Quali sono le sfide che gli agenti assicurativi si troveranno ad affrontare nei prossimi anni? Le ha illustrate Scs, aprendo il convegno sugli intermediari di Insurance Connect e presentando l’edizione 2015 dell’Osservatorio sull’intermediazione assicurativa.
L’esperienza del Cliente al centro delle strategie omnicanale. In questo momento di trasformazione per le aziende, il focus si sposta sulla “Customer Experience”.
La vera sfida si gioca infatti sulla capacità di comprendere i momenti del customer journey rilevanti per il cliente.
Un impegno efficace omnichannel si basa su un'esperienza interattiva e personalizzata della Marca che consente di offrire un’esperienza autentica personale, memorabile e di valore ai clienti su tutti i punti di contatto, i canali e i dispositivi nei momenti “critici decisionali” durante i loro viaggi di acquisto
Quali sono le sfide che gli agenti assicurativi si troveranno ad affrontare nei prossimi anni? Le ha illustrate Scs, aprendo il convegno sugli intermediari di Insurance Connect e presentando l’edizione 2015 dell’Osservatorio sull’intermediazione assicurativa.
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Il codice QR: quadrato, pratico, utile - Perché e come usare i QRKEA s.r.l.
I QR sono come le soap opera: molti le guardano, ma pochi lo confessano. Ufficialmente snobbati come tecnologia superata, i codici QR hanno silenziosamente trovato una collocazione stabile e precisa nella comunicazione stampata: vediamo come!
Marketing, banca e coerenza nella comunicazione: confronto con la telefonia m...Hangler marketing Advisor
Il marketing bancario si sta evolvendo verso una comunicazione multicanale, ma con un certo ritardo rispetto ad altri "servizi" alla persona, come ad esempio la telefonia mobile o le stesse assicurazioni.
Vediamo sempre più casi di comunicazione emozionale, ma ancora si notano messaggi non chiari e una declinazione imprecisa sui diversi media, soprattutto on-line. Nell'articolo tratto dalla rubrica di marketing della rivista Banche & Banchieri si cerca di tracciare un confronto tra la comunicazione bancaria e quella offerta dalla telefonia mobile in Italia.
Multimedia Customer Management – Nell’era del Web 2.0 nuovi modelli a servizi...Gianluca Ferranti
In un mercato caratterizzato da una sempre maggior competitività, evolute strategie di relazione con i propri Clienti sono uno dei fattori differenzianti nonché un reale mezzo per la creazione di un vantaggio competitivo sostenibile e di lungo termine. L’evoluzione continua dei modelli di business rende necessario un differente rapporto tra committenti e fornitori; divengono fattori di successo la “competenza tecnologica applicata” la vicinanza al mercato e velocità di esecuzione
Come i nuovi paradigmi tecnologici quali SaaS, virtualizzazione, On Line Customer Service aiutano le aziende a trarre vantaggio dalla relazione multicanale con i loro clienti.
Acquisire e fidelizzare i clienti con una strategia, azioni, processi e strumenti finalizzati a creare relazioni, mantenerle e ottimizzarle nel tempo. Articolo uscito s CMI Customer magament Insights, giugno 2012, scritto da Elisa Fontana http://www.cmimagazine.it/
Una pubblicazione dedicata alle tematiche dei nostri convegni e una guida per orientarsi tra offerte, servizi e soluzioni a supporto della relazione con i canali distributivi, le reti agenziali e la clientela. In distribuzione già il primo numero, scaricabile anche dal sito www.insurancereview.it e dalla App "Insurance Review" (gratuita, nell'Edicola del vostro smartphone e tablet)
Servitization: alla scoperta dell’universo che si cela dietro questo concettoKEA s.r.l.
Quando si parla di servitizzazione, di integrazione a valore aggiunto fra prodotti e servizi, spesso ricorrono sempre le stesse parole chiave: assistenza remota, manutenzione preventiva / predittiva, oggetti IoT e dell’industria 4.0.
Il bel libro di Christian Kowlkowski e Wolfgang Ulaga (Service strategy in action. A practical guide for growing B2B service and solution business, 2017) ha il pregio di restituire un’immagine a tutto tondo della service economy: perché si sta affermando proprio ora? In che cosa si differenziano prodotti e servizi in termini di progettazione, erogazione, miglioramento / innovazione? Quali sono gli ostacoli alla crescita dei servizi? Come classificazione e prezzare correttamente i servizi?
Transazione digitale: disintermediazione, data empowerment e innovazioneKEA s.r.l.
Oltre a schematizzare le fasi della trasformazione digitale dell’azienda, Geyer e Niessing riflettono sul legame fra transazione digitale, disintermediazione relazionale o transazionale, raccolta di dati, elaborazione di informazioni azionabili e cicli miglioramento continuo o innovazione.
Invito alla lettura dell’interessante libro di Fred Geyer, Joerg Niessing, The Definitive Guide to B2B Digital Transformation: How to Drive Uncommon Growth by Prioritizing Customers over Technology, 2020
Dati, contenuti e automazione: il trio vincente per aumentare efficacia ed ef...KEA s.r.l.
I dati raccolti, elaborati e interpretati alla luce degli obiettivi aziendali aiutano a raggiungere un di più di conoscenza azionabile.
Nel mondo digitale i contenuti, in quanto rappresentazione del brand e dei suoi prodotti/servizi dal punto di vista dell'azienda e degli utilizzatori, sono l'oggetto dialogo fra l'azienda e i suoi interlocutori: la loro efficacia passa per la rilevanza contestuale e personale delle informazioni che veicolano.
L'automazione, infine, rende più efficienti le operazioni di aggregazione dinamica dei contenuti e di distribuzione multipiattaforma delle informazioni.
Spunti e riflessioni dopo la lettura di due libri molto interessanti e fra loro complementari, editi entrambi da Dario Flaccovio Editore, Palermo: Giulio Colnaghi, Strategie e tecniche di Marketing Automation: guida completa (2019) e Fabio Piccigallo, Digital Analytics per E-Commerce (2018)
CRM Scenario - Gestione organizzata della relazione e del servizio al cliente...Adv Media Lab
Argomenti affrontati
Gestione organizzata della relazione e del servizio al cliente e integrazione del CRM con azioni commerciali e di marketing:
Dall’outbound all’inbound sales: la nuova figura del commerciale. Il futuro del reparto vendite
Dall’outbound all’inbound marketing passando al community marketing
L’interazione digitale con il consumatore è ormai un’esigenza acquisita. La sfida è lo sviluppo di metriche e kpi adatte al nuovo contesto. Il Crm si fonde con il social e diventa 2.0.
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BOLDideas 2014, Business Intelligence School: Sales process engineeringBOLDideas
Sales process engineering
Progettare e costruire il successo della vendita di un prodotto innovativo
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Lezione della Business Intelligence School di BOLDideas tenuta dal prof. Giuseppe Gadaleta il 14 settembre 2014
BOLDideas empowered by LUM School of Management
La trasformazione digitale dei tuoi agenti di commercio - MYAGENTE.itMyAgente1
Il Report MYAGENTE.it 2020 costituisce una panoramica il più possibile esaustiva delle piattaforme a supporto delle aziende e le organizzazioni che lavorano quotidianamente con gli agenti di commercio. È rivolto a coloro i quali sono preposti all’organizzazione e alla gestione sinergica della forza vendita, per offrire una visione chiara di questa professionalità che si muove sempre più verso l’acquisizione di una cultura digitale.
Ulteriori informazioni su https://www.myagente.it
trasformare un’idea in un business che funziona | 2° lezioneextrategy
2° lezione: i canali di comunicazione innovativi in nuovo mercato:
diffondere la cultura imprenditoriale approfondendo le dinamiche della nascita di un’impresa innovativa o del lancio di un nuovo prodotto / servizio sul mercato, trasferimento di concetti e conoscenze al fine di trasformare un’idea in un business sostenibile.
Similar to digitarp - Soluzioni digitali a supporto della relazione intermediario cliente (20)
trasformare un’idea in un business che funziona | 2° lezione
digitarp - Soluzioni digitali a supporto della relazione intermediario cliente
1. Soluzioni digitali a supporto della relazione
tra intermediario e cliente
Innovazione e potenzialità dei nuovi modelli distributivi
Roberto Anesin, Paolo Meciani
Settembre 2015
2. 2
Le iniziative digitali a supporto dell’attività degli intermediari possono
diventare un elemento di discontinuità per i modelli di business,
consolidati da tempo, delle compagnie tradizionali. L’opportunità di
generare nuovo valore, spesso impensabile fino a pochi anni fa, è però
alla portata di quelle compagnie che sono in grado di traguardare
cambiamenti ambiziosi, realizzati con cultura e governance rinnovate.
INSURANCE DIGITAL STRATEGY
La natura intangibile e la complessità dei prodotti assicurativi sono alla base del
potenziale del digital in ambito assicurativo
Digital time to market
Dire digital vuol dire fare riferimento ad un universo molto ampio, con confini non sempre ben definiti e,
spesso, potenzialità tutte da scoprire; un’iniziativa digital per una compagnia può spaziare da un
circoscritto intervento di efficientamento fino all’apertura di nuovi business, alla collaborazione con nuovi
partner o l’entrata in mercati mai prima esplorati. Nel primo caso avremo meno difficoltà a realizzare
un’iniziativa di successo; ma mettere in atto principalmente iniziative di efficienza di fatto corrisponde ad
operare la scelta di non esplorare le opportunità che in questo momento possono essere colte.
L’ecosistema nel quale le compagnie operano vede clienti, fornitori e partner ad un buon livello di
readiness in ottica digital; sono attori in parte già pronti a cogliere le opportunnità che l’avvento del digital
offre loro. Nel pianificare la strategia digitale va considerato che i nuovi spazi e ambiti di business, di
piccole o grandi dimensioni, possono essere rapidamente occupati da pochi player, anche non
assicurativi, senza lasciare ad altri la possibilità di accedervi in modo significativo. Ci troviamo di fronte a
barriere all’ingresso che potranno valere anche per Compagnie in grado di operare investimenti
importanti, che se tardivi possono risultare inefficaci.
3. 3
La polizza assicurativa è un prodotto intangibile e complesso: ha quindi le caratteristiche giuste per
essere digitalizzata
Come tutti i servizi anche quelli assicurativi sono contraddistinti dall’essere intangibili: non si può fare
leva sui cinque sensi dell’acquirente prima che l’acquisto sia effettuato. I servizi intangibili non possono
infatti essere visti, assaggiati, toccati, uditi o annusati prima dell’acquisto. I prodotti assicurativi sono
caratterizzati da un’elevata complessità sia per gli intermediari, che hanno il compito di collocarli sul
mercato, sia per i clienti o potenziali clienti che debbono capire in che misura le coperture assicurative
corrispondono alle loro esigenze. Soprattutto le polizze a rischi nominati, in misura minore le polizze all
risk, che elencano tutti i singoli rischi assunti da parte dell'assicuratore, risultando lunghe, complesse e
quasi incomprensibili per coloro che non posseggono una buona competenza assicurativa. Il digital può
diventare una formidabile opportunità, in quanto in grado di dare alla relazione di intermediazione
profondità, professionalità ed efficacia come mai prima d’ora, segnando una forte discontinità nei modelli
distributivi che hanno prevalso negli ultimi decenni.
Ampiezza dell’offerta assicurativa
L’offerta di prodotti assicurativi è indubbiamente ampia in quanto si rivolge a soggetti, persone o
imprese, diversi, proponendo soluzioni adatte a esigenze molto differenti tra loro. Oltre ai prodotti per la
persona è presente un’ampia gamma di prodotti per le professioni e per le imprese, a loro volta
suddivise in base alla dimensione o settore industriale di appartenenza. L’intermediario è chiamato a
operare in numerosi ambiti con caratteristiche tra loro differenti. Il digitale rappresenta quindi un concreto
supporto e un indirizzo concreto all’intermediazione, pure l’avviamento alla professione di
intermediazione può beneficiare di una codifica e formalizzazione dei contenuti, mettendo a fattor
comune una innovativa esperienza commerciale e di relazione con i clienti.
Il mercato spinge gli intermediari verso la specializzazione, in quanto il cliente vuole sempre maggior
competenza e professionalità dai suoi interlocutori anche in campo assicurativo. Gli intermediari, per
quanto detto sopra, non possono essere dei super esperti in tutti gli ambiti: ecco che il digitale diventa
quindi non solo un utile strumento ma persino un indispensabile strumento di supporto e lavoro.
Digital content strategy
Il contenuto digitale assume un ruolo di primaria importanza, sia in fase di pianificazione strategica sia
nelle fasi successive, cioè durante la produzione e gestione. Il contenuto definisce quali argomenti
portare all’attenzione del cliente, in che modalità e sequenza. Sono anche codificate le informazioni di
profilazione che si vogliono catturare durante la relazione con il cliente; le informazioni afferenti al cliente
permettono di ottimizzare la digital customer experience e sottoporre al cliente una value proposition su
misura per lui. A valle del momento di interazione commerciale tra l’intermediario ed il cliente, la
4. 4
compagnia, disponendo di un set di informazioni molto più ricco ed approfondito, ha la possibilità di
affinare le attività di segmentazione e targeting del proprio portafoglio clienti.
Il contenuto, per generare valore dalla relazione intermediario-cliente ed efficienza, deve avere tre
caratteristiche:
Essere progettato e realizzzato da team composti da persone in possesso di competenza tecnica
e commerciale sugli argomenti trattati, e con competenza di digital relationship management per
codificarne una sintassi fruibile.
Essere utilizzato da una elevato numero di utenti per arricchirne la capacità di abbracciare le più
svariate dinamiche di relazione. Per ogni singolo argomento sono quindi necessarie più
implementazioni progettuali per elevare la qualità del prodotto e renderlo realmente utile.
Essere scomposto in un elevato numero di moduli elementari che possano essere utilizzati in più
circostanze. Lo stesso modulo potrà essere richiamato per esempio più volte durante
l’esposizione di un prodotto, anche accedendovi da vari punti del percorso di esposizione, oppure
durante l’esposizione di più prodotti. Miglioriamo quindi l’efficienza della gestione del contenuto,
come pure la sua qualità, in quanto maggiori risorse sono dedicate allo sviluppo di un dato
contenuto. La possibilità di riutilizzare lo stesso contenuto va cercata anche sui differenti canali a
disposizione della compagnia (agenzie, broker, banca, online e promozione finanziaria). Pure la
localizzazione per diversi mercati e con differenti lingue trae beneficio da una struttura modulare
dei contenuti.
CONOSCENZA DEL CLIENTE
Abbiamo una più approfondita conoscenza del cliente, acquisita durante la
relazione con l’intermediario
L’utilizzo di una piattaforma digitale durante la relazione tra l’intermediario ed il cliente permette di
catturare un elevato numero di informazioni che riguardano il cliente. Si tratta di un’opportunità nuova,
dovuta alla possibilità di presentare un elevato numero di contenuti all’attenzione del cliente, sotto forma
di quesiti o informazioni erogate. Le informazioni sono acquisibili con l’utilizzo di appositi assessment di
approfondimento (percorsi di valutazione) e con l’analisi dei dati di navigazione.
5. 5
Assessment di approfondimento
Gli assessment sono una serie di domande sottoposte al cliente, presentate su uno strumento digitale e
formulate da parte dell’intemediario. La sequenza di domande guida l’intermediario ed il cliente
nell’approfondire la tematica in oggetto. L’assessment si differenzia dalla relazione tradizionale di natura
verbale per la molteplicità degli argomenti affrontabili e per la possibilità di sviscerarli in tempi brevi. Gli
assessment possono essere di due tipologie: assessment generale del cliente e assessment del cliente
su una tematica verticale. Gli assessment generali cercano di catturare le caratteristiche salienti del
cliente (sia cliente retail, professionista od azienda) per poter individuare le aree dove esistono
significative esposizioni ai rischi o oppotunità di investimenti; sono dei percorsi di indagine tipicamente
utilizzati quando si ha una parziale o nulla conoscenza del cliente. Gli assessment su tematiche verticali
hanno una struttura simile ai precedenti ma si soffermano sulla situazione del cliente in un ben specifico
ambito; in questo caso le domande entrano in un dettaglio molto maggiore e permettono di individuare a
quali rischi è esposto un cliente e quali garanzie a copertura degli stessi sono le più idonee. Quindi, una
piattaforma digital strutturata avrà un assessment generale del ciente e tanti assessment verticali quante
sono le tematiche affrontate (frequentemente ad ogni tematica corrisponde una tipologia di prodotti
assicurativi).
Analisi dei dati di navigazione (anche qui, a me sembra che bisognerebbe dire –anche 20 paragrafi più in su va
benissimo….- perché c’è una “navigazione” quando passi al digitale)
Anche i dati di utilizzo degli strumenti digitali navigazione permettono di avere una conoscenza indiretta
del cliente (dall’utilizzo si possono fare delle estrapolazioni e deduzioni sul cliente) e diretta della sua
relazione con l’intermediario.
Di tutti i dati di utilizzo si può conoscere il massimo dettaglio: quando e per quanto tempo è stato
visualizzato. Con queste informazioni si possono capire i percorsi di navigazione e quindi la modalità con
la quale l’intermediario si relaziona con il cliente e in che misura risulta efficace il percorso seguito.
Utilizzo dei dati dei clienti
I dati raccolti, sia con l’assessment sia con i percorsi di navigazione, sono a disposizione della
compagnia, degli intermediari e dei clienti. La compagnia dispone della totalità dei dati per effettuare con
maggior granularità la segmentazione della base clienti, cui può indirizzare una value proposition
realmente su misura. Si evitano azioni di marketing dove, per la carenza di informazioni sui clienti, si
contatta un target poco conosciuto e troppo esteso. Gli intermediari hanno la possibilità di avere
disponibili le informazioni condivise negli incontri precedenti con i clienti; hanno anche la possibilità di
monitorare l’operato dei propri collaboratori, supportandone la crescita con un coaching mirato.
6. 6
I modelli più evoluti di Digital Relationship Management prevedono che anche il cliente possa avere
accesso alle informazioni condivise negli incontri con l’intermediario. Ai clienti è infatti riservato l’accesso
ad una piattaforma simile a quella a disposizione degli intermediari; in questa piattaforma il cliente
dispone delle informazioni e degli assessment disponibili anche per l’intermediario. I contenuti dedicati al
cliente avranno una più ricca modalità espositiva per renderli comprensibili ed efficaci per la
consultazione individuale senza il supporto dell’intermediario. La facoltà del cliente di poter accedere a
delle informazioni che di fatto sono il proseguimento di quanto condiviso negli inconri con gli intermediari
incidono ed evolvono profondamente sulla sua customer experience.
NUOVI RUOLI PER L’INTERA FILIERA DISTRIBUTIVA
Un percorso di trasformazione digitale richiede, ed al contempo offre, agli attori
coinvolti imoprtanti cambiamenti.
Rinnovata leadership da parte del top management
La velocità è una delle caratteristiche del mondo digital; nuove tecnologie, nuovi business e nuovi modi
di pensare della business community e di noi tutti prendono piede con accelerazioni impetuose. Anche le
imprese di successo possono non essere in grado di competere con efficacia in questa nuova arena
competitiva. Anche nell’ambito delle trasformazioni digitali il ruolo dei capi azienda è fondamentale, ed è
necessario che anche da parte loro vi sia un vero coinvolgimento. Non è da trascurare il fatto che anche
per senior manager di successo vi possa essere l’opportunità di confrontarsi ed essere coinvolti in prima
persona. Essere genuinamente incuriositi è motivo di stimolo, di sfida ed è anche l’opportunità di
rompere consolidate prassi manageriali. Un management coinvolto, contagiato dall’idea di poter
esplorare nuove opportunità è la maggior garanzia di successo per un evoluzione digital delle
compagnie.
Serviranno anche nuove competenze, spesso trasversali che tagliano tutta l’azienda abbattendo i
classici silos costituiti dalle tradizionali strutture di una compagnia assicurativa, ed il ruolo del Chief
Digital Officer assumerà via via sempre maggior risalto nell’ambito delle organizzazioni.
7. 7
Reti agenziali: difficoltà a sostenere l’attuale modello e mancanza di prospettive
Il ruolo degli intermediari e dei canali distributivi indiretti ha sempre avuto indiscussa centralità nel
mercato assicurativo italiano. Si tratta di un canale distributivo che negli anni ha contribuito in modo
significativo alla prosperità delle compagnie. Oggi questo canale, questa modalità distributiva è in
indubbia difficoltà a causa di costi distributivi elevati, di una crescente pressione competitiva dei canali
diretti e della bancassurance, senza considerare i nuovi player che si stanno affacciando sul mercato
con modalità distributive assolutamente non convenzionali.
Tramite l’adozione di nuovi modelli operativi (digital content e mobile) e facendo leva su una serie di
caratteristiche peculiari delle reti di intermediazione (quali dispersione territoriale, professionalità e
vicinanza ai clienti) si possono trovare risposte alle crescenti pressioni competitive alle quali le reti di
intermediazione assicurative sono oggi assoggettate e sviluppare valore lungo tutta la filiera distributiva,
per l’impresa di assicurazione, per gli intermediari stessi e per i clienti.