Il documento descrive il lean thinking, un modello di management ispirato al Toyota Production System, applicato nella sanità italiana per migliorare la produttività e la soddisfazione del cliente. Si concentra sulla riduzione degli sprechi e sull'efficienza operativa, ponendo il cliente al centro e promuovendo un miglioramento continuo dei processi. Attraverso strumenti e tecniche specifiche, il lean thinking mira a semplificare le operazioni e ottimizzare le risorse per fornire servizi di qualità a costi ridotti.

1. Cosa è il Lean Thinking

2. Il Consorzio HCM promuove la diffusione del Lean Thinking, modello
Toyota nella sanità italiana.
Il Lean Thinking nasce come concettualizzazione di un sistema di management che ha
ottenuto risultati eclatanti, il Toyota Production System.
Lean Thinking ha permesso a imprese manifatturiere di tutto il mondo di
aumentare la produttività del 30%-40% senza significativi investimenti IT
Negli ultimi anni, soprattutto in Giappone e nei Paesi anglosassoni, anche numerose
organizzazioni sanitarie hanno sperimentato con successo il Lean Thinking mutuando
e adattando gli strumenti sviluppati per i processi produttivi
Lean Thinking: a way to do more and more with less and less: less
human effort, less equipment, less time, less space, while coming
closer and closer providing customers with exactly what they want
(tratto da J. Womack, D.T. Jones - Lean Thinking)
2

3. IL PRIMATO DEL CLIENTE
primo del Lean Thinking è migliorare costantemente la qualità del servizio al cliente finale e
la soddisfazione di . Il Lean Management si domanda costantemente qual è il valore del
servizio per coloro che ne fanno uso, e fa di tutto per accrescere costantemente tale valore
Questo obiettivo viene perseguito semplificando i processi operativi, riducendo gli sprechi,
migliorando la distribuzione del lavoro: quindi riducendo i costi ed i relativi prezzi dei servizi.
Valore per il
cliente
Prezzi del
Lean Thinking servizio
Semplificazione
dei processi, lotta
3

4. I BENEFICI GENERABILI CON IL LEAN THINKING
Il Lean Thinking si pone di migliorare le Performance sia in termini di
soddisfazione del cliente per il servizio ricevuto, che di efficacia operativa attraverso di
sprechi, variabilità e rigidità organizzative
Persone assegnate alla funzione sbagliata Correzioni di errori nei documenti
Competenze pregiate che archiviano Archiviazione errata
documenti, sollecitano informazioni, .. Iformazioni sbagliate o poco chiare ecc.
1.Processing
2.Correction
(lavorazioni
ELIMINAZIONE DEGLI SPRECHI Duplicazione di attività,
informazioni, archivi
Raccolta e organizzazioni di dati
superflue)
8.Intellectual
(rilavorazioni)
3. Over-
Report ed informazioni inviati con
anticipo rispetto alle richieste
Anticipo di produzione da utilizzare
spreco = qualsiasi cosa che non aggiunge
non utilizzati eventualmente in seguito (rischio
Autorizzazioni superflue (competenze Production obsolescenza)
Attività realizzate per mal impiegate) TIPO DI (anticipo)
consuetudine
SPRECO
valore al cliente
4. Motion
7.Inventory Spostamenti tra uffici e scrivanie di
(movimenti
(magazzino) colleghi
persone)
Documenti non lavorati Spostamenti verso strumenti di
Pratiche iniziate ma non concluse 5.Material lavoro (fax, fotocopiatrici ecc.)
e-­mail non lette o elaborate 6.Waiting Spostamenti verso archivi ecc.
(attesa) Movement
(movimento
materiali)
Attese di lavorazione da parte di un altro ente Prendere documenti e strumenti da altre
(es. approvazione) risorse/uffici
Attese per l utilizzo di strumenti (es. IT) Fare passare la documentazione da un ufficio
Attese di esperti per avviare l attività ecc. pivot prima di proseguire per la destinazione.
RIDUZIONE DELLA RIDUZIONE DELLE RIGIDITÀ
VARIABILITÀ DEI VOLUMI ORGANIZZATIVE
agendo sia sulla Domanda passando da una logica di
produzione Push a una logica di
produzione Pull
ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:
ORGANIZZAZIONE A FLUSSO:
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE
Rischi di
disservizio o
ONE PIECE FLOW
ONE PIECE FLOW
extra-­costi
Produzione Produzione a lotti (es. pratiche
Produzione a lotti (es. pratiche Ognuno lavora su una singola unità
Ognuno lavora su una singola unità
analoghe accumulate)
analoghe accumulate) Lavorazioni vicine e disposte nella
Lavorazioni vicine e disposte nella
Domanda Aree di lavoro/Uffici separati
Aree di lavoro/Uffici separati sequenza di processo
sequenza di processo
Fonti di inefficienza
Work-­In-­Process inviato alla fase
Work-­In-­Process inviato alla fase Pratica passata a valle appena la fase è
Pratica passata a valle appena la fase è
successiva
successiva completata
completata
Tempo Logica push (quando una certa
Logica push (quando una certa Logica pull (quando la stazione a val-­
Logica pull (quando la stazione a val-­
Interventi sulla domanda: Interventi sull offerta quantità è pronta viene spinta a valle)
quantità è pronta viene spinta a valle) le ha un bisogno fa la richiesta a monte)
le ha un bisogno fa la richiesta a monte)
dissuadere le domanda nei picchi flessibilità della capacità produttiva (es.
(inserimento vincoli e limiti, orari flessibili, pianificazione
condivisione di scadenze/ consegne ferie/assenze, utilizzo di interinali,
distribuite ecc.) variazione mix di attività ecc.)
incentivare la domanda nei periodi
meno impegnativi (es. promozioni, in
in A out
B out
scadenze scaglionate ecc.)
in A B C-D out
in C
4
out
in D out

5. GLI STRUMENTI DEL LEAN THINKING
.. attraverso di una serie di tecniche e strumenti specifici, ben collaudati e ampiamente
testati nella Sanità pubblica e privata.
5

6. ELIMINAZIONE SISTEMATICA DEGLI SPRECHI
Spreco è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al servizio, o non contribuisce alla
realizzazione di cura.
Lo spreco aggiunge solo tempo e costo, non valore
Persone assegnate alla funzione sbagliata Duplicazione di attività, informazioni, archivi
Raccolta e organizzazioni di dati non utilizzati
valore (medici che svolgono attività Autorizzazioni superflue
infermieristiche,archivio documenti, richiesta e
8.Intellectual 1.Processing
Magazzini di materiale deperibile e medicinali (competenze (lavorazioni Correzioni di errori nei trattamenti e nei
ingombranti con rischio di obsolescenza mal impiegate) superflue) documenti
Pratiche iniziate ma non concluse, trascrizioni Trascrizioe dati (es. da referti a cartella clinica
da fare 7.Inventory 2.Correction Informazioni incomplete date al processo
di in degenza in attesa di (magazzino) (rilavorazioni) successivo
cure TIPO DI Ripetizione di procedure mediche e
Attese di lavorazione dovute a approvazioni SPRECO 3. Over- infermieristiche
rilasciate da parte di un altro ente 6.Waiting Production Report ed informazioni inviati con anticipo
Pazienti in attesa (assegnazione posto letto, (attesa) rispetto alle richieste con rischio obsolescenza
(anticipo)
analisi, trattamenti, pronto soccorso, Indagini diagnostiche non necessarie
dimissione) e 5.Material 4. Motion Lotti di analisi/visite/referti che allungano i
Medici in attesa, Equipe medica in attesa per Movement (movimenti tempi e generano code
cambio paziente persone) Eccessiva produzione di materiale sterile
(movimento
Scambio di documenti e strumenti tra risorse/reparti materiali) Organizzazione non ottimale dei layout (di reparto, dei
Attesa di materiale sterile, pulizia sala operatoria, cambio servizi, dei percorsi, )
strumentario, etc.) Spostamenti tra reparti dei pazienti
Movimento campioni da analizzare Spostamenti verso strumenti di lavoro e pazienti
Movimento di pazienti per analisi e trattamenti Spostamenti per la ricerca dei medici e dei pazienti
6

7. Nei servizi la variabilità dei volumi e la difficoltà di dimensionare le risorse costituisce una
delle maggiori cause di innalzamento dei costi/peggioramento del livello di servizio.
Il Lean Thinking interviene sulla variabilità con di ridurla e/o governarla.
80
70 Rischi di disservizio o
Casi clinici
60 extra-costi
50 Produzione
40
30 Domanda
20 Fonti di inefficienza
10
8.00 9.00 10.00 11.00 12.00 13.00 14.00 15.00 16.00 17.00 18.00 19.00 20.00
Orario di apertura
Interventi sulla domanda: :
inserimento vincoli e limiti, condivisione di orari flessibili, pianificazione ferie, variazione mix di
attività per flessibilizzare
domanda nei picchi standardizzazione dei modelli di erogazione per
introduzione di logiche di pianificazione per accrescere il livello di interscambiabilità delle risorse
incentivare la domanda nei periodi meno impegnativi
7

8. Passando da una logica di produzione dei servizi Push a una Pull, si mette in grado
di progettare, programmare e realizzare esattamente e solo quello che il cliente vuole, nel
momento in cui lo vuole, e nel posto dove lo vuole
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE - PUSH ORGANIZZAZIONE A FLUSSO - PULL
Ognuno lavora sul processo completo e un
Aree di cura separate paziente per volta
WIP inviato alla fase successiva in logica Attività svolte nella sequenza di processo
push pull
in
B out
in
A out
in A B C-D out
in
D out
in
C out
8

9. I PILASTRI DEL LEAN THINKING
APPLICAZIONE DELVALUE
STREAM MAPPING PER IL
APPROCCIO MIGLIORAMENTO ORIENTAMENTO
MANAGERIALE CONTINUO DEI PROCESSI CULTURALE
Value Stream Mapping
Costituzione unità di processo Individuazione del valore per il Forte partecipazione del
working approch
intorno al del cliente management nel coinvolgimento
e individuazione di Process Mappatura degli Stream AS IS di medici e infermieri
COME
Leader Progettazione e Comunicazione continua
Riduzione gerarchia implementazione degli Stream Revisione dei sistemi di gestione
Creazione di nuovi indicatori di TO BE delle persone per favorire
performance e adozione di Orientamento al paziente
strumenti di Visual Management Analisi e rimozione degli sprechi Partecipazione
Identificare e specificare il valore
La struttura è allineata ai Value si muove su
per il cliente finale (paziente)
Lean principles
Stream/al paziente una visione condivisa
Mappare il flusso del valore e
I ruoli, le responsabilità e gli Il cambiamento è guidato da chi
rimuovere le attività senza valore
obiettivi sono definiti opera a contatto con il paziente
(muda)
e sono (front line) e orientato al cliente
il paziente
perseguite a livello di sistema I medici e infermieri (line
della struttura, e non viceversa
(es. e non a livello di workers) diventano partner
singolo reparto strategici nel cambiamento
9

10. IL PRIMATO DEL CLIENTE
La metodologia di Value Stream Mapping del Flusso del rivisita i processi
leggendo le attività in ottica di valore prodotto per il paziente
riconfigurandoli con di migliorare il livello di servizio offerto al paziente e al
tempo stesso minimizzare i costi attraverso degli sprechi.
Comunicazione
IN avvenuto
Processo Non a valore Non a valore Modifica valore
Pratiche Biglietto non ok Non a pagamento
Ritorno in (Amministrazione)
prenotazione In
aggiunto
aggiunto
partenzaaggiunto
biglietteria
Caso pregag. Divise per Controllo servizi a Stampa e I
Non a valore
Raccolta altri doc:
data di Controllo biglietti terra
Non a valore Kit in
servizi
Richiesta fattura Partenza
Non a valoreA Visto
emessi con piano Fornitore
valore ARedazione del Aassemblaggio
valore
programma di valore
Progr. Viaggio
aggiunto
attesa Non a valore ASpedizione
per richiesta valore
Passaggio ad Inclusi aggiunto aggiunto
voli Date Assicurazi.
aggiunto aggiunto aggiunto
viaggio Voucher spedizi. aggiuntocc.
pagamento
aggiunto
amministrazione finti web N conferme Kit contabil
Fattura
Australia x visto
Tempo ciclo: Dati passaporto Tempo ciclo: Tempo ciclo
Tempo ciclo:
per USA
IN
A valore
Emissione biglietti Non a valore
aerei Biglietti
aggiunto LT: fino a 5 gg
Max 4h
aggiunto
(biglietteria) stampati
Ricaricamento
Tempo ciclo: min
Non a valore
risorse inserite
manualmente.
aggiunto Max 6h
2 persone, 6v/h=
2,6h media
10

11. Disordine a livello del
I RISULTATI DEL LEAN THINKING (1/2) punto di consumo
Acquisti eccessivi
Strumenti di trasporto
inadeguati causano
Aree di stoccaggio tempi eccessivi e
Aree di stoccaggio
ingombre; spostamenti di persone
ingombre;
prodotti lasciati a giacere inutili
prodotti lasciati a giacere
fuori posto
fuori posto 11

12. I RISULTATI DEL LEAN THINKING (2/2)
Segnaletica chiara;
Strumentazione
maggiormente
Strumentazione
appropriata
maggiormente
appropriata
Acquisti eccessivi
Eliminazione degli sprechi
Riduzione delle rigidità organizzative
Riduzione della variabilità dei volumi Strumenti di trasporto
Prodotti disposti inadeguati causano
ordinatamente Aree di stoccaggio
negli tempi eccessivi e
Aree di stoccaggio
scaffali; riduzione degli
ingombre;
ingombre;
spazi necessari lasciati a giacere
+ spostamenti di persone
inutili
prodotti
prodotti lasciati a giacere
per la conservazione fuori posto VISUAL MANAGEMENT: comunicazione e
fuori posto 12
controllo