Документ описывает деятельность центра "Приоритет", специализирующегося на внедрении бережливого производства и развитии производственных систем в России с 1991 года. Основные цели центра — консалтинг, тренинг и внедрение эффективных систем управления качеством, а также повышение квалификации персонала. В документе также упоминается опыт работы с крупными компаниями и достижения в области стандартизации и качества.

1. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Опыт внедрения в России
«Бережливого производства» и
развитию производственных
систем
1

2. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Межрегиональная Общественная Организация
«Союз Бережливых»
Участники Союза:
Консультанты
Менеджеры – практики
Год создания – 2010
Цель - понять самим и объяснить другим,
ЧТО такое Производственная Система мирового
уровня, КАК её создать и при чем здесь
бережливое производство.
2

3. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Адрес
603109, Нижний Новгород, ул.Нижегородская, 22
тел/факс +7(831) 43 42 777, 43 00 667
e-mail: mail@centerprioritet.ru
http://www.centerprioritet.ru
http://www.confprior.ru
Основан 15 февраля 1991 года 3

4. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Генеральный директор – Лапидус Вадим Аркадьевич,
доктор технических наук, академик Международной Академии
Качества (IAQ), Почетный Президент Международной гильдии
профессионалов качества, профессор Высшей школы экономики,
академик Академии проблем качества РФ, ответственный редактор
журнала «Методы менеджмента качества»
Исполнительный директор – Глазунов Александр Викторович,
кандидат технических наук, академик Академии проблем качества РФ,
член Международной гильдии профессионалов качества, доцент
Высшей школы экономики, сертифицированный VDA-QMC (IATF)
тренер/экзаменатор для аудиторов 1-ой, 2-ой и 3-ей стороны по
ISO/TS 16949
В состав ГК «Приоритет» входят:
ЗАО «Центр «Приоритет» (г. Нижний Новгород)
ООО СМЦ «Приоритет» (г. Нижний Новгород)
ООО «Приоритет-Консалтинг» (г. Нижний Новгород)
ООО «Приоритет-Стратегия» (г. Нижний Новгород)
ООО «Приоритет-Тренинг» (г. Нижний Новгород)
ООО «Приоритет-Медиа» (г. Нижний Новгород)
ООО «Приоритет-Бит» (г. Нижний Новгород)
НОУ «Высшая школа менеджмента и лидерства» (г.Н.Новгород)
ООО «Приоритет-МСК» (г. Москва)
4

5. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Ведущий семинара
Дьяконов Денис Викторович
ddiakonov@centerprioritet.com
Офис: +7 495 7222904/05
Моб: +7 985 2900090
Директор московский офис Центра «Приоритет»
Практический опыт
Руководство проектами по улучшению систем менеджмента :
ОАО «РЖД»,
ОАО «Рефсервис»,
ОАО “ТНК-ВР”,
ОАО «ЕПК»,
ОАО «ПРАМО»
Участие более чем в 25-ти проектах по улучшению различных аспектов
деятельности компаний (тренинг и консультирование персонала): Школа
лидерства. Лидерство как система., TQM (Всеобщей менеджмент качества),
Lean Manufacturing (Бережливое производство), ISO 9000 и другие
5

6. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Сферы деятельности
Консалтинг
Тренинг
персонала
Издательские
проекты
Программные
продукты
Лидерство
Каскадное обучение 6

7. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Наши приоритеты
Высокий профессионализм.
Приверженность Всеобщему Качеству.
Интересы Заказчика – превыше всего.
Поиск глубинных, а не поверхностных причин проблем.
Использование международного опыта и новых теорий.
Уважение традиций Заказчика.
Вовлеченность всех – от высших руководителей
до рабочих.
Удовольствие от работы для всех.
7

8. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Персонал
Всего – 69 сотрудников
Общая квалификация
1 доктор технических наук
3 кандидата технических наук
1 кандидат экономических наук
1 кандидат педагогических наук
1 кандидат социологических наук
7 аспирантов
Основной состав команды
Специальная квалификация
2 эксперта по оценке участников конкурса на соискание Премий Правительства
России в области качества
4 сертифицированных VDA-QMC (IATF) тренера и экзаменатора по подготовке аудиторов
1,2,3 стороны по ISO/TS 16949
1 аудитор AFAQ ASCERT International (Французская ассоциация по аккредитации)
1 аудитор BVC
2 аудитора в системе сертификации ГОСТ Р (ИСО 9001)
2 экспертa в системе сертификации ГОСТ Р (ИСО 14001)
5 сотрудников – члены Международной Гильдии профессионалов качества
5 - члены Европейской организации по качеству, статусы EOQ Quality System Manager и
EOQ System Senior Consultant
8

9. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Опыт
Работа в консалтинге –19 лет
Консалтинговых проектов – 30-35 ежегодно
Проведение тренингов – 120-150 ежегодно
Проведение конференций – 4 ежегодно
Разработка программных продуктов – 7
более 50 контрактов на поставку ежегодно
Участие в разработке стандартов
51 (19 международных, 32 национальных)
Участие в работе российских и международных секретариатов по
стандартизации (ISO)
ТК 125 Госстандарта РФ «Статистические методы в управлении
качеством продукции» – 15 лет
ИСО/ТК 69/ПК 4 «Статистическое управление процессами»
– 15 лет
ИСО/ТК 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества»
– 6 лет
Издательская деятельность
Публикации: книг сотрудников – 33, статей сотрудников – 290
Переводы с иностранных языков: книг – 45, статей – 30
9

10. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Клиенты
10

11. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
11

12. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
19 лет вместе с лучшими
компаниями России
850 компаний
более 23 000 человек
12

13. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ТЕМА 1
Введение
• Производственная система Тойоты (TPS)
и ее принципы
• Бережливое производство (Lean Production) –
TPS по-американски
13

14. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Тойота : вычитание затрат
Многие компании определяют цену своей продукции на основе
применения основного ценового принципа:
Затраты + Прибыль = Продажная цена
Компания Тойота не принимает ни этой формулы, ни этих аргументов.
Поскольку надлежащую продажную цену всегда определяет рынок
(потребитель), компания Тойота применяет «беззатратный» (non-cost)
принцип:
Продажная цена – Затраты = Прибыль
По этой формуле единственный путь повышения прибыли — снижать
затраты. Любая компания может стремиться устранять потери, но пока
она определяет цену прибавлением затрат к прибыли, ее усилия,
скорее всего, будут безуспешными. Только если снижение затрат
становится средством для поддержания прибыли, компания будет
полностью мотивирована для устранения потерь.
14

15. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Тойота : анализ производства
При выполнении последовательности операций по превращению сырья в
готовую продукцию можно выявить несколько элементов процесса:
Добавляет
ценность Тайити Oно, инициатор
Обработка
создания уникальной
производственной системы
Toyota, сгруппировал потери
в ходе производственного
процесса следующим
Контроль
образом:
Элементы
процесса
Не добавляют 1) перепроизводство;
ценность 2) ожидания, простои;
Транспортировка Потери! 3) ненужная
транспортировка;
4) лишние этапы обработки;
5) лишние запасы;
6) ненужные перемещения;
Хранение 7) потери из-за выпуска
дефектных деталей или
изделий.
15

16. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЧЕРЕЗ
СОКРАЩЕНИЕ ПОТЕРЬ
«ИЗБЕГАЙТЕ MUDA, MURA, MURI»
Муда (MUDA) «потери»
Любые действия, увеличивающие издержки, без
увеличения ценности продукта.
Мура (MURA) «неравномерность»
Изменчивость в методах работы или
результатах процесса.
Мури (MURI): «излишек»
Напряжение, перегрузка (сверхурочная работа)
человека или оборудования, неразумность.
16

17. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Исторические корни «Бережливого производства»
(Lean Production)
Sakichi Toyoda
(автоматическая
James Womack
остановка станков (в чем секрет японских
при обрыве нити – один человек автопроизводителей -
обслуживает несколько станков, на сборку авто в Японии
1940гг. ) требовалось 16 ч. В США-30 ч.)
Taiichi Ohno W. Edwards Deming
(Основы производственной
(встроенное качество – не бери,
системы TOYOTA –
не делай, не передавай)
just-in-time,
автономизация,
устранение всех видов потерь,
1950-1960 гг.)
Henry Ford
(непрерывное производство,
снижение отходов, постоянные
Супермаркеты Улучшения 1930гг.)
(тянущая система - PULL)
17

18. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Основные результаты перехода Porsche
на бережливое производство
1991 1993 1995 1997
Время
От создания концепции 7 лет - - 3 года
до запуска в серию
От начала сварочных работ до 6 недель - 5 дней 3 дня
выпуска
Уровень запасов 170 42 42 32
Трудозатраты 120 95 76 45
Дефекты
А. В поставляемых комплектующих 10000 4000 1000 100
В. На производственной линии 100 60 45 25
(индекс)
Продажи 3102 1913 2607 -
Прибыль +17 -239 +2
18

19. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Уровни внимания при развитии компании
№ Уровень Методы
улучшений
3 Улучшение 1. Модель делового совершенства EFQM
системы
управления в 2. Модель уровня зрелости производственной
целом системы
2 Улучшение 1. Описание процессов,
поток / процесс 2. Межфункциональная команда,
3. Цикл DMAIC (7 простых методов качества)
4. Сбор данных по рискам (Гейнрих)
5. FMEA (предупреждение отказов),SPC
(статметоды)
1 Улучшение на Внедрение отдельных инструментов
уровне рабочих 5С, ТРМ, SMED, Визуализация
мест

20. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ТЕМА 2
Улучшения на уровне системы
менеджмента
• Модель Делового совершенства EFQM
• Система оценки уровня зрелости производственной
системы
20

21. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Пирамида Модели Делового Совершенства EFQM
Победитель в номинации
BMW Group Chassis and Driveline Systems Production
Призёры в реализации
отдельных концепций
Финалисты TNT Express Greece, Stora Enso
СНГ – 2 «Агро-Союз», «Сандора»
Россия - 1
Более 500 баллов Признание совершенства
СНГ - 8
Более 400 баллов Россия – 2
«Лукойлпермьоргсинтез»
Более 300 баллов «Камышинский стеклотарный завод»
Стремление к совершенству

22. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Модель совершенства EFQM
«ВОЗМОЖНОСТИ» «РЕЗУЛЬТАТЫ»
Персонал Роезультаты
9% для персо-
нала 9%
Ключевые
Лидерство Политика и Процессы Результаты результаты
10% Стратегия 8% 14% для потре- деятельности
бителя 20% 15%
Партнерство Результаты
и ресурсы 9% для общества
6%
ИННОВАЦИИ и ОБУЧЕНИЕ

23. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Пример результат самооценки компании:
270 баллов – 2010
317 баллов - 2011
1 Лидерство
50
9 Ключевые
2 Политика и
результаты 40
Стратегия
деятельности 30
20
8 Результаты для 10 3 Персонал
общества
0
7 Результаты для 4 Партнерства и
персонала Ресурсы
6 Результаты для
5 Процессы
потребителей
23

24. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
SIBELCO Russia – ОСНОВНЫЕ ПРОЕКТЫ
«СТРЕМЛЕНИЯ К ПРЕВОСХОДСТВУ»
Программа на 2010 г.
Лидерство Персонал Политика и Партнерство и Процессы
стратегия Ресурсы
Внедрение цикла Управление Улучшение Улучшение
улучшения результативностью процесса Процессного
системы и потенциалом стратегического подхода
менеджмента по сотрудников планирования
системе EFQM
Программа Улучшение
развития будущих Проектного подхода
лидерских качеств
Программа Постановка
обучения производственной
системы
Программа
коммуникаций

25. Project title Программа развития будущих лидерских качеств
© Центр «ПРИОРИТЕТ»
Champion:
Project Leader: Aleksandrova L. GFE Project Coordinator: Aleksandrova L.
(if applicable)
BU/Country: Russia Project no: Domain: People Start date: 2010.04 Deadline: 2010.12.
Gaps identified Project description Expected improvements
(What is the current situation? Why should we do this?) (Short description of the project) (What are the improvement objectives and targets?)
отсутствие системы развития лидерства • Внедрение единой системы развития Команда лидеров, способных возглавить проекты
лидерских качеств по улучшению деятельности компании
Remarks / suggestions (e.g. cross BU/country project, etc.)
Team composition Раменский ГОК, Сибелко Рус
Менеджеры N, N-1, N-2
(name, function)
Status update
….
Update: dd/mm/yy Overall status*: on track Comments ….
…..
Completion Date
Action Plan / Key Milestones
Schedu Actual Status* Comments
(to be defined at the start of the project)
led
Для развития выбраны компетенции, которые влияют на
управление процессами: управление работой команды,
1.Выработка единых требований к компетенциям
04.10 05.2010 Realised постановка задач, развитие подчиненных, мотивация и
лидеров
делегирование, навыки проведения презентаций и
совещаний
2.Оценка потенциальных лидеров из категории По итогам решено создать универсальную программу для всех
05.10 05.2010 Realised
N-1,2 по выбранным компетенциям потенциальных лидеров
3.Разработка программы обучения внутренними
тренерами (N,N-1) (time менеджмент, Для обучения решено привлечь консалтинговую компанию
05.10 06.2010 Realised
совещания, презентации, коммуникации, «Время людей»
командная работа)
06-
4.Проведение обучения 06-??.10 On track
10.10
5.Оценка результатов обучения (по результатам
12.10
ведения проектов) 25
Note: * Overall status: Realised, On track, Delayed

26. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Стратегия развития производственной системы
План действий для команды «Топ-менеджмент»
Эффективная
производственная
система
Амбициозные Требования по
цели применению методов
Ограниченные по улучшений
времени Различные
Измеримые ограничения
Поддержка знаниями
Топ-менеджмент

27. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Постановка целей в интересах всех
заинтересованных сторон
5% снизить затраты на закупаемые материалы
10 оборачиваемость складских запасов
15% заработная плата
20% повысить производительность
развертывание
Стенд при входе на предприятие Стенд в цехе

28. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Документация Корпоративной системы менеджмента
Уровень №1 Комитет по КСМ Совета Директоров
Определяет подходы
и ответственность Устав КСМ
Уровень №2 Процедуры
(описывают процессы:
Определяет кто, производство,
что, когда делает разработка и т п)
Уровень №3
Рабочие/ должностные
Описывает, как
инструкции
выполняется
работа
Другая документация
Уровень №4
(формы и записи, карты
Обеспечивает процессов, бланки
записи по качеству испытаний и инспекций

29. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Содержание Устава Корпоративной Системы Менеджмента
1. Вступление, история компании ИСО 9000
ИСО 9000
2. Основные принципы КСМ качество
качество
3. Лидерство
4. Политика и Стратегия
5. Персонал
Бережливое
Бережливое
6. Управление ресурсами
производство
производство
7. Процессы
Шесть сигм
Шесть сигм
ИСО 22000
пищевая
OHSAS 18000
OHSAS 18000 ИСО 14000
ИСО 14000
безопасность
безопасность
безопасность экология
экология
труда
труда

30. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Разворачивание целей по процессам
2010 2010 2011 2013
Параметр ед.изм ПЛАН ФАКТ ПЛАН ПРОГНОЗ
Операционная прибыль млн.руб 450 407 346 ?
Рентабельность по
операционной прибыли % 48% 42% 39% 40%
Что нужно
Средняя цена отгрузки руб/т 762 743 759 600
Объем продаж тыс.т 1'082 1'147 1'000 1'100
Индексация заработной платы % 15 15 10 ?
Ключевые показатели 2010 2010 2011 2013
Процесса №1 ед.изм ПЛАН ФАКТ ПЛАН ПРОГНОЗ
Производительность ОФ т/ч 145 138 142 142
Простои ОФ ч/мес 148 134 100 70
т/чел*ме
производительность труда с 442 447 527 550
себестоимость производства руб/т 342 356 365 260
Доля внешнего брака % 0.10% 0.10% 0.05%
Безопасность LTIFR 1.7 1.7 1.0
Рост стоимости газа %
Рост стоимости электроэнегии %

31. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Этапы развития Производственной системы
1. Аудит/анализ текущей ПС
2. Постановка целей перед ПС
3. Выбор методов для включения в ПС
4. Формализация ПС (руководство, устав)
5. Обсуждение, распространение ПС (обучение, тестирование)
6. Первоочередные мероприятия по ПС
7. Аудит ПС и основных процессов
8. Цели по освоению ПС
9. Мониторинг, анализ, оценка, пересмотр ПС
31

32. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Структура Устава Производственной Системы
•Процессы
•Роль ПС в системе управления 1.Карта
1.История предприятия 2.Требования к процессам
2.Оргструктура 3.Руководитель процесса
3.Взаимосвязь с холдингом 4.Руководитель подразделения
4.Система управления холдингом 5.Взаимодействие
•Производственная система •Управление ПС
1.Ответственность руководства 1.Принципы управления ПС
2.Обязательство руководства 2.Автопилот
3.Ориентация на потребителя 3.Улучшения
4.Стратегия предприятия 4.Совещания
5.Анализ со стороны руководства 5.Цикл PDCA
•Руководство ПС 6.Цикл DMAIC
1.Требования к ПС 7.Методы улучшений
2.Общие требования 8.Мониторинг и измерение
3.Требования к документации 9.Менеджмент ресурсов
•Цели 10.Обеспечение ресурсами
1.Наличие 11.Производственная инфраструктура
2.Иерархия 12.Производственная среда
3.Пересмотр 13.Менеджмент закупок
14.Человеческие ресурсы
15.Информационные ресурсы
•Устройства измерений

33. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Стратегия развития Производственной Системы – главная
опасность «оторваться от реальности»
Toyota Production System
ПС на основе ИСО 9000
Целевой уровень ПС
Реальный текущий уровень ПС
Уровень
сложности/культуры ПС 33

34. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Пять ступеней к построению эффективной
производственной системы
Обеспечение эффективного
управления материалами (6)
Обеспечение эффективности оборудования
(11)
Основы построения эффективной операционной
системы (7)
Фундамент для построения эффективной
операционной системы (13)
Создание потребительской ценности (9)
34

35. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Итоговая диаграмма
Уровень Культура и
производства осведомленность
Организация
TPM – всеобщее рабочего
обслуживание места и
оборудования визуальный
менеджмент
Стандартизирован
ная работа
Увеличение
производительности
Быстрые Гибкие операции
переналадки
Предотвращение Непрерывное
ошибок
улучшение
35

36. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Пример: Концерн «Ингерсол-РЭНД» США
Мастерство управления «Критерии ОРЕХ»
Что такое мастерство управления или OPEX?
• это собранный в одной программе лучший
мировой опыт по управлению бизнесом
достигнутый той или иной компанией по тому или
иному направлению деятельности
• Документ составлен так, что он позволяет
сделать самооценку, отвечая на вопросы -«ДА»
или «НЕТ», (которая потом перепроверяется
сторонними аудиторами) и подсчитывается
уровень соответствия

37. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Цель года 2007 – путь к совершенству или
мастерство управления OPEX 21%-30%
60
50
2005 2006 44
48 48
44
40
30 30 29 29
30 26 25
24 23
21 22
20 16
11 12 12 13 13
10 11 11 11
9 9
7 7 6
10 5 4 4
0 0 1 2
0

38. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ТЕМА 3
Улучшение на уровне процесса/потока
Карта потока создания ценности
(Value-Stream Mapping)
• Процессный подход
• Карта текущего состояния
• Области для улучшений
• Карта будущего состояния
38

39. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Проблема взаимодействия между подразделениями.
Движение процессов по компании.

40. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Отдел 1 Отдел 2
Вход Операция 1 Операция 2 Операция 3 Выход
Единый процесс

41. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Отдел 1 Отдел 2
Вход Операция 1 Операция 2 Операция 3 Выход
Единый процесс
Команда по процессу – Владелец процесса

42. © Центр «ПРИОРИТЕТ»

43. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Поток создания ценности – все действия, необходимые для того, чтобы
провести продукт через все операции от сырья до готовой продукции
Ценность – полезность, присущая продукту с точки зрения клиента и
находящая отражение в цене продаж и рыночном спросе.
Ценность – то, что заинтересованные стороны ожидают получить от
деятельности компании, и с чем связаны их определенные потребности.
Карта потока создания ценности – инструмент для визуализации
настоящего и будущего процессов создания ценности
Уровень процесса Начнем здесь
Одно предприятие
Производственный
поток
Несколько предприятий
Уровень между компаниями
43

44. ABC Analysis Реальная Центр «ПРИОРИТЕТ»
© карта текущего потока процессов
(price x quantity used) Customers
Variability of Demand Analysis 123 days of purchased parts
80 days of machined parts and Value Drivers
(std dev / avg usage)
Key Business Drivers
104 days 8 days (does not include
Raw Mat’l 5 days of De-burr)
(castings / Bar Stock) Machined Assy to Ready to Ship
Parts ahead
of Assy
Выполн.заказа = 36 дней
Чист.время = ~5 ч.
1.5 days 0.5 days Эфф.цикла = <2%
16 days of machined parts Assy
Weld
+ 5 days of de-burring
=21 days
Выполнение заказов в срок - 84%
44

45. Карта будущего потока процессов
© Центр «ПРИОРИТЕТ»
Weld – establish 80 days overproduction
A generic pull Reduced via Supermarket
from Cells – no change Pull Connection
in PLT – But, it reduces
potential for over-production
1 day to receive
and enter the order
Targeted PLT = 2.5 days
103 days Balance Assembly through Ready to Ship To TAKT
Reduce inventory
Raw mat’l Reduce PLT in Cells 61% improvement in PLT
By 50% - includes Targeted PLT = 2.5 days
Supermarket
1.5 days De-burring – actually
Weld could be reduced by
by 50%
another 5 days
Targeted PLT could
Range 8 to 13 days
Цель (срок вып.заказа) = 17-12 дней ( с 36 дней
45

46. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ТЕМА 4
Улучшения на уровне отдельных
рабочих мест
Составляющие Бережливого
производства
46

47. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Составляющие бережливого
производства
Осведомленность и вовлечение персонала
5S – организация рабочего места
Визуализация
Стандартизация работ
“Poka-Yoke” – защита от непреднамеренных ошибок
TPM – всеобщее обслуживание оборудования
47

48. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ПРЕИМУЩЕСТВА ОТ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ 5S
ДЛЯ РАБОТНИКА
Система 5S:
• дает возможность проявить инициативу и творческое начало
в организации рабочего места и порядка выполнения
работы;
• позволяет обустроить рабочее место и сделать его более
приятным;
• улучшает моральное состояние;
• помогает понять, что, когда и где требуется выполнять;
• облегчает общение с коллегами.

49. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ДЕЙСТВИЯ ПО 5S
№ Название Действия Ключевая фраза
1 Сортировка Убрать ненужные вещи с рабочего места «Если
(оставить только то, что необходимо и в сомневаешься,
том количестве, сколько необходимо) выбрасывай»
2 Самоорганизац Положить каждый предмет туда, где он «Свое место для
ия используется (все находится на своих каждой вещи, и
(упорядочивани местах, в чистоте и готовности к каждая вещь на
е) применению) своем месте»
3 Систематическа Убирать и исключать причину «Лучшая уборка,
я уборка загрязнения (регулярная проверка когда не нужно
рабочего места для поддержания убираться; не
порядка) создавай грязь»
4 Стандартизаци Создать инструкцию и стандарт того, «Смотри и знай, что
я каким должно быть изделие (инструкция должно быть
включает пошаговое описание действий сделано»
и методы выполнения работ)
5 Совершенство Поддержания порядка с помощью того, «Чем меньше
-вание что проведение 5S станет постоянным, самодисциплины
(улучшение) второй натурой (сохранение достижений Вам нужно, тем
и постоянный поиск улучшений) лучше»

50. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
“ПОДРАБОТКА ДЛЯ СЛЕСАРЯ”
В середине апреля 2007 г. Volkswagen заплатил 23 млн
евро своим сотрудникам за идеи по улучшению
производственных процессов.
У немецкого концерна есть повод расщедриться, ведь рационализаторские
предложения сэкономили ему в 2006 году в общей сложности 168 млн
евро. Размер максимальной премии составил 51 тыс.
евро. В числе 49 счастливчиков, удостоившихся этой суммы, оказался,
например, слесарь. Он сконструировал аппарат для сервисного
обслуживания монтажного робота, благодаря чему отпала необходимость
отправлять того на техническое обслуживание в мастерскую фирмы-
изготовителя. Инициативы сотрудников по сокращению издержек
премируются Volkswagen ежегодно. Дело в том, что в нише бюджетных
автомобилей концерн испытывает жесткую конкуренцию со стороны
дешевых моделей Toyota и Nissan и потому вынужден ценить любую
возможность минимизировать затраты.

51. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
“ПОДРАБОТКА ДЛЯ СЛЕСАРЯ”
Другие автомобильные производители также поощряют своих
девять рабочих с
наиболее инициативных сотрудников. В 2005 году
немецких заводов Opel получили 51 тыс. евро, а общий фонд
вознаграждений составил 5 млн евро. Правда, из 95 тыс.
премированных предложений на практике удалось реализовать только
68%. Но и этого оказалось достаточно, чтобы сэкономить компании 31
млн евро.
С 2004 года аналогичную практику поощрений внедрил Горьковский
автозавод (ГАЗ). Правда, лучший рационализатор здесь получает гораздо
меньше, чем в Европе, - в идеальном случае 25 тыс.руб.

52. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
СРЕДСТВА ВИЗУАЛИЗАЦИИ (примеры)
Управляющие Запрещающие
Предупреждающие Оповещающие
Ограничивающие Результирующие
52

53. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Что случилось?
Что случилось?
53

54. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
54

55. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
55

56. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Способы представления данных (японские компании)
56

57. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Составляющие бережливого производства
Стандартизация работ
СОДЕРЖАНИЕ РАБОЧЕЙ ИНСТРУКЦИИ:
What?
Что производить (результат операции)?
Who?
Кто должен производить (требования к персоналу)?
How?
Как производить (последовательность действий)?
Where?
На каком оборудовании (приспособление, инструмент)?
When?
Когда, за какое время нужно выполнить операцию?
Why?
Зачем (кто потребитель)?
57

58. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
58

59. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
СТАНДАРТИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ОПЕРАЦИЙ
59

60. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Загрузка компонентов в реактор
Персонал, допущенный к работе:
ФИО ____________________________________
Образование ____________________________
Квалификация ___________________________
ФИО ____________________________________
Образование ____________________________
Квалификация ___________________________
ФИО ____________________________________
Образование ____________________________
Квалификация ___________________________

61. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Правила работы с оборудованием
1. Перед началом работы,
наденьте средства
индивидуальной защиты
2. Для загрузки компонентов
в реактор откройте крышку
и закрепите ее сбоку
реактора
3. Загрузите компоненты
4. Закройте крышку
5. Берите пробы как указано
в технологическом
процессе
6. По окончанию работы,
убедитесь, что реактор
соответствует “образцу
содержания
рабочего места (поста)”

62. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Образец содержания рабочего места
Оборудовани
е чистое и
покрашенное
Четкая
разметка на
полу
Ничего не
лежит вблизи
оборудовани
я за
разметкой

63. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
СОСТАВЛЯЮЩИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА
TPM – всеобщее обслуживание оборудования:
командная работа рабочих, наладчиков и
ремонтников направленная на максимальное
повышение эффективности оборудования при
помощи системы профилактического
обслуживания на протяжении всего срока его
эксплуатации
63

64. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Техобслуживание и поломки:
РАЗНЫЕ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ
ТОЧКА ЗРЕНИЯ ОПЕРАТОРА
Я просто хочу работать на оборудовании, которое не ломается все время!
Если бы ты настроил его лучше, оно прослужило бы дольше!
ТОЧКА ЗРЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
Я только и делаю, что ремонтирую то, что ты ломаешь!
Если бы ты работал правильно, оно бы не ломалось так часто!
Если бы инженерам пришлось работать или ремонтировать самим, они
проектировали бы лучше!
ТОЧКА ЗРЕНИЯ РУКОВОДСТВА
Мы платим хорошие деньги Инженерам за разработку и монтаж оборудования,
но производительность совсем не та, что мы ожидали – ПОЧЕМУ?
Я не понимаю, почему у нас так много простоев, это обходится нам в миллионы
64

65. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Виды и источники потерь, связанных с оборудованием
Потери времени:
1. Остановки, связанные с поломкой, сбоями.
2. Время, необходимое для наладки, установки, например для замены
матриц в штамповке и т.д.
Потери скорости:
3. Холостой ход из-за блокировки работы датчиками при сокращении
подачи деталей и т.д.
4. Несоответствие расчетной и реальной производительности
оборудования
Потери от дефектов
5. Возникновение и воспроизводство дефектов в самом процессе.
6. Сокращение выработки в период между запуском оборудования
и выходом на проектные нагрузки
65

66. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
СИСТЕМА ОБСЛУЖИВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ ТРМ
Система обслуживания оборудования
Периодический Периодические замена
контроль и смазка
Автономное Ежедневные Действие
Производство
обслуживание АМ очистка и контроль
Быстрое обнаружение
отклонений
Патрульная Запрос
проверка
Аварийное Предупреждение Регулярные собрания Действие
обслуживание ВМ повторения по обслуживанию
Круглогодичное обслуживание
Плановое (график обслуживания)
Обслуживание обслуживание
ТВМ
Средне-долгосрочное плановое
обслуживание
(обновление оборудования)
Диагностическое
обслуживание Мониторинг состояния по вибрации,
коррозии и т.д.
СВМ
Разработка МР
Планирование/ Предупреждение
разработка обслуживания МР
Опережающий
менеджмент 66

67. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРУДОВАНИЕМ
Уровни управления Описание
оборудованием
Коррекция Реакция на поломки
Корректирующие Периодические проверки, наладки и
действия замены частей для предотвращения сбоев
в будущем
Прогнозирование потенциальных проблем
Предупреждающие с помощью различных процессов
действия измерения состояния оборудования
Улучшение конструкции оборудования для
устранения необходимости в
обслуживании
67

68. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Шаги введения TPM:
1. Подготовка рабочих мест и оборудования (“Практика 5S”).
2. Оценка показателей работы оборудования (показатель OEE –
общая эффективность оборудования и его составляющие)
3. Определение требований «потребителей» к оборудованию (QFD)
4. Определение и анализ существующих и потенциальных отказов
оборудования и их причин (FMEA, Диаграмма Исикавы, и т.д.)
5. Разработка “Планов управления” по обслуживанию оборудования
6. Распределение действий по обслуживанию оборудования между
производственным и обслуживающим персоналом.
7. Подготовка производственного и обслуживающего персонала
8. Управление жизненным циклом оборудования.
9. Мониторинг и оценка эффективности процессов обслуживания
оборудования. Проведение постоянных улучшений.
68

69. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
69

70. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Автономное обслуживание оборудования Разраб. Дата
ТРМ (чистка, проверка, смазка)
Наименование оборудования Номер
Схема Проверка через чистку
Часть Требование Метод Инструмент План Время Периодичность Отв
реагирования (мин)
Смазка
Точки Наимен. Кол-во Метод Инструмент Время Периодичность Отв
смазки смазки (мин)
70

71. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
План обслуживания станка № А-152л
Но- Местоположение Критерий Действие Кто Интервал Время
мер
1 Пространство Поиск неисправностей Наблюдение Опер. Посменно 2 мин.
2 Корпус Отсутствие Вытереть Опер. Ежедневно 2 мин.
масла/пыли
3 Станина Отсутствие Вымести/вытереть Опер. Ежедневно 2 мин.
масла/пыли
4 Гидравлика Ни утечек, ни трещин Вытереть Опер. Ежедневно 1 мин.
5 Электросоединения Отс. трещ. или Наблюдение Опер. Еженедельно 1 мин.
отсоединений
6 Воздуховод Отс. трещ. или Наблюдение Опер. Еженедельно 1 мин.
отсоединений
7 Редуктор привода Тщательно смазан Смазка редуктора Тех. Ежемесячно 10 мин.
обсл.
8 Резервуар с маслом Тщательно заполнен Масло АВБ Тех. Ежемесячно 10 мин.
обсл.
Примечания:
71

72. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ТЕМА
Качество - основы системы
• Классификаторы сбора информации
• Методы анализа
• Планы по улучшениям
72

73. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
«ВНЕШНЕЕ» ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА
73

74. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
«ВНЕШНЕЕ» ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА (2)
Описание выходов
требования к выходу
потребителя 1
потребитель 1
требования к выходу
потребителя 2
выход потребитель 2
требования к выходу
потребителя 3
потребитель 3
74

75. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Пример
классификатора
проблем/ причин не
достижения цели
1. Код
2. Причина
3. Характеристика,
понимание потерь
времени, из-за чего
годных деталей
изготовлено
меньше чем
запланировано

76. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Классификатор
дефектов
1. Код дефекта
2. Наименование
дефекта
3. Комментарий

77. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Анализ
несоответствий
по
окончательному
контролю
Диаграмма
«Парето»
1. Вид дефекта
2. Количество

78. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Простои оборудования за 2010 год (нарастание)
72:00
62:05
60:00
48:00
41:10
36:05
36:00
24:00 22:50
15:45
13:00
11:15
12:00 10:10 10:10
7:10
0:00
BC‐01 MS‐01 BE‐02 FA‐03 DR‐01 BE‐01 MI‐01 FE‐01 AS‐02a AS‐02b

79. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
288:00
Простои по типам остановок за 2010 (до 10.06.10)
240:00
236:55
192:00
144:00
129:05
96:00
79:40
53:00 52:55 48:50 48:45
48:00
0:00
Техническое Внеплановый Отсутствие Переход на Аварийный Аварийная Аварийная
обслуживание ремонт места на другую марку ремонт без остановка остановка
(ППР) (механика) складе остановки (механика) (технология)
(механика)

80. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Пример применения метода «5 почему»
продолжит
ельность Выявленная Действие по Иниц Ответств Стат
Дата простоя причина простоя Почему? ликвидации иатор енный Срок ус
сломался скачек
генератор напряжения
скачек поставить
напряжения нет выпрямителя выпрямитель
не предусмотрен
29.12
3.5 часа нет выпрямителя документацией
.2009
обновить
не предусмотрено документация не документаци
документацией обновлялась ю
документация не нет назначить
обновлялась отвественного ответвенного

81. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Диаграмма «Исикавы» при анализе брака подшипникового узла
Комплектующие изделия
Сырье, материалы, Условия труда
полуфабрикаты соответствие
установленным
требованиям
освещенность
сроки доставки чистота обработки
шум сквозняк
условия хранения входной контроль контроль состояния
состояние культуры производства
прочность воздушной среды
влажность
содержание влаги температура правила
наличие качество деталей,
приемки
вентиляции поступающих с
наличие средств измерений предыдущей
своевременность обслуживания
микроклимат в бригаде операции
обслуживание станка своевременность
квалификация проверки
производственный опыт
поведение на работе
изношенность станка соблюдение технологической наличие
дисциплины документации
возраст станка характер
возможность обеспечения
способности соответствие назначению
заданной точности
условия эксплуатации наличие инструмента
Оборудование Труд исполнителей Технология

82. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Диаграмма «ИСИКАВА» «снижение отгрузки»

83. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Пример формы 5W+1H+1S
Статус на
№ Что Зачем Когда Где Кто Как 23.12.09
Организовать и настроить рабочее
5000 оплата
место консультантов Создать Для стабильности офис и сервера
1 до 26.12 Мария сисадмина,
систему резервного копирования работы интерэйр
ставим ПО
данных 100%
Организовать кассу Проводников для проводников и
процедура работы с коучей, если
2 до 18.12 офис Вероника
проводниками согласование коучинг оплачен
процедуры работы с коучем через терминал 20%
востановление
3 декабрь офис Вероника
Собрать сохранившиеся данные данных 0%
узнать стоимость и согласовать
4 систему стабильной связи стабильной работы 26.дек офис Мария поиск сисадмина
интернет 50%
5
Провести тендер PR службы и фри для продвижения 12.01.2009 офис Оля
120 на три
лансеры компании месяца 10%
5000 полиграфия
для продвижения 23.12.2009 и
6 Провести две презентации офис Мария и 2000 конфеты,
компании 20.01.10
проводникам 2 по 7 чел. и 2000 дизайн 50%
Подготовить проект штатного
офис
7 расписания Мария 100%
оргагнизация встреч для выбора
системы ПО хранения для
офис
создания базы данных по для продвижения Мария А.,
8 клиентам компании до 25.12 Вероника встречи 30%

84. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Формат А3 – визуализация командной работы
84

85. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Визуализация
Один из 15
информационных
стендов в цехе

86. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
FMEA
АНАЛИЗ ВИДОВ И ПОСЛЕДСТВИЙ ОТКАЗОВ
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА
FMEA (анализ видов и последствий потенциальных отказов) - это
аналитическая методика, используемая как средство обеспечения
того, что виды потенциальных несоответствий и связанные с ними
причины/механизмы будут изучены и по ним будут приняты меры.
ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
• распознавание и оценка потенциальных несоответствий
продукции/процессов и их последствий;
• определение действий, которые могут устранить/снизить шансы
возникновения потенциальных несоответствий или увеличить
возможности их обнаружения.
86

87. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ЧТО ТАКОЕ FMEA ?
Распознавание и оценка потенциальных
отказов
Определение действий по снижению риска
отказа
Документирование процесса FMEA
87

88. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ОБЪЕКТЫ И СИТУАЦИИ ПРИМЕНЕНИЯ FMEA
• Объекты
Оборудование
Процесс обслуживания оборудования
• Ситуации применения
Новое оборудование или процесс
Модернизированные оборудование или процесс
Изменение среды и условий эксплуатации
88

89. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
МОДЕЛЬ ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ПОТЕРЬ
• Составляющие риска
• S - значимость отказа
• O - частота возникновения причины
• D - возможность обнаружения причины или отказа
• Приоритетное число риска ПЧР = S × O × D
• Использование ПЧР
Ранжирование проблем и выбор приоритетного направления
Оценка результативности предпринятых действий
ПЧР не используется для оценки деятельности персонала !!!
Командная работа (межфункциональные команды)
89

90. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Концепция В. Шухарта
Концепция В. Шухарта основывалась на том, что несоответствие готовой продукции является
следствием неправильного выполнения производственных процессов, неправильной
работы людей и оборудования. Следовательно, управлять надо процессами.
Процесс изготовления Готовая
детали А деталь А
+3σ UCL
+2σ
+1σ
99,73%
68,28%
95,46%
0 CL
-1σ
-2σ
-3σ LCL
0,27%
90

91. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Сравнение используемых систем
СИСТЕМА ТЕЙЛОРА СИСТЕМА ШУХАРТА
Установление требований к P Планирование качества процессов.
качеству отдельных изделий. Выполнение работ с регистрацией.
Изготовление изделий. D условий прохождения процесса.
Инспекция (встречный контроль)
Административное воздействие C Использование и анализ контроль-
ных карт (самоконтроль).
на исполнителя (штрафы,
увольнения и т.д.) A Исключение особых причин.
Каждый элемент Каждый элемент
выполняется разными выполняется
людьми, что приводит к командой, у которой
конфликту интересов и есть общая цель -
вражде снижение вариации
91

92. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
Причины вариаций
ОБЫЧНЫЕ
источники изменчивости, влияние которых
постоянно и неизменно; характеризуют вариации
стабильного процесса
ОСОБЫЕ
источники изменчивости, влияние которых
нерегулярно и неодинаково; характеризуют
нарушение стабильности процесса
ФИЛОСОФИЯ НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ ПРОЦЕССОВ:
последовательное исключение особых причин
непрерывное стремление к уменьшению вариаций, обусловленных
обычными причинами 92

93. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ
• ЛОКАЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
– для устранения особых причин
– осуществляют «операторы» процесса
– решают 15% проблем
• СИСТЕМНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
– для снижения влияния обычных причин
– осуществляют менеджеры
– решают 85% проблем
93

94. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ПРИЗНАКИ ВЛИЯНИЯ ОСОБЫХ ПРИЧИН
Точки вне контрольных границ
Особая причина №1
UCL R
R
LCL R
Особая причина №2
Что делать с особыми причинами?
Особая причина №1 _______________________________
Особая причина №2 _______________________________
94

95. © Центр «ПРИОРИТЕТ»

96. © Центр «ПРИОРИТЕТ»
ДВУХФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ МОТИВАЦИИ ГЕРЦБЕРГА
Мотивационные факторы:
• достижения (квалификация) и
признание успеха,
• работа как таковая (интерес к
работе и заданию),
• ответственность,
• продвижение по службе,
• возможность
профессионального роста.
Гигиенические факторы: 0 Удовлетворение от
работы
• способ управления,
• политика организации и
управление,
• условия труда,
• межличностные отношения на
рабочем месте,
• заработок,
• неуверенность в стабильности
работы,
• влияние работы на личную жизнь
96