đề cương quản trị nhân sự

1. Câu 1: Có những mô hình tổ chức bộ máy nào? Phân tích ưu và
nhược điểm của các mô hình đó?
Trả lời
1. Có 3 mô hình tổ chức bộ máy
- Mô hình trực tuyến
- Mô hình chức năng
- Mô hình trực tuyến chức năng
2. Ưu và nhược điểm các mô hình tổ chức bộ máy
 Mô hình trực tuyến:
Mỗi bộ phận có lãnh đạo trực tiếp, không có sự giap lưu, quan hệ giữa các
bộ phận, mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức là được thiết lập chủ yếu theo
chiều dọc. Công việc được tiến hành theo tuyến
Ưu điểm:
- Đơn giản, gọn nhỏ, phù hợp với những tổ chức quy mô nhỏ
- Thông tin được truyền tải nhanh, chính xác
- Các quyết định được đưa ra nhanh chóng
Nhược điểm:
- Sự giao lưu, liên kết giữa các bộ phận khá hạn chế
- Đòi hỏi người lãnh đjao phải có chuyên môn sâu, kiến thức rộng
- Thiếu sự tư vấn của chuyên gia chuyên sâu
 Mô hình chức năng:
Việc quản lý được thực hiện theo chức năng, mỗi cấp có nhiều cấp trên
trực tiếp của mình, người lãnh đạo tuyến trên lẫn người lãnh đạo tuyến chức
năng đều có quyền ra quyết định về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn
của họ cho các phân xưởng tổ đội sản xuất: Nhiệm vụ quản lý trong cơ cấu

2. này được phân chia trong các đơn vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý. Mỗi
đơn vị được chuyên môn hoá thực hiện chức năng và hình thành những người
lãnh đạo chức năng .
Ưu điểm:
- Có sự liên kết ngang giữa các bộ phận
- Có sự tự vấn từ các chuyên gia, giảm gánh nặng cho người lãnh đạo
Nhược điểm:
- Giảm tính kiểm tra, giám sát đối với công việc
- Có sự chồng chéo giữa các nhiệm vụ của người lãnh đạo
 Mô hình trực tuyến chức năng:
Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham mưu, gúp việc, theo
dõi, đề xuất, kiểm tra, tư vấn cho thủ trưởng nhưng không có quyền ra qyết
định cho các bộ phận, đơn vị sản xuất. Ý kiến của lãnh đạo các phòng chức
năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ có tính chất tư vấn về mặt nghiệp vụ, các
đơn vị nhận mệnh lệnh trực tiếp từ thủ trưởng đơn vị, quyền quyết định thuộc
về thủ trưởng đơn vị sau khi đã tham khảo ý kiến các phòng chức năng.
Ưu điểm:
- Thực hiện được chế độ một thủ trưởng.
- Tận dụng được các chuyên gia
- Khắc phục được nhược điểm của cơ cấu trực tiếp và cơ cấu chức
năng nếu để riêng
Nhược điểm:
- Số lượng người tham mưu cho giám đốc sẽ nhiều, gây lãng phí nếu
các phòng không được tổ chức hợp lý.
- Phải giải quyết những mâu thuẫn rất trái ngược nhau của các bộ
phận chức năng nên phải họp nhiều.Tuy vậy, do cơ cấu này có quá
nhiều ưu điểm nên nó được áp dụng trong cơ chế hiện nay.

3. Câu 2: Cơ cấu tổ chức bộ máy là gì? Phân tích các yêu cầu của tổ
chức bộ máy
1. Cơ cấu tổ chức bộ máy:
Là hình thức phân công lao động, có tác động đến quá trình hoạt động
của toàn bộ doanh nghiệp, một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác tác
động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất
2. Phân tích các yêu cầu của tổ chức bộ máy
Tính tối ưu:
Giữa các khâu, các cấp quản lý phải thiết lập mối quan hệ hợp lý
Số cấp quản lý phải hợp lý, không thừa không thiếu bộ phận nào
Không chồng chéo, không bỏ sót
Số cấp quản lý ít nhất
Đáp ứng được yêu cầu này tổ chức bộ máy quản lí có tính năng động
cao, luôn đi sát với phục vụ sản xuất
Tính linhhoạt:
Trong cơ chế mới hiện nay, khi nhu cầu thị trường luôn biến
động nếu doanh nghiệp nào không chuyển mình kịp để đáp ứng nhu cầu thị
trường thì doanh nghiệp đó dễ bị thất bại. Do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải

4. chủ động linh hoạt thay đổi để thích nghi với bất cứ tình huống nào xảy ra
trong cũng như ngoài doanh nghiệp. Nghĩa là khi nhiệm vụ của doanh nghiệp
thay đổi thì bộ máy quản lý của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với sự thay
đổi đó.
Tính tin cậy:
- Bộ máy này phải đảm bảo chính xác của các luồng thông tin lưu động
được có tính tin cậy trong quản lý.
- Đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ 1 thủ trưởng trong kinh doanh
Tính kinhtế:
Trong cơ chế mới các doanh nghiệp hoạch toán độc lập và do
vậy nếu muốn tồn tại thì đòi hỏi doanh nghiệp làm ăn có lãi. Một trong những
biện pháp nhằm góp phần tăng hiệu quả hoạt đông của doanh nghiệp là tổ
chức bộ máy sao cho hợp lý nhất. Nghĩa là bộ máy đó không quá cồng kềnh
so với nhiệm vụ, tổ chức bộ máy sao cho chi phí quản lý thấp nhất nhưng
mang lại hiệu quả quản lý cao nhất.
Câu 3: Anh (chị) cho biết các phương pháp thiết kế công việc?
Những yếu tố nào ảnh hưởng đến kết quả của các phương pháp trên?
Phân tích 1 yêu tố theo yêu cầu của GV

5. 1. Các phương pháp thiết kế công việc
- Phương pháp truyền thống
- Chuyên môn hóa công việc
- Luân chuyển công việc
- Mở rộng công việc
- Làm phong phú hóa công việc
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến phương pháp trên là
- Nội dung công việc
- Các trách nhiệm đối với tổ chức
- Các điều kiện lao động
3. Phân tích 1 yếu tố ( yếu tố Nộidung công việc)
Khái niệm: nội dung công việc bao gồm toàn bộ các hoạt động, các
nghĩa vụ, nhiệm vụ, trách nhiệm thuộc về công việc cần phải thực hiện; các
máy móc, trang thiết bị dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần thực
hiện
Các đặctrung cơ bản:
- Tập hợp các kỹ năng: mức độ yêu cầu của công việc về tập hợp các
hoạt động cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi sử
dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo

6. - Tính xác định của nhiệm vụ: mức độ yêu cầu của công việc về sự
hoàn thành một phần hay toàn bộ các hoạt động để thực hiện công
việc
- Tầm quan trọng của nhiệm vụ: mức độ ảnh hưởng của công việc tới
người khác, tổ chức hay toàn xã hội
- Mức độ tự quản: mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao
động khi thực hiện công việc
- Sự phản hồi: mức độ mà sự thực hiện các hoạt động được đòi hỏi
bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả
của các hoạt động
Áp dụng 5 đặc trung trên để phân tích công việc sẽ giúp tổ chức thiết
kế, thiết kế lại các công việc nhằm tạo ra công việc hợp lý, có sự hợp lý đối
với con người về mặt trí lực và thể lực, phù hợp yêu cầu công việc. Từ đó tạo
điều kiện cho NLĐ làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian
làm việc, có tính hấp dẫn, thách thức với con người nhằm tối đa hóa động lực
làm việc.
Câu 4: Phân tích công việc là gì? Khi nào cần tiến hành triển khai
phân tích công việc? Phân tích công việc có vai trò gì đối với tổ chức. Lấy
ví dụ.
1. Phân tích công việc
Là thu thập các thông tin về công việc 1 cách hệ thống, nhằm xác định
rõ các nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc phạm vi công việc và những yêu cầu

7. về nghiệp vụ, kĩ năng cần thiết cùng các điều kiện để thực hiện có hiệu quả
các công việc trong 1 tổ chức.
2. Khi nào cầntiến hành triển khai PTCV:
- Tổ chức mới được thành lập hoặc chương trình phân tích được thực
hiện lần đầu tiên
- Có thêm một số công việc mới
- Công việc đã có sự thay đổi tương đối lớn do tác động của KH-KT
mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới
3. Vai trò của phân tích công việc đối với tổ chức:
- Giúp tổ chức xác định được các kì vọng của mình đối với NLĐ,
đồng thời có thể làm cho họ hiểu các kì vọng đó
- Định hướng cho các công tác: tuyển mộ, tuyển chọn, hoàn thiện bố
trí lao động
- Là cơ sở cho bổ nhiệm, thuyên chuyển công tác cho CBCNV trong
tổ chức
- Là cơ sở cho việc xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc
và hệ thống chức danh công việc
- Là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo
- Là cơ sở trả thù lao lao động công bằng
Ví dụ: Thông qua phân tích công việc mà nhà quản lí xác định phân
chia công việc tùy vào mức độ phức tạp của công việc phù hợp với trình độ
của NLĐ. Người nào làm công việc nhiều, khó và phức tạp hơn sẽ hưởng

8. mức lương cao hơn. Ví dụ như sản xuất máy tính, những nhân viên làm về
khâu kĩ thuật cần phải có trình độ, kiến thức hơn là những nhân viên đóng
gói. Vì mức độ công việc khó và yêu cầu cao hơn nên nhân viên kĩ thuật sẽ có
lương cao hơn nhân viên lao động sản xuất
Câu 5: Sản phẩm cuối cùng của phân tích công việc là gì? Để phân
tích công việc cần thu thập các loại thông tin nào? Có thể thu thập những
thông tin đó từ những đối tượng nào?
1. Sản phẩm cuối cùng của phân tích công việc là 3 tài liệu:
Bản mô tả công việc
Bản tiêu chuẩn đốivới người thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc
đó là những công cụ quan trọng và hữu ích của công tác quản trị nhân
sự trong các tổ chức
2. Để PTCV cần thu thập các loại thông tin nào?
Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, những hoạt động thực tế tại
nơi làm việc, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc
Thông tin về máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên nhiên vật liệu cần sử
dụng toàn lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, văn hóa doanh nghiệp…

9. Thông tin về các điều kiện thực hiện công việc như: điều kiện vệ sinh,
an toàn lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi, văn hóa doanh nghiệp…
Thông tin về các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện công
việc như: chuyên môn về nghề nghiệp, các khả năng và kĩ năng cần có, những
kiến thức hiểu biết và kinh nghiệm làm việc cần thiết
Các đối tượng có thể tiếp cận để thu thập thông tin bổ sung
- Người trực tiếp thực hiện bước công việc
- NLĐ tiên tiến
- Giám sát viên
- Những vị trí trước và sau trong quy trình công nghệ
- Những vị trí chịu sự quản lý của người thực hiện chức danh công
việc đang được phân tích
- Những đơn vị có chức danh công việc tương đương
- Những người, đơn vị phối hợp về thực hiện chức danh công việc
hiên đang phân tích
- Khách hàng cần liên hệ trực tiếp với người thực hiện chức danh
công việc đang phân tích
Câu 6: Nêu những nội dung cơ bản của bản mô tả công việc? Yêu
cầu đối với 1 bản mô tả công việc. Tạisao ?
Khái niệm: Bản mô tả công việc là một tài liệu liệt kê những thông tin
về nhiệm vụ, trách nhiệm và điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến
một công việc cụ thể trong tổ chức

10. 1. Nội dung cơ bản
+ Những thông tin chung về công việc: tên công việc, mã số, cấp bậc
công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo
trực tiếp, số người dưới quyền, mức lương, tổng quan tóm tắt ngắn gọn về nội
dung, chức năng công việc…
+ Những nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể tron công việc
+ Quyền hạn của người thực hiện công việc
+ Những mối quan hệ trong công việc
+ Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó
2. Yêu cầu đối với một bản mô tả công việc
+ Sắp xếp các nhiệm vụ và trách nhiệm theo đúng trình tự thực hiện
trong thực tế, hoặc bắt đầu bằng nhiệm vụ đòi hỏi nhiều thời gian nhất hay
mang tinh trách nhiệm lớn nhất (nếu công việc không đòi hỏi phải thực hiện
theo quy trình)
+ Liệt kê các nhiệm vụ chính và chốt bằng một nhiệm vụ bao quát
+ Thể hiện rõ ràng, tách biệt các nhiệm vụ
+ Sử dụng văn từ ngắn gọn, súc tích, các từ chỉ hành động để mô tả
từng nhiệm vụ, không quá lạm dụng các từ chuyên môn. Nên mô tả theo đúng
cách thực hiện trên thực tế
+ Mô tả công việc theo chức danh vị trí, không nên mô tả cho người cụ
thể

11. Bản mô tả công việc nên ngắn gọn và đơn giản, không nên làm cho bản
mô tả công việc quá rườm rà. Sự dài dòng của bản mô tả công việc không làm
tăng tầm quan trọng của công việc, ngược lại, sẽ gây ra việc hiểu sai các
nhiệm vụ.
Câu 7: Có những phương pháp nào để thu thập thông tin phân tích
công việc? Nói rõ về một phương pháp PTCV theo yêu cầu của giáo viên.
Anh (chị) đã dùng phương pháp nào để thu thập thông tin trong bài tập
thực hành? Tại sao?
1. Có 4 phương pháp để thu thập thông tin PTCV
Sử dụng bảng hỏi:
Quan sát-trao đổi
Phỏng vấn
Hội thảo chuyên gia
2. Nói rõ 1 phương pháp theo yêu cầu của giáo viên (chọn 1 trong
4)
1. Sử dụng bảng hỏi
Khái niệm: là phương pháp thu thập thông tin dựa trên cở sở phát bảng hỏi
cho những người am hiểu về CV để tập hợp các thông tin từ câu trả lời của họ
nhằm PT rõ CV
Các đối tượng cần hỏi
- Những người đã và đang thực hiện những công việc cần phân tích

12. - Người các bộ quản lý trực tiếp những người đang thực hiện CV cần
PT
- Các chuyên gia, cán bộ quản lý kĩ thuật liên quan trực tiếp đến CV
cần PT
Cách thực hiện
- Thiết kế bảng hỏi: nên được thực hiện sau khi thu thập và phân tích
các thông tin có sẵn trên các văn bản hiện hành; Thông tin thu thập từ bảng
hỏi nhằm thu thập thêm thông tin còn thiếu hoặc xác minh lại tính chính
xác của thông tin đã có, các câu hỏi được thiết kế cần bám sát nội dung của
các bản kết quả PTCV và mục đích vừa nêu. Diễn đạt trong bảng hỏi phải đơn
giản, dễ hiểu cho mọi đối tượng cần hỏi ở các trình độ văn hoá khác
nhau.Tránh hiểu nhầm, tránh sự nhầm tưởng về đụng chạm lợi ích cá nhân,
tránh hiểu sai đối tượng cần hỏi.
- Triển khai thu thập thông tin từ phát bảng hỏi
Ưu điểm:
- Đây là phương pháp rất khổ biến
- Thu thập thông tin nhiều, nhanh, tốn ít công sức và chi phí
- Các thông tin thu được về cơ bản đã được lượng hoá và không quá
phân tán, thuận lơị cho việc xử lý trên máy tính
Nhược điểm:
- Tính chính xác của thông tin lệ thuộc nhiều vào chất lượng của bảng
hỏi, tâm lý và ảnh hưởng tâm lý lan truyền của các đốitượng được hỏi

13. - Việc thiết kế bảng hỏi cần phải có kinh nghiệm, đầu tư nhiều thời
gian, công sức
- Việc xử lý thông tin tương đối tốn thời gian và công sức so với các
phương pháp khác
Điều kiện áp dụng: có thể áp dụng cho mọi công việc. Đối với các công
việc do lao động có trình độ văn hoá thấp thực hiện thì cần phải lưu ý đặc biệt
đến khả năng đọc hiểu và diễn đạt nội dung trả lời (viết) của họ.
2. Quan sát- trao đổi
Khái niệm: là phương pháp trong đó người cán bộ nghiên cứu tiến hành
quan sát và ghi chép đầy đủ các hoạt động của một hay một nhóm người lao
động thực hiện công việc, khi cần thiết có thể trao đổi trực tiếp với họ để làm
rõ them nội dung công việc.
Đối tượng quan sát- trao đổi: là những người đang trực tiếp thực hiện
công việc
Cách thức thực hiện: Cán bộ nghiên cứu trực tiếp khảo sát, ghi chép
đầy đủ nội dung công việc được NLĐ thực hiện, các hoạt động nào được thực
hiện, tại sao phải thực hiện và được thực hiện như thế nào, trách nhiệm khi
thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các
loại máy móc, thiết bị, dụng cụ và nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình
làm việc
Ưu điểm:
- Thông tin sát thực, tính chính xác tương đối cao
- Thông tin đảm bảo đủ các khía cạnh trên thực tế

14. - Không tốn nhiều thời gian cho xử lý thông tin
Nhược điểm:
- Tính chính xác của thông tin vẫn có sự ảnh hưởng của cách nhìn nhận
và diễn đạt của cán bộ khảo sát và đốitượng được khảo sát
- Nguồn thông tin ít (mỗi lần quan sát chỉ quan sát được một NLĐ hoặc
1 nhóm NLĐ)
- Tốn thời gian, công sức và chi phí cho khâu thu thập thông tin
- Phương pháp này giúp các nhà nghiên cứu thu thập được các thông tin
phong phú và thực tế về công việc
Điều kiện áp dụng
- Sử dụng hữu hiệu đối với những công việc có thể đo lường, quá trình
thực hiện của người lao động rõ ràng nội dung và dễ quan sát thấy.
- Do đặc điểm và tính chất của công việc, nhiều công việc không dễ
dàng cho việc quan sát, cũng như nhiều công việc không biểu lộ hết hành vi
ra bên ngoài trong quá trình thực hiện công việc của người lao động để quan
sát như các hoạt động lao động trí óc => không áp dụng được phương pháp
này.
3. Phỏng vấn
Khái niệm: là phương pháp mà người cán bộ phân tích công việc gặp trực
tiếp đối tượng am hiểu về công việc để hỏi trực tiếp nhằm lấy thông tin cho
phân tích công việc.
Đối tượng phỏng vấn: có thể gồm mọi người am hiểu về công việc; Thông
thường được dùng để phỏng vấn cán bộ quản lý trực tiếp để không những hỏi

15. về công việc do người lao động họ quản lý trực tiếp thực hiện mà còn hỏi về
mối quan hệ trong công việc và tiêu chuẩn thực hiện các công việc có mối
liên hệ trực tiếp với nhau. Phỏng vấn có thể được dùng lần lượt để hỏi thông
tin về công việc từ những người thực hiện sau đó hỏi những người quản lý
trực tiếp để thu thập thông tin bổ sung hoặc xác minh thông tin.
Cách thức thực hiện:
- Thiết kế câu hỏi phỏng vấn: bám sát nội dung của các văn bản thể hiện
kết quả phân tích công việc, mục đích thu thập thông tin để thiết kế, tránh sử
dụng những câu hỏi thừa, ít giá trị. Các câu hỏi cần cụ thể, dễ hiểu, ngắn gọn,
sử dụng các câu hỏi đóng khi có thể.
- Trước khi phỏng vấn cần phải thống nhất và làm rõ mục đích của phỏng
vấn, cố gắng lôi kéo và có được sự ủng hộ và giúp đỡ của các cấp, đặc biệt là
đối tượng phỏng vấn, tránh ảnh hưởng tâm lý không tốt, sự va chạm quyền
lợi, ảnh hưởng của cái tôi…
- Tạo không gian, không khí thoải mái khi phỏng vấn, bám sát câu hỏi
định hướng đã chuẩn bị. Luôn nhớ và định hướng cho người được phỏng vấn
đối tượng được trao đổi, làm rõ là công việc chứ không phải là người thực
hiện nó, nhằm đảm bảo tính khách quan, tính chính xác cho thông tin thu
được.
Ưu điểm: độ tin cậy tương đối cao của thông tin thu thập được
Nhược điểm: tốn kinh phí, thời gian, công sức. Mức độ chính xác có thể bị
ảnh hưởng bởi “cái tôi”, tâm lý và khả năng diễn đạt (nói) của người được
hỏi.

16. Điều kiện áp dụng: Có thể áp dụng cho mọi công việc tuy nhiên do hiệu
suất thấp chỉ nên áp dụng để thu thập thông tin bổ sung hoặc xác minh thêm
thông tin.
4. Hội thảo chuyên gia
Khái niệm: Hội thảo chuyên gia là phương pháp thu thập thông tin
phân tích công việc, thông qua việc tổ chức những buổi hội thảo để thảo luận
về những vấn đề quy định cho mỗi công việc cụ thể với sự tham gia của các
chuyên gia am hiểu về công việc đó.
Đối tượng tham gia hội thảo: có thể bao gồm những công nhân lành
nghề, người quản lý trực tiếp, cán bộ kỹ thuật liên quan đến công việc, các
chuyên gia về công việc, chuyên gia phân tích côngviệc.
Cách thức thực hiện: Xác định rõ mục đích hội thảo (thông thường là
lấy ý kiến thống nhất về một số những vấn đề chưa từng được thống nhất
hoặc còn mâu thuẫn, tranh cãi hoặc thu thập thông tin bổ sung, hoàn thiện cho
vấn đề nghiên cứu). Đối với phân tích công việc thì mục đích thường là hoàn
thiện, thống nhất về kết quả, thông tin trong phân tích; Xác định các vấn đề cụ
thể, trọng tâm cần thảo luận lấy ý kiến; Xác định rõ trình tự và phương pháp
thảo luận; Thống nhất về cách thức chốt kết quả; Tiến hành hội thảo, bám sát
mục đích đã đề ra. Cũng giống như mọi cuộc hội thảo khác, để hội thảo thành
công cần cung cấp trước các tài liệu về vấn đề thảo luận, tài liệu định hướng
cách thức thảo luận để các đối tượng tham gia có thời gian nghiên cứu và
chuẩn bị ý kiến từ trước.
Ưu điểm:
- Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc.

17. - Tránh được mọi muẫu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân
tích.
- Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích.
Nhược điểm:
- Tốn kinh phí, sắp đặt thời gian
- Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị
Điều kiện áp dụng: áp dụng được trong phân tích mọi công việc. Chỉ nên
áp dụng cuối cùng sau khí có được thông tin từ nhiều phương pháp khác.
Những ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm
những chi tiết mà người nghiên cứu không thu thập được qua các phương
pháp khác. Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến đó còn làm rõ cả những trách
nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo.
3. Phương pháp thu thập thông tin trong bài phỏng vấn
Phương pháp phỏng vấn và bảng hỏi được em dùng để thu thập thông
tin về đề tài “phân tích chức danh công việc Trưởng phòng hành chính nhân
sự”.
Phỏng vấn: vì đây là công việc liên quan đến quản lý, không phải là
công việc sản xuất, vì vậy sử dụng phương pháp quan sát, ghi chép sự kiện
quan trọng sẽ không đạt hiệu quả cao. Khi sử dụng phương pháp phỏng vấn
có thể thu thập thông tin từ chính đối tượng thực hiện công việc nên các thông
tin thu được sẽ cụ thể hơn, có độ tin cậy tương đối cao.

18. Bảng hỏi: sử dụng phương pháp này có thể thu thập thông tin nhiều,
nhanh, tốn ít công sức và chi phí. Các thông tin thu được không bị phân tán
mà tập trung vào một trọng tâm. Người cần hỏi sẽ dễ dàng trả lời các câu hỏi.
Câu 8: Đánh giá ưu nhược điểm của các phương pháp thu thập
thông tin PTCV và trình bày phương pháp mà anh chị sẽ sử dụng để thu
thập thông tin PTCVcủa nhân viên kinh doanh? Vì sao?
1. Ưu, nhược điểm của các phương pháp: như trên
2. Phương pháp thu thập thông tin PTCV của nhân viên kinh
doanh
Để thu thập thông tin PTCV của nhân viên kinh doanh, em sẽ sử dụng
phương pháp phỏng vấn và sử dụng bảng hỏi. Do tính chất công việc của
nhân viên kinh doanh là thường xuyên làm việc trong phòng, không sản xuất
ra sản phẩm trực tiếp, do đó khó có thể quan sát để định lượng kết quả mà có
thể áp dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin 1 cách
chính xác, nhanh chóng hơn đồng thời có thể lượng hóa, khái quát 1 phần
công việc của họ. Sử dụng bảng hỏi đi kèm để có cái nhìn tổng quát về công
việc đồng thời không gây ảnh hưởng hay gián đoạn đến quá trình làm việc
của họ.
Câu 9: Kết quả của phân tích công việc sẽ được sử dụng vào các
mục đích gì ? Người ta nói rằng nhờ có kết quả của PTCV mà người ta
trả lương công bằng hơn đúng không? Tạisao?
1. Kết quả của PTCV sẽ được sử dụng vào các mục đích sau

19. Định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thành bố trí nhân viên
Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên
Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống
tiền lương
Hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sức khỏe
và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên
Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương
trình đào tạo
2. Nhờ có kết quả PTCVmà người ta trả lương công bằng hơn.
Điều này là đúng. Vì từ kết quả PTCV ta có thể đánh giá được mức độ
hoàn thành công việc như thế nào, năng lực cũng như chuyên môn của người
lao động. Nhờ đó mà có thể trả lương một cách công bằng, đúng với khả
năng, năng lực của NLĐ
Câu 10: Khi doanh nghiệp quyết định đưa công nghệ mới vào áp
dụng và quyết định phân tích lại công việc, có một số ý kiến cho rằng như
vậy là lãng phí, không cần thiết bởi công nghệ thường xuyên thay đổi. ?
Vậy khi nào chúng ta cần phân tích lại công việc?
Theo em, khi DN đưa công nghệ mới vào áp dụng mà làm thay đổi căn
bản nội dung công việc của NLĐ thì cần phải phân tích lại công việc. Vì khi
đó, việc áp dụng công nghệ mới làm cho công việc thay đổi, ảnh hưởng đến
người lao động. DN áp dụng công nghệ mới thì có thể cắt giảm nhân lực,
thuyên chuyển lao động, NLĐ sẽ chưa nắm bắt được công việc… Do vậy cần
phải phân tích lại công việc. Tuy nhiên, nếu DN áp dụng công nghệ mới mà

20. không làm cho công việc bị thay đổi nhiều thì không nhất thiết phải phân tích
lại công việc.
Cần phân tích lại công việc trong những trường hợp: khi tổ chức mới
thành lập hoặc chương trình phân tích được thực hiện lần đầu, khi cần có
thêm công việc mới, khi các công việc phải thay đổi do tác động của khoa học
kỹ thuật mới, các thủ tục, phương pháp hoặc hệ thống mới.
Câu 11: Nêu trình tự các bước phân tích công việc. Phân tích một
bước trong trình tự.Cho ví dụ?
1. Trình tự các bước phân tích công việc
Bước 1: Chuẩn bị
Bước 2:Thu thập thông tin: Tiến hành thu thập thông tin theo các
phương pháp đã định
Bước 3: Xử lý, xác minh tính chính xác của thông tin
Bước 4: Phác thảo kết quả PTCV
Bước 5: Kiểm chứng lấy ý kiến
Bước 6: Hoàn thiện kết quả PTCV
2. Phân tích
Bước 1: Chuẩn bị gồm
- Xác định công việc cần phân tích
- Xác định mục tiêu chính của phân tíchcông việc

21. - Lập nhóm nghiên cứu
- Tập hợp các thông tin thứ cấp có sẵn từ các văn bản hiện hành về công
việc
- Phân tích thông tin thứ cấp, lựa chọn và thiết kế phương pháp thu thập
thông tin bổ sung
- Chuẩn bị biểu mẫu, công cụ theo các phương pháp đã chọn
- Xác định đốitượng tiếp cận để thu thập thông tin
- Phổ cập, hướng dẫn phương pháp thu thập thông tin, cách thức sử dụng
các biểu mẫu, công cụ đã thiết kế, lựa chọn
- Thống nhất kế hoạch triển khai, cách thức thực hiện cụ thể
Kết quả của quá trình PTCV được sử dụng cho các mục đích khác nhau
trong công tác quản trị nhân sự. Đối với mỗi mục đích sử dụng cụ thể, người
ta sẽ xác định xử dụng loại thông tin nào và mức độ chi tiết đến đâu. Do vậy
để giảm chi phí và thời gian và công sức, người ta có thể chỉ thu thập những
thông tin cần thiết. Hơn nữa, tuỳ vào tính chất công việc, khả năng tài chính
của DN và mỗi phương pháp thu thập thông tin đều có những ưu, nhược điểm
riêng nên cần lựa chọn phương pháp phù hợp và hiệu quả nhất.
Việc lựa chọn người tham gia cũng cần thiết trong bước này,
trong một tổ chức sẽ có nhiều người am hiểu về một cv cụ thể, hơn nữa chỉ
thu thập thông tin ở một người có thể không đầy đủ và chính xác
Lựa chọn phương pháp PTCV cũng hết sức quan trọng, ảnh
hưởng đến kết quả PTCV: Ví dụ đối với cv SX trực tiệp: cần sử dụng phương
pháp quan sát,…
3. Ví dụ
Bước 1: Chuẩn bị phân tích công việc nhân viên nhân sự

22. 1. Mụcđích phân tích
Một công ty đã mở rộng =>bản phân tích công việc cũ không còn phù hợp
nữa => cần tiến hành phân tích công việc lại để có thể hiểu rõ về chức năng,
nhiệm vụ, vai trò của công việc này
2. Xácđịnh công việc cần phân tích
 Tên công việc: Nhân viên nhân sự
 Tên người thực hiện công việc
 Hiện trạng phân tích công việc : Đã phân tíchnhưng không cònphù hợp
 Số người cùng thực hiện công việc
3 Phương pháp thu thập thông tin
3.1 Lựa chọncách thức thu thập thông tin
Vì công việc mang tính linh hoạt cao, độ di chuyển không cao, tính cố
định lớn nên dễ dàng trong việc quan sát được đầy đủ quá trình thực hiện công
việc => Việc thu thập thông tin theo phương pháp “quan sát – trao đổi” có hiệu
quả.
Muốn hiểu sâu hơn về công việc, thu thập thông tin chi tiết hơn để đánh
giá tổng hợp.=> Lựa chọn cách thức thu thập thông tin thông qua phỏng vấn.
3.2. Thiết kế thu thập thông tin:
Phương pháp Quan sát trao đổi
Tiến hành qua 2 bước sau:
- Quan sát: Quan sát trực tiếp tại nơi làm việc, đưa ra đầy đủ các nhiệm vụ,
trách nhiệm khi thực hiện công việc

23. - Trao đổi: Trong quá trình quan sát có thể trao đồi trực tiếp với nhân viên
được giới thiệu hoặc hỏi trực tiếp Trưởng phòng để làm rõ thêm nội dung công
việc
Tiến hành qua 2 giai đoạn rõ ràng :
- Lập câu hỏi phỏng vấn
- Phỏng vấn
4. Xâydựng kế hoạch phân tích công việc
- Xác định thời gian tiến hành - thời gian hoàn thành
- Trình tự thực hiện :
Giai đoạn chuẩn bị: liên hệ người PTCV, lên danh sách các tài liệu cần
dùng (sô liệu thứ cấp, tài liệu công ty, cơ cấu tổ chức,..), lập bản mềm phục
vụ cho quá trình quan sát, phỏng vấn ngắn.
Giai đoạn thu thập thông tin: tiến hành quan sát, phỏng vấn, phác thảo
sơ qua bản PTCV
Giai đoạn kết thúc: Xử lý lại thông tin thu thập được, hoàn thiện bản
PTCV
Câu 12: Nêu tóm tắt các phương pháp PTCV? Ưu nhược điểm và
điều kiện nào thì nên áp dụng phương pháp hội thảo chuyên gia?

24. 1. Tóm tắt các phương pháp PTCV
1. Sử dụng bảng hỏi ( ý 2 câu 7)
2. Quan sát- trao đổi (ý 2 câu 7)
3. Phỏng vấn (ý 2 câu 7)
4. Hội thảo chuyên gia(ý 2 câu 7)
2. Ưu, nhược điểm và điều kiện áp dụng phương pháp hội thảo
chuyên gia.
Ưu điểm:
- Đảm bảo đầy đủ những thông tin cần thiết cho phân tích công việc.
- Tránh được mọi muẫu thuẫn, tranh cãi không đáng có về kết quả phân
tích.
- Đảm bảo tính đồng thuận, tính khả thi khi sử dụng kết quả phân tích.
Nhược điểm:
- Tốn kinh phí, sắp đặt thời gian
- Cần đầu tư nhiều cho khâu chuẩn bị
Điều kiện áp dụng: áp dụng được trong phân tích mọi công việc. Chỉ
nên áp dụng cuối cùng sau khí có được thông tin từ nhiều phương pháp khác.
Những ý kiến trao đổi giữa các thành viên sẽ làm sáng tỏ và bổ sung thêm
những chi tiết mà người nghiên cứu không thu thập được qua các phương
pháp khác. Ngoài ra, quá trình trao đổi ý kiến đó còn làm rõ cả những trách
nhiệm và nhiệm vụ của các thành viên tham gia hội thảo.

25. Câu 13: Tại sao nói PTCV là công cụ của QTNL trong tổ chức?
Nếu tổ chức cần phải tuyển thêmlao động thì văn bản nào của PTCV là
tài liệu của hoạt động tuyển dụng? Tạisao?
1. PTCV là một công cụ của quản trị nhân lực
Vì thông qua PTCV các nhà quản lý có những cơ sở để xây dựng
chương trình và ra quyết định về các vấn đề quản lý nhân sự một cách chính
xác như:
- Định hướng cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn và hoàn thiện việc bố
trí lao động
- Làm cơ sở cho việc bổ nhiệm thuyên chuyển công tác cho cán bộ,
nhân viên trong đơn vị
- PTCV xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của từng vị trí công tác
giúp người lao động nắm bắt được công việc một cách nhanh chóng, đồng
thời cũng là cơ sở cho việc trả lương công bằng
- Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương
trình đào tạo
Xây dựng hệ thống đánh giá công việc và hệ thống chức danh công
việc...
2. Khi tổ chức cần tuyển thêm lao động
Nếu tổ chức cần tuyển thêm lao động thì văn bản mô tả công việc, tiêu
chuẩn thực hiện công việc của PTCV là tài liệu của hoạt động tuyển dụng. Vì
thông qua 2 bản này ta có thể thấy được chức danh công việc cần tuyển là gì,
nhiệm vụ, chức năng của chức danh công việc này và cong việc này đồi hỏi

26. người lao động cần có trình độ chuyên môn nhưu thế nào và cần có những kỹ
năng, phẩm chất gì.
Câu 14: Nêu các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công
việc. Để thu thập thông tin cho PTCV “sản xuất trực tiếp” thì nên dùng
phương pháp nào? Vì sao ?Cho ví dụ?
1. Nêu các phương pháp thu thập thông tin để PTCV:
(giống ý 2 câu 8)
2. Phương pháp thu thập thông tin cho PTCV “sảnxuất trực tiếp”
Để thu thập thông tin cho PTCV “sản xuất trực tiếp” thì nên dung
phương pháp Quan sát- Trao đổi. Vì công việc trực tiếp ta nhìn thấy được
hoạt động của họ, biết họ làm gì, thực hiện theo các bước như thế nào=> có
thể quan sát dễ dàng, chính xác
Ví dụ: Trong bài PTCV, em đã PTCV của công nhân may (họ là những
người sản xuất trực tiếp), em đã sử dụng phương pháp Quan sát: quan sát
những hoạt động, các bước thực hiện công việc của họ.
Câu 15: Anh (chị) hiểu thế nào là bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc? Phân tích mối quan hệ giữa bản mô tả công
việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.Cho ví dụ?
1. Thế nào là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc
* Bản mô tả công việc: là một tài liệu liệt kê những thông tin về nhiệm
vụ, trách nhiệm và điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến một công
việc cụ thể trong tổ chức

27. Nội dung cơ bản:
- Những thông tin chung về công việc: tên CV, mã số, cấp bậc CV, tên
bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, ...
- Những nhiệm vụ chính và nhiệm vụ cụ thể trong công việc
- Quyền hạn của người thực hiện côngviệc
- Những mối quan hệ trong công việc
- Các điều kiện làm việc để thực hiện công việc đó
* Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một văn bản quy định các chỉ
tiêu hay các tiêu chí về số lượng, chất lượng và thời hạn của việc hoàn thành
các nhiệm vụ đã được quy định trong bản mô tả công việc.
Nội dung: Bao gồm các tiêu chí tương ứng với các nhiệm vụ chính và
tiêu chí chung. Các tiêu chí thể hiện đầy đủ ba khía cạnh cần đo lường: số
lượng, chất lượng và thời hạn của sự hoàn thành công việc.
2.Mối quan hệ giữa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực
hiện công việc
Bản mô tả công việc là cơ sở xây dựng các tiêu chuẩn cho vị trí chức
danh công việc, từ đó dựng lên bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, dựa vào
các tiêu chí có trong bản mô tả công việc, đó là các tiêu chí về số lượng, chất
lượng, thời hạn của việc hoàn thành nhiệm vụ đã được quy định. Đồng thời,
bản tiêu chuẩn chỉ ra mức độ hoàn thành trong bản mô tả công việc.
Ví dụ:
Bản MTCV và bản TCTHCV của trưởng phòng hành chính nhân sự.
Bản MTCV có các nhiệm vụ chính như sau:

28. - Tham mưu cho giám đốc và thực hiện công tác tổ chức bộ máy, xây
dựng hệ thống quy chế quản lý công ty
- Chủ trì tổ chức, lập và triển khai chiến lược, kế hoạch phát triển
nguồn nhân lực của công ty
- Tổ chức và giám sát thực hiện hệ thống tiền lương, thưởng, đãi ngộ
lao động của công ty
Bản TCTHCV sẽ dựa vào những nhiệm vụ đã ghi ở bản MTCV để
đánh giá mức độ hoàn thành công việc như là:
- Số nhân sự được tuyển dụng trong kỳ
- Mục tiêu chương trình đào tạo hoàn thành trong kỳ
- Tỷ lệ các thắc mắc khiếu nại về các chế độ đãi ngộ được giải đáp, xử
lý đúng thời gian quy định
Câu 16: Hoạch định nhân lực là gì? Các yếu tố ảnh hưởng đến
công tác hoạch định nhân lực? Phân tích một yếu tố theo yêu cầu của
giáo viên.
1. Khái niệm
Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo
đảm cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực
hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả.
2. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạchđịnh nhân lực:
*Nhân tố từ môi trường bên ngoài:
Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước, các quy tắc ứng
xử của xã hội.

29. Mọi chính sách của Chính phủ có liên quan đến lao động đều có thể ít
nhiều ảnh hưởng đến công tác hoạch định nhân sự. Những chính sách lao
động dôi dư, chính sách tiền lương, chính sách khuyến khích sử dụng một loại
lao động đặc thù nào đó sẽ định hướng cho công tác hoạch định nhân sự trong
mỗi tổ chức.
Thực tế đã cho thấy những chính sách hỗ trợ vốn, giải quyết việc làm
đã khiến cho các tổ chức đẩy mạnh sử dụng yếu tố đầu vào lao động hơn so
với các yếu tố còn lại. Nhu cầu về lao động tăng lên kéo theo các chính sách
có liên quan cần hoạch định bị thay đổi.
Những quy định của pháp luật về tiền lương tối thiểu có thể làm cho chi
phí nhân công trong giá thành thay đổi. Điều đó ảnh hưởng đến toàn bộ kế
hoạch sản xuất, ảnh hưởng đến các hoạt động về nhân sự nhằm tăng năng suất
chất lượng, cắt giảm biên chế để hy vọng có thể bình ổn giá thành. Tương tự,
những quy định về lao động thời vụ, độ tuổi lao động hoàn toàn có thể tác
động gây biến động nhân sự ở các thời điểm.
Trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, các tổ chức không chỉ phải
thực thi các chủ trương, chính sách của Chính phủ mà còn phải thực thi các
chủ trương của các chính sách của Chính phủ nơi tiêu thụ hàng hóa. Ngoài ra
các tổ chức còn phải thực thi các quy tắc ứng xử chung của xã hội. Những
quan điểm của xã hội về về lao động trẻ em, về “sản phẩm sạch” sẽ tác động
rất nhiều đến chủ trương, kế hoạch dùng người của mỗi tổ chức. Những đòi
hỏi phải coi con người là yếu tố trung tâm sẽ khiến cho tổ chức phải đảm bảo
1 điều kiện lao động tốt, không quá tăng cường độ và đảm bảo thời gian lao
động hợp lý.
Vì vậy, hoạch định nhân sự như thế nào để đảm bảo nhân sự hoạt động
cho mỗi thời điểm mà vẫn đảm bảo thực thi các chính sách, các quy tắc ứng
xử chung của cả xã hội sẽ là vấn đề mọi tổ chức phải quan tâm. Muốn hoạch

30. định nhân sự tốt cần thiết phải nắm vững mọi chủ trương, chính sách, pháp
luật và các quy tắc ứng xử của xã hội liên quan đến vấn đề nhân sự.
Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội.
Các yếu tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, xu hướng lạm phát, lãi suất
ngân hàng, tiền lương bình quân, mức độ thất nghiệp…hay các yếu tố về ổn
định chính trị - xã hội đều có thể ảnh hưởng tới việc hoạch định chính sách
nhân sự trong mỗi tổ chức. Các tổ chức đều sẽ phải chịu tác động của môi
trường chung. Đối mặt với một giai đoạn khó khăn về kinh tế, các tổ chức sẽ
hướng tới việc hoạch định những chính sách vừa nhằm ổn định một lượng lao
động chất lượng vừa phải hướng tới cắt giảm chi phí nhân công, giảm giờ
làm, cắt giảm nhân sự…Đối mặt với vấn đề bất ổn về chính trị, xã hội các
chính sách nhân sự lại cần đảm bảo ổn định một lực lượng lao động của thị
trương lao động nội tại.
Tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Những tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ hướng tới cơ khí hóa, tự động
hóa. Những hoạt động thủ công sẽ được thay thế bằng sự hỗ trợ một phần
hoặc toàn phần của máy móc thiết bị. Nhu cầu về số lượng lao động sẽ giảm,
nhu cầu về chất lượng lao động sẽ tăng. Tiến bộ về khoa học kỹ thuật có thể
làm dôi dư một lượng lao động do máy móc thiết bị thay thế cũng có thể làm
dôi dư một lượng lao động không đáp ững đủ tay nghề, đồng thời cũng có thể
gây thiếu hụt một lượng lao động có trình độ tay nghề cao tương ứng.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là một nhân tố tác động trực tiếp đến
việc dùng người ở mọi tổ chức. Các chính sách về nhân sự (tuyển dụng, đào
tạo, đào tạo lại, tinh giản…) được hoạch định phải dựa trên cơ sở phân tích dự
đoán mức độ thay đổivà ảnh hưởng của tiến bộ khoa học đến đơn vị mình.
Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động.

31. Một thị trường lao động phát triển toàn diện sẽ giúp cho các tổ chức
nắm chính xác hơn về cung thị trường lao động. Những thông tin trên thị
trường đến với tổ chức nhanh – chính xác và ngược lại các thông tin về nhu
cầu nhân sự mỗi loại đến với thị trường nha nhơn. Nguồn thông tin cần thiết
cho công tác hoạch định nhân sự ở mỗi tổ chức đảm bảo đầy đủ, chính xác, sẽ
góp phần vào thành công cho công tác hoạch định nhân sự cũng như các
chính sách nhân sự sẽ được đưa ra.
Mức độ chênh lệch giữa cung và cầu lao động, mức độ chên hleechj
giữa lao động nông thôn – thành thị, lao động nữ - nam, lao động chất lượng
cao – giản đơn, già – trẻ, lao dộng giữa các ngành… đều có thể gây khó khăn
hoặc thuận lợi nhất định đến công tác hoạch định nhân sự ở mỗi tổ chức. Khi
tổ chức có nhu cầu về một loại lao động nhất định, nhưng thị trường lao động
hiện đang khan hiếm hoặc không đáp ứng thì việc hoạch định chính sách nhân
sự đáp ứng cầu có thể tăng cường khâu tuyển mộ, hoặc lại quay sang chính
sách đào tạo bổ sung, tùy vào mức độ kha nhiếm trên thị trường.
Vị thế của ngành.
Vị thế ngành sẽ quyết định mức độ thu hút nhân sự về cho các tổ chức.
Nếu một ngành nào đó trở nên có vị thế hơn trong xã hội thì chắc chắn việc
thu hút nhân lực sẽ trở nên dễ dàng hơn. Cung nhân lực trên thị trường của
ngành đó sẽ dần tăng lên. Do đó, sẽ có sự thuận lợi hơn cho việc hoạch định
nhân sự đảm bảo cả về số lượng và chất lượng, đảm bảo sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp.
*Nhân tố từ môi trường tác nghiệp
Đối thủ cạnh tranh
Nguồn nhân lực là cà trung tâm khởi động mọi nguồn lực còn lại. Các
nguồn lực khác có mạnh đến đâu nếu không có một nguồn nhân lực đủ mạnh
và chủ động thì khó lòng khai thác được các thế mạnh đó. Hơn thế, với môi

32. trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, trong điều kiện các nguồn tài nguyên
khác ngày càng trở nên cạn kiệt thì việc nâng cao sức mạnh cạnh tranh nhờ
một nguồn tài nguyên được coi là vô hạn – sức sáng tạo của nguồn nhân lực
đang trở nên đáng giá. Các chính sách hoạch định nhân lực được đưa ra phải
thật chính xác, phù hợp. Phải dự trên phán đoán về phản ứng của đối thủ cạnh
tranh. Nếu không chủ động các đối thủ cạnh tranh có thể thu hút hết nhân tài
của đơn vị mình. Tổ chức có thể rơi vào tình trạng bế tắc khi không còn đủ
nhân lực phục vụ cho các chiến lược sản xuất.
Khách hàng
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng luôn được coi là thượng đế.
Mọi phản ứng của khách hàng đều có thể ảnh hưởng tức thì tới doanh số, tới
hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Do vậy, cách thức tốt
nhất là phải làm hài lòng khách hàng trên mọi phương diện. Ngày nay, khách
hàng không chỉ yêu cầu về chất lượng, giá thành, hay mẫu mã của sản phẩm,
học còn đặt ra những yêu cầu đối với những nhân viên phục vụ, đối với chất
lượng hệ thống quản lý sản xuất, yêu cầu đối với thực hiện trách nhiệm xã
hội. Như vậy, dự đoán được những yêu cầu hiện tại và tương lai của nhóm
khách hàng có thể giúp tổ chức hoạch định nhân lực chính xác hơn, kịp thời
hơn.
Nhà cung cấp
Nguyên vật liệu hay sức lao động đều là đầu vào của quá trình sản xuất.
Một sự khan hiếm yếu tố này có thể dẫn tới tăng cường một hoặc nhiều yếu tố
khác còn lại. Thái độ ứng xử của nhà cung cấp có thể gây khó khăn hoặc
thuận lợi cho việc cung ững loại đầu vào sản xuất nhất định. Hơn thế các ứng
xử từ phía cán bộ nhân viên trong tổ chức có thể cũng tác động tới cách ứng
xử của phía nhà cung cấp. Như vậy, khi hoạch định nhân lực ta cũng cần
hoạch định nhân sự phù hợp cho các chức năng giao tiếp với nhà cung cấp,

33. đồng thời cần có sự phân tích dự đoán chuỗi ứng xử từ phía nhà cung cấp để
từ đó hoạch định nhân lực cũng như các yếu tố khác để quá trình sản xuất
trong tổ chức luôn ở thế chủ động.
Đối thủ tiềm ẩn
Tương tự và còn nguy hiểm hơn đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn
luôn có thể bất ngờ xuất hiện. Họ có thể thu hút mất nhân tài của tổ chức hoặc
gây rối loạn nội bộ nhân sự của tổ chức. Cũng như đẩy tổ chức vào thế cạnh
tranh khốc liệt về mọi mặt, từ đó đặt ra những yêu cầu cao hơn về một lực
lượng nhân lực đáp ứng được tình hình mới. Để dự báo được sự xuất hiện của
các đối thủ tiềm ẩn là việc không dễ dàng. Vì vậy, đón trước nguy cơ, công
tác hoạch định nhân lực phải đảm bảo chắc chắn có một đội ngũ nhân lực đủ
mạnh, đủ trung thành và tâm huyết với tổ chức.
Sản phẩm thaythế
Những sản phẩm thay thế sẽ trực tiếp ảnh hưởng xấu đến nhu cầu về
sản phẩm hiện tại của tổ chức. Khối lượng đơn hàng có thể giảm, khối lượng
công việc giảm. Những khó khăn sẽ nảy sinh. Tổ chức buộc phải suy nghĩ và
lựa chọn phương sách đẩy mạnh nhân lực để cải tiến sản phẩm ha ycaanf thiết
phải cắt giảm nhân sự…Tất cả những vấn đề đó đều ảnh hưởng đến mọi chính
sách về nhân sự. Hoạch định nhân lực phải chủ động dự đoán được những
biến động có thể có về sản phẩm thay thế, từ đó xây dựng những chiến lược,
chính sách nhân sự đảm bảo nhân lực chủ động cho mọi phương án sản xuất
kinh doanh ứng với tình hình mới.
*Nhântố từ môi trường nội bộ:
Những mụctiêu cần hướng tới của tổ chức
Mỗi tổ chức đều có một mục tiêu riêng. Những mục tiêu đó sẽ được
hình thành trên cơ sở tôn chỉ hoạt động của tổ chức trong một hoàn cảnh nhất
định về không gian và thời gian. Trong từng thời kỳ sẽ có mục tiêu dài hạn,

34. ngắn hạn khác nhau. Mục tiêu đã được lựa chọn sẽ là tiền đề để doanh nghiệp
hoạch định các chiến lược, các chính sách có liên quan. Mục tiêu cụ thể đã
chọn cũng là cơ sở tiền đề để hình thành nội dung các chiến lược, các chính
sách nhân sự cần thiết đối với từng thời kỳ - cơ sở hoạch định nhân lực.
Chiến lược sản xuất – kinh doanh
Với mục tiêu đã được ấn định, mục tiêu ấy có thể chính là lĩnh vực
nhân sự nhưng mục tiêu đó chỉ đơn thuần liên quan đến chỉ tiêu về doanh số
hay lợi nhuận. Tuy nhiên, dù mục tiêu chính dược đặt ra cho lĩnh vực nào thì
cũng cần phải xây dựng, hoạch định đồng thời một chiến lược, chính sách
nhân sự tương ứng. Mỗi nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh sẽ đặt ra
những nhu cầu cần thiết về nhân lực để triển khai thực hiện.
Văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức được nhắc đến như là một hệ thống các ý nghĩa, giá
trị, niềm tin và thói quen được chia sẻ trong phạm vi 1 tổ chức, được mọi
thành viên trong tổ chức đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến
cách thức hành động của các thành viên tạo ra các chuẩn mực hành vi.
Lĩnh vực quản trị nhân lực là một lĩnh vực rất nhạy cảm. Mỗi hoạt động
của chức năng quản trị nhân lực như là tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng
chức, kỷ luật hay sa thải …sẽ phải đối mặt với sự phản ứng, đánh giá của tập
thể những người lao động. Những xu thế ảnh hưởng đó phần lớn xuất phát từ
thói quen, bản sắc văn hóa của tập thể. Những nội dung, cách thức thực hiện
các chính sách về nhân sự đòi hỏi phải được hoạch định trên cơ sở phân tích,
tìm hiểu và đảm bảo sự phù hợp với văn hóa tổ chức. Sự thành công của các
chính sách nhân sự trong tương lai phụ thuộc vào sự phù hợp có thể đạt được
khi phân tíchvăn hóa tổ chức.
Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo

35. Lãnh đạo là người chỉ đạo và gắn kết mọi hoạt động của các bộ phân
khác. Lãnh đáoẽ là người định hướng các chính sách trong đơn vị trong đó có
các chính sách về nhân sự. Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo sẽ ảnh
hưởng tới mọi hoạt động chức năng về quản trị nhân lực trong đó có các hoạt
động hoạch định nhân lực. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý có thẻ thúc
đẩy sự chủ động, khuyến khích sự tham gia của các bộ phận, cá nhân có liên
quan trong công tác hoạch định hoặc cũng có thể làm cho tất cả họ trở thành
người thụ động làm theo. Hoạch định cần ở tầm xa ha ygaanf nội dung tổng
quan hay phiến diện phụ thuộc vào kinh nghiệm mà lãnh đạo có được.
Khả năng sử dụng các công cụ dự báo của nhà quản trị
Mọi chiến lược không thể hình thành từ bản thâ nkinh nghiệm hay ước
đoán cá nhân. Tính chính xác và hiệu quả của mỗi chiến lược phụ thuộc lớn
vào số và chất lượng của các công cụ dự báo được sử dụng, cũng như khả
năng vận dụng các công cụ đó của những người tham gia xây dựng chiến
lược. Hoạch định nhân lực sẽ trở nên nhanh chóng và chính xác hơn nếu các
nhà quản trị tham gia hoạch định nhân lực nắm được những công cụ dự báo
tốt và có khả năng vận dụng có hiệu quả các côngcụ dự báo đó.
Vị thế, tiềm năng pháttriển của tổ chức
Một tổ chức có vị thế tốt và tiềm năng phát triển ổn định, những vấn đề
có liên quan đến quản trị nhân lực cũng trở nên ổn định. Các chính sách,
chương trình hoạch định nhân lực ít phải đương đầu với những yếu tố bất ổn,
ít phải quan tâm đến hoạch định sự thay đổi. Xu hướng phát triển ổn định dẫn
đến việc hoạch định cung cầu nhân lực cũng trở nên đơn giản hơn. Thêm vào
đó một vị thế tốt sẽ giúp cho các hoạt động thu hút và gìn giữ nhân tài trở nên
ít khó khăn.
Hệ thống thông tin nội bộ

36. Chìa khóa cho sự thành công của hoạt động hoạch định nhân lực chính
là thông tin. Trong đó những thông tin nội bộ có khả năng chắc chắn hơn cả.
Một hệ thống thông tin nội bộ hoàn hảo, tổng quan và có chất lượng sẽ đảm
bảo đầu vào để tiến tới sự thành công của hoạch định nhân lực. ngược lại, nếu
tổ chức không xây dựng cho mình hệ thống thông tin tốt thì các công việc tiền
đề cho hoạch định nhân lực sẽ trở nên phức tạp và khó khăn hơn.
Tổ chức Công đoàn
Tổ chức Công đoàn là một tổ chức đại diện bảo vệ quyền lợi cho người
lao động. Sức mạnh của công đoàn sẽ tác động đến mọi chủ trương chính
sách của doanh nghiệp về mọi vấn đề có liên quan đến qua nhệ lao động.
Những áp lực của công đoàn về tiền lương, thời giờ làm việc nghỉ ngơi, các
chế độ làm thêm, làm thêm, hưu trí… đều ảnh hưởng đến nội dung hoạch
định chính sách nhân sự.
Câu 17: Trong cân đối cung cầu nhân lực có thể xảy ra những khả
năng nào? Theo anh(chị) khi xảy ra tình trạng thiếu nhân lực thì hoạt
động hoạt động tuyển dụng có được tổ chức quan tâm đầu tiên không? Vì
sao? Hãy nêu những giải pháp để giải quyết tình trạng này?
1. Các khả năng trong cân đối cung cầu nhân lực
Xét trên phạm vi của từng công việc riêng lẻ thì khi cân đối cung cầu
lao động luôn chỉ có 3 khả năng xảy ra: cung vừa đáp ứng cầu (cân bằng),
cung vượt quá cầu (dư thừa) và cung không đáp ứng cầu (thiếu hụt). Nhưng
nếu xét trên phạm vi toàn tổ chức, với nhiều chức danh công việc khác nhau
thì có bốn khả năng có thể xảy ra: cân bằng – đủ, dư thừa, thiếu hụt và vừa
thừa vừa thiếu.
2. Tình trạng thiếu nhân lực

37. Khi xảy ra tình trạng thiếu nhân lực thì hoạt động tuyển dụng chưa chắc
đã được tổ chức quan tâm đầu tiên vì tổ chức còn phải xét xem tình trạng như
thế nào, thiếu nhiều nhân lực hay ít, sự thiếu nhân lực này là trong ngắn hạn
hay dài hạn, từ đó mà có đưa ra quyết định tuyển dụng hay không.
Những giảipháp đểgiải quyết tình trạng thiếu nhân lực:
- Giữ chân người lao động:
+ Tiền lương và phúc lợi.
+ Quan hệ lao động, văn hóa tổ chức.
+ Các hoạt động để tạo động lực.
+ Đánh giá thực hiện công việc.
- Bổ sung lao động mới:
+ Tuyển dụng
+ Sử dụng lao động thời vụ (thuê bên ngoài).
+ Kí kết hợp đồng lao động phụ.
+ Mượn lao động.
- Tăng năng suất và khối lượng công việc:
+ Đào tạo, phát triển.
+ Tăng giờ làm.
+ Xem xét lại toàn bộ hoạt động của tổ chức từ đó đưa ra các biện
pháp tăng năng suất.
Câu 18: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng vừa thừa
vừa thiếu nguồn nhân lực xảy ra anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động
chức năng nào? Tại sao?
Khái niệm:Vừa thừa vừa thiếu nhân lực là tình trạng mà có chức danh
công việc thì cung vượt quá cầu, có chức danh công việc khác cung lại không
đáp ứng cầu.

38. Khi xảy ra tình trạng vừa thiếu vưa thừa nhân lực thì nên quan
tâm đến các hoạtđộng sau:
- Đào tạo lại: các hoạt động đào tạo sẽ giúp nhân viên có đúng và đủ kiến
thức, kỹ năng với công việc; việc đào tạo lại diễn ra với nhân lực hiện đang
thừa, những nhân lực được đào tạo lại sẽ có đủ khả năng để đáp ứng những vị
trí công việc hiện bị khuyết người thực hiện. Hoạt động này giúp điều hòa
nhân lực trong công ty tuy nhiên có thể xảy ra khả năng trái chuyên môn của
người được đào tạo.
- Sắp xếp lại, thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức: các hoạt động này sẽ
giúp điều hòa nhân lực trong tổ chức, nhân lực đang thừa ở bộ phận này sẽ
được chuyển sang bộ phận khác mà các bộ phận này có sự liên quan với nhau.
Câu 19: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tình trạng thừa nhân
lực xảy ra anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động chức năng nào? Tại sao?
Khái niệm: Tình trạng thừa nhân lực(cung vượt quá cầu) là tình trạng
mà lượng nhân lực tổchức để thực hiện công việc ở một, một số hoặc toàn bộ
các chức danh công việc. Không có công việc nào thiếu người thực hiện.
Khi xảy ra tình trạng thừa nhân lực nên quan tâm các hoạt động
sau:
- Nghỉ không lương (áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất):
Việc nghỉ không lương vừa giải quyết được tình trạng nhân lực hiện
đang thừa trong tổ chức vừa đảm bảo mối quan hệ lao động tốt giữa 2 bên
NLĐ – NSDLĐ vì không phải cho ai nghỉ việc, sau khi tình hình tổ chức ổn
định sẽ thông báo cho họ quay trở lại làm việc bìnhthường.
- Cho thuê lao động (Áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất):
Hoạt động này vừa giúp cho cung cầu nhân lực của tổ chức được điều
hòa, vừa vẫn có thể tạo công ăn việc làm cho người lao động, đảm bảo QHLĐ
hài hòa trong tổ chức.

39. - Giảm giờ làm.
- Sắp xếp lại công việc sao cho phù hợp tránh tình trạng bộ phận này
phải làm quá nhiều việc mà nhân lực không đủ trong khi bộ phận khác thừa
nhân lực mà không có việc để làm.
- Về hưu sớm.
- Tinh giảm biên chế.
Câu 20: Khi cân đối cung cầu nhân lực, khi tổ chức đã đạt được
tình trạng cân bằng nhân lực thì anh(chị) sẽ quan tâm đến hoạt động
chức năng nào?Tạisao?
Khái niệm: Cân đối cung cầu nhân lực là trạng thái mà cung nhân lực
đang vừa đủ để đáp ứng cầu nhân lực ở mọi chức danh công việc.
Khi cânđối cung cầu nhân lực thì nên quan tâm hoạt động sau:
Cần quan tâm đến các hoạt động nhằm duy trì nhân lực vì khi cân bằng
cung cầu nhân lực, tức là nhân lực của tổ chức đã được điều phối một cách ổn
định thì việc cần nhất là các hoạt động nhằm giúp cho người lao động gắn bó
hơn với tổ chức, giữ chân họ ở lại với tổ chức, tránh việc đối thủ cạnh tranh
thu hút hết nhân lực bên tổ chức mình. Nếu nhân lực của tổ chức bị đối thủ
cạnh tranh thu hút hay họ không còn muốn gắn bó với tổ chức thì lúc đó tổ
chức sẽ rơi vào tình trạng thiếu nhân lực, điều này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt
động của tổ chức.
- Các hoạt động về thù lao lao động, phúc lợi xã hội : chính sách thù lao,
phúc lợi xh tốt, hợp lý không phải lo mối lo cơm áo, không chỉ cá nhân được
đảm bảo về mặt lợi ích mà còn cả gia đình họ cũng được tổ chức quan tâm, từ
đó người lao động yên tâm hơn hoàn thành công việc, thêm gắn bó với tổ
chức.
- Quan hệ lao động:

40. Trong một tổ chức có QHLĐ hài hòa, lành mạnh sẽ khiến cho người
lao động không phải lo lắng hay căng thẳng về tinh thần, họ sẽ tận tâm hơn
với công việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Phần lớn người lao động
đều mong muốn làm việc trong một tổ chức mà ở đó không có mâu thuẫn,
nhất là những mâu thuẫn giữa người lao động và người sử dụng lao động.
- Tổ chức lao động:
Công tác về tổ chức lao động tốt sẽ đảm bảo cho người lao động thực
hiện công việc được giao một cách thuận lợi hơn, hiệu suất công việc họ được
đảm bảo hơn. Tổ chức hợp lý có thể tránh được những rủi ro trong lao động,
đảm bảo an toàn cho người lao động. Người lao động sẽ hết mình vì tổ chức
vì họ được tạo điều kiện tốt nhất trong quá trình thực hiện công việc
- Duy trì năng suất và hiệu quả làm việc.
Câu 21: Nêu trình tự các bước hoạch định nhân lực. Phân tích một
bước trong tiến trình theo yêu cầucủa giáo viên.
1. Trình tự các bước hoạchđịnh nhân lực
Quá trình hoạch định nhân lực bắt đầu từ việc phân tích môi trường và
đánh giá những ảnh hưởng tới nhân lực của tổ chức. Những kết quả từ việc
phân tích đó sẽ là thông tin đầu vào cho một giai đoạn mới – giai đoạn hoạch
định cầu nhân lực. Sử dụng những thông tin sau phân tích ở giai đoạn trước,
sử dụng những phương pháp, công cụ kỹ thuật phù hợp tổ chức sẽ dự đoán
chính xác cầu nhân lực cho từng giai đoạn ngắn, trung và dài hạn. Cũng từ
những biến động ở môi trường, những ảnh hưởng của nó đến nhân lực của tổ
chức, tổ chức sẽ dự đoán, đánh giá – phân tích hiện trạng của quản trị nhân
lực ( phân tích nội bộ nhân lực sẵn có) từ đó mà dự báo cung cầu nhân lực có
thể. Phân tích mối quan hệ cung cầu trong từng giai đoạn, tổ chức cần phải
hoạch định các chính sách đối phó để đảm bảo nhân lực phục vụ cho quá trình

41. hoạt động sản xuất kinh doanh. Đến đây, quá trình hoạch định nhân lực vẫn
chưa kết thúc mà còn tiếp tục phải theo dõi quá trình triển khai các chính
sách sau đó kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện làm cơ sở để kịp thời điều
chỉnh các chính sách đã hoạch định khi có những vấn đề mới xảy ra cũng như
hoàn thiện công tác hoạch định nhân lực trong các giai đoạn tiếp theo.
2. Phân tích một bước trong tiến trình theo yêu cầu giáo viên = >
tự chém nhé.
Câu 22: Có những phương pháp nào để xác định cầu nhân lực
trong hoạch định nhân lực? Phân tích cụ thể một phương pháp theo yêu
cầu của giáo viên.
1. Phương pháp phân tích xu hướng
Phương pháp này dựa trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu nhân viên trong
những năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới.
Đây là phương pháp để thực hiện. Tuy nhiên nó mang tính định hướng,
kém chính xác do dự báo chỉ là yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung,
thường chỉ áp dụng ở những nơi có tình hình sản xuất và công tác tương đối
ổn định.
2. Phương pháp phân tích tương quan
Thực chất của phương pháp này là dự báo nhu cầu của nhân viên bằng
cách sử dụng hệ số giữa một đại lượng về quy mô công việc ( ví dụ: số lượng
sản phẩm hàng hóa – dịch vụ) và số lượng nhân viên cần thiết tương ứng. Ví
dụ như xác định số lao động trực tiếp sản xuất (L) cần có dựa vào số lượng
sản phẩm cần sản xuất kỳ kế hoạch (Q) có độ dài ngày (N) ngày và có định
mức lao động (Msl): L= Q/(N*Msl).

42. Phương pháp này ít chính xác do chưa tính đến sự thay đổi về cơ cấu và
chất lượng nhân viên cũng như sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ
thuật, điều kiện phục vụ thực hiện công việc..vv..
3. Phương pháp chuyên gia
Khi sử dụng phương pháp này, người ta mời các chuyên gia đến thảo
luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sở đánh giá, phân tích ảnh hưởng
của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của tổ chức trong việc nâng
cao hiệu quả công việc. Đây là phương pháp được sử dụng khá rộng rãi.
Phương pháp này có thể không khách quan nếu cách điều hành hội thảo
không dân chủ, một số chuyên gia ngại đưa ra ý kiến trái ngược hoặc ngại bất
đồng quan điểm.
4. Phương pháp sử dụng máy tính
Phương pháp này đòi hỏi phải có nguồn số liệu đầu vào đầy đủ như
khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết để thực hiện..v.v.theo các
phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi. Người ta sẽ nạp các số liệu
đầu vào chương trình phần mềm đã được cài đặt sẵn trên máy tính, từ đó có
thể dự báo nhanh chóng số nhân viên cần thiết cho tương lai.
Chất lượng kết quả của phương pháp này phụ thuộc vào mức độ phần
mềm đó được thiết kế như thế nào.
5. Phương pháp sử dụng kỹ thuật Delphi
Đây cũng là một hình thức dự báo nhu cầu trên cơ sở nhận định của các
chuyên gia nhưng không tổ chức để họ gặp gỡ thảo luận. Phương pháp này
được tiến hành như sau:
- Lựa chọn các chuyên gia am hiểu vể tổ chức và có kiến thức, kinh
nghiệm dự báo nhu cầu nhân lực.

43. - Xác định rõ các vấn đề có liên quan đến công tác dự báo nhân lực: khó
khăn, thuận lợi, mục tiêu, chiến lược kinh doanh.
- Thiết kế bảng hỏi về nhu cầu nhân lực và gửi cho từng chuyên gia.
- Các chuyên gia hoàn tất việc trả lời phiếu hỏi và chuyển cho cán bộ
tổng hợp kết quả.
- Kết quả sau tổng hợp, hiệu chỉnh tiếp tục được gửi lại cho các chuyên
gia nhằm lấy ý kiến đi đến thống nhất, kèm theo các câu hỏi bổ sung
cần làm rõ liên quan đến kết quả dự báo.
- Quá trình cứ thế tiếp tục cho đến khi đạt được sự nhất trí cao của các
chuyên gia.
Ưu điểm của phương pháp này các chuyên gia không được tiếp xúc
trực tiếp với nhau nên tránh được sự chi phối ý kiến của nhau, nể nang, ngại
bất đồng quan điểm. Tuy nhiên, phương pháp này trong nhiều trường hợp
phải mất nhiều thời gian mới thu được kết quả mong muốn.
Phân tích một trường hợp các bạn tự học rồi bị ramđom nhé =))
Câu 23: Hoạch định nhân lực có vai trò gì đối với tổ chức? Phân
tích một vai trò theo yêu cầu của giáo viên.
1. Vai trò của bộ phận quản trị nhân lực
Để thực hiện có hiệu quả công tác hoạch định nhân lực cần thiết phải
có sự phối hợp của nhiều bộ phận, nhiều cấp quản lý. Tuy nhiên, nhiệm vụ
của bộ phận quản trị nhân lực vẫn nặng nề hơn cả.
Bộ phận quản trị nhân lực sẽ có trách nhiệm chủ trì trong lập kế hoạch
nguồn nhân lực, tổ chức và quản lý quá trình thực hiện, thiết lập, quản lý và
đánh giá các chính sách nhân lực tương ứng.
2. Vai trò của chủ/ người đứng đầu tổ chức/ doanh nghiệp

44. Người đứng đầu tổ chức cần có định hướng cho công tác hoạch định
nhân lực. Chỉ đạo sự phối hợp giữa các cấp trong công tác hoạch định nhân
lực. Sau khi bộ phận quản trị nhân lực thiết lập kế hoạch, những chính sách
nhân sự tương ứng cần đưa ra quyết định cuối cùng và huy động nguồn lực hỗ
trợ cho quá trình thực hiện.
3. Vai trò của cấp quản lý
Để hoạch định nhân lực thành công, bộ phận quản trị nhân lực không
thế không cần có sự giúp đỡ đắc lực của các cấp quản lý khác trong tổ chức.
Họ sẽ là người hỗ trợ cho bộ phận quản trị nhân lực trong việc hoạch định
mục tiêu và nhu cầu nhân lực tương ứng của cấp họ quản lý, quản lý năng lực
của mỗi nhân viên trong đơn vị cũng như đánh giá khả năng cung ứng nhân
lực nội bộ đơn vị trực thuộc họ quản lý.
Câu 24: Quy trình tuyển chọn thông thường gồm những bước nào?
Nếu cần tuyển công nhân may mặc có cần thiết trải qua 9 bước hay
không? Theo anh ( chị) để tuyển chọn có chất lượng, hiệu quả cần có
những bước cụ thể nào?
Quy trình tuyển chọn thông thường gồm 9 bước:
1. Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
2. Phỏng vấn cục bộ
3. Kiểm tra, trắc nghiệm
4. Phỏng vấn , tuyển chọn
5. Khám sức khỏe
6. Phỏng vấn, tuyển chọn
7. Kiểm tra thông tin
8. Tham quan giới thiệu công việc

45. 9. Ra quyết định tuyển chọn
Nếu tuyển chọn công nhân may mặc không cần phải trải qua 9 bước.
Nên bỏ qua một số bước như: Phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm, phỏng
vấn lãnh đạo.
Để tuyển chọn có chất lượng hiệu quả cần những bước cụ thể như:
- Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ, các nhân viên tuyển chọn đón các ứng
viên xem xét hồ sơ xin việc, loại ứng viên không phù hợp.
- Phỏng vấn tuyển chọn sơ bộ: để tìm hiểu thêm thông tin về người xin
việc, gián tiếp quảng cáo về tổ chức, cung cấp thông tin cho người xin
việc, thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên.
- Kiểm tra tay nghề: nhằm đánh giá xem ứng viên có đáp ứng được yêu
cầu của công việc không.
- Khám sức khỏe: nhằm lựa chọn người đáp ứng được các yêu cầu về sức
khỏe để có thể làm việc lâu dài cho tổ chức.
- Ra quyết định tuyển dụng: sau khi ra quyết định tuyển dụng, người sử
dụng lao động và người lao động tiến hành ký kết hợp đồng lao động.
Câu 25: Yêu cầu đối với người tổ chức tuyển chọn? theo anh chị có
phải quy trình tuyển chọn nhân lực của doanh nghiệp nào cũng giống
nhau? Tạisao?
Yêu cầu:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ nhu cầu của nhân lực của tổ chức.
- Tuyển chọn phải căn cứ vào trách nhiệm, nhiệm vụ, những đòi hỏi về
kiến thức, kỹ năng và những yêu cầu về trình độ đối với các chức danh
công việc cần tuyển chọn.
- Các tiêu chí và nội dung tuyển chọn cần rõ ràng.

46. - Việc tuyển chọn phải hướng tới việc chọn được người có ý thức tổ
chức kỹ thuật tốt, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức.
- Tuyển chọn phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo
cơ hội như nhau cho tất cả các ứng viên như nhau.
- Người tham gia tuyển chọn phải là người có kiến thức, kỹ năng và kinh
nghiệm tuyển chọn.
- Chi phí tuyển chọn phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức.
- Đảm bảo tính linh hoạt của tổ chức.
Không phải quy trình tuyển chọn nhân lực của doanh nghiệp nào cũng
giống nhau vì căn cứ vào mục đích tuyển chọn của doanh nghiệp mà đưa ra
những phương pháp khác nhau để tuyển chọn. Ví dụ như một doanh nghiệp
tuyển chọn cần yêu cầu chiều cao từ 1,60 trở lên thì sẽ có hình thức tuyển
chọn riêng, còn đối với doanh nghiệp k cần tuyển chiều cao thì sẽ có hình
thức tuyển chọn riêng.
Câu 26: Có các hình thức phỏng vấn nào trong quá trình tuyển
chọn nhân lực? Theo anh(chị) có phải phỏng vấn là khâu không thể thiếu
trong một quá trình tuyển chọn hiệu quả?
1. Các hình thức phỏng vấn
Phỏng vấn theo mẫu:
Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà trong đó , các câu hỏi đã được
chuẩn bị trước kèm theo các phương án trả lời đã được soạn sẵn.
Ví dụ: Trong một cuộc phỏng vấn tuyển chọn hướng dẫn viên du lịch
tại Hà Nội, người phỏng vấn đưa ra câu hỏi:
Bạn hãy cho biết, tại sao bạn lại muốn làm hướng dẫn viên du lịch?
Hãy chọn một trong các câu trả lời sau:

47. Vì tôi thích được làm việc tại Hà Nội.
Vì tôi thích ngành du lịch.
Vì tôi thích được tìm hiểu về Hà Nội.
Tôi nghĩ, được làm một hướng dẫn viên du lịch sẽ là một điều thú vị,
nhiều thách thức mới mẻ đốivới tôi.
Ưu điểm: có thể xác định được các nội dung chủ yếu của các thông tin
cần nắm.
Nhược điểm: không đảm bảo tính phong phú của thông tin thu thập.
Khi người hỏi muốn biết thêm chi tiết hoặc người hỏi muốn hỏi thêm hay trả
lời thêm đều bị giới hạn.
Phỏng vấn theo tình huống:
Khái niệm: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về
cách ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả
định hoặc những tình huống có thật trong thực tế do những người phỏng vấn
đặt ra.
Ví dụ: Trong phỏng vấn tuyển chọn nhân viên lao động – tiền lương tại
một công ty, người phỏng vấn có thể đưa ra tình huống: “ Anh/chị được giao
xác định đơn giá tiền lương để trả lương sản phẩm, sau khi xác định xong đơn
giá, anh/chị trình phương án lên trưởng phòng song trưởng phòng không chấp
nhận. Ông nói rằng, chỉ chấp nhận đơn giá bằng một nửa đơn giá mà anh/chị
đã tính toán. Anh/chị xử lý tình huống này như thế nào?”
Với câu hỏi tình huống này, qua câu trả lời của ứng viên, nhân viên
tuyển chọn có thể xác định được khả năng chuyên môn về lao động – tiền

48. lương của ứng viên, đồng thời tìm hiểu được mức độ nhanh nhạy, mẫn cảm,
thông minh và khéo léo trong xử lý tình huống cảu ứng viên.
Ưu điểm: tìm hiểu một cách bao quát các kiến thức và kỹ năng của
nhân viên theo yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển chọn.
Nhược điểm: thời gian có thể bị kéo dài.
Phỏng vấn theo mục tiêu:
Khái niệm: là hình thức phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu
cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu đã được xác định trước.
 Độ tin cậy cao, đánh giá đúng đắn được khả năng và năng lực cảu
ứng viên.
Ví dụ: Để chon nhân viên quản trị nhân lực trong 1 doanh nghiệp FDI,
trong bối cảnh mà cuộc đình công liên tục diễn ra gần đây, tổ chức đưa ra yêu
cầu đối với nhân viên quản trị nhân lực phải có hiểu biết về quan hệ lao động.
Để thực hiện mục tiêu này, người tuyển chọn có thể đặt câu hỏi: “Anh/chị hãy
cho biết, một doanh nghiệp FDI cần làm gì để tránh đình công?”
Hoặc để tìm hiểu xem mức độ nắm vững các công việc cần làm của
nhân viên quản trị nhân lực, có thể đưa ra câu hỏi: “Anh/chị hãy cho biết, nếu
được lựa chọn vào vị trí công tác lao động tiền lương, anh/chị sẽ lên kế hoạch
làm những công việc gì trong tuần làm việc đầu tiên?”
Ưu điểm: Có định hướng rõ ràng.
Nhược điểm: Là phương pháp khó
Phỏng vấn không có hướng dẫn (tự do):

49. Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn không chuẩn
bị trước câu hỏi, việc đặt ra các câu hỏi là tự do. Ứng viên được khuyến khích
trả lời thoải mái xung quanh công việc, người hỏi có thể đặt các câu hỏi dựa
trên diễn biến của các câu trả lời để tìm hiểu thêm về các khả năng, năng lực
cảu ứng viên.
Ưu điểm: cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơn những gì họ cho
là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên.
Nhược điểm: tốn nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào
kỹ năng của người phỏng vấn, khó so sánh giữa các ứng viên.
Thường được sử dụng trong lần phỏng vấn cuốicùng.
Để hình thức phỏng vấn này đạt hiệu quả cần chú ý:
Người phỏng vấn phải là người nắm chắc chuyên môn và hiểu sâu công
việc ở các chức danh công việc cần tuyển.
Người phỏng vấn phải nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn.
Cần chú ý lắng nghe, không lạc đề.
Phỏng vấn căng thẳng:
Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà trong đó, người phỏng vấn đưa
ra các câu hỏi có tính nặng nề, mức độ khó của câu hỏi cao, với cường độ câu
hỏi dồndập đòihỏi ứng viên phải phản ứng nhanh.
Các tố chất, kỹ năng, kiến thức, thái độ có thể phát hiện: độ nhanh
nhạy, khéo léo và tính chính xác trong việc xử lý nhanh tình huống phục vụ
cho việc tìm kiếm người làm việc cho các chức danh công việc căng thẳng
như công việc bán hàng vào các kỳ lễ hội.

50. Ưu điểm: bộc lộ được những khả năng chịu áp lực, căng thẳng.
Nhược điểm: tạo áp lực gây tâm lý không tốt cho ứng viên, có thể gây
phản tác dụng.
Phỏng vấn theo nhóm:
Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà trong đó, một người phỏng vấn
cùng lúc nhiều người.
Ưu điểm: giúp người phỏng vấn so sánh được kiến thức, kỹ năng của
các ứng viên với nhau, tránh được thông tin trùng lặp, đồng thời tiết kiệm
được thời gian phỏng vấn.
Nhược điểm: người trả lời đầu tiên là người có nhiều lợi thế hơn, bởi
những người sau rất khó bổ sung cho câu trả lời của người trước nếu câu trả
lời của người thứ nhất khá trọn vẹn.
Chú ý:
Công bằng trong đặt câu hỏi: đưa ra các câu hỏi và chỉ định ứng viên,
mỗi người được trả lời với số lần trước là xấp xỉ như nhau.
Người phỏng vấn phải có kỹ năng phỏng vấn và am hiểu sâu công việc
của các chức danh cần tuyển.
Phỏng vấn hội đồng:
Khái niệm: là hình thức phỏng vấn mà trong đó, mỗi ứng viên khi tham
gia phỏng vấn sẽ phải trả lời câu hỏi trước 1 hội đồng gồm 2 hay nhiều thành
viên. Các thành viên của hội đồng sẽ đưa ra câu hỏi và ứng viên sẽ phải trả lời
câu hỏi đó trước hội đồng. Hội đồng sẽ cùng đưa ra đánh giá chung về các câu
trả lời của ứng viên.

51. Ưu điểm: đánh giá có tính chuẩn xác cao, ý kiến đánh giá ít chủ quan
hơn và tránh được các lỗi đánh giá.
Nhược điểm: mất khá nhiều thời gian, có thể xuất hiện những bất đồng
trong đánh giá.
Phỏng vấn là khâu không thể thiếu trong quá trình tuyển chọn hiệu
quả vì qua phỏng vấn người phỏng vấn sẽ hỏi được ứng viên những câu
hỏi mà có thể đánh giá được ứng viên và cũng có thể biết được những
thông tin mìnhmuốn.
Câu 27:Kết cấu thông thường của một cuộc phỏng vấn? Các lỗi
thường gặp trong quá trình phỏng vấn là gì?Theo anh (chị) có giải pháp
nào để tránh được lỗi trên?
1. Kết cấuthông thường của một cuộc phỏng vấn thường
Chuẩn bịhồ sơ:
- Xem xét sơ yếu lý lịch.
- Xem xét hướng dẫn phỏng vấn.
- Xem lại và đánh dấu những câu cần hỏi.
- Chuẩn bị khung cảnh.
Chàohỏi và thiết lập quan hệ:
- Bắt tay mời ứng viên ngồi.
- Giảm căng thẳng cho ứng viên bằng các câu chuyện trao đổingắn
thích hợp.
- Giới thiệu thành phần tham dự, trình tự phỏng vấn.

52. Trao đổi, hỏi và thu thập thông tin:
- Giới thiệu thêm về tổ chức, về công việc.
- Thực hiện các câu hỏi cần thiết.
- Tìm kiếm thêm tiềm năng và sự phù hợp của ứng viên với công việc
và tổ chức.
- Kiểm chứng lại những thông tin đã có cần kiểm chứng.
- Cố gắng tìm hiểu động cơ làm việc, mục tiêu của ứng viên.
- Giải đáp những câu hỏi của ứng viên và giới thiệu thêm về tổ chức.
Chia tay:
- Cố gắng tạo ấn tượng tốt về tổ chức.
- Thể hiện dấu hiệu cuộc phỏng vấn sắp kết thúc.
- Đề nghị cho những bước tiếp sau.
- Chia tay: đứng lên, bắt tay, chỉ lối ra cho ứng viên.
2. Lỗi thường gặp trong phỏng vấn
- Không đọc hồ sơ ứng viên trước buổi phỏng vấn.
- Nói quá nhiều.
- Hù dọa, khiêu khích ứng viên.
- Tìm kiếm ứng viên giống mình.
- Ra quyết định tuyển dụng một cách vội vàng.
3. Các giải pháp
- Thu thập bằng chứng cho lần lượt từng tiêu chuẩn hoặc năng lực.
- Đặt các câu hỏi về thái độ, hành vi nhằm cung cấp thêm các bằng
chứng.
- Luôn có sẵn bản tự khai trong quá trình phỏng vấn.
- Quan tâm đến nguyện vọng cá nhân.
- Khuyến khích ứng viên thể hiện bản thân bằng cách lắng nghe.

53. - Ghi nhận thông tin trong suốt quá trình phỏng vấn.
- Cho tất cả các ứng viên cơ hội như nhau sau khi sàng lọc hồ sơ.
- Không tranh luận để tìm ra “chân lí/ đúng sai” với ứng viên.
- Nói ít, nghe nhiều và quan sát nhiều.
Câu 28:Có những nguồn tuyển mộ nào? Phân tích ưu nhược điểm
của một nguồn tuyển mộ?Cho ví dụ?
1. Các nguồn tuyển mộ
Nguồn bên trong tổ chức:
Bao gồm: công nhân viên được tiến cử, người được đề bạt, người có
nguyện vọng thay đổi vị trí làm việc, nhân viên cũ đã nghỉ hưu.
Ưu điểm:
Đã hiểu về công việc và doanh nghiệp.
Tiết kiệm thời gian và chi phí đào tạo, xã hội hóa.
Giải quyết tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực.
Đảm bảo an toàn làm việc cho công nhân viên.
Động viên và gắn kết công nhân viên với tổ chức.
Nhược điểm:
Hiệu ứng trai lì, kém kinh hoạt.
Ít yếu tố, ý tưởng mới.
Ít có sự đột phá trong chất lượng.
Dễ gặp phản ứng của nhóm ứng cử viên không thành công.

54. Ví dụ: Trong trường hợp tổ chức cần người lao động ở các vị trí như
trưởng phòng kỹ thuật hay phó phòng các bộ phận thì nguồn tuyển mộ bên
trong cần được ưu tiên hơn để kích thích sự phấn dấu và những người này
cũng đã hiểu về công việc của tổ chức nên sẽ nhanh chóng đảm nhiệm được
công việc.
Nguồn bên ngoài tổ chức:
Bao gồm: người đang thất nghiệp; người đang đi học, sắp tốt nghiệp;
người mới tốt nghiệp; người mới tốt nghiệp; công nhân viên của đối thủ cạnh
tranh; công nhân viên của doanh nghiệp khác; người nhà của công nhân viên;
người lao động tự do.
Ưu điểm:
Ý tưởng và quan điểm mới.
Đáp ứng nhu cầu thay đổi, cải tổ.
Tiết kiệm chi phí đào tạo bổ sung, đào tạo lại.
Hoạt động thoải mái, ít sợ va chạm.
Nhược điểm:
Tốn thời gian hướng dẫn làm quen công việc, doanh nghiệp.
Thiếu khuyến khích công nhân viên cũ.
Rủi ro: tính chính xác, gián điệp, tranh chấp nhân sự…
2. Ví dụ

55. Những người đạng thất nghiệp, sinh viên mới ra trường, hoặc sắp ra
trường…
Câu 29:Những yếu tố tác động đến quá trình tuyển mộ. Phân tích 1
yếu tố?Cho ví dụ?
1. Những yếu tố tác động đến quá trình tuyển mộ
Yếu tố thuộc về tổ chức:
- Uy tín và vị thế của tổ chức.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội.
- Quan hệ lao động trong tổ chức.
- Các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao
động.
- Chi phí cho tuyển mộ/ tuyển chon.
Yếu tố thuộc về yếu tố bên ngoài:
- Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động.
- Sự cạnh tranh lao động của các tổ chức khác.
- Cơ chế và mức độ phát triển kinh tế.
- Thái độ của xã hội đốivới một số nghề nhất định.
- Sự phát triển của hệ thống giáo dục và đào tạo.
2. Phân tích yếu tố quảng cáo và các mối quan hệ xã hội (ví dụ)
Việc tuyển mộ phụ thuộc vào các vấn đề quảng cáo và các mối quan hệ
tổ chức. Nếu việc quảng cáo đạt kết quả, sẽ có nhiều người lao động biết đến
tổ chức như một tổ chức có uy tín. Điều đó sẽ tác động đến quyết định nộp hồ
sơ của họ. Ngược lại, với một tổ chức “Vô danh”, những người lao động có