.
Анализ состояния данных по серийным изделиям (электронных и бумажных).
Определение готовности данных для ввода в ИСУ БААН
Выверка, кодификация и ввод данных в ИСУ БААН
Проведение изменений КТД (по разным причинам, в том числе и из-за нахождения
ошибок)
Описание процесса(как-есть) учета производственных запасов (ДСЕ, ТМЦ)
Разработка модели как должно быть. 1. С учетом референтной модели ИСУ БААН.
2. Модель должна описывать запасы от сбыта до складов снабжения

63. План мероприятий (первичный)

продолжение
Подготовка организационных решений, на основе модели как должно
быть. Предполагаемые вопросы (далеко не все):
Создание в структуре директора по производству Управления
производственными запасами.
 Определение рабочих центров и учетных единиц для каждого цеха.
 Определение понятия МЕСТО ХРАНЕНИЯ в процессах управления
производственными запасами. Организация таких мест в цехах.







Подготовка запроса на коммерческое предложение
Рассмотрение коммерческого предложения и принятие решения о
заключении контракта
Заключение контракта
В рамках контракта в срочном порядке устанавливаются места для
ОТСП и УИТ. Референтная модель. (Тем самым на период январьфевраль решается вопрос о загрузке проектной группы)
В целях подготовки внутреннего учебного курса по MRPII, провести
обучение Петрова В.Л. и Агапова А.А. В учебном центре в Петербурге
(за счет закрытия договора по MFG/Pro)
Подготовить план предварительного обучения по MRPII ключевых
пользователей (до обучения в БААНе)

64. Границы во времени для КЗК

65. Сценарий планирования






Разработка SOP по ТНГ по прогнозам и
заказам на 12 месяцев;
Разработка MPS, запуск расчета MPS,
проверка потребностей в мощностях по
критическим ресурсам;
Подтверждение MPS заказов;
Запуск MRP, подтверждение MRP заказов;
Запуск SIC, подтверждение заказов;
Запуск DRP, подтверждение заказов на
перемещение.

66. Важные моменты проекта







Определение рамок проекта (что автоматизировать);
Определение четкой структуры проекта по
функционалу (разграничение ответственности за
участки автоматизации);
Мотивация персонала (заключение долгосрочных
отношений);
Непосредственное участие в проекте высшего
руководства;
Определение места ИТ службы в проекте;
Главное внимание на источники данных о BOM и
ROUTING, с учетом стратегий;
Принятие цели по внедрению планирования, а не
только учета.

67. Ход проекта







Энтузиазм и амбиции членов проектной команды позволяют
создать высокий статус проекта – 20 человек среди 5500
работников;
Цели принятые руководством ограничиваются обеспечением
учета движения ТМЦ;
Разработка проектного решения совместно с массовым
обучением методологии управления на базе MRP-II;
Подходящий софт к специфике предприятия и
изобретательность членов проектной команды, позволяют
разработать хорошее решение практически без
программирования;
Построена логистическая цепочка от поставок материалов до
отгрузок с отдаленных (консигнационных) складов;
Все острее вставал вопрос об основных данных;
Управление холдингом перемещается в Москву и возникает
разрыв между формированием спроса и планированием
логистики;

68. «Торможение» проекта






Разработанное решение легло на полку, поскольку
конструкторско-технологическая служба не могла обеспечить
данными предприятие;
Экономической составляющей проекта не получилось ввиду
отсутствия адекватного экономиста в составе команды;
Меняется 3-ий руководитель проекта со стороны топменеджмента;
Ведутся переговоры о смене собственника, на этом фоне перед
командой проекта ставятся задачи завершить в кратчайшие
сроки. В который раз руководство не в состоянии решить
проблему отсутствия данных;
Проект «САПР» отвлекает большие ресурсы, но никаких
результатов не приносит, играя все больше презентационную
роль;
Наконец меняется собственник и через некоторое время
большое количество квалифицированного персонала
увольняется;

69. Новое дыхание







Назначенный генеральный директор привык в компьютере видеть
данные;
После продажи холдинга теряется существенная доля рынка,
доходность падает, это повышает требования к рачительному
управлению;
Произведенные большие затраты на проекты (БААН и САПР)
привлекли внимание нового собственника и перед руководством
встала задача извлечь пользу из этого, даже кодирование изделий
заняло целых два года;
Вновь создана (воссоздана) команда проекта, перед руководителем
конструкторско-технологической службы поставлена задача
обеспечить данными систему (и конечно предприятие);
Оставшиеся специалисты поставили цель завершить проект ради
собственного престижа;
Система начинает работать. Появляются пресс-релизы. Начинает
копиться статистика;
Руководство ставит задачу начать подетальное планирование. Задача
не решена. Руководство меняется, появляется новый собственник (!).

70. Третья серия, не последняя




Новый собственник имея 12 заводов тщательно
изучает новые предприятия;
Работа в БААН медленно тормозится, одна из
главных причин - не актуальные данные об изделиях,
что приводит к невозможности планирования и учета;
2-я главная причина – руководство не пользуется
системой, противники это используют и саботируют
работу, требуя перехода на КИС КЗК;
После 2-х летних обсуждений и перипетий
генеральный директор всем объявляет о том, что
должно быть «комплексное решение», которое
должно предложить ИТ (в количестве 2-х человек). И
торопиться не надо!

71. Ведение данных об изделиях




Старые модели комбайнов поддерживаются на бумажных
носителях и частично в БААН;
Переходные модели на бумаге уже отсутствуют, частично есть
в БААН;
Новые модели создаются в CATIA, но как показал
тренировочный импорт в БААН, спецификации там не полные, и
конечно не производственные;
В настоящее время нет ни одного источника в котором есть
производственные спецификации, не говоря о ТК.

Нет формализованной общей концепции автоматизации, в том числе
интеграции САПР, MRP и 1С, на этом фоне при учете в двух системах
возникают проблемы «Виноватой» является БААН;

И самое важное, что нет никакой стратегии разработки моделей
синхронизированной с производством, организация работ
конструкторско-технологической службы не успевает за
требованиями рынка (подетальный пооперационный учет,
изменения в моделях готовящихся к снятию с производства и
пр.)

72. Рекомендуемая литература




























Абдикеев Н. М., Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник - 2-е изд., испр. - М.: Эксмо, 2007. - 592 с. - (Полный курс MBA).
Под ред. Аникина Б. А., Логистика: учебное пособие, М.:ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 408 с.
Балахонова И. В. Логистика. Интеграция процессов с помощью ERP-систем.
Под ред. Беккера Й., Вилкова Л., Таратухина В., Кугелера М., Роземанна М.; (пер. с нем.) Менеджмент процессов. - М.: Эксмо, 2007. 384 с.
Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. - СПб.: Питер, 2002. – 320 с.
Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. – 416 с.
Майкл Л. Джордж Бережливое производство + 6 сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производста Альпина Бизнес букс, 2007. - 360 с.
Джурабаев К. Т., Джурабаева Г. К., Гришин А. Т. Производственный менеджмент: учебное пособие - М.: КНОРУС, 2005. - 416 с.
Игнатьева А.В., Максимов М. М. Исследование систем управления: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Ивлев В. А., Попова Т. В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: ООО
Издательство «Научтехиздат», 2000 г.
Козлов А. С., Проектирование и исследование бизнес-процессов: учеб. пособоие - 2-е изд, перераб. и доп. – М: Флинта: МПСИ, 2006.
– 272 с.
Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М., Производственный и операционный менеджмент, Учебник. – СПб: «Специальная
литература», 1998. – 366 с.
Козловский В. А., Козловская Э. А., Савруков Н. Т. Логистический менеджмент - СПб.: Издательство «Лань», 2002. – 272 с.
Косоруков О. А., Методы количественного анализа в бизнесе, серия учебников для программы MBA , Учебник – М.: ИНФРА-М, 2005. –
368 с.
Кристофер М., Логистика и управление цепочками поставок - СПб.: Питер, 2004. - 316 с.
Под ред. Лукинского В. С., Модели и методы теории логистики: Учебное пособие 2-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 448 с.
Медынский В. Г., Ильдеменов С. В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учеб. Пособие для вузов/ - М.: ЮНИТИ,
1999.
О’Лири Д., ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. Выбор, внедрение, эксплуатация./Пер. с
английского Ю. И. Водяновой, - М.: ООО «Вершина», 2004, - 272 с.
Окрепилов В.В., Управление качеством, М.: “Экономика”, 1998 г.
Питер Р. Диксон, Управление маркетингом / пер. с англ., М.: ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов/Пер. с англ. Под ред. Н. Д. Эриашвили. – М.:
Аудит, ЮНИТИ.
Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Сокр. Пер. с англ., М.: Экономика, 1989 г.
Под ред. проф. Титоренко Г. А. Информационные технологии управления: учебное пособие для ВУЗов, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г. 439 с.
Под ред. проф. В. В. Трофимова, Информационные системы и технологии в экономике и управлении: учеб. пособие - 2-е
изд.,перераб. и доп. - М.: Высшее образование, 2007. - 480 с.
Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок: пер. с анлг. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 503 с.
Филипс Д., Менеджмент ИТ-проектов. На пути от старта до финиша, М.: ЛОРИ, 2005 г., 375 с.
Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер с нем. / под ред. Турчака А. А. – М.: Финансы и статистика, 1997.
Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок/ Пер с англ. под ред. В. С. Лукинского - СПб.: Питер, 2006. - 720 с.