La gestione delle scorte assume una funzione strategica nella catena logistica in quanto dovrebbe essere caratterizzata da una precisa analisi di ciò che deve essere gestito ed in quale quantità, in funzione di precisi obiettivi di livello di servizio e di costi. L'introduzione di azioni di miglioramento nel settore dello stock management può e deve dar luogo alla contemporanea riduzione dei costi e all'aumento della disponibilità dei prodotti, fino al punto di equilibrio ottimale, unico per ogni Azienda.

1. Presentazione delle attività di consulenza relative a:
PREVISIONE DELLA DOMANDA
E GESTIONE SCORTE
Via Durando, 38 ‐ 20158 – Milano Italy
Tel +39 02 39 32 56 05 ‐ Fax +39 02 39 32 56 00
www.simcoconsulting.it ‐ E‐mail c.cernuschi@simcoconsulting.it

2. CHI È SIMCO
Simco è una delle più importanti società italiane di consulenza e formazione.
Dal 1981, anno della sua fondazione, Simco ha sviluppato oltre 1.600 progetti per più di 400 Clienti di diverse dimensioni
1981 fondazione 1 600
e settori merceologici.
La nostra missione consiste nel saper coniugare competenze e tecnologie per analizzare e migliorare processi, motivare e
q
qualificare le Risorse Umane al fine di controllare e sviluppare le performance complessive dell’azienda.
pp p p
Il nostro metodo non fornisce soluzioni standard, ma offre un approccio su misura, modellato sulle reali esigenze del
Cliente ed ispirato a concretezza e innovazione.
Una particolare attenzione è stata posta nell’impiego di strumenti avanzati in modo da rendere i risultati dei progetti
nell impiego
certificati da analisi complesse; Simco può sviluppare un rapporto di collaborazione che parte dalla definizione delle
azioni di miglioramento e cambiamento e può arrivare sino all’affiancamento durante l’implementazione, per facilitare e
verificare il raggiungimento degli obiettivi.
Fatturato medio annuo (2001‐2011)
( )
€ 1.600.000.
Pag. 2

3. CHI È SIMCO
SIMCO Partners:
I consulenti Senior vantano una esperienza di circa 20 anni nel settore logistica; il loro approccio
èi innovativo e possono trarre vantaggio d ll esperienze di 30 anni di progetti. O i volta che
i i dalle i i i Ogni l h
affrontiamo i problemi dei Clienti, lo facciamo come se fossero nostri.
Tutto il personale Simco è assunto a tempo indeterminato e il ricorso a Free Lance è
estremamente li i
limitato quantitativamente. Ciò permette di i
i i investire nella f
i ll formazione d ll
i delle
nostre Risorse e assicura al Cliente un punto di riferimento certo nella conduzione del progetto e
nel proseguimento della relazione.
Simco è certificata Vision 9001:2008 (Certificato n° 9175 SMCO prima emissione 1998) e
Si è ifi Vi i 9001 2008 (C ifi ° 9175 SMCO ‐ i i i 1998)
prevede una formazione sistematica e continua dei propri impiegati.
Pag. 3

4. CHI È SIMCO
Simco organizza corsi interaziendali, corsi in
house e workshop (circa 40 corsi di logistica
inclusi nel catalogo).
Pag. 4

5. PERCHÈ SIMCO
Pag. 5

6. LE AZIENDE PIU’ NOTE TRA I CLIENTI SIMCO
ALSTOM, AGUSTA WESTLAND, AUCHAN, AUTONEUM, BAYER,
BASF, BINDA, BOHLER, BTICINO, CARREFOUR, COCA‐COLA, COOP
ITALIA, CORMAN, DENSO, DIESEL, DUCATI, FACET, FIAMM, FIAT
AUTO, FISCHER, FLINT GROUP, FOPPAPEDRETTI, FRESENIUS M.C.,
G6 RETE GAS GEFRAN GE HEALTHCARE T GIORGIO ARMANI
GAS, GEFRAN, T., ARMANI,
IND. CARTARIE TRONCHETTI, IVECO, JOHNSON DIVERSEY,
JOHNSON & JOHNSON MEDICAL, KONICA MINOLTA, LEGRAND,
LEROY MERLIN, LEVI STRAUSS, LINDT & SPRUNGLI, LEROY
O , S USS, S U G , O
MERLIN, L’OREAL,, LOTTO, LUXOTTICA, MERCK SHARP & DOHME,
NOVARTIS VACCINES, PANASONIC, PIONEER, PONTI, ROCHE
DIAGNOSTICS, SAMSUNG, SNAM RETE GAS, SOL, STAPLES,
SUBARU, TEMPUR, TEVA, THUN, TRW, VOLKSWAGEN.
Simco ha sviluppato molti progetti e consulenze operative in
contesti internazionali realizzati in Austria, Bulgaria, Croazia,
Francia, Grecia, Malta, Polonia, Spagna e Svizzera.
 Simco, fatturato medio generato da ogni singolo Cliente sopra elencato: circa
130,000€
130 000€
Pag. 6

7. IN QUESTO MOMENTO STIAMO LAVORANDO PER:
• AUTONEUM • HDS DIV. ROBO
Automotive – analisi dell’organizzazione dei trasporti intra- Alimentare – completamento progetto trasloco e assistenza
stabilimento all’avviamento – Gestione del processo di Outsourcing delle
• CAME risorse di magazzino
Elettro-Meccanico - Studio di fattibilità nuovo magazzino
materiali • LEROY MERLIN
Bricolage, edilizia, decorazione, arredo bagno e
• CORMAN giardinaggio – Assistenza all’implementazione WMS
Produzione e distribuzione Farmaceutica – riorganizzazione
della distribuzione e gestione del progetto per la • L’OREAL
realizzazione del nuovo magazzino. Cosmetica - Progetto di dettaglio, assistenza al processo di
acquisto e Project Managemente della realizzazione per il
• DENSO THERMAL SYSTEM nuovo magazzino automatico – Gestione del processo di
Automotive – Progetto di dettaglio e Project Management
g g j g Outsourcing
per un nuovo Centro di distribuzione ricambi realizzato con
un magazzino automatico e scaffalature autoportanti. • METAL WORK
Meccanico – Studio di fattibilità per il sistema di stoccaggio
• FACET e movimentazione per il nuovo stabilimento di
Automotive – progetto esecutivo esternalizzazione della assemblaggio
gg
distribuzione fisica dei prodotti finiti
• SEAC SUB
• FISCHER ITALIA Settore subacquea – Progetto esecutivo e riorganizzazione
Sistemi di fissaggio – riorganizzazione del magazzino del magazzino
prodotti finiti
• SNAM RETE GAS
• FONTANA PELLETTERIE Utilities – Ottimizzazione della gestione e dell’effettuazione
Altamoda – progetto di dettaglio e cordinamento per dei trasporti; tender per la scelta dei fornitori
realizzazione del magazzino pelle ed accessori
• ZANOTTI
• GIORGIO ARMANI Meccanico - Studio di fattibilità per il sistema di stoccaggio e
F hi – P
Fashion Progetto esecutivo e gestione d ll f it
tt ti ti delle forniture per I movimentazione per i magazzini materie prime, semilavorati
magazzini capi stesi e accessori del Centro di Baggiovara e componenti
Pag. 7

8. LE NOSTRE AREE DI INTERVENTO
 Organizzazione del network distributivo
Organizzazione del network distributivo
 Progettazione di nuovi magazzini
 Logistica di magazzino  Riorganizzazione di magazzini esistenti
 Gestione di progetti di outsourcing
p g g
 Previsione della domanda e gestione delle scorte
 Simulazione dinamica
l d
 Soluzioni di business inteligence
 Organizzazione aziendale
 Formazione

9. DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE
(il metodo utilizzato)
Fase di Assessment:
Questa fase è di fondamentale importanza strategica per impostare nel modo più corretto e
vantaggioso eventuali successivi interventi di stampo operativo, la cui necessità e convenienza
p
potrà essere dimostrata sulla base di una conoscenza approfondita della situazione di partenza.
pp p
Re ingegnerizzazione
Re‐ingegnerizzazione dei processi di Demand Planning e Gestione delle Scorte:
Gli aspetti organizzativi risultano una componente ingiustamente sottovalutata per il pieno
successo di un sistema di Demand Planning e Gestione Scorte. La convinzione che basti dotarsi
di strumenti software allo “stato dell’arte” per trovare l’ottimo compromesso tra livello di
stato dell arte l ottimo
servizio e scorte è purtroppo il misunderstanding più diffuso in questo campo, che spesso
conduce ad esperienze di sotto‐utilizzo – se non di dismissione – anche dei tool più sofisticati.
Ecco quindi che una revisione critica dell’organizzazione, dei workflow e dei processi decisionali
q g , f p
(“chi‐decide‐cosa” e sulla base di quali informazioni) è il miglior prerequisito per il successo di
qualsiasi implementazione IT.

10. DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE
(il metodo utilizzato)
Parametrizzazione ottimizzata d li strumenti già i possesso d ll’A i d
P ti i tti i t degli t ti ià in dell’Azienda:
Oggi molte Aziende dispongono già di strumenti per la previsione della domanda, a volte come
moduli del loro gestionale, altre volte come moduli aggiuntivi specifici,tuttavia, non è
infrequente verificare il non pieno utilizzo di queste risorse per le più disparate ragioni
risorse, ragioni.
Simco può indagare questi aspetti, sia per verificare l’adeguatezza ai requisiti del perimetro
della copertura funzionale dello strumento sia per capire se ne sia fatto un corretto utilizzo.
Simco può assistere l’Azienda nel definire e portare a compimento una serie di attività quali:
l Azienda
rendere coerenti processi e strumenti IT, formare le risorse deputate al loro utilizzo sui temi del
Demand Planning & Gestione Scorte, parametrizzare in modo opportuno i moduli, individuare
una serie di opportuni KPI per il monitoraggio dei risultati (impostando anche i valori
“obiettivo”) ed il fine tuning continuo dei parametri.

11. DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE
(il metodo utilizzato)
Software Selection (1/2):
L’approccio Simco prevede che il punto di partenza sia la definizione esatta dei requisitivi
aziendali, che in pratica sono quasi un “unicum” per ogni nostro Cliente, in funzione del
proprio business, organizzazione e sensibilità; essi sono espressi in un documento dettagliato,
nel quale vanno riassunti anche tutti gli altri aspetti – tecnici e contrattuali – che possono
condizionare l’entità ed il costo della fornitura dello strumento.
Tale documento è distribuito a possibili Fornitori, opportunamente selezionati.
Simco potrà aiutarvi anche nel confronto d ll offerte e nel d l
à h l f delle ff l dialogare al meglio con i
l l
Fornitori, in modo da non lasciare nulla di non chiarito al momento del contratto. Tale lavoro
porta ad una serie di benefici tangibili, quali:
• l certezza di potere avere d ciascun F it
la t t da i Fornitore un prodotto adeguato ai propri requisiti
d tt d t i i i iti
• la certezza di acquistare secondo condizioni economiche favorevoli, avendo pilotato la
competizione in modo tale da avere prodotti equivalenti
• la minimizzazione delle eventuali possibili controversie che tipicamente si manifestano
controversie,
quando le caratteristiche del prodotto software e dei servizi di progettazione,
parametrizzazione, installazione e test non siano sufficientemente specificati
• tempi di implementazione generalmente più rapidi

12. DEMAND PLANNING E GESTIONE SCORTE
(il metodo utilizzato)
Assistenza in fase di sviluppo e di installazione:
pp
Simco può assistere la Logistica nella fase del progetto di sviluppo del software (verifica
dell’implementazione delle funzionalità concordate contrattualmente) ed in fase di installazione,
inclusa la definizione e l’assistenza all’esecuzione degli opportuni test di accettazione.
Monitoraggio dei risultati:
tenere sotto stretto controllo i “
t tt t tt t ll “parametri vitali” d l nostro sistema di gestione può garantire il
t i it li” del t it ti ò ti
fine‐tuning continuo del sistema stesso innescando così un vero e proprio “ciclo virtuoso”.
Simco può quindi aiutarvi a:
• definire il set di KPI (Key Performance Indicators) più consoni secondo un’opportuna
consoni, un opportuna
gerarchia degli stessi e con le metriche più corrette
• impostare i più ragionevoli valori obiettivo per alcuni KPI (es. livello di servizio)
• controllare periodicamente l’andamento dei KPI e ad interpretarlo adeguatamente
l andamento adeguatamente,
indirizzando così in modo oggettivo le più adeguate azioni di miglioramento

13. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Gli obiettivi)
OBIETTIVO: identificare punti di forza e debolezza,
p p p
Impostare un piano concreto per il cambiamento
• raccolta e analisi dati storici: costi di acquisto e mantenimento, costi di
mancata disponibilità, andamento delle scorte, domanda e acquisti,
RACCOLTA DATI ED
accuratezza delle previsioni
INFORMAZIONI
O O
• analisi d ll’
li i dell’organizzazione e d i principali processi di D
i i dei i i li i Demand Pl
d Planning
i
QUALITATIVE e di pianificazione delle scorte e degli strumenti adottati allo scopo
(inclusi i KPI)
SIMULAZIONE • valutazione dell’impatto ottenibile dal miglioramento dei parametri di
AUDIT DEL EFFETTI gestione delle scorte (intervallo / lotto di riordino, scorta di sicurezza)
SISTEMA APPLICAZIONE su costi di mantenimento a scorta, costi di ordinazione e livello di
LOGICHE E servizio (recupero di marginalità) e sull’affidabilità del forecast
DI • la simulazione può essere condotta sia con modelli tradizionali, sia
PARAMETRI
PIANIFICAZIONE OTTIMALI ricorrendo a strumenti avanzati di pianificazione
• re/ingegnerizzazione dei processi & del workflow
DEFNIZIONE • Indicazioni relative all’ottimizzazione parametri gestionali dei sistemi
ROAD‐BOOK attuali
INTERVENTI • valutazione tecnico/economica adozione nuovi strumenti IT
• relazione finale

14. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Gli obiettivi)
Un buon sistema di pianificazione della
domanda e di gestione delle scorte è
come un tavolino a tre gambe, che sono:
• le risorse umane
• i processi gestionali ed operativi
• gli Strumenti IT
Se le tre gambe non sono equilibrate ed
allineate tra loro il tavolino traballa ossia
loro, traballa,
non è stabile…

15. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Immobilizzi in scorte: un esempio)
€ 16.400.000
Note:
€ 18.000.000
La potenzialità del network, in
€ 16.000.000 termini di ottimizzazione delle
coperture, non è sfruttata al
€ 9 900 000
9.900.000
€ 14.000.000
meglio: i f tti il D
li infatti Dep. 2 h una
ha
€ 12.000.000
copertura più alta del Dep. 1, il
€ 12.200.000
che non è una sorpresa dato che
€ 10.000.000 entrambi i depositi sono sul
medesimo li ll gerarchico ed il
d i livello hi d
€ 8.000.000
€ 4.200.000
Dep. 2 serve una domanda più
€ 6.000.000 € 7.930.000
1,65 bassa e volatile.
€ 4 000 000
4.000.000
€ 1.970.000 Totale
Occorrerebbe verificare ciò che
2,15
potrebbe accadere in termini di
€ 2.000.000
costi complessivi (scorte, ma
Dep. 2
Sassari
anche handling, trasporti etc.)
€‐
1,53 mettendo il Dep 2 al Livello 2
Dep. 2,
Rimanenza media Dep. 1
D
Cagliari
almeno per alcuni articoli (es. i
Fatturato mensile medio
Copertura (mesi) prodotti di Classe C)

16. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Immobilizzi in scorte: un esempio)
Articoli esaminati
Classe ABC Fatturato (al costo)
(%)
Classe ABC Rim Med
A B C D Totale
(
(al costo)
)
A 9,8% 3,5% 0,9% 0,4% 15%
B 1,1% 14,0% 9,0% 2,5% 27%
C 0,1% 2,7% 38,7% 12,1% 54% 14,7% sopra diagonale principale (troppe scorte)
D 0,0% 0,1% 5,0% 0,0% 5% 65,3% sulla diagonale principale (OK)
Totale 11% 20% 54% 15% 100% 20,0% sotto la diagonale principale (poche scorte)
Fatturato
Classe ABC Fatturato (al costo)
(%)
Classe ABC Rim Med
A B C D Totale
(al costo)
(al costo)
A 88,1% 2,2% 0,1% 0,0% 90%
B 1,8% 5,4% 0,6% 0,0% 8%
C 0,1% 0,5% 1,1% 0,0% 2% 2,9% sopra diagonale principale (troppe scorte)
D 0,1% 0,0% 0,0% 0,0% 0% 91,9% sulla diagonale principale (OK)
Totale 90% 8% 2% 0% 100% 5,1% sotto la diagonale principale (poche scorte)
Rimanenza media
Classe ABC Fatturato (al costo)
(%)
Classe ABC Rim Med
A B C D Totale
(al costo)
(al costo)
A 73,0% 7,4% 2,2% 1,4% 84%
B 0,9% 7,2% 3,5% 1,1% 13%
C 0,0% 0,3% 2,5% 0,6% 3% 13,9% sopra diagonale principale (troppe scorte)
D 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0% 84,3% sulla diagonale principale (OK)
Totale 74% 15% 8% 3% 100% 1,7% sotto la diagonale principale (poche scorte)

17. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Immobilizzi in scorte: un esempio)
p
Copertura media = 1,65 mesi

18. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Scorte vs Livello di servizio: un esempio)
Note:
Le righe classificate come
“mancanti causa fornitore”
sono state considerate
come se f fossero state
t t
evase: questa è un’ipotesi
di lavoro, utile a stimare la
validità assoluta del lavoro
di riapprovvigionamento.
i i i t
In realtà, probabilmente
parte di tali righe non
avrebbero comunque
potuto essere evase; per
contro, la “domanda vera”
– quella cioè che si
sarebbe manifestata senza
mancanti – sarebbe stata
Dep. 1 Dep. 2 probabilmente più bassa.
Anche in termini di livello di servizio, il Dep. 2 risulta meno prestante del Dep. 2,
confermando così le sue maggiori difficoltà a gestire lo stock in modo corretto.

19. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Prevedibilità domanda vs Livello di servizio: un esempio)
Articoli Classe Fatturato (al costo)
Totale
Classe IV
Classe IV A B C
da 0 fino a 0,5 3.087 4.148 5.998
13.233
da 0,5 fino a 1
635 2.773 5.619 9.027
da 1 fino a 1,5
204 655 1.819 2.678
da 1,5 fino a 5
114 314 674 1.102
#DIV/0! 3 26 1.561 1.590
Totale 4.043 7.916 15.671
27.630
% Articoli Classe Fatturato (al costo)
Totale
Classe IV A B C
da 0 fino a 0,5 10% 13% 24% 47%
da 0,5 fino a 1 2% 9% 19% 30%
da 1 fino a 1,5 1% 2% 6% 9%
da 1,5 fino a 5
da 1 5 fino a 5 0% 1% 2% 4%
#DIV/0! 0% 0% 10% 10%
Totale 13% 25% 62% 100%

20. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Costi di gestione scorte: un esempio)
Costi connessi agli ordini fornitore e movimentazione merci in ingresso
Costo annuo
Descrizione
[€/anno]
A Costo annuo del personale € 209.314
UFFICIO
ACQUISTI Stime costi accessori annui € 209.314
B € -
(riscaldamento, energia elettrica, cellulari, manutenzioni varie)
Cos o annuo del personale
Costo a uo de pe so a e
RICEVIMENTO
C (con valore PROPORZIONATO al monte ore dedicato alle merci in € 454.030 € 454.030
MERCI
ingresso)
Costo annuo spazio occupato
D affitto figurato (magazzini di proprietà --> stima a valore d'affitto di € 69.878
mercato) )
MAGAZZINO Stime costi accessori annui € 447.706
E € 374.353
(riscaldamento, energia elettrica, cellulari, manutenzioni varie)
F Inventario € 3.475
G Assicurazione furto e incendio € 22.150
H Personale amministrativo € 121.820
Elaborazione dati (proporzionato al numero di ore di attività collegabili alle
I ALTRO € 26.501 € 926.520
merci in ingresso o a ordini fornitore)
L Oneri finanziari (4% su rimanenza media CA+SS) € 656 049
656.049
M Distruzioni € 100.000
TOTALE € 2.037.570
Questi sono i principali costi che condizionano il dimensionamento ottimale dello stock, da trovarsi nel miglior
compromesso tra costi di emissione dell’ordine (blu) ed costi di mantenimento a scorta (rosso).

21. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Costi di gestione scorte: un esempio)
Costo annuo per l'emissione degli ordini (A + B+ C + I) € 689.845 34%
Numero Righe a Fornitore 312.197
"e" = costo per riga d'ordine emessa € 2,21 Totale = ca.
2 mio €/anno
Rimanenza media complessiva € 16.401.230
Costo
C t annuo di mantenimento a scorta (D + E + F + G + H + L + M)
t i t t € 1.347.725
1 347 725 66%
"m" = tasso medio di mantenimento a scorta (% sulla rimanenza) 8,2%
I costi annui complessivi di gestione – riorganizzati nella tabella qui sopra – sono stati dapprima
ripartiti sui volumi movimentati e sulle scorte medie, per arrivare alla stima dei costi medi di
emissione riga d’ordine (d’ora in poi “e”) ed al tasso % medio di mantenimento a scorta (“m”).
g ( ) ( )

22. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Costi di gestione scorte: un esempio)
Rimanenza media
Classe ABC Fatturato (al costo)
( ;
(€; al costo)
)
Classe ABC Rim Med
A B C D Totale
(al costo)
A €
11.976.137 € 1.216.092 €
358.114 €
224.076 €
13.774.418
B € 141.848 € 1.174.904 € 567.916 € 174.869 € 2.059.536
C € 758 € 54.403 €
411.116 €
100.998 €
567.276
D €
‐ €
‐ €
‐ €
‐ €
‐
Totale €
12.118.743 € 2.445.399 € 1.337.145 €
499.943 € 16.401.230
8,2%
della rimanenza
Costo della scorta complessiva
ll l
Classe ABC Fatturato (al costo)
(€/anno)
Classe ABC Rim Med
A B C D Totale
(al costo)
A € 984 106
€ 984.106 € 99 929
€ 99.929 € 29 427
€ 29.427 € 18 413
€ 18.413 € 1 131 874
€ 1.131.874
B € 11.656 € 96.544 € 46.667 €
14.369 €
169.237
C € 62 € 4.470 € 33.782 € 8.299 € 46.614
D €
‐ €
‐ €
‐ €
‐ €
‐
Totale
T t l € 995 824
€ 995.824 € 200 944
€ 200.944 € 109 876
€ 109.876 € 41 081
€ 41.081 € 1.347.725
€ 1 347 725

23. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Costi di gestione scorte: un esempio)
Incidenza % costi tot.
Classe ABC Fatturato (al costo)
Secondo quanto dichiarato, la
gestione scorte su Fatturato
Classe ABC Rim Med Totale per
marginalità lorda è pari al
A B C
(al costo) Classe 7,08%.
7 08%
A 1,2% 5,0% 50,0% 1,3%
B 2,1% 4,1% 11,2% 4,3% L’incidenza dei costi di
C 1,2% 6,4% 13,6% 11,2%
0,1% 0,8% 14,0% 3,6%
gestione scorte (1,7%) va
D
Tot. per Classe 1,2% 4,5% 14,0% 1,7% ad erodere il 22% circa
della marginalità lorda: ecco
Incidenza costi rim. Media
sul Fatturato
Classe ABC Fatturato (al costo) perché affrontare in modo
Classe ABC Rim Med
A B C
Totale per risoluto il problema appare di
p pp
(al costo) Classe
A 0,9% 3,9% 47,5% 1,1%
notevole importanza.
B 0,5% 1,5% 7,1% 1,8%
C 0,1% 0,7% 2,5% 2,3% In generale è il costo degli
D 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% stock a contare di più, il che
p
Tot. per Classe 0,9% 2,1% 5,2% 1,1%
spinge verso una loro
Incidenza costi righe IN
Classe ABC Fatturato (al costo)
riduzione, tranne che per i
sul Fatturato
Classe ABC Rim Med Totale per
Classe C di fatturato, dove
A B C
(al costo) Classe pesa molto il costo di
A 0,2% 1,1% 2,5% 0,2% emissione delle righe
B 1,6% 2,6% 4,2% 2,5%
C 1,1% 5,7% 11,1% 9,0% d’ordine: questo spinge
D 0,1% 0,8% 14,0% 3,6% invece ad un rallentamento
Tot. per Classe 0,3% 2,4% 8,7% 0,6%
della frequenza di riordino.

24. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Conclusioni e raccomandazioni: un esempio)
IMPOSTAZIONE E CONTROLLO DEL LIVELLO DI SERVIZIO
• scegliere uno o più KPI adeguati per l misurazione d l LS
li iù d ti la i i del
• darsi obiettivi espliciti e quantitativi in merito al LS, tali da rendersi eccellenti senza
inficiare la marginalità (troppi costi)
• dimensionare le scorte di sicurezza in funzione del LS
UTILIZZARE AL MEGLIO IL “CRUSCOTTO” DI KPI LOGISTICI
• per misurare il LS ottenuto (con diverse metriche in parallelo)
• per dimensionare lo stock in funzione del LS obiettivo (articolato)
• per verificare la forecast accuracy e migliorare così continuamente il processo ed i
risultati del Demand Planning
• Vendor rating
MIGLIORARE L’ALGORITMO DI FORECAST
• valutare algoritmi / software esterni all’ERP attuale, che siano più “performanti” e/o più
semplici d usare (b t fitti automatico)
li i da (best-fitting t ti )
• in alternativa, ottimizzare l’uso degli algoritmi attuali
• serie storica domanda: verificare efficacia della logica di rimozione automatica degli
outlier (es. inattendibilità causa reiterazione domanda durante stock-out)
• automatizzare la previsione di articoli nuovi correlandoli a simili passati
nuovi,

25. AUDIT DEL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE
(Conclusioni e raccomandazioni: un esempio)
MIGLIORAMENTO DELLA SCORTA DI SICUREZZA (SS)
• incorporare nel calcolo della SS un parametro inerente il LS
obiettivo
• incorporare nel calcolo della SS la variabilità / imprevedibilità
della domanda
• incorporare nel calcolo della SS la variabilità / imprevedibilità
della fornitura (aspetto non analizzato)
•TARARE I VALORI DELL’INTERVALLO DI RIORDINO per
TARARE DELL INTERVALLO per…
• diminuire le righe ordinate ed aumentare le coperture
per i Classe C di fatturato (più LS)
• aumentare invece le righe per diminuire le coperture di
righe,
ciclo, per i codici di Classe A

26. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Gli obiettivi)
L’Assessment è un’analisi oggettiva, tesa alla chiara comprensione – in un periodo di
tempo contenuto – dei punti di forza e debolezza del Vostro sistema di pianificazione;
questo intervento passa sia attraverso l’analisi dell’organizzazione, dei flussi di lavoro e
delle funzionalità degli strumenti IT a supporto, sia attraverso la stima del potenziale di
riduzione d ll scorte e/o aumento d l li ll di servizio che l’A i d può conseguire sia
id i delle t / t del livello i i h l’Azienda ò i i
sfruttando al meglio le proprie risorse, sia eventualmente facendo ricorso ad un sistema
di pianificazione avanzata.
L’analisi include:
• Misurazione delle prestazioni attuali (scorte vs. livello di servizio)
• Diagnosi delle attuali inefficienze nel processo di pianificazione
• Identificazione e quantificazione dei possibili miglioramenti
• Piano di azione (road‐book) per raggiungere gli obiettivi che ci si è posti: tempi, costi,
interventi e loro priorità

27. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Le opportunità di business)
L’Assessment consente di identificare un certo numero di opportunità di intervento, le
quali possono condurre a benefici sia operativi che finanziari:
Opportunità di miglioramento Benefici principali
•Ridurre le scorte complessive
•Ridurre gli immobilizzi del capitale circolante Riduzione dei costi
•Incrementare il livello di servizio operativi
•Incrementare i volumi di vendita
•Migliorare l’efficienza Miglioramento del
•Ridurre la numerosità delle situazioni di emergenza livello di servizio
•Ridurre il delivery time
•Ridurre il delivery time
•Ridurre i casi di stock‐out
Riduzione degli
•Migliorare la fidelizzazione dei Clienti immobilizzi
•Liberare spazio in magazzino
•Ridurre gli overstock e gli articoli obsoleti
•Gestire più SKU e cicli di vita più brevi
Gestire più SKU e cicli di vita più brevi Incremento delle vendite
•Migliorare le procedure interne

28. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Il concetto di Assessment)
Qual è la Vostra performance attuale, e cosa potrebbe essere fatto per migliorarla?
Di quanto si può
aumentare il
livello di servizio,
livello di servizio
senza aumentare i
Posizionamento costi?
attuale
Di quanto si possono ridurre le
0 2
scorte, senza impattare
negativamente sul livello di servizio?
3
Curva ottimizzata “scorte vs
livello di servizio”, in funzione
dell’assetto aziendale corrente 1 Obiettivi alternativi
intermedi
i t di
n
100%
Li ll di ii
Livello di servizio

29. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Analisi quantitativa: gli step principali)
La parte quantitativa dell’Assessment si sviluppa in tre fasi, normalmente percorse in tempi brevi, anche
in funzione della complessità del problema e del sistema distributivo.
p p
1 2 3
Definizione delle Stima dei miglioramenti,
Misurazione delle politiche di gestione del ROI degli eventuali
g
prestaizoni attuali delle scorte e loro investimenti e del tempo
ottimizzazione per raggiungere gli obiettivi
4 ‐ 6 settimane
• Modellizzazione del Network • Calcolo delle curve ottimali “stock-to- • “Gap analysis” della situazione
service”
i ” attuale vs. scenari i ti
tt l i ipotizzati
ti
• Modellizzazione della
domanda passata • Calcolo del mix ottimale delle socrte • Analisi del transitorio (tempo
necessario affinché il sistema vada a
• Recepimento del livello di • Definizione delle politiche di gestione regime)
servizio conseguito o sua scorte più adeguate
misurazione su base • Analisi di network distributivi
statistica • Analisi di sensitività dei risultati, in alternativi a quello attuale (numero e
funzione dei principali parametri ruolo dei magazzini)
• Stima dei principali parametri logistici
di costo • Calcolo del ROI di eventuali iniziative

30. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Analisi quantitativa: gli step principali)
Step 1: stima del livello di servizio attualmente erogato, sulla base della domanda storica
(opportunamente profilata statisticamente) e della configurazione del network distributivo
Network modelling Demand modelling Service Level measurement (*)
• Analisi del comportamento
• Definizione dei magazzini che
statistico della domanda, a vari
appartengono al network
livelli di aggregazione (item,
livelli di aggregazione (item, •Measurement of actual service
Measurement of actual service
distributivo in analisi
di t ib ti i li i
gruppo, famiglia di prodotti etc.) level for each item in each
warehouse
• Definizione del ruolo e delle
• Calcolo automatico delle
gerarchie dei magazzini
componenti di trend e stagionalità •Service level calculation by
(tipizzazione dei flussi distributivi,
(tipizzazione dei flussi distributivi,
secondo diversi intervalli di
d di ii lli di warehouse and by product family
h db d f il
per magazzino e item, definizione
aggregazione temporali (giorno,
delle aree di pertinenza)
settimana, mese)
(*) Nel caso in cui l’azienda non disponga di dati relativi al livello di servizio ottenuto, è possibile effettuarne una stima a
posteriori per mezzo del cosiddetto LPSTM (Logistic Performance Simulator), uno strumento statistico che consente appunto
il calcolo del livello di servizio sulla base dei pattern di comportamento della domanda e dei livelli di scorta passati

31. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Step 1: la modellizzazione della domanda)

32. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Step 1: simulazione livello di servizio con LPS)

33. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Analisi quantitativa: gli step principali)
Step 2: calcolo delle scorte ottimali necessarie per erogare l’attuale livello di servizio e
alternativi,
simulazione di scenari alternativi per determinare il migliore compromesso tra costi correlati
agli stock e livello di servizio.
Inventory optimization
Inventory optimization
I i i i Stock‐T ‐S i analysis
Stock To‐Service analysis
S k‐To Service l i
• Calcolo delle curve ottimali “stock‐
to‐service” per ogni combinazione
• Analisi di sensitività scorte vs. livello
articolo‐magazzino
ti l i
di servizio
• Calcolo del mix ottimale delle
• Analisi di sensitività sui costi delle
scorte, per erogare l’attuale livello
scorte, in funzione dei principali
scorte, in funzione dei principali
di servizio
di ii
parametri logistici (lead time,
dimensione del lotto di acquisto,
• Definizione della migliore soluzione
intervallo di riordino etc.)
per bilanciare scorte e livello di
servizio
33

34. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Analisi quantitativa: gli step principali)
Step 3: analisi del periodo transitorio necessario a raggiungere la situazione prestazionale
obiettivo e analisi what if di differenti altenative per la distribuzione
obiettivo e analisi what‐if di differenti altenative per la distribuzione
A li i d l
Analisi del transitorio
i i A li i di
Analisi di scenari e ROI
i ROI
• Quantificazione dei miglioramenti ottenibili
• Verifica dell’impatto di possibili alternative
passando dalla situazione attuale a quella
nella configurazione e/o logica di gestione del
g / g g
definita dagli scenari alternativi
definita dagli scenari alternativi
network distributivo sulle scorte complessive
(ad es. chiusura di un magazzino, servire una
• Evidenziazione delle “scorte morte” e degli
certa zona da un magazzino diverso da quello
overstock
attuale etc.)
• Calcolo preliminare dei piani di rifornimento –
• Calcolo del ritorno (ROI) dell’investimento
cadenzati nel futuro – necessari a raggiungere
necessario per gli interventi proposti (es.
lo stato stazionario che definisce la soluzione
investimento in un tool software, oppure
di riferimento e stima della durata del
riorganizzazione del network etc.)
g )
transitorio
t it i

35. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Step 3: analisi del transitorio)
Tempistica di correzione del mix
?
Remix
Situazione Consumo
attuale
l dell’over‐stock
1
0
2
3
Impossibile! Questa analisi consente di valutare
Q li i l
il periodo di tempo necessario a
Scenario raggiungere lo scenario obiettivo,
obiettivo eliminando le scorte in eccesso e
rimpinguando invece le scorte di
alcuni prodotti generatori di
Livello di servizio 100% disservizio.

36. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Step 3: analisi del transitorio)
Livello delle scorte attuale
e scorte
Valore delle
V
Andamento delle scorte nel tempo
Tempo

37. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Step 3: analisi “what‐if”)
L’analisi “what‐if” consente di confrontare scenari caratterizzati da soluzioni alternative per il
network distributivo, interpretando così le relazioni effettive tra scorte e livello di servizio.
Analisi What‐if – Esempio 1
Analisi What‐if – Analisi What‐if – Esempio 2
Analisi What‐if –
Chiusura di un deposito periferico e Chiusura di tutti i depositi periferici e
riallocazione della sua domanda ad un altro riallocazione delle loro domanda direttamente
deposito periferico sul deposito centrale
Area 1 Area 2 Area 1 Area 2 Area 1 Area 2 Area 1 Area 2

38. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Step 3: stima del ROI)
Return On Investment (ROI)
1600
Pay Back
Pay‐Back
1400
ROI Incremento vendite
1200
1000
Flussi di
€)
cassa (€
800
Riduzione scorte
600
400
Costi del progetto
Costi del progetto
200
0
Tempo
-200
-400
-600

39. ASSESSMENT DEL SISTEMA DI DEMAND PLANNING
(Analisi quantitativa: i dati necessari)
Si tratta tipicamente di dati transazionali facilmente reperibili
Anagrafica articoli Dati storici Parametri gestione scorte
 Codice articolo
 Codice articolo  Codice articolo
 Magazzino
 Descrizione  Anno, mese, giorno
 Magazzino di provenienza
 Famiglia prodotto  Area di vendita
 Lead‐time di rifornimento
 Costo unitario  Cliente
 Lotto minimo
Lotto minimo
 Volume unitario  Quantità
 Livelli di scorta (attuale,
“fotografie” del passato)

40. ALCUNE REFERENZE SIMCO
Croazia – analisi ed ottimizzazione del network distributivo Croato. Poiché l’affidabilità dei risultati era in larga parte
condizionata d i li lli di scorte che si potevano generare a f t d ll varie alternative comparate, li lli di scorta a
di i t dai livelli t h i t fronte delle i lt ti t livelli t
loro volta condizionati pesantemente dai reali vincoli produttivi (capacità delle linee, production wheel, impianti dedicati
etc.) per questa analisi è stato adoperato uno strumento di pianificazione avanzata (SO99+ di Toolsgroup)
CO.SA.FA.CA. (CA) – Distribuzione intermedia del farmaco
Audit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspetti
inerenti il tema: dal software per la previsione della domanda sulla base delle serie storiche, agli aspetti puramente
organizzativi, per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livello
di servizio,m intervallo di riordino etc.). Lo studio ha infine prodotto un opportuno “road – book” dei possibili interventi,
sequenziati in ordine di priorità di realizzazione.
Farmacie Comunali Riunite (RE) – Distribuzione intermedia del farmaco
Audit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha incluso anche la definizione delle più
opportune metriche per il supporto alle decisioni in merito di ottimizzazione delle scorte e del livello di servizio. In
particolare,
particolare sono stati sviluppati i più opportuni indicatori di livello di servizio e sono state impostate le matrici ABC
incrociate, in modo da monitore con continuità l’effetto delle azioni di miglioramento suggerite.
Alfa Wassermann (BO) – Produzione farmaceutica
Per questa importante azienda del settore farmaceutico, multinazionale italiana, è stato operato un percorso
complessivo di consulenza, iniziato con corsi di formazione sul tema e continuato con l’assistenza durante la delicata
fase di implementazione di una soluzione avanzata per la pianificazione della domanda e degli stock, in funzione del
livello di servizio. Lo strumento è stato calato all’interno di un processo di Sales & Operations Planning ben definito in
precedenza. Il progetto ha incluso anche la realizzazione di un sistema per il Collaborative Planning (web based) e la
definizione dei più opportuni KPI per il monitoraggio e la correzione (feed.back) delle attività di miglioramento.
p pp p gg ( ) g

41. ALCUNE REFERENZE SIMCO
IDG (CN) – Distribuzione Materiale elettrico
Audit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspetti
inerenti il tema: dal software per la previsione della domanda sulla base delle serie storiche agli aspetti organizzativi
storiche, organizzativi,
per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livello di servizio,m
intervallo di riordino etc.). Lo studio ha infine prodotto un opportuno “road – book” dei possibili interventi, sequenziati
in ordine di priorità di realizzazione.
BBS (MO) – Produzione e distribuzione articoli per party e per la casa
Assessment del sistema di gestione delle scorte, condotto facendo ricorso ad uno strumento avanzato di
pianificazione della domanda. L’assessment è stato preliminare alla successiva installazione del software stesso, in
cui la Simco ha avuto una parte nel team di progetto, per supportare il BBS sia nella parametrizzazione dello
strumento, sia nella ridefinizione dei processi aziendali alla base del suo utilizzo. Il lavoro ha anche previsto una fase
di post-auditing, tesa al miglioramento continuo dei risultati ottenuti dallo strumento.
Mondoffice (CN) del Gruppo Staples – Distribuzione materiale per ufficio
Programma personalizzato di formazione / azione sui temi della previsione della domanda e gestione delle scorte,
sviluppato a altere dell’introduzione di uno strumento di pianificazione avanzata: il programma del corso è stato
implementato per mezzo di una ricca serie di esempi ed esercizi elaborati congiuntamente, sulla base di situazioni
reali dell’azienda.
Erogato dapprima in Italia (Mondoffice), il corso è poi diventato parte del programma di formazione interna di Staples
a livello europeo: per fare ciò, esso è stato commentato ed approvato dalle “black belt” euorpee del Gruppo; Simco ha
p p , pp p pp ;
poi provveduto all’erogazione di una sessione del corso in Spagna (Bilbao) ed alla “formazione dei formatori”.
Lombardini Motori (RE) – Produzione motori diesel
Assistenza all’implementazione di un avanzato strumento per la pianificazione della domanda e l’ottimizzazione delle
scorte per i Ricambi
Ricambi.

42. ALCUNE REFERENZE SIMCO
NOVARTIS VACCINES (SI) – Produzione farmaceutica
Corso personalizzato ed erogato “i h
C li t d t “in-house” cui t i d ll pianificazione d ll d
” i temi della i ifi i della domanda e gestione d ll scorte.
d ti delle t
Luxottica (BL) – Produzione e distribuzione occhiali
Redazione degli Users’ Requirements per un sistema atto alla previsione delle quantità spedite dal Deposito Centrale
di Sedico. Il sistema in questione doveva integrarsi con i vari sistemi di previsione della domanda commerciale giù in
uso in Luxottica, così come doveva sfruttare opportunamente una serie di altre informazioni (previsione sugli stock-
out, previsione della ripartizione nel tempo della domanda commerciale, in funzione delle consegne previste etc.)
Tempur Italia (MI) – Produzione e distribuzione materassi e accessori per il sonno
Audit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspetti
inerenti il tema: dal software per la previsione della domanda sulla base delle serie storiche, agli aspetti puramente
organizzativi, per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livello
di servizio,m intervallo di riordino etc.).
EFFEBI (BS) – Produzione e distribuzione valvole
Assessment del sistema di gestione delle scorte, condotto facendo ricorso ad uno strumento avanzato di
pianificazione della domanda. L’assessment è stato preliminare alla successiva installazione del software stesso, in
cui la Simco ha avuto una parte nel team di progetto per supportare il EFFEBI sia nella parametrizzazione dello
progetto,
strumento, sia nella ridefinizione dei processi aziendali alla base del suo utilizzo. Il lavoro ha anche previsto
l’introduzione di un ulteriore strumento IT, opportunamente integrato al sistema di cui sopra, per supportare la logica
“avalible-to-promise”.

43. ALCUNE REFERENZE SIMCO
Bencini (VR) del gruppo Agrati – Distribuzione viteria e bulloneria
Audit del sistema di pianificazione della domanda e delle scorte. L’intervento ha abbracciato tutti i possibili aspetti
inerenti il t
i ti tema: d l software per l previsione d ll d
dal ft la i i della domanda sulla b
d ll base d ll serie storiche, agli aspetti puramente
delle i t i h li tti t
organizzativi, per poi entrare nel merito delle scelte relative ai principali parametri gestionali (scorte di sicurezza, livello
di servizio,m intervallo di riordino etc.). In particolare, l’audit ha consentito di impostare correttamente i moduli di
forecast e gestione del riordino del nuovo gestionale.
SMA (MI) del Gruppo Rinascente – GDO
Corso personalizzato ed erogato “in-house” cui temi della pianificazione della domanda e gestione delle scorte.
Il corso – divenuto patrimonio aziendale – è stato erogato da Simco in parecchie diverse sessioni, in anni successivi.
CENTRALE DEL LATTE DI FIRENZE (FI) – Produzione e distribuzione latte fresco e prodotti caseari
Audit della Supply Chain, che ha incluso anche gli aspetti relativi alla pianificazione delle scorte di prodotto finito e
materiali ausiliari alla produzione, ivi inclusi i temi connessi ali strumenti software di supporto.
ARREDI TECNICI VILLA (VA) – Produzione arredi tecnici per laboratorio
Audit della Supply Chain, che ha incluso anche gli aspetti relativi alla pianificazione delle scorte di prodotto finito e
materiali ausiliari alla produzione, ivi inclusi i temi connessi ali strumenti software di supporto.
KONICA MINOLTA (MI) – Soluzioni per l’ufficio, tecnologie ottiche, strumenti medicali etc.
Audit della Supply Chain, che ha incluso anche gli aspetti relativi alla pianificazione delle scorte di prodotto finito e
materiali ausiliari alla produzione, ivi inclusi i temi connessi ali strumenti software di supporto.

44. ALCUNE REFERENZE SIMCO
Altre referenze per audit delle scorte, assessment dei sistemi di pianificazione della domanda etc.