L'IMPRESA AGILE & MOBILE 2.0_Theory of Constraint (Ing.Vettor)

1
Oltre ogni aspettativa di successo – la TOC

2
La Teoria dei Vincoli
Ing. Claudio Vettor

3
COME E PERCHE’
IMPRESA AGILE

4
AGENDA DELLA GIORNATA

5
Principi fondanti di ogni organizzazione che vuole raggiungere risultati sempre migliori
Un approccio scientifico all’organizzazione – il paradigma della misura
Impresa come sistema – il cambio di paradigma sotteso
Il focus sulle interdipendenze non sulle funzioni => gestione dei processi di business (BPM)
Il focus sulla variabilità
Conoscere – disegnare, misurare, governare, ridurre la variabilità
Principi fondanti della TOC – il turbo a triplo stadio del BPM
il concetto di constraint e le sue conseguenze pratiche:
sulla gestione delle risorse
sulle decisioni di convenienza economica
sullo sviluppo del mercato
i constraint cognitivi e i processi di cambiamento

6
AGILE PROJECT MANAGEMENT
Processo e progetto : due facce della stessa medaglia
Progetti:
Definizioni
Approccio tradizionale
Il super problema: il governo della variabilità
Le lezioni apprese dal process management (LEAN)
Il framework AGILE
Il conflitto insoluto.. one step ahead
AGILI E ROBUSTI: L’approccio TOC

7
The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean
Con un BPM in funzione collezioniamo un oceano di dati - come possiamo spremere valore da questo asset ??
IL MEGLIO DEL BPM

8
Qualunque azienda può spremere più valore dagli asset che possiede se sa rispondere a 3 domande chiave:
1.I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta?
2.Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire?
3.Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso?
Per rispondere a queste 3 domande vi servono 2 ingredienti:
Un brainware adeguato
L’oceano di dati messo a disposizione da un BPM

9
Pillole di Gestione Sistemica
delle Organizzazioni
TOC – THEORY OF CONSTRAINTS
e altro

10
1.Organizzazione sistemica-processi
2.Concetto di vincolo e sue applicazioni
3.Variabilità, sue conseguenza nefaste (ambulatori tutti i giorni o ambulatori settimanali), strumenti (SPC) per controllare realtà
4.Concetto di tput e sua funzione
5.Comportamenti da evitare (multitasking, sindrome studente, stime inerziali, partire presto per non arrivare in ritardo)
6.Thinking processes tools: strumenti per modellare la realtà
7.In concetto di conflitto e di soluzione
8.Dagli UDE (undesiderable effect) al piano di azione
Di che cosa parleremo

11
SINTOMI
MAPPA CONNESSIONI
CAUSE RADICE
SOLUZIONI
MESSA IN ATTO

12
Garantire il benessere della nostra organizzazione e del mercato nel quale operiamo

13
Le persone non sono stupide, nessuno escluso, non solo voi che leggete
Chi pensa di cambiare la realtà che vuole modificare senza modificare di una virgola i propri comportamenti è tecnicamente un pazzo.
Assunti di base

14
Evoluzione degli schemi di business

15
VISION
ACTION
REVOLUTION

16
APPROCCIO OLISTICO
SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE
USCIRE DA SCHEMI MENTALI «LIMITANTI»

17
APPROCCIO OLISTICO

18
A holistic management philosophy developed by Dr. Eliyahu M. Goldratt that is based on the principle that complex systems exhibit inherent simplicity, i.e., even a very complex system made up of thousands of people and pieces of equipment can have in any given time only a very, very small number of variables – perhaps only one (known as a constraint) – that actually limits the ability to generate more of the system’s goal.

19
THEORY OF CONSTRAINTS
Part 1 5 Focusing Steps
Part 2 Thinking Processes
Part 3 Throughput Accounting
Part 4 TOC Generic Solutions
Part 5 6 N&S questions on Technology
1.Identify the System‟s Constraint
2.Decide how to Exploit the Constraint
3.Subordinate everything to the above decisions
4.Elevate the System Constraint
5.If in the previous steps a constraint has been broken, Go back to step 1.
1.UDE Evaporating Cloud (EC)
2.Current Reality Tree (CRT)
3.Core Conflict Cloud (CCC)
4.Future Reality Tree (FRT)
5.Negative Branch Reservations (NBR)
6.Pre-requisite Tree (PRT)
7.Transition Tree (TrT)
8.Strategy & Tactics (S&T)
1.Throughput (T): The rate at which the system generates money through Sales (SR - VC)
2.Investment (I): The money tied up in the organization
3.Operating Expenses (OE): All the money spent by the system to convert investment into throughput
4.Net Profit (NP) = T – OE
5.Return on Investment (ROI) = NP/I
1.Operation – Drum-Buffer- Rope
2.Finance – Throughput Acct.
3.Projects – Critical Chain
4.Logistics – Pull Replenishment
5.Marketing – “Mafia” offers
6.Sales – “Buy-in” Process
7.People – “Empowerment”
8.Strategy – “1+4x4 process”
1.What is the power of the technology?
2.What limitation does it diminish?
3.What old rules helped accommodate the limitation?
4.What are the new rules that should be used now?
5.In light of the change in rules, what changes are required to the technology?
6.How to cause the change (the new win/win business model)?
After more than 25 years of Development and Evolution…

20
Throughput
5 Focusing steps
S-DBR
Mafia Offer
Replenishment
Critical Chain
Thinking processes Tools
Drum Buffer Rope
TDD/IDD
Buy-In
S&T tree
Buffer management
Necessary but not sufficient
Viable Vision
Assumptions
POOGI
Core Conflict Cloud
VATI analysis

21
OPT e Syncronous manufacturing (metà anni „70 - metà anni „80)
La nascita dei TP tools (1985- 1994)
Le nuove frontiere: project management, innovazione e mercato, ICT (1994-2000)
Distribution & Supply Chain (market constraint)

22
UN OBIETTIVO PER ESSERE TALE DEVE ESSERE MISURABILE

23
CAMBIARE APPROCCIO MENTALE CAMBIARE PARADIGMA

24
Componenti del processo OBIETTIVO
interdipendenza
Constraint = quella cosa che determina la capacità dell’intero sistema di
produrre valore attraverso la soddisfazione dei bisogni dei clienti
L’idea di Constraint

25
interdipendenza
Ogni organizzazione è un sistema,
cioè un insieme di componenti
interdipendenti finalizzati al
raggiungimento di un obiettivo
comune
Capacità di raggiungere obiettivo
è, in ogni situazione, limitata da un
solo fattore, l’anello debole o
vincolo.
L’approccio

26
interdipendenza
Al fine di controllare e migliorare il sistema,
occorre innanzitutto focalizzarsi sul vincolo;
vincolo che può essere materiale (una particolare
risorsa, funzione, macchina) o “immateriale”
(tipicamente le politiche dell‟organizzazione;
commerciali, gestione personale, ecc.).
Vincolo interno – vincolo esterno
Vincolo fisico – vincolo cognitivo

27
Per massimizzare la velocità di generazione di valore da parte di un vincolo è necessario:
 identificare determinare il vincolo
 sfruttare far lavorare il vincolo a pieno ritmo e sul giusto mix di prodotti
 subordinare costruire il sistema intorno al vincolo
 elevare ampliare la capacità del sistema (mantenendo stabile il vincolo)
 stop inerzia vincere le resistenze al cambiamento
I 5 passi di focalizzazione

28
•The capacity of a system/network of interdependent components to achieve its goal is limited by a very small number of factors, indeed often only one: the constraint.
suppliers of materials and equipments
receipt and test of materials
production,
assembly,
inspection
distribution
tests of processes, machines, methods, costs
consumers
consumer research
design and redesign
A
B
C
D
The Theory of Constraints (TOC) and the constraint of a system

29
•A system that is unbalanced around its constraint is like a tube with one section that is narrower than the rest: there is one phase/process/group of resources with less capacity than all the others.
•Some organizations perceive that they have a constraint that is constant over time. This is especially true when one of the phases of the production process is decidedly and structurally slower than the others. Other companies, instead, that are essentially “balanced”, have the impression that the constraint shifts, and that a series of interactive bottle necks are created.
Unbalancing a system around its constraint

30
•Variation, basically the changes that happen in time, does tend to create local constraints
•This can happen at plant level because of the product mix or because of a shortage of inventory or because of a problem with certain skills
•This can also happen in a different process, for example inside research and development/engineering, sometimes even accounting or HR
•Most of the time physical and cognitive constraints interact
Variation and constraints

31
Comportamenti da evitare :
1.Multitasking “cattivo”
2.Sindrome studente - Partire presto per non arrivare in ritardo
3.Stime inerziali gonfie di tempo di protezione dannoso
STIMA
EXTRA PROTEZIONE

32
Guardiamo più da vicino il problema dell‟incertezza e in particolare il modo in cui
calcoliamo le date di conclusione.
Quale data di conclusione stimerete per una determinata attività di progetto?
A
B
C

33
La stima del tempo
sarà sul punto C+
Sappiamo che c’è
sempre qualcosa
che non va mentre
si realizza l’attività
Ci sentiamo
impegnati da ciò
che promettiamo
Il nostro capo si aspetta che manteniamo ciò che promettiamo
Siamo pieni di lavoro
(multitasking)
Il nostro capo ci chiede
quando sarà pronta una
determinata attività
di progetto
SE…
E…
E…
E…
E…

34
Effort
Activity time
Milestonedate
Student syndrome
performance
Sprechi di tempo

35
T
a
s
k
A
T
a
s
k
B
T
a
s
k
C
T
a
s
k
A
T
a
s
k
B
T
a
s
k
C
una unità di
Throughput
una unità di
Throughput
una unità di
Throughput
Tre unità di Throughput

36
Variabilità, sue conseguenza nefaste (ambulatori tutti i giorni o ambulatori settimanali), strumenti (SPC) per controllare realtà

37
Un sistema è costituito da un insieme di processi che consistono in una serie di azioni ripetibili.
Queste azioni sono soggette ad una variabilità che può essere:
a) Intrinseca al sistema (i processi sono in controllo, ovvero il loro comportamento è prevedibile)
b) Dovuta a cause speciali (i processi sono fuori controllo ovvero il loro comportamento non è prevedibile)
La prevedibilità di un processo può essere monitorata e misurata tramite una carta di controllo o carta del comportamento del processo.
Si tratta di un grafico in funzione del tempo in cui sono presenti tre linee orizzontali. La posizione della linea centrale rappresenta la media statistica dei dati rappresentati, mentre i limiti di controllo superiore ed inferiore sono calcolati con una formula statistica che utilizza i dati sperimentali del processo oggetto di misura.
Quando i dati oscillano all‟interno di una dispersione di 3 sigma, il processo è considerato in uno stato di controllo statistico.
La variabilità di un sistema

38
“Un fenomeno si può dire che sia SOTTO CONTROLLO quando, sulla base dell‟esperienza precedente, si può prevedere, almeno entro certi limiti, come lo stesso fenomeno si comporterà in futuro.”
W.A. Shewhart
Un processo soggetto a variabilità controllata ovvero soggetto solo a cause intrinseche è un processo in controllo. Di esso è possibile prevedere, entro certi limiti, analizzando il comportamento nel tempo passato e presente, il comportamento futuro.
La prevedibilità, entro certi limiti, del comportamento di un processo è l‟unica caratteristica del processo medesimo che ci permette di prendere su di esso decisioni sensate su quali azioni compiere.
Variabilità e prevedibilità

39
Quando il processo è in controllo dobbiamo cercare cause comuni di Variabilità.
In altri termini, ciò che influenza la variabilità di tutti gli outputs del processo visti nel loro insieme e non che cosa sta succedendo a ciascun singolo dato.
Stiamo cercando cause di Variabilità che sono comuni a ciascun output del processo), cause a “lungo termine”.
Abbiamo a che fare più col futuro che col passato.
In controllo e fuori controllo

40
Quando il processo produce un risultato particolarmente negativo, che esce dalla normalità di ciò che mi aspetto venga prodotto da quel processo, allora è il momento di chiedersi perché sia stato prodotto qualcosa di così inusuale.
Siamo davanti ad una Causa Speciale di Variabilità.
Se vogliamo essere sicuri che questa causa speciale non si presenti più, dobbiamo migliorare il processo: dobbiamo ridurne la variabilità in modo che esso diventi più prevedibile.
Conoscere la differenza fra cause comuni e cause speciali di variabilità è parte fondamentale di un processo di miglioramento.
In controllo e fuori controllo

41
Carta di Controllo di un Processo Stabile
Carta di Controllo di un Processo Instabile
3 s
3 s
3 s
3 s
La variabilità in un sistema

42
Variabilità cumulata:
caso risorse in pool

43
Tempo inutilizzato ai fini della creazione di valore
-4
-2
0
2
4
6
8
10
12
14
wk1
wk3
wk5
wk7
wk9
wk11
wk13
wk15
wk17
wk19
wk21
wk23
wk25
wk27
wk29
wk31
wk33
wk35
wk37
wk39
wk41
wk43
wk45
wk47
wk49
wk51
nr odl
Media
Li
Ls
Ogni risorsa gestita a sé stante

44
N° medio richieste
di prima
visita/settimana
=
20
[richieste annue
(880)/settimane tot
in 1 anno (50)
approssimato per
eccesso]
Tempo necessario per
affrontare tutte le
richieste
=
7 ore +/-
“variabilità”
[20 richieste x 20 min
cad = 400 min
400 min/60 min = 6,6
ore)
Variabilità =
• Arrivo/meno pazienti
• Numero richieste
• Assenza medico
• Durata visita
• Presenza esami
Quindi:
Per proteggere la
variabilità cumulata
inserisco un
BUFFER
Medico
Ognuna di queste
situazioni presenta una
propria variabilità
L‟azione concreta messa in atto è stata la realizzazione di un buffer di tempo medico al fine di
minimizzare gli impatti della variabilità sulla disponibilità di tempo medico (e delle altre
professionalità).
Considerando che la richiesta di prima visita si aggira intorno
alle 880 unità annue, con una media settimanale di circa 20
e che il tempo medio di visita stimato è di 20 minuti a
paziente, abbiamo verificato come il tempo necessario per
far fronte a tutte queste richieste sia più o meno di 7 ore a
settimana.
Considerato, inoltre, che le 7 ore possono variare a seconda
di un mode-sto numero di variabili quali: l‟arrivo o meno dei
pazienti, il numero di richieste, le assenze dei medici, la
durata delle visite, la presenza/assenza de-gli esami, etc.., è
sembrato chiaro come, per proteggersi da questa variabiliTà
fosse necessario definire un buffer temporale dimensionato
sulla base del concetto di variabilità cumulata.
Dall‟applicazione delle tecniche di ottimizzazione delle scorte
famose nel settore automotive si evince che se abbattessimo
le barriere tra un giorno e l‟altro o tra una fascia oraria e
l‟altra e, al posto di assegnare al medico 2 ore di lunedì e 2
al mercoledì, lo facessimo visitare una giornata intera
insieme ad un collega, otterremo il risultato di evitare che,
mentre l‟uno non fa niente, l‟altro debba tirarsi il collo per
visitare tutti i pazienti.
Al monte ore totali, che nel caso analizzato è 7, aggiungiamo
un “buffer” per proteggerci dalla variabilità, in modo che nel
migliore dei casi lo si occuperà tutto lavorando, nel peggiore
ci si dedicherà a fare attività non prioritarie.

45
La ditta. non si presenta
L’assistente è assente
Non ci sono ricambi
Il lavoro prec + lungo del previsto
Richieste visite Tot
0
5
10
15
20
25
30
35
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Conseguenze negative (UDEs)

46
SISTEMA DI MISURA NON DEVIANTE

47
1.Concetto di tput e sua funzione
Di che cosa parleremi

48
S = Vendite
OE = Spese Operative
TVC = Costi Totalmente Variabili
I = Inventory
T = Throughput
TVC
OE
S
I
T = S – TVC
Il Throughput misura il ritmo/velocità a cui il sistema genera denaro attraverso le vendite.
Sistema di misura

49
L’azienda è “sana e cresce” quando il Cash Profit è maggiore di zero e
il rendimento del denaro investito è buono (cioè quando il ROI è buono)
T = S - TVC
CP = S - TVC - OE - I = T - OE - I
ROI = CP / (OE + I)
TVC
OE
S
I
Sistema di misura

50
S = Vendite
OE = Spese Operative
I = Inventory
T = Throughput
Ideiamo, progettiamo in casa
Facciamo costruire i componenti all‟esterno
Assembliamo e confezioniamo in casa
TVC = Costi Totalmente Variabili
Costo acquisto componenti e lavorazioni esterne
Sistema di misura

51
USCIRE DA SCHEMI MENTALI «LIMITANTI»

52
1.Thinking processes tools: strumenti per modellare la realtà
2.In concetto di conflitto e di soluzione
3.Dagli UDE (undesiderable effect) al piano di azione

53
Gli strumenti con cui la TOC affronta la gestione del cambiamento (identificazione e rimozione dei vincoli cognitivi) sono i Thinking Processes Tools (TP Tools) un set di strumenti, basati sulla logica causa-effetto, che costringono a focalizzarsi sull’obiettivo e sul modo migliore per raggiungerlo.
I TP sono strumenti logici il cui obiettivo è sostenere, rinforzare e migliorare i processi di pensiero che ci portano ad analizzare i problemi, sviluppare le soluzioni per superarli e monitorarne la realizzazione pratica.
I TP rappresentano il linguaggio ed il metodo con cui la TOC affronta i problemi di miglioramento delle organizzazioni.
Gli strumenti per la gestione del cambiamento

54
CHE COSA CAMBIARE
1. Disaccordo sul problema
Conflitto di fondo, assunti, albero della realtà corrente
IN CHE COSA CAMBIARE
2. Disaccordo sulla direzione della soluzione
Injections
3. Mancanza di fiducia nella completezza della soluzione
Albero della realtà futura
4. Paura di conseguenze negative generate dalla soluzione
Nuvola delle implicazioni negative
COME RENDERE POSSIBILE IL CAMBIAMENTO
5. Troppi ostacoli sulla strada che conduce al cambiamento
Albero dei prerequisiti
6. Riserve sulla nostra capacità/volontà di implementare la soluzione (e su quella degli altri)
Albero della transizione
Conoscenze sui clienti, sui mercati, sulle tecnologie, sui concorrenti
Dati diretti dell’esperienza
INDIVIDUARE assunti impliciti che modellano/animano le strategie che guidano il business e/o i comportamenti che limitano la generazione di valore
IMMAGINARE “soluzioni” = direzioni nuove lungo cui muoversi = qualcosa che permetta di eliminare assunti impliciti nelle strategie
DISEGNARE un quadro logico coerente di come la realizzazione delle “soluzioni produrrà effetti/valore desiderato
PIANIFICARE la realizzazione pratica delle “soluzioni” = tradurle in processi/prassi

Cosa cambiare?
1. Nuvola di
evaporazione:
Qual è il conflitto di
fondo, responsabile di
tutti gli UDE?
Cloud's
Objective
Generic Cloud
Core Conflict
2.Albero della Realtà corrente:
E’ il conflitto di fondo responsabile
di tutti gli UDE?
Cloud's
Objective
UDE
UDE
UDE
UDE In cosa cambiare?
3. Nuvola di Evaporazione:
Quali sono gli assunti che devono essere
invalidati?
Cloud's
Objective
assum ption
injection
4. Albero della Realtà
Futura:
L’injection eliminerà
realmente tutti gli UDE
senza crearne di nuovi?
Inj.
Injection
DE
DE
DE
DE
Inj.
Come causare il cambiamento ?
5. Albero dei Prerequisiti:
Che cosa impedisce di
implementare l’injection
(soluzione)?
I.O
I.O.
I.O. I.O.
I.O I.O.
I.O
Injection Injection
obs
t
obs
t
obs
t
obs
t
obs
obs t
t
6. Albero della
Transizione:
Quali sono le
azioni che devono
essere attuate
per implementare
il piano sviluppato?
Action
Logic of
sequence
Change of
reality
Logic of
Need the action
I.O.

56
UN CONSTRAINT E’ SEMPRE RAPPRESENTABILE TRAMITE UN
CONFLITTO/DILEMMA
IDENTIFICARE LE ASSUNZIONI (PARADIGMI) LIMITANTI MEDIANTE LA LA NUVOLA DI CONFLITTO

57
Derivanti da una non sagace gestione delle interdipendenze
Tra le funzioni dell‟organizzazione - tempo perso, lentezza, attriti, poca affidabilità di consegna, scollamento tra management e truppa tra management e proprietà
Con i fornitori - inventory “sbagliata”
Con i clienti - margini in diminuzione, quote di mkt in calo, insoddisfacente feedback dalla rete vendita
Di solito generano “perdite di flusso” per un 30% (costi, fatturato, inventory)
Effetti indesiderati - UDEs

58
Effetti indesiderati (fastidi, difficoltà) come leva commerciale per differenziarsi (vendere)
•Quando chiami un artigiano per un preventivo o un sopralluogo non si trova, si fa fatica, ti da appuntamento e poi non si presenta.
•Il conto finale distante dal preventivo e mai in meglio.
•Signora non si preoccupi l‟idraulico sarà lì in mattinata, alle 14 non si è visto nessuno, non si è fatto sentire nessuno, se chiami non trovi nessuno (e nel frattempo hai preso mezza giornata di permesso dal lavoro).
•I lavori iniziano e non si sa quando finiscono.

59
UDE3
UDE4
UDE2
UDE6
UDE1
UDE5
Ruolo 1
Ruolo 2
Dagli UDES al confitto – il ruolo del CRT

60
•L‟iceberg di valore che non vediamo nella relazione fornitore-cliente
•Ci possiamo concentrare su quello che il cliente ci chiede, ignorando così l‟iceberg di valore che si nasconde sotto le sue richieste
•La sostanziale differenza tra RICHIESTA (il male minore) e NECESSITA‟ (ciò che aumenterebbe il ROI del cliente)
•Gli UDEs come punta dell‟iceberg
•L‟identificazione della “contraddizione di fondo” per vedere tutto l‟iceberg e essere in grado di sviluppare una soluzione
Ingredienti Mafia Offer

61
•Questa è la direzione che intraprenderemo.
•L‟approccio TOC identifica una contraddizione di fondo che è così “impossibile” da risolvere che nessuno nell‟organizzazione del cliente ci ha mai prestato troppa attenzione; viene visto
•come “così va la vita”, oppure
•come un problema la cui soluzione è troppo “cara”, oppure
•è talmente radicato nella realtà del cliente che nemmeno ci si accorge della sua esistenza.
Mafia Offer in pillole

62
•Mediante l‟uso dei TOC Thinking Processes si identifica il problema centrale (profondamente radicato nella sua realtà) del cliente e si identificano i minimi cambiamenti del prodotto o del servizio che impattano su questo problema in misura più o meno grande.
•Il fattore che determina la capacità di vendere è la percezione di valore del nostro prodotto/servizio da parte del cliente/mercato
•Maggiore è l‟impatto maggiore sarà il valore percepito del prodotto - servizio offerto.
•Per aumentare in modo significativo la percezione del valore che il mercato ha di un prodotto, dobbiamo mostrare ai clienti, attuali e potenziali, che il nostro prodotto elimina non solo gli effetti negativi che essi solitamente esperiscono nell‟acquisto e nell‟utilizzo, ma la causa ultima che li genera, il loro problema di fondo.
Mafia Offer in pillole

63
Il caso “terzista carpenteria leggera” Azienda “a conduzione familiare” Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta
Mafia Offer in pratica

64
Il caso “terzista carpenteria leggera” Quali sono le politiche (norme, regole, metriche) che ostacolano la generazione di valore per il cliente? Ca. 40 dipendenti Ca. 5 mln fatturato Clienti in settori variegati (dalle macchine movimento terra, alle gru, al navale) Marginalità nei settori estremamente differenziata Fornitore unico per NESSUN CLIENTE Offerte fatte in base a kg ferro + qtà ore macchina (valorizzate al solito con cost accounting) Lead time abbastanza fissi Affidabilità tipica dei terzisti (primo prendere ordine, poi si vede…) Raggio di azione sul mercato limitatao da logistica (trasportare aria vestita di ferro costa caro) Difficoltà crescente a prendere nuovi ordini e nuovi clienti Numero di richieste da parte dei clienti in calo Clienti non lamentano problemi di qualità Abituato a ricevere richieste di offerta
Mafia Offer in pratica

65
Visione sistemica per la generazione di valore Mostrare la connessione tra i problemi
Aumentare il numero di fornitori
Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura
Gravi ritardi di produzione
Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi)
Aumento dei costi
Diminuzione della profittabilità
Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari
Difficoltà con I clienti
Perdita di opportunità
Non aumentare il numero di fornitori

66
Aumentare il numero di fornitori
Non aumentare il numero di fornitori
Non siamo in grado di garantire affidabilità di fornitura
Gravi ritardi di produzione
Aumento numero problemi da inaffidabilità (expediting, costi amministrativi)
Aumento dei costi
Diminuzione della profittabilità
Stabilimenti devono rischedulare produzione, starordinari
Difficoltà con I clienti
Perdita di opportunità
I clienti si servono mediamente da 2-3 terzisti
Se ogni cliente decide di rischiare un quarto degli acquisti su di noi, il ns. Fatturato aumenta del 50%
Quanto vale questo conflitto

67
Aumentare il numero di
fornitori
Non aumentare il numero di
fornitori
Non siamo in grado di garantire
affidabilità di fornitura
5 passi di focalizzazione (DBR,
replenishment)
Diventare un fornitore
stabilmente veloce e affidabile
interdipendenza
Interdipendenza = regole del gioco + ….
Come si risolve questo conflitto

68
1.Le soluzioni classiche della TOC

69
Constraint buffer
Process time dopo CCR (compreso)
Shipping buffer
Data consegna promessa al cliente
Data consegna interna (rif per produz)
Process time prima CCR
Data rilascio materiali
Le soluzioni classiche – 1
Il lead time quotato al cliente

70
Cooperativa Imbustatori
Rilascio
MAteriali
DRUM (euro /ut)
ROPE (tempo)
BUFFER - (tempo) protezione vs imprevisti & governo sistema
shipping
constraint
2
Imbusta
150/h
3 Chiude busta 90/h
4
Affranca e
etichetta
120/h
5 Ctrl qualità 240/h
1
piega i fogli
120 /h
Replenishment time
Per le operations e la supply chain
DBR, S-DBR, Replenishment

71
Per il marketing e le vendite e lo sviluppo del mercato
Mafia Offer – Viable Vision
Aumentare la percezione di valore da parte del mercato modificando le nostre politiche e i nostri comportamenti in modo da eliminare la causa di fondo degli UDE del cliente

72
Protot - 6
Svil. - 8
Svil.- 4
Prog. - 4
Test - 4
Project Buffer (PB) - 13
Progettazione - 10
FB - 4
Progettazione - 20
Prototipo - 12
Sviluppo - 16
Sviluppo - 8
Progettaz. - 8
Test - 8
Per lo sviluppo nuovi prodotti, il project management, l’R&D
Critical Chain & Buffer Management

73
GRAZIE!
Per informazioni:
Dott.ssa Gaia Scapini
Ufficio Marketing
Pragma Management Systems
gaia.scapini@pragmams.it

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