Quando si parla di servitizzazione, di integrazione a valore aggiunto fra prodotti e servizi, spesso ricorrono sempre le stesse parole chiave: assistenza remota, manutenzione preventiva / predittiva, oggetti IoT e dell’industria 4.0.
Il bel libro di Christian Kowlkowski e Wolfgang Ulaga (Service strategy in action. A practical guide for growing B2B service and solution business, 2017) ha il pregio di restituire un’immagine a tutto tondo della service economy: perché si sta affermando proprio ora? In che cosa si differenziano prodotti e servizi in termini di progettazione, erogazione, miglioramento / innovazione? Quali sono gli ostacoli alla crescita dei servizi? Come classificazione e prezzare correttamente i servizi?
il caso di successo di Società Italiana Commerciale Utensili S.p.A.: strategia, organizzazione e strumenti (CCMS e automazione editoriale).
Fondata nel 1944, Società Italiana Commerciale Utensili S.p.A. - Sicutool è specializzata nella "commercializzazione di utensili professionali per l'industria e l'artigianato, tramite rivenditori qualificati". Sicutool ha iniziato a interessarsi a CCMS e sistemi di automazione editoriale nel 2002, adottando le soluzioni tecnologiche che usa ancora oggi per comunicare in modo fluido e biunivoco contenuti tecnici, commerciali e logistici lungo tutta la catena del valore. Miglioramento continuo dei contenuti, multilingualità, gestione di più strutture di classificazione, impaginazione automatica del catalogo su carta, integrazione tra fisico e digitale, alimentazione automatica delle applicazioni web, mobile e app sono i risultati che Sicutool ha raggiunto grazie all'adozione del CCMS, che permette all'azienda di continuare a rispondere agilmente alle richieste, esplicite e tacite, dei suoi interlocutori.
Le idee nuove sono sempre ricombinazioni di elementi precedentiKEA s.r.l.
Le idee nuove sono sempre ricombinazioni di elementi precedenti (Albert Einstein)
Report sull’libro di Alberto Contri, McLuhan non abita più qui? I nuovi scenari della comunicazione nell’era della costante attenzione parziale, Bollati Boringhieri, Torino, 2017. Riflessioni sulla comunicazione nell’era della digitalizzazione, del web 2.0 e del mobile, stimolanti anche nel contesto della comunicazione tecnica
Comunicazione: fra continuità e innovazioneKEA s.r.l.
Report sul libro di Ferro Piludu e il Gruppo Artigiano Ricerche Visive, Segno libero, Elèuthera Editrice, Milano, 2016 (prima edizione: Edizioni Antistato, 1981)
***
Pubblicato nel 1981, il bel libro di Ferro Piludu ci guida attraverso gli elementi invarianti della buona comunicazione (centralità di storytelling e dialogo con gli interlocutori, regole per la creazione di un sistema segnico efficace) e ci induce a riflettere sulla rivoluzione operata nel frattempo dalle tecnologie abilitanti del web 2.0, in particolare in termini di:
• Coincidenza e interscambiabilità fra emittente, elaboratore e ricevente del messaggio
• Accelerazione di tempi e modi di coinvolgimento di interlocutori interessati
• Accesso a miniere di contenuti e output
• Monitorare le risposte concrete (l’acquisto di un prodotto dopo la ricezione di un messaggio pubblicitario) o astratte (il mutamento di opinione riguardo a un argomento) degli interlocutori
• Facilità di comunicare “al mondo” e di coinvolgere interlocutori interessati.
Content Strategy vincente: il caso studio di SICUTOOLKEA s.r.l.
E’ possibile trarre un vantaggio competitivo dai contenuti tecnici? Sì! Ecco come nel caso studio di Società Italiana Commerciale Utensili S.p.A. – SICUTOOL
Transazione digitale: disintermediazione, data empowerment e innovazioneKEA s.r.l.
Oltre a schematizzare le fasi della trasformazione digitale dell’azienda, Geyer e Niessing riflettono sul legame fra transazione digitale, disintermediazione relazionale o transazionale, raccolta di dati, elaborazione di informazioni azionabili e cicli miglioramento continuo o innovazione.
Invito alla lettura dell’interessante libro di Fred Geyer, Joerg Niessing, The Definitive Guide to B2B Digital Transformation: How to Drive Uncommon Growth by Prioritizing Customers over Technology, 2020
Introdurre efficacemente un sistema di gestione dei contenuti costa. Ma, al crescere della complessità della comunicazione, quanto ci costa rinunciare ai vantaggi e alle opportunità dei sistemi Component Content Management di automazione editoriale omnicanale? Ecco alcuni spunti di riflessione.
Fashion e Reti d'Impresa - P. De Sabbata - l'IT nelle reti d'impresaASSORETIPMI
Slide dell'intervento di Piero De Sabbata - ENEA - al Workshop "FASHION E RETI DI IMPRESE" del 10 Maggio 2012 a Bologna, organizzato da ASSORETIPMI e dall’ENEA.
il caso di successo di Società Italiana Commerciale Utensili S.p.A.: strategia, organizzazione e strumenti (CCMS e automazione editoriale).
Fondata nel 1944, Società Italiana Commerciale Utensili S.p.A. - Sicutool è specializzata nella "commercializzazione di utensili professionali per l'industria e l'artigianato, tramite rivenditori qualificati". Sicutool ha iniziato a interessarsi a CCMS e sistemi di automazione editoriale nel 2002, adottando le soluzioni tecnologiche che usa ancora oggi per comunicare in modo fluido e biunivoco contenuti tecnici, commerciali e logistici lungo tutta la catena del valore. Miglioramento continuo dei contenuti, multilingualità, gestione di più strutture di classificazione, impaginazione automatica del catalogo su carta, integrazione tra fisico e digitale, alimentazione automatica delle applicazioni web, mobile e app sono i risultati che Sicutool ha raggiunto grazie all'adozione del CCMS, che permette all'azienda di continuare a rispondere agilmente alle richieste, esplicite e tacite, dei suoi interlocutori.
Le idee nuove sono sempre ricombinazioni di elementi precedentiKEA s.r.l.
Le idee nuove sono sempre ricombinazioni di elementi precedenti (Albert Einstein)
Report sull’libro di Alberto Contri, McLuhan non abita più qui? I nuovi scenari della comunicazione nell’era della costante attenzione parziale, Bollati Boringhieri, Torino, 2017. Riflessioni sulla comunicazione nell’era della digitalizzazione, del web 2.0 e del mobile, stimolanti anche nel contesto della comunicazione tecnica
Comunicazione: fra continuità e innovazioneKEA s.r.l.
Report sul libro di Ferro Piludu e il Gruppo Artigiano Ricerche Visive, Segno libero, Elèuthera Editrice, Milano, 2016 (prima edizione: Edizioni Antistato, 1981)
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Pubblicato nel 1981, il bel libro di Ferro Piludu ci guida attraverso gli elementi invarianti della buona comunicazione (centralità di storytelling e dialogo con gli interlocutori, regole per la creazione di un sistema segnico efficace) e ci induce a riflettere sulla rivoluzione operata nel frattempo dalle tecnologie abilitanti del web 2.0, in particolare in termini di:
• Coincidenza e interscambiabilità fra emittente, elaboratore e ricevente del messaggio
• Accelerazione di tempi e modi di coinvolgimento di interlocutori interessati
• Accesso a miniere di contenuti e output
• Monitorare le risposte concrete (l’acquisto di un prodotto dopo la ricezione di un messaggio pubblicitario) o astratte (il mutamento di opinione riguardo a un argomento) degli interlocutori
• Facilità di comunicare “al mondo” e di coinvolgere interlocutori interessati.
Content Strategy vincente: il caso studio di SICUTOOLKEA s.r.l.
E’ possibile trarre un vantaggio competitivo dai contenuti tecnici? Sì! Ecco come nel caso studio di Società Italiana Commerciale Utensili S.p.A. – SICUTOOL
Transazione digitale: disintermediazione, data empowerment e innovazioneKEA s.r.l.
Oltre a schematizzare le fasi della trasformazione digitale dell’azienda, Geyer e Niessing riflettono sul legame fra transazione digitale, disintermediazione relazionale o transazionale, raccolta di dati, elaborazione di informazioni azionabili e cicli miglioramento continuo o innovazione.
Invito alla lettura dell’interessante libro di Fred Geyer, Joerg Niessing, The Definitive Guide to B2B Digital Transformation: How to Drive Uncommon Growth by Prioritizing Customers over Technology, 2020
Introdurre efficacemente un sistema di gestione dei contenuti costa. Ma, al crescere della complessità della comunicazione, quanto ci costa rinunciare ai vantaggi e alle opportunità dei sistemi Component Content Management di automazione editoriale omnicanale? Ecco alcuni spunti di riflessione.
Fashion e Reti d'Impresa - P. De Sabbata - l'IT nelle reti d'impresaASSORETIPMI
Slide dell'intervento di Piero De Sabbata - ENEA - al Workshop "FASHION E RETI DI IMPRESE" del 10 Maggio 2012 a Bologna, organizzato da ASSORETIPMI e dall’ENEA.
Knowledge Management: catturare saperi aziendali, condividerli e collaborare....KEA s.r.l.
Social Knowledge Management, CCMS (component content management system), Knowledge Base, Customer Self-Service… Tanti anglicismi, un unico obiettivo: recepire, creare, gestire e distribuire in modo collaborativo informazioni usabili, contestualmente rilevanti e azionabili, destinate a interlocutori interni ed esterni all’azienda.
In azienda, l’idea di avviare un progetto di Knowledge Management emerge di solito quando ci si accorge del tempo sprecato a cercare contenuti che si sanno esistenti, quando non si riesce a rispondere in modo agile alle esigenze informative degli interlocutori oppure quando persone depositarie di saperi taciti si avvicinano alla soglia della pensione.
Che cos’è il prodotto nell’infosfera? L’insieme delle sue informazioniKEA s.r.l.
Produttori e distributori sono chiamati a creare e distribuire a ogni interlocutore tutte le informazioni necessarie e sufficienti a scoprire, trovare, scegliere, acquistare e usare il prodotto in modo efficiente, efficace, soddisfacente e sicuro.
Per assolvere a questo compito le informazioni devono essere veridiche, ricche, autorizzate, elaborabili da parte di agenti digitali, rilevanti per le persone, tradotte/localizzate: tutti fattori che rendono complessa la gestione di frammenti, moduli e aggregazioni di contenuti.
Cercate un software che vi aiuti, racchiudendo in un’unica soluzione le funzioni di un PIM e di un CCMS? Scoprite Argo, un sistema a portata di piccola-media impresa, pensato per gestire e distribuire in modo multicanale tutto lo spettro delle informazioni tecniche e di prodotto
Si sente oggi molto parlare del nuovo trend dell’Internet delle cose, di sensori e oggetti intelligenti, di nuove opportunità di controllo olistico di macchine produttive, abitazioni,
elettrodomestici. Qual è la dimensione attuale del fenomeno dell’Internet of Everything? Quali sono le previsioni di evoluzione?
Internet fino ad oggi è servita a collegare tra loro le persone tramite PC e device mobile: in futuro, la rete crescerà molto di più e si espanderà in domini inesplorati, creando legami sempre più stretti tra il mondo fisico e quello digitale. Appliance domestiche intelligenti, sistemi di riscaldamento e condizionamento, sensori per monitorare le condizioni ambientali, attuatori per lanciare azioni da remoto: molti di
questi oggetti saranno dotati di un proprio indirizzo IP, trasmetteranno dati, saranno raggiungibili in qualsiasi momento e da qualunque luogo, parleranno con noi. Come
mostra la figura successiva, le componenti che rendono possibile questo scenario ci sono già tutte: sensori, attuatori, reti wireless, batterie, strumenti analitici avanzati,
processi già codificati di localizzazione, controllo, automazione e alert.
www.theinnovationgroup.it
Report sul libro di Rudy Bandiera, Rischi e opportunità del Web 3.0 e delle tecnologie che lo compongono, Dario Flaccovio Editore, Palermo, 2014
Il libro scritto da Rudy Bandiera, con il contributo di numerosi esperti di settore, ci invita a riflettere sulle strategie delle aziende oggi leader di settore e a gettare uno sguardo sulle tecnologie che saranno forse centrali nell’internet e nel web di domani (il Web 3.0).
All’orizzonte si profila una vera e propria rivoluzione copernicana: principalmente non sarà più l’utente a cercare le informazioni in modo autonomo, ma saranno le informazioni a proporsi attivamente all’utente in base al contesto e all’esperienza che avranno maturato nei suoi confronti, mirando a influenzarne i processi decisionali e a sostituirsi nell’esecuzione di determinati compiti.
Pinterest: alla scoperta di un social network incentrato sui contenuti visualiKEA s.r.l.
Per le aziende Pinterest è un interessante strumento di inbound marketing per generare traffico qualificato sul sito / e-commerce, fornire strumenti di conoscenza dei target e gestire in modo collaborativo progetti in cui gli aspetti visuali sono preponderanti
Caratterizzazione dei sistemi cloud per la Pubblica AmministrazioneAmmLibera AL
Il presente documento ha lo scopo di orientare le soluzioni di sistemi di CloudComputing in ambito
SPC ed è pertanto diretto ai datacenter delle Pa che vorranno seguire una logica di razionalizzazione e
integrazione, al mercato interessato alle prossime gare SPC, ai privati interessati a qualificare la propria offerta secondo i bisogni della PA e le linee di indirizzo dell’AgID, ai nuovi datacenter che verranno realizzati. Il documento
intende inoltre essere una prima linea di indirizzo per la certificazione delle soluzioni cloud per la PA, in
attuazione delle regole tecniche per la qualificazione dei fornitori SPC e della certificazione dei servizi in
corso di emanazione.
Raccomandazioni e proposte sull'utilizzo del cloud computing nella Pubblica A...AmmLibera AL
L’obiettivo di questo documento di raccomandazioni e proposte è duplice. Da una parte raccoglie considerazioni e proposte rilevanti ai fini dell’adozione del cloud computing da parte della pubblica amministrazione in Italia. Dall’altra si promette di offrire strumenti utili a questo scopo privilegiando un approccio che oltre a proporsi con finalità di razionalizzazione e di risparmio miri anche a promuovere un’organizzazione innovativa dei servizi pubblici online che le soluzioni tecnologiche e operative del cloud rendono possibile. Coerentemente, nel documento vengono solo
marginalmente affrontate alcune problematiche più tecniche connesse alla naturale evoluzione tecnologica dei data center, anche perché a tale tematica sarà dedicato un apposito documento che terrà conto di quanto emerso nel corso delle attività di valutazione, monitoraggio e coordinamento svolte da DigitPA.
Dati, contenuti e automazione: il trio vincente per aumentare efficacia ed ef...KEA s.r.l.
I dati raccolti, elaborati e interpretati alla luce degli obiettivi aziendali aiutano a raggiungere un di più di conoscenza azionabile.
Nel mondo digitale i contenuti, in quanto rappresentazione del brand e dei suoi prodotti/servizi dal punto di vista dell'azienda e degli utilizzatori, sono l'oggetto dialogo fra l'azienda e i suoi interlocutori: la loro efficacia passa per la rilevanza contestuale e personale delle informazioni che veicolano.
L'automazione, infine, rende più efficienti le operazioni di aggregazione dinamica dei contenuti e di distribuzione multipiattaforma delle informazioni.
Spunti e riflessioni dopo la lettura di due libri molto interessanti e fra loro complementari, editi entrambi da Dario Flaccovio Editore, Palermo: Giulio Colnaghi, Strategie e tecniche di Marketing Automation: guida completa (2019) e Fabio Piccigallo, Digital Analytics per E-Commerce (2018)
Knowledge Management: catturare saperi aziendali, condividerli e collaborare....KEA s.r.l.
Social Knowledge Management, CCMS (component content management system), Knowledge Base, Customer Self-Service… Tanti anglicismi, un unico obiettivo: recepire, creare, gestire e distribuire in modo collaborativo informazioni usabili, contestualmente rilevanti e azionabili, destinate a interlocutori interni ed esterni all’azienda.
In azienda, l’idea di avviare un progetto di Knowledge Management emerge di solito quando ci si accorge del tempo sprecato a cercare contenuti che si sanno esistenti, quando non si riesce a rispondere in modo agile alle esigenze informative degli interlocutori oppure quando persone depositarie di saperi taciti si avvicinano alla soglia della pensione.
Che cos’è il prodotto nell’infosfera? L’insieme delle sue informazioniKEA s.r.l.
Produttori e distributori sono chiamati a creare e distribuire a ogni interlocutore tutte le informazioni necessarie e sufficienti a scoprire, trovare, scegliere, acquistare e usare il prodotto in modo efficiente, efficace, soddisfacente e sicuro.
Per assolvere a questo compito le informazioni devono essere veridiche, ricche, autorizzate, elaborabili da parte di agenti digitali, rilevanti per le persone, tradotte/localizzate: tutti fattori che rendono complessa la gestione di frammenti, moduli e aggregazioni di contenuti.
Cercate un software che vi aiuti, racchiudendo in un’unica soluzione le funzioni di un PIM e di un CCMS? Scoprite Argo, un sistema a portata di piccola-media impresa, pensato per gestire e distribuire in modo multicanale tutto lo spettro delle informazioni tecniche e di prodotto
Si sente oggi molto parlare del nuovo trend dell’Internet delle cose, di sensori e oggetti intelligenti, di nuove opportunità di controllo olistico di macchine produttive, abitazioni,
elettrodomestici. Qual è la dimensione attuale del fenomeno dell’Internet of Everything? Quali sono le previsioni di evoluzione?
Internet fino ad oggi è servita a collegare tra loro le persone tramite PC e device mobile: in futuro, la rete crescerà molto di più e si espanderà in domini inesplorati, creando legami sempre più stretti tra il mondo fisico e quello digitale. Appliance domestiche intelligenti, sistemi di riscaldamento e condizionamento, sensori per monitorare le condizioni ambientali, attuatori per lanciare azioni da remoto: molti di
questi oggetti saranno dotati di un proprio indirizzo IP, trasmetteranno dati, saranno raggiungibili in qualsiasi momento e da qualunque luogo, parleranno con noi. Come
mostra la figura successiva, le componenti che rendono possibile questo scenario ci sono già tutte: sensori, attuatori, reti wireless, batterie, strumenti analitici avanzati,
processi già codificati di localizzazione, controllo, automazione e alert.
www.theinnovationgroup.it
Report sul libro di Rudy Bandiera, Rischi e opportunità del Web 3.0 e delle tecnologie che lo compongono, Dario Flaccovio Editore, Palermo, 2014
Il libro scritto da Rudy Bandiera, con il contributo di numerosi esperti di settore, ci invita a riflettere sulle strategie delle aziende oggi leader di settore e a gettare uno sguardo sulle tecnologie che saranno forse centrali nell’internet e nel web di domani (il Web 3.0).
All’orizzonte si profila una vera e propria rivoluzione copernicana: principalmente non sarà più l’utente a cercare le informazioni in modo autonomo, ma saranno le informazioni a proporsi attivamente all’utente in base al contesto e all’esperienza che avranno maturato nei suoi confronti, mirando a influenzarne i processi decisionali e a sostituirsi nell’esecuzione di determinati compiti.
Pinterest: alla scoperta di un social network incentrato sui contenuti visualiKEA s.r.l.
Per le aziende Pinterest è un interessante strumento di inbound marketing per generare traffico qualificato sul sito / e-commerce, fornire strumenti di conoscenza dei target e gestire in modo collaborativo progetti in cui gli aspetti visuali sono preponderanti
Caratterizzazione dei sistemi cloud per la Pubblica AmministrazioneAmmLibera AL
Il presente documento ha lo scopo di orientare le soluzioni di sistemi di CloudComputing in ambito
SPC ed è pertanto diretto ai datacenter delle Pa che vorranno seguire una logica di razionalizzazione e
integrazione, al mercato interessato alle prossime gare SPC, ai privati interessati a qualificare la propria offerta secondo i bisogni della PA e le linee di indirizzo dell’AgID, ai nuovi datacenter che verranno realizzati. Il documento
intende inoltre essere una prima linea di indirizzo per la certificazione delle soluzioni cloud per la PA, in
attuazione delle regole tecniche per la qualificazione dei fornitori SPC e della certificazione dei servizi in
corso di emanazione.
Raccomandazioni e proposte sull'utilizzo del cloud computing nella Pubblica A...AmmLibera AL
L’obiettivo di questo documento di raccomandazioni e proposte è duplice. Da una parte raccoglie considerazioni e proposte rilevanti ai fini dell’adozione del cloud computing da parte della pubblica amministrazione in Italia. Dall’altra si promette di offrire strumenti utili a questo scopo privilegiando un approccio che oltre a proporsi con finalità di razionalizzazione e di risparmio miri anche a promuovere un’organizzazione innovativa dei servizi pubblici online che le soluzioni tecnologiche e operative del cloud rendono possibile. Coerentemente, nel documento vengono solo
marginalmente affrontate alcune problematiche più tecniche connesse alla naturale evoluzione tecnologica dei data center, anche perché a tale tematica sarà dedicato un apposito documento che terrà conto di quanto emerso nel corso delle attività di valutazione, monitoraggio e coordinamento svolte da DigitPA.
Dati, contenuti e automazione: il trio vincente per aumentare efficacia ed ef...KEA s.r.l.
I dati raccolti, elaborati e interpretati alla luce degli obiettivi aziendali aiutano a raggiungere un di più di conoscenza azionabile.
Nel mondo digitale i contenuti, in quanto rappresentazione del brand e dei suoi prodotti/servizi dal punto di vista dell'azienda e degli utilizzatori, sono l'oggetto dialogo fra l'azienda e i suoi interlocutori: la loro efficacia passa per la rilevanza contestuale e personale delle informazioni che veicolano.
L'automazione, infine, rende più efficienti le operazioni di aggregazione dinamica dei contenuti e di distribuzione multipiattaforma delle informazioni.
Spunti e riflessioni dopo la lettura di due libri molto interessanti e fra loro complementari, editi entrambi da Dario Flaccovio Editore, Palermo: Giulio Colnaghi, Strategie e tecniche di Marketing Automation: guida completa (2019) e Fabio Piccigallo, Digital Analytics per E-Commerce (2018)
SHAREFORMORE è una iniziativa di Artax Consulting Group (ACG) che rivoluziona il modo di portare valore ad un cliente
grazie ad un programma di collaborazione tra professionisti, associazioni, e più in generale PMI che condividendo obiettivi,
strumenti e processi fanno leva sui propri valori distintivi per portare come impresa rete le migliori soluzioni disponibili sul
mercato in diverse industrie.
Il webinar presenterà casi d’uso e buone pratiche di imprese che, anche grazie al supporto del network dei Digital Innovation Hub, hanno colto i vantaggi offerti dalle tecnologie digitali per realizzare percorsi di trasformazione digitale e transizione sostenibile verso le filiere del futuro.
Inoltre vi sarà l’opportunità di conoscere i servizi che il sistema Confindustria mette a disposizione del tessuto produttivo del territorio in questo ambito.
NE PARLANO:
Raffaele Moretti, President and CEO ACOMON S.r.l.
Antonio Cremaschi, Responsabile di stabilimento FLO S.p.A.
Social network e contenuti tecnici: insieme per un servizio clienti eccellenteKEA s.r.l.
Modelli organizzativi e tecnologici che supportano il flusso osmotico e biunivoco delle informazioni all’interno dell’azienda e fra l’azienda e i suoi interlocutori, nonché l’uso strategico dei contenuti della comunicazione tecnica: ecco i presupposti fondamentali del Social Customer Care.
Report sul libro di Paolo Fabrizio, La rivoluzione del Social Customer Care, Dario Flaccovio Editore, Palermo, 2015
Blockchain Challenge, convegno promosso da The Blockchain Council con il contributo di: Associazione Italiana Sviluppo Marketing, Excellence Consulting, Reti.
BOLDideas 2014, Business Intelligence School: Sales process engineeringBOLDideas
Sales process engineering
Progettare e costruire il successo della vendita di un prodotto innovativo
---
Lezione della Business Intelligence School di BOLDideas tenuta dal prof. Giuseppe Gadaleta il 14 settembre 2014
BOLDideas empowered by LUM School of Management
Il webinar presenterà casi d’uso e buone pratiche di imprese che, anche grazie al supporto del network dei Digital Innovation Hub, hanno innovato prodotti, servizi, processi e modelli di business attraverso processi e metodologie differenti (open innovation, ricerca collaborativa, progetti finanziati), ottenendo benefici anche in termini di competitività.
Inoltre vi sarà l’opportunità di conoscere i servizi che il sistema Confindustria mette a disposizione del tessuto produttivo del territorio in questo ambito.
NE PARLANO:
Alessandro Candiani, CEO DNAPhone S.r.l.
Sara Bressan, Responsabile Marketing Baruffaldi Plastic Technology S.r.l.
Stefano Bernardi, Product Development Manager Emak S.p.A.
Come cambia il procurement nel contesto del digitaleKEA s.r.l.
Deverticalizzazione e decentramento, standardizzazione e integrazione, digitalizzazione e datificazione, previsioni probabilistiche e automazione sono fra gli ingredienti che rendono agile il procurement e, di concerto, anche altre funzioni aziendali.
Spunti dalla lettura del libro di Bernardo Nicoletti, Procurement 4.0 e trasformazione digitale (Franco Angeli, Milano, 2019).
Quali sono le sfide che i social media pongono al marketing?KEA s.r.l.
Quali sono le sfide che i social media pongono al marketing? Approccio all-lines, big data, personalizzazione della comunicazione, social caring…
Report sul libro di Marco Magnaghi, Social CRM. Email, Social Media e Web 2.0: creare nuove relazioni con i clienti, Hoepli, Milano, 2014
Perché e come la Customer Experience è un prodotto strategico dell’aziendaKEA s.r.l.
L’esperienza che il cliente ricava dalle interazioni con l’azienda è fondamentale per distillarne i pensieri e le sensazioni relative al brand e ai prodotti/servizi che offre. Razionalità dei pensieri e temperatura delle emozioni guidano le azioni del cliente, che necessariamente si riflettono sulle performance dell’azienda in termini di costi, ricavi e reputazione.
Disegnare un’esperienza appagante per i segmenti di riferimento è dunque un’attività aziendale strategica, poiché solo un’esperienza complessivamente positiva predispone a prestazioni aziendali di segno positivo. Clienti e azienda vincono o perdono assieme.
Invito alla lettura dell’interessante libro di Howard Tiersky, Winning Digital Customers: The Antidote to Irrelevance, Cranberry Press, LLC, 2021
Per sfruttare le opportunità offerte dall’evoluzione tecnologica alle imprese non basta digitalizzare alcune funzioni isolate: occorre affrontare un cambiamento culturale totale, ridefinendo i propri obiettivi strategici e creando le condizioni per muoversi in maniera agile nel mercato odierno.
Similar to Servitization: alla scoperta dell’universo che si cela dietro questo concetto (20)
Argo CCMS: come usare al meglio i file di configurazione per export in Word, ...KEA s.r.l.
Alla scoperta di uno strumento di Argo CCMS molto potente, che non sempre riceve la giusta attenzione.
Che cosa sono e a che cosa servono i file di configurazione?
I file di configurazione «registrano» tutte le impostazioni che eseguiamo durante una procedura di esportazione (es. in Word, Excel o XML).
Richiamando in seguito un file di configurazione ripetiamo la procedura di esportazione, applicando in modo automatico le impostazioni salvate... senza doverci pensare più!
Perché i file di configurazione sono utili?
I file di configurazione sono utili perché rendono la procedura di esportazione più veloce, certa e replicabile da ogni operatore.
Suggerimento! A questo scopo possiamo creare, per esempio, file di configurazione specifici per modello e versione, configurazione o matricola della macchina, per cliente, per lingua, per destinatario...
Dialogare con le macchine in linguaggio naturale... Finalmente! Ma ci voleva ...KEA s.r.l.
La storia del Natural Language Processing (NLP) parte negli anni Cinquanta del secolo scorso, ma fino a una decina di anni fa traduzioni automatiche, chatbot e assistenti vocali erano perlopiù fonte di ilarità o frustrazione, mentre ora - superato il magico stupore iniziale - dialogare in linguaggio naturale con una macchina è una comune esperienza quotidiana - che sia Google Translate, Alexa, ChatGPT o il chatbot di un sito, ecc. Come dire: “Finalmente le macchine hanno imparato a parlare la nostra lingua! Ci voleva tanto?”.
Sì, tantissimo: il linguaggio è un fenomeno molto complesso - perché intrinsecamente legato all’umana esperienza del mondo, a livello personale, relazionale, socio-culturale e storico -, un fenomeno che padroneggiamo con naturalezza, ma che abbiamo dovuto anzitutto capire come rendere “comprensibile” alle macchine. Padroneggiare il linguaggio non significa solo conoscere il significato delle parole e le regole sintattico grammaticali di una lingua, significa anche e soprattutto come generare senso mediante questi utensili linguistici. La questione centrale è come rendere “comprensibili” alle macchine i sistemi di produzione di senso in assenza del fatto che le macchine possano basarsi sul contesto esperienziale e relazionale che guida l’umana comprensione delle eccezioni, delle ambiguità, della semantica e della pragmatica della lingua.
Software per realizzare manuali e documentazione tecnica: Argo CCMS di KEAKEA s.r.l.
Da oltre 20 anni i nostri clienti scelgono di adottare Argo CCMS come software per gestire i contenuti tecnici e realizzare i manuali di istruzioni.
Molte aziende, prima di adottare Argo CCMS, usavano MS Word, Adobe InDesign o, più raramente, Adobe FrameMaker per realizzare a mano la documentazione tecnica.
Vediamo insieme il perché del cambio!
Quando un'azienda contatta KEA, le esigenze espresse più comunemente sono:
Gestire più volumi di documentazione
Risparmiare tempi e costi
Mitigare i rischi
Moltiplicare i tipi di output
Attuare l'approccio «digital first»
Rendere più fluida la collaborazione tra funzioni aziendali, con esperti esterni, distributori/rivenditori e utilizzatori finali
Accrescere la qualità
Gestire anche product data.
Perché e come usare i fumetti nella comunicazione tecnica e di prodottoKEA s.r.l.
I manuali di istruzioni di Antonio Carraro S.p.A. hanno una caratteristica che balza subito all’occhio: sono ricchi di vignette in cui è impossibile non immedesimarsi nei trattori antropomorfizzati e nei cartoon di agricoltori, tecnici e personaggi di contorno. Finiamo così per leggere con attenzione i testi che ci spiegano come dare una mano ai nostri beniamini e per imparare in modo dilettevole come usare e manutenere il nostro trattore
Ma perché i fumetti catturano la nostra attenzione? Perché ci immedesimiamo nei personaggi? Perché, rivivendo le loro storie, finiamo per imprimerle nella nostra memoria e apprendere in modo ludico anche informazioni utili?
I principi base dell’intelligenza artificiale spiegata ai non tecnici KEA s.r.l.
Invito alla lettura di Tom Taulli, Artificial Intelligence Basics: A Non-Technical Introduction, New York, Apress Media, 2019
Soprattutto a chi ha una formazione umanistica il libro di Tom Taulli spiega in modo chiaro i principi base dell’intelligenza artificiale: dalla preparazione dei dati al machine learning, dal deep learning alle reti neurali artificiali, dal natural language processing all’automazione robotica dei processi, dai robot/cobot fisici a come implementare un progetto di AI, fino ai cenni sul futuro dell’intelligenza artificiale
Come migliorare l’efficienza della formazione aziendaleKEA s.r.l.
Dal viaggio del cliente al viaggio del discente: spunti per migliorare l’efficienza della formazione aziendale
Invito alla lettura di Massimiliano Fiorelli, e-Learning Design: Progettare la formazione digitale con il mindset del Designer, 2021
Metaverso, ma non solo: come la vita digitale e l’economia digitale potrebber...KEA s.r.l.
Da quando, a fine ottobre 2021, Facebook Inc. ha assunto il nome di Meta Platforms Inc. il termine “metaverso” è sempre più ricorrente.
Che cos’è il metaverso? Esiste già? Qual è il suo rapporto con altre tecnologie - blockchain, token, NFT, criptovalute, smart contract e finanza decentralizzata - spesso citate insieme al metaverso?
Un percorso di lettura ci ha permesso di farci un’idea più precisa di una delle possibili evoluzioni del mondo digitale. Seguiteci!
Sono molte le aziende che, sulla documentazione stampata e/o sulle presenze online, indicano agli interlocutori il numero a cui essere contattate via WhatsApp.
Alcune aziende propongono sul sito anche applicazioni di live chat, mentre non sono molte quelle che promuovono l’uso di Telegram presso i propri contatti, come fanno - per esempio - Coop Viaggi ed Euronics sui volantini periodici.
Quali sono le caratteristiche che possono indurre un’azienda ad aggiungere Telegram al proprio mosaico di strumenti di comunicazione?
Social e valorizzazione della complessitàKEA s.r.l.
Invito alla lettura dello stimolante libro di Francesco Oggiano, SociAbility. Come i social stanno cambiando il nostro modo di informarci e fare attivismo, Milano, Piemme, 2022
***
Presupposto implicito del libro di Francesco Oggiano è che i social, diversamente dai motori di ricerca, hanno l’obiettivo di incrementare il nostro tempo di permanenza al loro interno.
Mentre i motori cercano di proporci i contenuti più rilevanti per la nostra ricerca, sapendo in questo modo di fidelizzarci, i social (con la parziale eccezione di comunità professionali come LinkedIn) si focalizzano sull’espressione delle emozioni, più che sulla comunicazione dei contenuti, per risvegliare la nostra attenzione, sollecitarci ad agire anzitutto digitalmente - valutando, condividendo o commentando - e indurci iterare il ciclo il più a lungo possibile.
Non va dimenticato che le azioni digitali sono monetizzabili da parte sia della piattaforma (per esempio in termini di profilazione dell’utenza e di vendita di pubblicità targetizzata), sia di singoli agenti (per esempio in termini di collaborazione con soggetti interessati a distribuire il loro messaggio alla rete di influenza dell’utente).
Argo CCMS: tutte le funzioni della finestra Gestione documentiKEA s.r.l.
Argo CCMS: tutte le funzioni della finestra Gestione documenti.
Come gestire elementi di classificazione, archivi (di contenuti comuni, di prodotti, ecc.) e documenti (manuali di istruzioni, cataloghi prodotto, schede, ecc.), revisioni.
Argo CCMS: come tradurre testi esportando e importando file MS Excel e XMLKEA s.r.l.
Argo CCMS: come tradurre testi usando le funzioni Esporta / Importa Office (formati supportati: MS Excel e XML)
Guida per il technical writer che usa Argo e per il traduttore che traduce sui file MS Excel o XML esportati da Argo
La SEO come conversazione fra le nostre presenze online, Google e chi cercaKEA s.r.l.
Tim Cameron-Kitchen ci aiuta a vedere la SEO come un dialogo costante fra noi, nel medium delle nostre presenze online, l’algoritmo di Google e gli utenti del motore di ricerca. Scopo della conversazione è far comprendere a Google le intenzioni della nostra comunicazione online e indurre il motore a posizionarci nel modo più coerente rispetto ai quesiti formulati dal singolo utente. Da questa prospettiva l’autore illustra in modo ampio, dettagliato e ricco di esempi come condurre questo dialogo, dal punto di vista dei contenuti delle nostre pagine web, del codice sorgente, della velocità di caricamento, della fruibilità mobile, delle attività sistemistiche, ecc.
Invito alla lettura di Tim Cameron-Kitchen, How To Get To The Top Of Google in 2022: The Plain English Guide to SEO, Exposure Ninja, 2020
L’importanza dei metadati nella comunicazione tecnica e di prodotto e come ge...KEA s.r.l.
I metadati sono importanti per automatizzare la selezione e l’aggregazione flessibile e dinamica di risorse rilevanti contestualmente, nonché per supportare funzioni di elaborazione dei contenuti da parte di agenti software e/o di interazione con i contenuti da parte di persone (es. funzioni di site search e filtri).
Il sistema di gestione dei contenuti Argo di KEA, impiegabile come sistema di component content management e di product information management, mette a disposizione del redattore tecnico numerosi strumenti per gestire i metadati.
Per maggiori informazioni http://www.keanet.it/argo-ccms-per-documentazione-tecnica-e-di-prodotto.html
Invito alla lettura di Riccardo Falcinelli: Figure. Come funzionano le immagi...KEA s.r.l.
Senza che ne siamo necessariamente consapevoli, le caratteristiche formali delle immagini guidano le nostre azioni, il nostro sguardo e il processo di elaborazione della “nostra” storia basata sulla percezione dei contenuti dell’immagine.
La scoperta dell’importanza del “come” (e non solo del “che cosa”) delle immagini è legato a un bel ricordo d’infanzia, quando Riccardo Falcinelli - sotto la guida della madre - esperisce, per approssimazioni successive, la distanza giusta a cui guardare le Ninfee di Monet…
Catalogo Natale Kasanova: edizioni 2020 e 2021 a confrontoKEA s.r.l.
Nel 2020 il Catalogo Natale di Kasanova - noto franchising con oltre 450 negozi specializzato nella vendita di casalinghi e articoli per la casa - mi colpì per il grado di integrazione esistente fra pubblicazione stampata, spot televisivi ed e-shop dell’azienda.
Conservai l’edizione 2020 del catalogo con l’intenzione di raffrontarla all’edizione di quest’anno, disponibile al seguente URL:
https://www.kasanova.com/it/volantino-natale-kasanova/
Scoprire le differenze fra le due edizioni del catalogo natalizio di Kasanova ci può dare indicazioni utili su come l’azienda ha reagito al feedback dei clienti e all’evoluzione della comunicazione.
Argo CMS – Come riusare manualmente contenuti all’interno di documenti distintiKEA s.r.l.
Argo CMS - Come riusare manualmente contenuti all’interno di documenti distinti. Riuso come link, mantenendo il collegamento fra documento di partenza e di destinazione oppure copia del contenuto da documento di partenza a documento di destinazione
Argo CMS – Come riusare manualmente contenuti all’interno di documenti distinti
Servitization: alla scoperta dell’universo che si cela dietro questo concetto
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Servitization: alla scoperta dell’universo che si cela dietro questo concetto | Luglio 2017
Servitization: alla scoperta dell’universo
che si cela dietro questo concetto
Quando si parla di servitizzazione, di integrazione a valore aggiunto fra prodotti e
servizi, spesso ricorrono sempre le stesse parole chiave: assistenza remota,
manutenzione preventiva / predittiva, oggetti IoT e dell’industria 4.0.
Il bel libro di Christian Kowlkowski e Wolfgang Ulaga (Service strategy in action. A
practical guide for growing B2B service and solution business, 2017) ha il pregio di
restituire un’immagine a tutto tondo della service economy: perché si sta
affermando proprio ora? In che cosa si differenziano prodotti e servizi in termini di
progettazione, erogazione, miglioramento / innovazione? Quali sono gli ostacoli
alla crescita dei servizi? Come classificazione e prezzare correttamente i servizi?
Sommario
Perché proprio ora il servizio assume un ruolo centrale?................................................................................. 2
In che cosa si differenziano le logiche di business incentrate sui prodotti da quelle incentrate sui servizi? ... 3
Quali sono le caratteristiche fondamentali dei servizi? .................................................................................... 4
Quali sono gli ostacoli tipici alla crescita dei servizi? ........................................................................................ 5
Servizio oppure prodotto + servizio?................................................................................................................. 7
Classificazione dei servizi................................................................................................................................... 8
Come determinare il prezzo dei servizi? ........................................................................................................... 9
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Secondo uno studio di Accenture e Forrester Consulting citato dagli autori, la priorità numero uno del
management delle aziende è migliorare l’esperienza del cliente in corrispondenza di tutti i touch point con
l’azienda (prodotti, servizi, interazione in genere). Incremento del profitto e differenziazione si collocano al
secondo e terzo posto, in quanto conseguenze naturali del miglioramento della customer experience.
Perché proprio ora il servizio assume un ruolo centrale?
Da sempre le aziende offrono servizi a integrazione dei prodotti proposti. Perché proprio ora il servizio
assume un ruolo centrale, tant’è che si registra un’evoluzione globale verso l’economia del servizio (service
economy)?
• In mercati maturi e saturi l’espansione della vendita di prodotti (fisici / digitali) si scontra contro
limiti strutturali. I servizi (fisici / digitali) diventano il motore di crescita dell’azienda
• La maturità di un mercato porta alla commoditization dei prodotti, ovvero al livellamento delle
caratteristiche dei prodotti proposti dai diversi fornitori e alla conseguente battaglia sui prezzi.
Crescere in servizi permette all’azienda di differenziarsi dai concorrenti, di espandersi verso nuovi
settori e di aumentare la redditività del prodotto
• In particolare alcuni mercati sono rivoluzionati da nuovi attori provenienti da settori diversi: si
tratta soprattutto di software power-house, come Amazon, che, grazie a massa critica, competenze
di data analytics e logistica, offrono data-driven services integrati, tendendo a ridurre i produttori a
semplici terzisti
• Driver esterni all’azienda, difensivi, dettati in particolare dalle richieste dei clienti:
o Riduzione del numero di fornitori e richiesta ai restanti di fornire prodotti e servizi integrati
o Coinvolgimento dei fornitori nel processo di massimizzazione dell’investimento fatto
acquistandone i prodotti (aumento dell’efficienza / della produttività)
o Gestione in outsourcing di interi processi per renderne variabili i costi
o Passaggio dall’acquisto di un bene al pagamento di una quota basata sull’accesso / uso del
bene. Dato che nel B2B (business-to-business) l’acquisto non è fine a sé stesso, ma
strumentale ad alimentare un processo / a raggiungere un obiettivo nell’ambito delle
operation, è plausibile che l’azienda valuti, se l’acquisto possa essere sostituito dal diritto di
accedere al bene, di pagare in base al suo uso o di delegare l’intero processo, rendendo i
costi variabili, legandoli al raggiungimento di obiettivi predefiniti e coinvolgendo il fornitore
nell’assunzione di parte del rischio
o Coinvolgimento dei fornitori nell’elaborazione di soluzioni finalizzate a servire meglio i
propri clienti (customers’ customers)
o Raccolta, elaborazione, analisi e sfruttamento di dati di processo raccolti da applicazioni
software e oggetti IoT e dell’industria 4.0
• Driver interni all’azienda, proattivi:
o Disponibilità di risorse uniche, per esempio:
Base di installato e dati relativi all’uso del prodotto da parte dei clienti. I dati sono
un asset strategico, da proteggere e mettere a frutto
Rete vendita e rete di assistenza in grado di proporre ed erogare i servizi ai clienti
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o Capacità di attuare le potenzialità insite nelle risorse, per esempio in termini di analytics e
di sfruttamento dei dati per aumentare l’efficienza / produttività del processo del cliente
o Aumentare la redditività del cliente costruendo una relazione duratura improntata alla co-
creazione di valore
o Acquisire tramite la vendita di servizi nuovi clienti che l’azienda non potrebbe acquisire
proponendo i prodotti. Per esempio, perché il cliente ha già altri fornitori oppure perché
cerca servizi di manutenzione e assistenza multi-vendor.
In che cosa si differenziano le logiche di business incentrate sui prodotti da
quelle incentrate sui servizi?
Gli autori fanno notare che nel termine “consumatore” è insito il fatto che l’acquirente, acquistando e
usando il prodotto, consumi il valore creato in modo lineare e sequenziale dalla catena del valore
composta da fornitori, produttore, rete vendita, distributori, rete di assistenza, ecc.
La natura del servizio è diversa: esso aiuta il beneficiario a perseguire in modo più efficiente ed efficace i
propri scopi aziendali. In quanto tale esso non è “consumato” dal beneficiario, ma co-creato in
collaborazione con il fornitore, in ogni sua fase: ideazione, erogazione, miglioramento continuo,
innovazione. Il beneficiario, cioè il cliente, è parte attiva nella buona riuscita del servizio. Che il fornitore
non possa esercitare un controllo pieno sull’organizzazione del cliente è un fattore di rischio, che il
fornitore può mitigare in diversi modi: aumentando il prezzo del servizio fino a coprire tutti i rischi
(rischiando di porsi fuori dal mercato); distribuendo il rischio fra più clienti (servono massa critica,
competenze e tecnologie); mettendo a frutto conoscenze dati relativi al cliente.
Nel passaggio dalla logica prodotto-centrica a quella servizio-centrica, i fattori chiave per il fornitore sono la
disponibilità a collaborare e co-creare insieme a clienti e partner; la disponibilità a considerare il cliente
come motore dell’innovazione e del miglioramento continuo; la disponibilità a non avere il pieno controllo
sull’organizzazione del cliente; la disponibilità ad assumere parte del rischio di impresa normalmente
sostenuto dal cliente. Il cambio di prospettiva è evidente: l’azienda non agisce più in modo lineare e
sequenziale come anello della catena del valore, ma come nodo di una rete (costellazione) complessa di
collaborazioni finalizzate a co-creare valore per il cliente.
Le logiche di collaborazione e co-creazione non valgono solo all’esterno dell’azienda, ma anche all’interno
della sua organizzazione. Superando la logica dei silos funzionali / dipartimentali, l’azienda deve partire dal
presupposto che il cliente è patrimonio comune e che quindi diverse aree devono essere orchestrate per
concorrere alla creazione del valore.
Come i prodotti, anche i servizi non si improvvisano. Gli autori sottolineano che, per ideare, erogare,
migliorare e innovare i servizi è necessario investire risorse dedicate alla ricerca e sviluppo, alla ricerca di
mercato, al marketing e alle vendite, all’erogazione dei servizi, nonché alla ricezione di feedback da parte
dei beneficiari. Si tratta di un investimento a medio-lungo termine: i primi risultati sono visibili dopo 12-24
mesi e la redditività passa attraverso il raggiungimento di una massa critica del 20-30% del fatturato in
servizi. Successi a più breve termine, importanti in chiave motivazionale, possono essere raggiunti
individuando servizi meno innovativi, ma di più facile erogazione (legati, per esempio, al ciclo di vita dei
prodotti) oppure progetti pilota sviluppati con clienti interessati.
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Spesso i servizi non sono a sé stanti, ma integrati con i prodotti (hybrid offering). Ecco perché gli autori
insistono sul fatto che il servizio vada disegnato assieme al prodotto, non dopo (design-to-service). Il
prodotto, infatti, deve supportare by-design servizi di manutenzione da remoto, modelli di business pay-
per-use, ecc. Ciò implica la revisione dei processi di ricerca e sviluppo, e di produzione, e una collaborazione
continua fra queste e le aree aziendali votate a co-creazione, erogazione, miglioramento continuo e
innovazione di servizi integrati con i prodotti.
Quali sono le caratteristiche fondamentali dei servizi?
• I servizi sono customer-driven. Uno studio di 3M citato dagli autori dimostra che lead user sono
capaci di generare più idee utili dei dipendenti dell’aziende: più originali, più passibili di successo,
più rilevanti dal punto di vista strategico, più potenzialmente redditizie per il fornitore. Per poter
essere ideati ed erogati richiedono un approccio olistico e interdisciplinare al customer job /
customer journey, nonché la conoscenza approfondita del processo del cliente / dei dati di utilizzo
del prodotto da parte del cliente. Viceversa, l’erogazione del servizio genera a sua volta conoscenza
(da attività relazionali) e dati (da applicazioni software e oggetti IoT e dell’industriali 4.0), insight
preziosi, che fungono da motore del miglioramento / dell’innovazione di prodotti / servizi. Le
conoscenze possono essere raccolte anche con metodi e strumenti tipici dell’etnografia, per
esempio trascorrendo una giornata con il cliente per vivere in diretta il suo modo di lavorare
nell’ambito di un determinato processo. Interazione e iterazione assomigliano al metodo Agile
adottato in particolare nello sviluppo di software
• Anche quando l’azienda adotta un approccio industriale al servizio, esso è per sua natura meno
standardizzabile del prodotto (per processi, costi e qualità) e più legato al fattore umano. Avere un
approccio industriale al servizio significa:
o Modularizzarlo, standardizzarlo e renderlo ripetibile
o Raggiungere economie di scala
o Controllare i costi
o Cercare un equilibrio fra spinte interne ed esterne all’azienda, fra standardizzazione e
richieste di personalizzazione, fra produttività (efficienza e utilizzo ottimale delle capacità,
anche grazie alle nuove tecnologie) e qualità (efficacia e soddisfazione del cliente)
o Valutare l’opportunità di internalizzare o esternalizzare a partner l’erogazione del servizio e
il contatto diretto con il cliente
Fra i metodi di industrializzazione del servizio gli autori citano in particolare il
Service Blueprint, che fonda la progettazione del servizio sull’analisi dei seguenti
aspetti:
• Azione del cliente in occasione di un evento (esempio: “che cosa fa il
cliente quando si guasta ma macchina?”). Può comprendere l’azione di una
o più tipologie di interlocutori presso il cliente
• Azione visibile del contatto aziendale nei confronti del cliente
• Azione invisibile del contatto aziendale, per esempio nei confronti dei
referenti di altre funzioni aziendali chiamati a partecipare alla soluzione del
problema (funzione di “traduttore”)
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• Processi di supporto svolti da referenti di altre funzioni aziendali, che non
sono in contatto diretto con il cliente
• Strumenti, fisici o digitali, che il cliente e il contatto dell’azienda usano
• Soprattutto se integrati con i prodotti, i servizi aiutano l’azienda a differenziarsi dai concorrenti,
grazie al mix unico della hybrid offering
• La co-creazione di servizi presuppone l’esistenza di un rapporto di fiducia fra cliente e fornitore,
che va costruito e nutrito nel tempo. Se il rapporto perdura, esso può dare vita a contratti di
servizio anche di lunga durata, che garantiscono un flusso di cassa stabile, non legato alle
oscillazioni tipiche della vendita di prodotti (dovute a stagionalità, durata delle negoziazioni, ecc.). Il
vantaggio finanziario per l’azienda è evidente, in particolare quando il parco installato è superiore
al numero di prodotti venduti annualmente
• In media la redditività dei servizi è 2-5 volte superiore a quella della vendita di prodotti
• Nei periodi di crisi i servizi si dimostrano in genere più resilienti. Quando i clienti acquistano meno
prodotti nuovi, per esempio i servizi legati al product lifecycle possono rappresentare una fonte di
entrata alternativa (manutenzione, ottimizzazione delle prestazioni, riparazione, aggiornamento,
ricondizionamento, ecc.)
• Per essere venduti, i servizi, richiedono
o Un tipo di comunicazione peculiare (atto a dimostrare al clienti, anche numeri alla mano, il
valore che il servizio è in grado di creare)
o Dialogo con decisori diversi e più numerosi rispetto a quelli coinvolti nella scelta dei
prodotti (management, ufficio acquisti, utilizzatori, ecc.)
o Comunicazione differenziata in base al tipo di interlocutore
o Tempi di negoziazione più lunghi e dall’esito tendenzialmente più incerto.
Quali sono gli ostacoli tipici alla crescita dei servizi?
Quali sono gli ostacoli tipici, che le aziende manifatturiere, prodotto-centriche per vocazione, devono
superare per crescere in servizi ed elaborare hybrid offering?
• Focalizzazione esclusiva sul prodotto e sul raggiungimento della superiorità tecnica-tecnologica
come fattore di differenziazione rispetto ai concorrenti
• Mancanza di disponibilità a:
o Passare dalla logica della catena del valore a quella del network per la co-creazione di
valore
o Passare dalla logica del possesso (acquisto) a quella dell’accesso e dell’uso dei beni
o Assumere anche parte dei rischi di impresa tradizionalmente assunti in toto dal cliente,
legando il guadagno al raggiungimento di obiettivi concordati
o Mitigare i conflitti con partner focalizzati anch’essi sulla vendita e sull’erogazione di servizi,
per conto dell’azienda e/o in proprio.
Fra gli ostacoli tipici da affrontare possono rientrare anche la forza vendita e i partner (channel-partner).
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Secondo un manager citato dagli autori, la forza vendita è il gruppo di collaboratori più conservatori in
azienda. In media 1/3 della forza vendita è già pronta per vendere anche servizi, 1/3 lo è dopo un piano di
formazione e ma 1/3 va sostituito.
Mentre vendere Product Lifecycle Service è simile a vendere prodotti, poiché garanzie, finanziamenti, ecc.
rappresentano agli occhi del cliente un’estensione del prodotto, vendere gli altri tipi di servizi (Asset
Efficiency Service, Process Support Service, Process Delegation Service) è molto diverso:
• Il meccanismo di vendita si basa non sulla persuasione, ma sulla co-creazione. L’obiettivo non è a
breve termine (concludere la vendita), ma a medio-lungo termine (creare una relazione di fiducia
con il cliente, che porti a instaurare un rapporto duraturo, permettendo ad ambe le parti di
crescere). Le attese del cliente vanno gestite in modo tale che siano realistiche, spiegando anche
che cosa il servizio non comprende (sapendo dunque dire anche di no)
• Le specifiche non sono predefinite dal cliente, ma co-definite dal cliente e dal fornitore. Il fornitore
è il maieuta, che aiuta il cliente a comprendere e a esplicitare le sue esigenze. La forza vendita deve
essere in grado di apprendere processi e KPI del cliente, oltre che avere conoscenze di settore. La
disponibilità alla formazione continua è un presupposto importante
• Ideazione ed erogazione del servizio coinvolgono una rete più ampia di persone, sia presso il cliente
che nell’organizzazione interna all’azienda. La forza vendita deve essere in grado di scalare la
gerarchia decisionale del cliente e di assemblare internamente una squadra in grado di tradurre in
prativa le richieste. La capacità di cogliere il quadro d’insieme, di comunicare visioni strategiche, di
lavorare in squadra e di sostenere negoziazioni più lunghe e dall’esito incerto sono presupposti
importanti.
Il nocciolo della relazione fra azienda, servizi e channel-partner sta nella domanda, se internalizzare o
esternalizzare proposta ed erogazione del servizio. Non esiste una risposta univoca: gli autori elencano le
condizioni che possono far propendere l’azienda verso una delle due soluzioni, illustrando anche la
possibilità di una terza via, ibrida.
Internalizzare può essere conveniente quando:
• Prodotti e servizi sono strettamente integrati
• Nell’erogazione del servizio, le attività di back-office, la componente digitale e di data analytics
sono predominanti
• Il volume di vendita dei servizi è elevato e i servizi sono redditizi
• L’azienda necessita di esercitare il pieno controllo su chi propone ed eroga il servizio
• L’azienda vuole stringere una relazione diretta con i clienti per acquisire conoscenze, dati e
feedback di prima mano, strategici per innovare e migliorare i servizi
• I partner sono focalizzati sul prodotto e non hanno predisposizione e competenze per vendere ed
erogare servizi.
Esternalizzare può essere conveniente quando:
• La rete di partner è consolidata. Costruire una rete interna è un obiettivo che necessita di tempo e
risorse oppure di acquisizioni ad hoc e di successive integrazioni
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• Il rapporto fra azienda e partner è di buona collaborazione. Internalizzare il servizio, scavalcando
l’intermediazione del partner, significherebbe innescare rischiosi conflitti di canale
• Nell’erogazione del servizio, la componente fisica, di prossimità, è preponderante
• Il servizio prevede interventi su prodotti multimarca
• Il partner è predisposto alla vendita e all’erogazione di servizi, allineandosi alle strategie
dell’azienda, e ha le competenze necessarie
• L’azienda persegue maggiore flessibilità e variabilità dei costi
• In una determinata area, il mercato dei servizi e il parco installato sono limitati
• L’erogazione dei servizi da parte dell’azienda è inefficiente e i costi sono troppo elevati (non
sostenibili).
La soluzione ibrida prevede invece la creazione di reti del valore a cui partecipano, ognuno con le proprie
specificità, azienda, partner e clienti. Questo tipo di soluzione si colloca sempre nell’ambito del passaggio
dal concetto di catena del valore lineare, sequenziale, a quello di rete, costellazione, del valore.
Servizio oppure prodotto + servizio?
Secondo gli autori, nell’ambito della servitization l’azienda può percorrere due strade alternative:
• Service infusion (hybrid offering, value constellation, cognitive solution, customer solution).
Prevede la creazione di sinergie fra prodotto e servizio. Le sinergie si basano su:
o Visione olistica del customer job / customer journey
o Conoscenze del settore e del processo del cliente
o Dati di utilizzo del prodotto e analytics del settore e del cliente
o Esigenze e aspettative del cliente
o Ciclo di vita complessivo del prodotto
Esempi: P&G non vende solo detersivi, ma offre servizi di lavanderia tramite punti
vendita in franchising
PetSmart non vende solo prodotti per animali domestici, ma servizi a tutto tondo
(addestramento, servizi veterinari, hotel per cani e gatti, ecc.)
Per un certo periodo Xerox non ha venduto solo macchine per ufficio, ma servizi di
ottimizzazione (consulenza) e gestione (delega) dei processi documentali
• Service transition. Prevede l’esternalizzazione / la dismissione della produzione e la rifondazione
dell’azienda come pura società di servizi.
Se l’azienda segue la strada della service infusion e opera in mercati maturi / saturi a rischio di
commoditization, l’offerta ibrida prodotto + servizio rappresenta una delle due possibili strategie di
differenziazione. L’altra, che non è alternativa alla prima, ma che può essere perseguita in parallelo è quella
della fornitura di prodotti di base a prezzi competitivi. Come insegna il caso di Ryanair, prodotto low cost
non significa prodotto low margin (canali digitali e disintermediazione possono ridurre sensibilmente i
costi): si tratta di prodotti cuciti su misura per segmenti di mercato specifici, che prevedono il pagamento a
parte di ogni extra, che ricade dunque nella logica del servizio e della servitizzazione del prodotto.
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Classificazione dei servizi
I servizi non sono tutti uguali! Gli autori individuano due parametri in base ai quali classificare i servizi:
• A chi è diretto il servizio? A un prodotto (del fornitore) o a un processo (del cliente)?
• La value proposition è input based (svolgere un’attività concordata) oppure output based
(raggiungere un risultato concordato e misurato in base a KPI – Key Performance Indicator)?
Ecco la classificazione dei tipi di servizio proposta dagli autori:
1. Product Lifecycle Service (PLS), orientato al prodotto e input based (svolgimento di un’attività). I
PLS non vanno visti come un male necessario: anche se si tratta di attività che il cliente tende a
dare per scontate e che non hanno un elevato potere differenziante, se ben svolte, possono aiutare
il fornitore a costruirsi una buona reputazione presso il cliente, necessaria per proporre servizi più
complessi. Digitalizzazione, servizi web based, data e analytics possono ridurre tempi e costi di
erogazione dei PLS
2. Asset Efficiency Service (AES) , orientato al prodotto e output based (raggiungimento di un
risultato). Gli AES mirano ad aiutare il cliente a massimizzare l’investimento fatto acquistando il
prodotto, rendendolo più produttivo. La parola chiave attorno a cui ideare questo tipo di servizi è
proazione, per esempio: prevenzione proattiva (il fornitore individua problemi prima che si
manifestino e avvisa il cliente) ed educazione proattiva (il fornitore istruisce il cliente a ricavare di
più dal prodotto). La proazione richiede una conoscenza approfondita dei processi del cliente e/o
dei dati di utilizzo del prodotto da parte del cliente, insight affinabili iterativamente nel corso
dell’erogazione del servizio, anche grazie alla disponibilità del cliente a fornire feedback e dati.
Poiché si tratta di servizi finalizzati al raggiungimento di un risultato, negoziato fra cliente e
fornitore, il fornitore deve essere disposto ad assumersi una parte del rischio. Si tratta di servizi che
il cliente non dà per scontati e che è disposto a pagare, a patto che il fornitore riesca a comunicare
e dimostrare il valore tangibile
3. Process Support Service (PSS), orientato al processo e input based (svolgimento di un’attività). Si
tratta di attività consulenziali e formative, anche indipendenti dalla fornitura di prodotti. I PSS
richiedono al fornitore conoscenze approfondite dei processi (delle best practices) di settore e di
quelli del cliente. La responsabilità del risultato, cioè della messa in partica, è di competenza del
cliente, per cui il fornitore non è coinvolto nel rischio
4. Process Delegation Service (PDS), definito anche Customer Solution, orientato al processo e output
based (raggiungimento di un risultato). Il cliente delega al fornitore un intero processo, definendo
risultati e metriche Esempio: il servizio Total Care che Rolls-Royce ha venduto per prima ad
American Airlines e che prevede il pagamento di un canone di manutenzione fisso per ogni ora
volata dal motore di un aereo. Rolls-Royce scommette su predittività della manutenzione e
affidabilità dei suoi motori. Il fornitore mette in campo tutte le risorse (materiali e immateriali,
proprie e di parti terze) necessarie a centrare l’obiettivo. Agire in modo servizio-centrico e
orientato al risultato implica anche che, se il prodotto di un concorrente soddisfa meglio le esigenze
del cliente, il fornitore dovrebbe considerare di integrarlo nel servizio preferendolo al proprio. I PDS
sono fortemente personalizzati e co-creati con il cliente, che – per favorire il successo del servizio –
è chiamato a collaborare attivazione con il fornitore in fase di ideazione, erogazione e
miglioramento continuo / innovazione del servizio. Essendo remunerato in base al risultato, il
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fornitore assume parte del rischio: se le prestazioni sono al di sotto dell’asticella, pagherà una
penale, se superiori, guadagnerà di più. Un problema è dato dal fatto che il risultato del servizio è
co-determinato dal fornitore e dal cliente, sulla cui organizzazione il fornitore non può esercitare un
controllo stringente. Esepio: dato che le aziende edili traggono beneficio dall’uso, non dal possesso
di utensili e attrezzature, attrezzature non funzionanti oppure non disponibili nel luogo giusto, al
momento giusto costituiscono problemi in termini di costi e di tempi. Hilti ha elaborato la proposta
del Tool Fleet Management: all’azienda che la sottoscrive Hilti promette che avrà sempre a
disposizione l’utensile / attrezzatura giusta, nel posto giusto e funzionante. La soluzione di Hilti è
ibrida (prodotto + servizio) e il cliente paga un prezzo tutto incluso, basato su un obiettivo
concordato da ambe le parti.
Come determinare il prezzo dei servizi?
Come trasformare servizi gratuiti in servizi a pagamento (free-to-fee)?
Anzitutto gli autori suggeriscono all’azienda di mappare i servizi attuali, creando un vero e proprio Catalogo
Servizi. Creare il catalogo genera consapevolezza: solo un servizio visibile (emerso) può essere descritto
(codificato) e misurato (per esempio dal punto di vista dei costi; delle disomogeneità di erogazione tra
funzioni aziendali o filiali / partner locali).
Una volta creato il catalogo servizi, l’azienda dovrebbe rivedere le best practice attuali in termini di
composizione del servizio, prezzo, comunicazione e presentazione, erogazione. Gli autori suggeriscono di
scomporre il servizio nei suoi elementi costitutivi, assegnando a ognuno un prezzo. In questo modo è più
facile comporre servizi modulari, configurati secondo le esigenze del cliente e gestire la transizione da free
a fee.
Riguardo ai servizi attualmente gratuiti, l’azienda può percorrere tre strade alternative:
• Mantenere il servizio gratuito. Gli autori ammoniscono che nessun servizio dovrebbe essere offerto
gratis a cuor leggero solo per supportare la vendita di un prodotto: in questo modo né il cliente né i
collaboratori dell’azienda ne percepiscono il valore. La gratuità del servizio dovrebbe essere una
scelta strategica a fronte del fatto che il cliente concede qualcosa in cambio, per esempio: aumenti
il volume dell’acquistato; acquisti anche un servizio a pagamento; garantisca feedback e dati
necessari a migliorare l’insight, ecc.
• Dismettere il servizio, perché il cliente non lo ritiene utile oppure delegarlo a un partner in grado di
erogarlo a costi inferiori
• Trasformarlo in un servizio a pagamento (free-to-fee). Per ammorbidire la transizione:
o Il prezzo può essere basso
o Il cliente va istruito a percepire il valore del servizio
o Possono essere introdotte lievi modifiche al servizio / prodotto per accentuare il tratto di
discontinuità
o Il servizio di base può restare gratuito e i servizi extra essere a pagamento
o Il cliente può scegliere fra una rosa quali servizi mantenere gratis come bonus.
Il modello di formazione del prezzo dipende dal tipo di servizio:
10. Kea s.r.l. | Via Strà, 102 | 37042 Caldiero (VR)
Tel.: +39 045 6152381
Web: www.keanet.it | E-mail: info@keanet.it
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Servitization: alla scoperta dell’universo che si cela dietro questo concetto | Luglio 2017
1. Product Lifecycle Service (PLS). In base al tempo e al costo del materiale impiegato per erogare il
servizio oppure prezzo fisso a intervento, se l’azienda ha sotto controllo i costi. I vantaggi del prezzo
fisso sono che il cliente conosce in anticipo il costo dell’intervento; le spese di gestione sono
inferiori (non è necessario formulare un preventivo / consuntivo dell’intervento); il fornitore può
intervenire più rapidamente
2. Asset Efficiency Service (AES). In base al valore generato, misurato su KPI definiti dal cliente
(riduzione dei costi / aumento della produttività). Il prezzo non è legato ai costi (tempo / materiali),
ma al risultato. Gli autori sottolineano che, a prescindere dai KPI oggettivi, la percezione del valore
del servizio è unica per ogni cliente, soggettiva e legata al contesto (desiderabilità del servizio da
parte del cliente). La presentazione del prezzo può essere supportata da tool che, basandosi su
serie di dati storici, permettono al fornitore di dimostrare al cliente la plausibilità della proposta.
Dato che per tarare il prezzo è necessario conoscere a fondo il processo del cliente, il fornitore
potrebbe dover mettere in conto un periodo di avviamento in cui il servizio è addirittura in perdita:
se concordato preventivamente con il cliente, questo periodo, da mitigare attraverso strategie di
gestione del rischio, è propedeutico ad acquisire conoscenze e dati ulteriori al fine di sintonizzare
iterativamente il prezzo, e di raggiungere sostenibilità economica e redditività del servizio
3. Process Support Service (PSS). In base alla durata dell’attività di supporto (audit, formazione)
4. Process Delegation Service (PDS). In base al valore generato, misurato su KPI definiti in modo
collaborativo dal cliente e dal fornitore, e passibili di essere rivisti iterativamente dopo l’avvio
operativo del progetto per adeguarli alla realtà dei fatti. Dato che il cliente delega un processo al
fornitore, il fornitore ne assume il rischio: guadagna, se le performance sono migliori; perde, se
sono peggiori. Un fattore di rischio è dato dall’organizzazione del cliente, che – pur essendo
determinante per il successo del servizio – non è sotto il controllo completo del fornitore.
Autore: Petra Dal Santo – KEA S.r.l. (dalsanto@keanet.it)