Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam.docx

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình
0917.193.864
1
LỜI NÓI ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường với nhiều biến động và cạnh tranh gay
gắt đòi hỏi các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cần đào tạo cho mình
đội ngũ lao động có chất lượng làm việc cao, có khả năng sáng tạo tốt.
Nếu như đầu thế kỷ 20 người ta chỉ tập trung nghiên cứu và đề ra các
biện pháp nâng cao hiệu quả lao động chân tay của các thành viên trong tổ
chức sản xuất thì ngày nay chất lượng làm việc, khả năng sáng tạo của chủ
thể lao động lại đóng vai trò quan trọng hàng đầu. Do đó đào tạo nguồn nhân
lực luôn là vấn đề nóng bỏng và là vấn đề sống còn của mỗi tổ chức.
Tổng công ty lắp máy việt nam đã sớm nhận biết được điều này và
luôn coi công tác đào tạo nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu.
Để chất lượng lao động của Tổng công ty ngày càng được nâng cao đáp ứng
được yêu cầu của công việc hiện nay và trong những năm tiếp theo Tổng
công ty Lắp máy Việt Nam đã và đang cố gắng hoàn thiện công tác đào tạo
nguồn nhân lực của Tổng công ty mình. Với mong muốn đánh giá đúng thực
trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam,
tìm ra những tồn tại và nguyên nhân của nó, đưa ra một số giải pháp chủ yếu
nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp
máy Việt Nam. Vì thế em đã chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện công tác
đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam”.
Nội dung khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận về đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Chương 2: Tình hình đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp
máy Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác đào
tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty lắp máy Việt Nam.

0917.193.864
2
CHƯƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. QUAN NIỆM VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Quan niệm về đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là việc trang bị kiến thức
lý thuyết tổng hợp và kỹ năng thực hành về một nghề để người lao động có
thể thực hiện được công việc hoặc chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn
trong công tác của họ.
1.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo nguồn nhân lực giữ vai trò quan trọng trong sự thành công và
phát triển của doanh nghiệp vì đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho
nguồn nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát sự phát triển
của khoa học kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực
lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của doanh nghiệp,
đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi thế giới đang dần chuyển sang một
phương thức sản xuất mới làm cho các doanh nghiệp muốn tồn tại thì phải
thích ứng tốt đối với môi trường kinh doanh và phải đáp ứng được yêu cầu
của cạnh tranh.
Đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao tay nghề, nâng cao kỹ năng và
công tác này còn làm cải thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
xoá được sự thiếu hiểu biết, sự tranh chấp, ngăn chặn sự căng thẳng mâu
thuẫn tạo ra bầu không khí đoàn kết thân ái cùng phấn đấu để đạt được hiệu
quả cao hơn và khả năng công tác tốt hơn.

0917.193.864
3
1.2. QUY TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo
* Phân tích doanh nghiệp:
Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá được chỉ số hiệu quả về mặt tổ
chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ
chức.
Phân tích tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như
năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ thuyên
chuyển, vắng mặt, kỷ luật lao động, tai nạn… sẽ giúp các nhà quản trị xác
định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng
các hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của nhiều yếu tố
nhưng doanh nghiệp cần đánh giá được khả năng ảnh hưởng do các nhân
viên không được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định
được những chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chức
vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp
cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ
năng theo yêu cầu công việc. Nếu doanh nghiệp có chính sách tuyển từ bên
ngoài, doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ lưỡng thị trường lao động và các
biện pháp có thể tuyển được nhân viên với các phẩm chất mong đợi.
Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm,
tình cảm niềm tin của các thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức,
doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ đến những điểm
không tốt trong môi trường tổ chức.

0917.193.864
4
*Phân tích tác nghiệp:
Phân tích tác nghiệp xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết
cho nhân viên để thực hiện tốt công việc. Phân tích tác nghiệp hơi giống với
phân tích công việc, tuy nhiên phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên
không phải là định hướng công việc. Phân tích tác nghiệp sẽ chú trọng xác
định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt. Loại phân tích
này thường được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc
các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên.
* Phân tích nhân viên:
Loại phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân
của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo
và những kiến thức, kỹ năng, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú
trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên
chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo kiểu phong trào,
lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài
chính, thời gian cho tổ chức, doanh nghiệp, vừa gây khó chịu cho nhân viên.
Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng
nghề nghiệp của nhân viên.
1.2.1.2. Xác định nhu cầu đào tạo CNKT
Nhu cầu công nhân kỹ thuật được tính toán theo các phương pháp sau:
* Phương pháp trực tiếp:
Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện
công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng
công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết trong từng bộ phận, phân xưởng,
sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này
tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác.

0917.193.864
5
* Phương pháp tính toán hao phí lao động kỹ thuật:
Phương pháp tính toán này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động
kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng
loại công nhân kỹ thuật tương ứng, theo công thức:
Ti
Kti = ---------------
Qi x Hi
Trong đó:
Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i
cần thiết trong tương lai.
Qi: Quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên
môn i.
Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một
công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i.
* Phương pháp tính nhu cầu công nhân kỹ thuật theo mức phục vụ:
Phương pháp này căn cứ vào số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần
thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và
hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị.
SM x Hca
Kti = -----------------
N
Trong đó:
SM: Số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở
kỳ kế hoạch.
Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị chính.

0917.193.864
6
N: Số lượng máy móc, thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
*Phương pháp năng suất lao động:
Qi
Kti = ------------
Wi
Trong đó:
Kti: Nhu cầu lao động nghề i hoặc chuyên môn i.
Qi: Sản lượng (hoặc giá trị sản lượng) do công nhân nghề i làm ra ở kỳ kế
hoạch.
Wi: Năng suất lao động của công nhân nghề i trong kỳ kế hoạch.
*Phương pháp tính toán theo chỉ số:
Dự đoán nhu cầu công nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối
lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số
nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức
sau:
Isp xIkt/cn
Ikt = --------------
Iw
Trong đó:
Ikt : Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch.
Isp: Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
Ikt/cn: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế
hoạch.
Iw: Chỉ số năng suất lao động ở kỳ kế hoạch.
1.2.1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân kỹ thuật

0917.193.864
7
Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế
hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ xác định theo công thức:
Nbs = Nct – Nhc + Ntt
Nbs: Nhu cầu tăng bổ sung.
Nct : Nhu cầu cần thiết cho sản xuất kinh doanh.
Nhc: Nhu cầu hiện có.
Ntt: Nhu cầu thay thế.
Nhu cầu thay thế cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động,
nghỉ việc, chuyển công tác, bị kỷ luật lao động… Nhu cầu thay thế thường
được xác định theo thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm
trên tổng số công nhân kỹ thuật.
Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên bị rớt
hoặc không đáp ứng được yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do đó, nhu cầu
tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo, và
được xác định theo công thức:
Nhu cầu đào tạo
Nhu cầu tuyển sinh đào tạo =--------------------------------
1- % rơi rớt trong đào tạo
1.2.1.4. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển cán bộ quản lý, cán bộ kỹ
thuật
Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo chung đều có thể sử dụng
để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển cho các quản trị gia. Tuy nhiên việc
xác định nhu cầu phát triển năng lực quản trị có một số điểm đặc thù do tính
chất của công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực
tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,
đặc biệt là các chính sách tuyển dụng, đào tạo, kích thích nhân viên. Các

0917.193.864
8
doanh nghiệp có chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển
quản trị cao và phải thường xuyên quan tâm đến việc đào tạo, bồi dưỡng
nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ nhân viên hiện tại. Khi đó trong doanh
nghiệp cần xây dựng biểu đồ thay thế nhân viên và phiếu thăng chức. Doanh
nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những
điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả
năng thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức
vụ cao hơn. Những quản trị gia và nhân viên đã có đầy đủ những phẩm chất,
kỹ năng cần thiết để thực hiện các trọng trách mới sẽ không cần phải đào
tạo, phát triển thêm. Những quản trị gia đang “có vấn đề” trong thực hiện
công việc hiện tại sẽ không hoặc chưa có khả năng thăng tiến sẽ cần được
bồi dưỡng thêm để hoàn thành tốt công việc hiện tại. Riêng đội ngũ các nhà
quản trị đang thực hiện tốt công việc hiện tại, có khả năng tiềm tàng phát
triển nhưng cần được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới có thể đảm đương
cương vị, trách nhiệm mới là những người cần được chú trọng đặc biệt trong
các kế hoạch đào tạo, phát triển quản trị cuả doanh nghiệp.
Sau khi nhu cầu đào tạo đã được xác định, doanh nghiệp chuyển các
nhu cầu đào tạo này sang mục tiêu đào tạo hoặc những mong đợi của doanh
nghiệp đối với kết quả đảo tạo. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực phải nhằm vào mục tiêu tổ chức trong từng giai đoạn phát
triển, cần xác định mức độ cần đạt đến của đối tượng đào tạo:
- Có hiểu biết: Ở trình độ này nhân viên có một sự tổng hợp kiến thức
lý thuyết và khả năng làm chủ về ngôn ngữ của một khoa học, kỹ thuật nào
đó (ví dụ: Nhân viên bán hàng hiểu biết được các kỹ thuật bán hàng).
- Có hiểu biết và biết làm: Ở mức độ này người nhân viên đã biết áp
dụng các kiến thức của mình vào thực tế sản xuất. Anh ta đã biết làm chủ

0917.193.864
9
công cụ, trang bị và các điều kiện kỹ thuật cụ thể, đã có kinh nghiệm để giải
quyết công việc của chính bản thân mình (ví dụ: Nhân viên bán hàng ở mức
này có khả năng thoả thuận các hợp đồng bán hàng bằng cách áp dụng các lý
thuyết về bán hàng).
- Biết ứng xử: Ở mức độ này người nhân viên đã thể hiện được các tài
năng của mình qua thái độ và hành vi làm việc rất khéo léo, hợp lý và có
hiệu quả (biết làm, biết ứng xử, biết tổ chức, biết quyết định..), (ví dụ: Nhân
viên bán hàng đã có được các kỹ thuật cao về nghiệp vụ thương lượng hợp
đồng và có các cách giải quyết hợp lý).
- Biết tiến hoá: Ở mức độ này người nhân viên có khả năng tiến bộ
trong nghề nghiệp, biết thích ứng hoặc biết chuyển hướng hợp lý mỗi khi có
sự biến động và tiến hoá của môi trường bên ngoài.
Từ các mục tiêu đã xác định của tổ chức, những cán bộ phụ trách đào
tạo sẽ bàn bạc, cân nhắc và xây dựng các chương trình đào tạo cũng như lựa
chọn các phương pháp đào tạo thích hợp với từng loại nhân viên của tổ
chức.
1.2.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan đến rất
nhiều đối tác liên quan như sau:
- Phòng quản lý nguồn nhân lực (đào tạo cho phép giải quyết một phần
của một vấn đề đặt ra bởi sự tiến bộ của khoa học công nghệ).
- Công đoàn (một trong những mục tiêu quan trọng của công đoàn là bảo
vệ quyền lợi của những người lao động, do đó rất quan tâm đến những nhu
cầu phát triển của các công đoàn viên và được đảm bảo thông qua kế hoạch
đào tạo thường xuyên của doanh nghiệp).

0917.193.864
10
- Các cấp và các bộ phận quản lý của doanh nghiệp (để đạt được các
mục tiêu của mình các bộ phận đều mong muốn có một lực lượng có trình
độ tay nghề cao và điều đó chỉ có thể thông qua đào tạo).
- Người lao động (họ đều có nhu cầu được đào tạo để duy trì và phát
triển tiềm năng của mình để thích ứng với sự tiến hoá của xã hội và sự tiến
bộ của khoa học kỹ thuật).
- Các cơ sở đào tạo (vì đó là những nhiệm vụ sống còn của các cơ sở này
là phải bám sát các doanh nghiệp để nắm bắt các nhu cầu, thoả thuận và ký
kết hợp đồng đào tạo cũng như lập kế hoạch đào tạo cho các năm tới).
Việc soạn thảo một kế hoạch đào tạo được tiến hành từ các bộ phận
quản lý thấp nhất trong tổ chức. Mỗi bộ phận cần thiết lập một kế hoạch đào
tạo thông qua sự nắm bắt nhu cầu đào tạo và tranh luận với các nhân viên
sau đó các bộ phận sẽ lập một bảng tổng hợp về nhu cầu đào tạo của các đơn
vị và gửi cho phòng tổ chức và đào tạo lao động theo sự hướng dẫn của
phòng. Tiếp theo đó, phòng sẽ lập một kế hoạch đào tạo cho toàn doanh
nghiệp bao gồm:
- Các định hướng chiến lược hay các chính sách và các dự án đầu tư.
- Nhu cầu đào tạo của từng bộ phận và của toàn doanh nghiệp dự kiến
trong năm tới trong đó cụ thể cho các loại đào tạo (đào tạo nhân viên mới,
đào tạo theo luận định đối với các công nhân có trình độ thấp, đào tạo để
thích ứng với công việc mới vị trí mới, đào tạo để thăng tiến, đào tạo dự
phòng, đào tạo để thoả mãn các nhu cầu của nhan viên).
- Cơ sở đào tạo dự kiến và thời gian sẽ tiến hành đào tạo.
- Dự kiến ngân sách cho đào tạo từng loại và toàn doanh nghiệp.
1.2.3. Triển khai đào tạo nguồn nhân lực

0917.193.864
11
Sau khi cân nhắc các vấn đề chiến lược trong đào tạo, xác định được
nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần đi đến bước tiếp theo là xác định nội
dung chương trình và phương pháp đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi doanh
nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn
vốn. Sau đây là các phương pháp đào tạo được áp dụng trong doanh nghiệp:
1.2.3.1. Các hình thức đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên
* Đào tạo trong công việc:
Đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay
trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp, ở các
chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm việc đều
rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc tốt
hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người
hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên
có trình độ lành nghề thấp. Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các
chương trình đào tạo được thực hiện tại nơi làm việc.
Các dạng đào tạo phổ biến nhất tại nơi làm việc gồm có:
a- Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ:
Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc
học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách
người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này dược áp dụng để đào tạo cả
công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản trị gia, học viên sẽ làm việc trực tiếp
với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm
hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn đề trong phạm

0917.193.864
12
vi trách nhiệm. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi cần đi công tác, hội họp
vắng mặt hoặc khi được thăng chức, về hưu sẽ có người thay thế cương vị
mình. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các quản tri gia cao
cấp trong doanh nghiệp.
- Ưu điểm:
+ Đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc.
+ ít tốn kém.
+ Học viên nắm được ngay cách thức giải quyết các vấn đề thực tế và
mau chóng có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo.
- Nhược điểm:
+ Người hướng dẫn thường không có kinh nghiệm về sư phạm, có thể
hướng dẫn học viên không theo trình tự từ dễ đến khó. Trong một số trường
hợp, học viên còn được học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn,
sau này sẽ khó sửa lại.
+ Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên là mối nguy hiểm đối
với công việc của mình nên không nhiệt tình hướng dẫn.
b - Luân phiên thay đổi công việc
Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác,
từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách thực hiện những
công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Khi đó
học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,
hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác
nhau trong doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả
quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn:
- Ưu điểm của phương pháp luân phiên thay đổi công việc:

0917.193.864
13
+ Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng
trì trệ, dễ dàng thích ứng với các công việc khác nhau. Doanh nghiệp có thể
phân công bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng
ban có hiệu quả cao hơn còn nhân viên có khả năng thăng tiến cao hơn.
+ Giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của
mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp cho phù hợp.
* Đào tạo ngoài công việc:
Ngoài nơi làm việc thường áp dụng các phương pháp đào tạo sau đây:
a - Phương pháp nghiên cứu tình huống
Phương pháp này thường được sử dụng để đào tạo và nâng cao năng
lực quản trị. Học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ
chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh
nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ tự phân tích các tình huống, trình bày
suy nghĩ và cách thức giải quyết các vấn đề với các học viên khác trong
nhóm hoặc trong lớp. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều
cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong công
ty.
- Ưu điểm của phương pháp nghiên cứu tình huống:
+ Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia, phát biểu các
quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.
+ Giúp cho học viên làm quen với cách phân tích, giải quyết các vấn
đề thực tiễn.
- Để nâng cao hiệu quả của phương pháp này cần chú ý:
+ Đưa ra các tình huống thật từ trong hoạt động của công ty. Điều này
làm cho học viên say mê với tình huống, giúp cho học viên hiểu thêm về

0917.193.864
14
công việc trong kinh doannh và dễ dàng chuyển các kiến thức đã được học
thành kinh nghiệm cho công tác.
+ Chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp.
b- Trò chơi quản trị
Phương pháp này thường áp dụng các chương trình lập sẵn trên máy
vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị của các học viên. Các học
viên thường được chia thành một số nhóm, mỗi nhóm đóng vai các thành
viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh gay gắt với
các doanh nghiệp khác trên thị trường địa phương. Mỗi doanh nghiệp cần
xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra các quyết định tương ứng
nhằm đạt được các mục tiêu đó.
Ví dụ: Để sản xuất được Z sản phẩm, doanh nghiệp cần đầu tư thêm
bao nhiêu, chi phí dự tính cho quảng cáo, giá cả cạnh tranh như thế nào?
Thông thường các dự kiến thực tế trong một vài năm được cô đọng lại trong
độ vài giờ hoặc một vài ngày của trò chơi. Giống như trong thực tế, các
doanh nghiệp không được biết gì về quyết định của doanh nghiệp khác mặc
dầu các quyết định của doanh nghiệp khác ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả
hoạt động của doanh nghiệp mình.
- Ưu điểm của trò chơi quản trị:
+ Trò chơi rất sinh động vì tính cạnh tranh, hấp dẫn của nó.
+ Học viên sẽ học được cách phán đoán những gì của môi trường kinh
doanh sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
+ Học viên có cơ hội phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đề ra
chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp.
+ Học viên được phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả
năng hợp tác, làm việc tập thể.

0917.193.864
15
- Nhược điểm chủ yếu:
+ Trò chơi quản trị đòi hỏi chi phí rất cao.
+ Học viên chỉ được quyền lựa chọn một trong số phương án lập sẵn,
trong khi đó, thực tiễn thường đòi hỏi có rất nhiều phương án thực hiện sáng
tạo.
c - Phương pháp hội thảo:
Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng thủ
lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng
ra quyết định…
Đề tài của hội thảo có thể là:
- Quản trị học
- Quản trị nguồn nhân lực
- Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo
- Quản trị marketing
- Quản trị dự án
- Quản trị kinh doanh quốc tế
- Quản trị tài chính
- Quản trị sản xuất
- Nghiên cứu và phát triển công nghệ
d - Chương trình liên hệ với các trường đại học
Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng
lực quản trị như sau:
- Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả
năng thủ lĩnh… Các chương trình này có thể kéo dài từ vài ngày đến vài
tháng.

0917.193.864
16
- Các chương trình, các khoá đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm
các kiến thức cơ bản về từng lĩnh vực như tài chính, kế toán…
- Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như cao học quản trị
kinh doanh hoặc sau đại học… Các khoá này thường được tổ chức theo kiểu
tại chức, học viên học ngoài giờ vào buổi tối hoặc mỗi quý tập trung một đợt
học khoảng một hai tuần.
f - Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu:
Phương pháp này được sử dụng để:
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản
lý nhân viên.
- Huấn luyện cho các quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các
giao tiếp, sửa đổi các thói quen xấu trong công việc.
- Huấn luyện cho nhân viên và các “sếp” trực tiếp của họ cách thức
trình bày các khó khăn, thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương…
Trình tự thực hiện như sau:
- Học viên được xem mô hình mẫu. Học viên được xem phim, video
trong đó có trình bày mẫu cách thức thực hiện một vấn đề nhất định được
nghiên cứu.
- Học viên làm theo cách chỉ dẫn mẫu.
- Người hướng dẫn cung cấp các thông tin phản hồi về cách thức thực
hiện của họ.
- Học viên được kích thích, động viên để áp dụng bài học vào trong
thực tiễn giải quyết và xử lý công việc hàng ngày.
1.2.3.2. Các hình thức đào tạo công nhân kỹ thuật

0917.193.864
17
Việc đào tạo công nhân sản xuất hay nhân viên nghiệp vụ văn phòng
thường đơn giản hơn. Trong cơ chế thị trường thì đội ngũ công nhân sản
xuất có một vai trò hết sức quan trọng nó quyết định chất lượng và giá thành
sản phẩm, dịch vụ. Cho nên việc đào tạo và phát triển đội ngũ công nhân có
vai trò rất quan trọng chúng ta có thể tiến hành đào tạo ở doanh nghiệp hoặc
ở ngoài doanh nghiệp.
* Đào tạo tại chỗ ngay trong lúc làm việc:
Là phương pháp đào tạo mà người công nhân được giao cho người thợ
có kinh nghiệm hơn dạy kèm. Người công nhân vừa được làm bằng cách
quan sát nghe các lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi tự làm được. Phương
pháp này thường chỉ áp dụng vào nghề giản đơn số lượng học viên ít.
+ Ưu điểm: Tiết kiệm được chi phí đào tạo và không đòi hỏi trường
lớp, các giáo viên chuyên môn, người học có thể vừa học vừa tham gia vào
quá trình sản xuất.
+ Nhược điểm: Phần học hỏi lý thuyết không có hệ thống, thiếu
phương pháp sư phạm và đôi khi còn bắt chước có phương pháp còn chưa
khoa học của người dạy kèm.
* Các lớp cạnh doanh nghiệp:
Đối với những nghề tương đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi làm việc
không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Vì vậy các doanh
nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanh
nghiệp cùng ngành. Chương trình đào tạo gồm hai phần: Lý thuyết và thực
hành sản xuất.
- Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư cán bộ kỹ thuật
phụ trách.

0917.193.864
18
- Phần thực hành được tiến hành ở các phân xưởng do các kỹ sư hoặc
công nhân lành nghề hướng dẫn.
+ Ưu điểm:
 Hình thức này thích hợp với việc đào tạo những công nhân đòi
hỏi trình độ lành nghề tương đối cao.
 Học viên được học lý thuyết tương đối có hệ thống và được
trực tiếp tham gia lao động sản xuất ở các phân xưởng tạo điều
kiện cho họ nắm vững nghề.
 Bộ máy quản lý gọn chi phí đào tạo không lớn.
+ Nhược điểm:
Tuy nhiên hình thức đào tạo này chỉ áp dụng được ở những doanh
nghiệp tương đối lớn và chỉ đào tạo được cho những doanh nghiệp cùng
ngành có tính chất tương đối giống nhau.
* Đào tạo tại trường chính quy:
Các bộ, ngành tổ chức các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề
tập trung. Hình thức đào tạo tại trường chính quy thời gian đào tạo dài hơn,
số lượng học viên lớn hơn, đội ngũ giáo viên chuyên trách và cơ sở vật chất
cho đào tạo thường là tốt hơn.
- Ưu điểm: Học viên được nghiên cứu một cách có hệ thống kể cả mặt
lý thuyết và thực hành, các giờ lý thuyết và thực hành được xen kẽ một cách
hợp lý.
- Nhược điểm: Chỉ đào tạo một số nghề cơ bản và chi phí đào tạo
thường cao hơn chi phí đào tạo tại doanh nghiệp nhiều lần.
1.2.4. Đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực
Hiệu quả chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai
đoạn:

0917.193.864
19
* Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá học đào
tạo?
* Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi
được vào trong thực tế để thực hịên công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn 1 không khó nhưng để đánh
giá được hiểu quả của toàn khoá học lại là vấn đề phức tạp và đòi hỏi thời
gian. Trong thực tế, có thể học viên đã lĩnh hội rất tốt các kiến thức, kỹ năng
mới trong khoá học, hoàn thành xuất sắc chương trình đào tạo nhưng không
áp dụng được những gì đã học vào trong thực hiện công việc. Để tránh các
lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần
thiết có sự đánh giá về kết quả đào tạo giai đoạn 1, xem xét lại mức độ thoả
mãn các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp nhằm
nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo sau. Có thể áp dụng một
hoặc phối hợp nhiều cách đánh giá hiệu quả đào tạo sau đây:
1.2.4.1. Phân tích thực nghiệm
Chọn hai nhóm thực nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của
mỗi nhóm lúc trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm
được tham gia vào quá trình đào tạo còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc
bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện công việc về số
lượng và chất lượng công việc giữa hai nhóm: nhóm được đào tạo và nhóm
không được đào tạo. Phân tích so sánh kết quả thực hiện công việc giữa hai
nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ hiệu quả của chương
trình đào tạo.
1.2.4.2. Đánh giá những thay đổi của học viên
Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức: Phản ứng,
học thuộc, hành vi và mục tiêu.

0917.193.864
20
Phản ứng: Trước hết cần đánh giá phản ứng của học viên đối với các
chương trình đào tạo. Họ có thích chương trình không? Nội dung chương
trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? Có xứng đáng với
những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân họ hay
không?
Học thuộc: Các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểm tra để
xác định liệu họ đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu
cầu của khoá đào tạo chưa.
Hành vi thay đổi: Nghiên cứu hành vi của nhân viên có thay đổi gì do
kết quả tham dự khoá học.
Mục tiêu: Cuối cùng và là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt
được mục tiêu của đào tạo không? Dầu cho học viên có ưa thích khoá học và
nắm vững hơn các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, có thay đổi
hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối cùng học viên vẫn không
đạt được mục tiêu của đào tạo, năng suất chất lượng tại nơi làm việc không
tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả.
1.2.4.3. Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo
Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như việc đầu tư cải tiến,
nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh. Doanh
nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của đầu tư. Do đó, khi thực hiện các
chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có dự tính đánh giá hiệu quả của
đào tạo về mặt định lượng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và
tổng lợi ích do đào tạo mang lại.
Chi phí vật chất trong đào tạo bao gồm các khoản:

0917.193.864
21
* Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như xây dựng
trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu, tài liệu sử dụng trong quá trình
giảng dạy.
* Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên.
* Học bổng hoặc tiền lương trả cho nhân viên trong thời gian đi học
(nếu có).
* Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khoá đào tạo, không thực
hiện được các công việc thường ngày của họ.
Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, tổng chi phí đào tạo cần
được quy về giá trị hiện thời. Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại được xác
định bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích hằng năm do nhân viên mang lại
cho doanh nghiệp lúc trước và lúc sau đào tạo. Thông thường, có thể sử
dụng hai cách tính chi phí, hiệu quả của đào tạo và giáo dục.
* Theo tổng giá trị hiện thời ( NPV): Với lãi suất (r) cụ thể, doanh
nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của hoạt động
đào tạo lớn hơn hay bằng tổng chi phí bỏ ra trong quá trình đào tạo theo
công thức:
1 ( Bt – Ct )
NPV = ∑ ----------------------
t ( 1+ r )t
Trong đó:
Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả đào tạo năm t
Ct: Chi phí tăng thêm do đào tạo năm t
Nếu NPV > 0 doanh nghiệp nên áp dụng các chương trình đào tạo.
Khi đó, đào tạo không những mang lại các giá trị tâm lý, xã hội nâng cao mà

0917.193.864
22
còn là một hình thức đầu tư có lời nhiều hơn khi đầu tư vào các hoạt động
kinh doanh khác.
* Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR)
NPV1
IRR = r1 ( r2-r1)----------------------
NPV1 - NPV2
Trong đó:
NPV1: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r1
NPV2: tổng giá trị hiện thời ở mức chiết khấu r2
r1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị dương gần bằng không
r2: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị âm gần bằng không
So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với chỉ số hoàn vốn nội
tại chung trong doanh nghiệp sẽ có câu trả lời chính xác nhất cho câu hỏi
đầu tư vào trong đào tạo có hiệu quả cao hay không. Thông thường, doanh
nghiệp chỉ nên đào tạo khi giá trị biên và chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào
tạo cao hơn trong các hình thức đầu tư khác.
Việc xác định chi phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực đã khó, nhưng
việc xác định lợi ích do nó đem lại còn khó hơn nhiều, bỏ ra một khoản tiền
lớn cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhưng khó xác định lợi ích do nó
đem lại, đây chính là điều làm cho các doanh nghiệp phải đắn đo suy nghĩ,
tính toán kỹ lưỡng.
Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh rằng đầu tư vào nguồn nhân lực có
thể mang lại hiệu quả cao hơn hẳn so việc đầu tư đổi mới máy móc trang bị
kỹ thuật và các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Đó chính là lý
do tại sao các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giàu kinh nghiệm của Mỹ và Nhật
đều chú trọng hàng đầu công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

0917.193.864
23
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA
DOANH NGHIỆP
1.3.1. Các nhân tố chủ quan
1.3.1.1. Những chiến lược nguồn nhân lực của công ty
Các chiến lược này ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực qua các chỉ tiêu như: Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương
lai, những yêu cầu đặt ra khi tuyển mới nhân viên…Những kế hoạch nguồn
nhân lực này đòi hỏi công tác đào tạo và phát triển phải như thế nào nhằm
đáp ứng được yêu cầu công việc, yêu cầu về khả năng thích hợp với công
việc của nhân viên. Mặt khác nó hướng cho nhà quản trị tới một cái đích nào
đó cần phải đạt được.
1.3.1.2. Kế hoạch phát triển kinh doanh của công ty
Có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Những nhân tố này là yếu tố khá quyết định. Các doanh nghiệp muốn đạt kết
quả kinh doanh của mình thì cần phải quan tâm, chú trọng đến yếu tố con
người. Đào tạo và phát triển nguồn lao động cho những kế hoạch kinh doanh
trong tương lai của nội dung là công tác đầu tư có lãi.
1.3.1.3. Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên trong doanh nghiệp
Yêu cầu, đòi hỏi của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ
chức, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nhà quản trị cần phải
quan tâm đến vấn đề này. Hiểu được nguyện vọng, yêu cầu, tâm tư của công
nhân viên trong công ty sẽ giúp nhà quản trị ra các quyết định đúng. Đào tạo
và phát triển phải có phương hướng cụ thể phù hợp với yêu cầu của học viên
nhân viên thì mới phát huy tối đa khả năng tiếp thu và ứng dụng thực tiễn
công việc của người học.
1.3.1.4. Các quyết định của nhà quản trị

0917.193.864
24
Quyết định của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc có đào
tạo và phát triển hay là không đào tạo và phát triển nguồn nguồn nhân lực.
Nhà quản trị cần phải biết nhận xét, đánh giá và nhận định được tình hình
thực tế trong doanh nghiệp hiện tại và trong tương lai. Từ đó họ có những
quyết định, kế hoạch đào tạo và phát triển làm sao cho phù hợp với yêu cầu
của công việc với mục đích cuối cùng là giành được kết quả cao trong kinh
doanh.
1.3.1.5. Nguồn chi phí dành cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Cũng như mọi công tác khác, công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp cũng cần phải có chi phí để thực hiện công
việc. Nguồn chi phí dồi dào sẽ giúp cho công việc đào tạo và phát triển được
thực hiện suôn sẻ và đạt kết quả cao. Ngược lại nếu không có chi phí thì sẽ
không thể thực hiện được công việc cũng như nếu có thực hiện được thì kết
quả sẽ rất thấp không như mong muốn.
1.3.2. Các nhân tố khách quan
Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Đây là yếu tố có
ảnh hưởng gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
doanh nghiệp. Những thay đổi về xã hội, sự phát triển mạnh mẽ của các
doanh nghiệp khác, nhất là của các đối thủ cạnh tranh, sự đòi hỏi ngày càng
cao của người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy doanh nghiệp phải có công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả.
Do vậy các doanh nghiệp, các tổ chức luôn phải quan tâm đến việc
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực vì những nguyên nhân sau:

0917.193.864
25
Để chuẩn bị bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống trong doanh
nghiệp nhằm đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục, bình
thường.
Để hoàn thiện khả năng của người lao động, thực hiện tốt nhiệm vụ
trước mắt cũng như tương lai có hiệu quả.
Để thực hiện cho người lao động có những nhiệm vụ mới do sự thay
đổi về mục tiêu, về cơ cấu khoa học kỹ thuật công nghệ mới tạo ra.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự đầu tư sinh lợi đáng kể
nhất cho doanh nghiệp vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là phương
tiện đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quả nhất.

0917.193.864
26
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG
TY LẮP MÁY VIỆT NAM
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TỔNG CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển
Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (tên gọi tắt là LILAMA, có trụ sở ở
124 Minh khai - Hai bà trưng - Hà Nội. Tel: (84-4) 8.633.067; 8.632.059;
8.637.747. Fax: (84-4) 8.638.104; 8.633.068) là một doanh nghiệp nhà nước,
hoạt động trong lĩnh vực xây lắp, chế tạo thiết bị cho các công trình công
nghiệp và dân dụng công ty có đội ngũ cán bộ, kỹ sư, công nhân lành nghề,
trình độ khoa học kỹ thuật cao, với những kỹ thuật dụng cụ thi công chuyên
nghành tiên tiến.
Qúa trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lắp máy Việt
Nam có thể chia thành những giai đoạn sau:
Giai đoạn 1960-1975: Ngày 1-12-1960 công ty lắp máy được ra đời
với tên gọi là Công ty Lắp máy Hà Nội được hình thành từ 3 đơn vị lắp máy
lớn nhất ở Miền Bắc lúc đó là công ty Lắp máy Hà Nội (Tiền thân là cục cơ
khí điện nước), công trường Lắp máy Hải Phòng, công trường Lắp máy Việt
Trì. Được hợp nhất thành với 591 cán bộ công nhân viên (CBCNV), trong
đó 2 kỹ sư cơ khí và 8 kỹ thuật viên lắp máy với phương tiện thô sơ, thiết bị
lạc hậu đã thực hiện lắp đặt thành công nhiều công trình công nghiệp, dân
dụng và quốc phòng quan trọng như nhà máy nhiệt điện: Vinh, Hàm Rồng
(Thanh Hoá), Việt Trì (Phú Thọ), nhà máy Phân Đạm Hà Bắc, xi măng Hải
Phòng, khu công nghiệp điện, đường, giấy, hoá chất Việt Trì.
Đến 1975: Công ty Lắp máy đã có gần 10000 CBCNV với tay nghề
cao, tham gia lắp đặt hầu hết các công trình trọng điểm lớn nhỏ ở Miền Bắc

0917.193.864
27
ví dụ như Đài phát thanh, nhà máy thuỷ điện Thác Bà, chế tạo xà lan, xây
dựng sân bay, các bể ngâm phục vụ quốc phòng, cầu phao quân dụng…
Giai đoạn 1975-1995: Từ 1975-1979 là giai đoạn công ty Lắp máy
điều chỉnh sắp xếp lại lực lượng, phát triển lực lượng lao động và thành lập
thêm 1 số xí nghiệp mới.
Năm 1979 công ty lắp máy chuyển thành Liên hiệp các xí nghiệp Lắp
máy. Đến năm 1986 nền kinh tế nước ta chuyển sang kinh tế thị trường,
cạnh tranh gay gắt thì Liên hiệp các xí nghiệp lắp máy gặp nhiều khó khăn
nhưng Liên hiệp các xí nghiếp Lắp máy đã thi công được nhiều công trình
đáp ứng được sự phát triển của đất nước như nhà máy giấy Bãi Bằng, lắp
trạm biến áp và trạm bù hệ thống đuờng dây 500kv như trạm BA Hoà Bình,
Đà Nẵng, Playcu,….
Thành tích nổi bật trong giai đoạn này của LILAMA là bên cạnh việc
lắp đặt trọn gói nhiều công trình đã chế tạo hàng ngàn tấn thiết bị các loại
cho các dự án lớn, hiện đại như nhà máy xi măng Chinh Phong, nhà máy
điện Yaly,…. Đặc biệt là chế tạo được các bình, bồn chứa khí gas, dầu,…đạt
tiêu chuẩn chất lượng quốc tế cho các dự án như Shell Gas Hải Phòng, Sài
Gòn Petro, Petro Việt Nam,…
Giai đoạn 1995 đến nay: Thực hiện chủ trương đổi mới sắp xếp lại các
doanh nghiệp nhà nước, ngày 1/12/1995 nghành lắp máy lại 1 lần nữa
chuyển đổi mô hình hoạt động, theo đó liên hiệp các xí nghiệp lắp máy được
đổi thành Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. Đây là bước ngoặt, một sự thay
đổi lớn về chất cho các doanh nghiệp lớn của nhà nước nói chung và của
Tổng công ty Lắp máy Việt Nam nói riêng. Nhà nước đã trao quyền nhiều
hơn để các Tổng công ty chủ động kinh doanh, tự chịu trách nhiệm bảo toàn
và phát triển vốn.

0917.193.864
28
Giai đoạn này là giai đoạn xây dựng cơ sở vật chất, tăng cường năng
lực lắp máy. Khẳng định ưu thế của lắp máy trong nước và trong khu vực.
Kết quả mà lắp máy đạt được lớn nhất trong những năm vừa qua là từ lắp
máy đơn thuần đến nay đã chế tạo và lắp đạt được các thiết bị một cách đồng
bộ. LILAMA trở thành nhà tổng thầu EPC đầu tiên của Việt Nam khi trúng
thầu các gói thầu số 2&3 nhà máy lọc dầu Dung Quất số 1, nhiệt điện Uông
Bí 300MW, nhiệt điện Cà Mau 720MW.... Đây cũng chính là sự kiện đánh
dấu sự đổi ngôi từ làm thuê sang làm chủ, từ chỗ làm thầu phụ cho các tập
đoàn nước ngoài trở thành nhà thầu chính.
Hiện nay, với hơn 20.000 CBCNV của 20 công ty thành viên; 1 Viện
nghiên cứu công nghệ Hàn; 4 công ty cổ phần về Tư vấn thiết kế hợp tác với
Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài loan; 2 trường cao đẳng nghề LILAMA, với đội
ngũ trên 2500 kỹ sư và 2000 thợ hàn có chứng chỉ quốc tế yêu cầu nghề
được trang bị đầy đủ phương tiện thiết kế, chế tạo, thi công tiên tiến và áp
dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 ở Tổng
công ty, ISO 9002 tại các công ty thành viên. Như vậy phần lớn số cán bộ
công nhân viên là nắm vững khoa học kỹ thuật, tay nghề cao, có khả năng
đáp ứng được công việc. Ngoài việc phát triển kỹ thuật thì hiện nay Tổng
công ty cũng đang tích lũy vốn để hình thành tổ chức tài chính có khả năng
chủ động điều phối các nguồn vốn trong và ngoài Tổng công ty.
Hướng phát triển trong giai đoạn tiếp theo Tổng công ty là trở thành
một Tập đoàn công nghiệp xây dựng của đất nước và khi có đủ năng lực về
tài chính để mở rộng đầu tư các dự án trong mọi lĩnh vực của ngành kinh tế,
từng bước trở thành nhà đầu tư chuyên nghiệp, tiến tới phát triển thành một
tập đoàn kinh tế. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Lắp
máy Việt Nam trải qua nhiều giai đoạn ảnh hưởng đến chiến lược nguồn

0917.193.864
29
nhân lực của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam. Giai đoạn từ 1996 đến nay là
giai đoạn ổn định và phát triển đã tạo điều kiện thuận lợi cho công tác lập kế
hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, do vậy mà cần
hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân để kịp thời có được đội ngũ cán bộ
công nhân viên phù hợp với sự phát triển của sản xuất kinh doanh của Tổng
công ty.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy
Việt Nam
2.1.2.1. Chức năng
Chức năng của Tổng công ty Lắp máy là chế tạo một số thiết bị phi
tiêu chuẩn, kết cấu thép và lắp đặt toàn bộ các thiêt bị công nghệ mà nhà
nước giao cho cũng như tổng công ty thầu được.
Tổng công ty được phép đàm phán ký kết với các doanh nghiệp nước
ngoài các hợp đồng kinh tế về xuất nhập khẩu các thiết bị công nghiệp.
Tổng công ty có quyền đầu tư liên doanh liên kết, góp cổ phần mua
một phần hay toàn bộ tài sản của doanh nghiệp khác theo qui đinh, đồng thời
có quyền chuyển nhượng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc quyền
quản lý của tổng công ty.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
Quản lý sử dung vốn kinh doanh và cơ sở vật chất theo đúng chế độ
cộng sản nhằm đạt được lợi nhuận tối đa và hiệu quả kinh tế cao nhất.
Chấp hành đầy đủ cơ sở chế độ pháp luật của nhà nước và các qui
định của thành phố, của ngành.
Thực hiện chỉ đạo sản xuất kinh doanh và lưu chuyển hàng hoá trong
và ngoài nước, thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu đồng thời áp dụng

0917.193.864
30
những khoa học kĩ thuật tiến bộ tham gia xây dựng, đầu tư vào công việc lắp
đặt và chế tạo sao cho hiệu quả hơn.
Hợp tác đầu tư, liên doanh, liên kết với các thành phần, các chủ thể
kinh tế trong và ngoài nước theo qui đinh của pháp luật Việt Nam để mở
rộng thị trường kinh doanh nhằm nâng cao vị thế của Tổng công ty trên thị
trường.
Chủ động điều tiết hoạt động kinh doanh và quản lí các đơn vị trực
tiếp thuộc theo phương án tối ưu nhất nhằm thực hiện tốt các mục tiêu đã đề
ra và chính sách chế độ qui định của nhà nước.
Quản lí đội ngũ cán bộ công nhân viên chức theo chế độ chính sách
của nhà nước, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân
viên. Bồi dưỡng và nâng cao cho họ về tinh thần văn hoá và chuyên môn
nghiệp vụ.
2.1.2.3. Đặc diểm kinh doanh
Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là một doanh nghiệp nhà nước có
qui mô lớn nhất toàn ngành lắp máy. Hoạt động kinh doanh chủ yếu của
Tổng công ty là thi công lắp đặt, chế tạo các thiết bị công nghệ. Để hoạt
động kinh doanh có hiệu quả hơn Tổng công ty đang tiến hành cổ phần hoá
các công ty thành viên, hiện tại đã cổ phần hoá hầu hết các công ty thành
viên.
Để phục vụ cho công việc của mình Tổng công ty cũng đã phải nhập
khẩu một số thiết bị, máy móc, vật tư của nước ngoài. Trong một số năm gần
đây Tổng công đã xuất khẩu được một số thiết bị công nghệ như lò hơi, thiết
bị cơ khí, máy xây dựng, các thiết bị lọc bụi…
Hiện nay Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là một trong những đơn vị
hàng đầu trong ngành xây dựng. Luôn ứng dụng khoa học công nghệ mới

0917.193.864
31
luôn đổi mới kĩ thuật công nghệ nên Tổng công ty có một đội ngũ lao động
giỏi, năng động. Nhưng để đội ngũ này luôn đáp ứng được yêu cầu của công
việc thì công tác đào tạo nguồn nhân lực chiếm một vị trí quan trọng.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam.
2.1.3.1. Cơ cấu tổ chức quản lí của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam
Là doanh nghiệp tổ chức theo mô hình Tổng công ty nên cơ cấu bộ
máy quản lí của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam được tổ chức theo kiểu
mạng lưới.
Tổ chức bộ máy quản lí là một hệ thống bao gồm bộ phận lãnh đạo,
các phòng ban quản lí và đơn vị sản xuất cơ sở được tổ chức ra nhằm thực
hiện chức năng quản lí toàn diện trên các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và
đời sống của công nhân viên trong toàn doanh nghiệp các phòng quản lí chịu
trách nhiệm bao quát toàn bộ các mặt hành chính, nhân sự, kỹ thuật, kinh
doanh, tài chính, kế toán của Tổng công ty dưới sự điều hành trực tiếp của
Tổng Giám đốc và các Phó Tổng Giám đốc. Qua đó bộ phận chịu trách
nhiệm theo từng chức năng của mình đồng thời cung cấp các thông tin cần
thiết cho các bộ phận khác về các vấn đề liên quan. Cơ cấu tổ chức của Tổng
công ty Lắp máy Việt Nam gồm:
* Ban lãnh đạo
- Hội đồng quản trị: Là cơ quan cao nhất đứng đầu Tổng công ty hội
đồng quản trị quản lí hoạt động của Tổng công ty bằng các qui chế quản lí
nhà nước, chịu trách nhiệm về sự phát tiển của Tổng công ty, cùng Tổng
Giám đốc chỉ đạo các đơn vị thành viên khai thác mọi nguồn lực, tổ chức
sản xuất kinh doanh.

0917.193.864
32
- Ban kiểm soát: Thường xuyên kiểm tra, giám sát việc chấp hành chế
độ của nhà nước về sử dụng và bảo toàn vốn, kiến nghị các giải pháp có hiệu
quả trong kinh doanh.
- Tổng Giám đốc: Là người điều hành cao nhất của Tổng công ty quản
lí hoạt động theo điều lệ của Tổng công ty và các qui định của pháp luật.
- Phó Tổng Giám đốc: Tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc. Các
phó Tổng Giám đốc được Tổng Giám đốc phân công công việc cụ thể theo
mục tiêu thống nhất của công ty.
* Các phòng ban chức năng giúp việc cho ban lãnh đạo.
- Phòng Tổ chức lao động: Giúp Tổng Giám đốc trong lĩnh vực tổ
chức, biên chế bộ máy quản lí Tổng công ty và các đơn vị thành viên, qui
hoạch cán bộ, công nhân. Bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật các
Giám đốc, phó Giám đốc, Kế toán trưởng các đơn vị thành viên; Giám đốc,
phó Giám đốc các đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty. Xây dựng điều
lệ tổ chức và hoạt động của các đơn vị phụ thuộc Tổng công ty qui chế lao
động, qui chế tiền lương, khen thưởng kỷ luật, đơn giá tiền lương, đơn giá và
định mức lao động trong Tổng công ty.
- Phòng Kế hoạch và đầu tư: Giúp Tổng Giám đốc theo dõi lĩnh vực
xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty, xây dựng kế hoạch sản
xuất kinh doanh ngắn hạn, dài hạn kế hoạch giá thành và xây đựng các kế
hoạch đầu tư cho phù hợp.
- Phòng Đào tạo: Có nhiệm vụ chỉ đạo công tác đào tạo bồi dưỡng cán
bộ cũng như công nhân để phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh của
Tổng công ty.

0917.193.864
33
- Phòng Thị trường và phát triển dự án: Nghiên cứu sự thay đổi của thị
trường để từ đó đưa ra kế hoạch để phát triển các dự án đầu tư và việc khai
triển thực hiện dự án.
- Phòng Kinh tế kỹ thuật: Phụ trách kỹ thuật và thi công của Tổng
công ty kiểm tra và xây dựng các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm định mức
kinh tế kỹ thuật. Xây dựng các chiến lược phát triển công nghệ, ứng dụng
các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, chất
lượng sản phẩm.
- Phòng Quản lí máy: Quản lí toàn bộ máy móc và bảo toàn tài sản
của Tổng công ty xây dựng qui chế quản lí máy móc, thiết bị an toàn lao
động phù hợp với qui định của nhà nước.
- Phòng Thi đua tuyên truyền: Phát động các phong trào thi đua, sản
xuất giữa các đơn vị, công trình để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
Tuyên truyền các phong trào hoạt động mới của Tổng công ty và các chính
sách, chế độ của nhà nước đến các đơn vị và cá nhân trong Tổng công ty.
- Văn phòng Tổng công ty: Giúp Tổng Giám đốc trong lĩnh vực hành
chính pháp chế, quản lí tài sản, phương tiện và điều kiện làm việc cho cán bộ
công nhân trong Tổng công ty.
- Phòng Tài chính kế toán: Có nhiệm vụ quản lý toàn bộ nguồn thu chi
ngoại tệ có liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu, nguồn thu chi tiền mặt,
tiền séc có liên quan đến hoạt động kinh doanh trong nước. Đồng thời phòng
tài chính kế toán có nhiệm vụ tổ chức quản lý tài chính và hạch toán như
một doanh nghiệp hoạt động độc lập trực tiếp giải quyết mọi vấn đề liên
quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty tiến hành. Phòng
tài chính của Tổng công ty với tư cách là cơ quan quản lý có nhiệm vụ
hướng dẫn kiểm tra và tổng hợp công tác tài chính của tất cả các đơn vị

0917.193.864
34
thành viên, chịu trách nhiệm lập báo cáo tài chính của toàn Tổng công ty
theo qui định hiện hành của nhà nước.
Nhìn chung cơ cấu tổ chức bộ máy của Tổng công ty Lắp máy Việt
Nam tương đối hoàn chỉnh, đáp ứng được yêu cầu của quản lý và khai thác
tối đa được các nguồn lực.
* Tổ chức hiện tại của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam, gồm có:
- 20 Công ty hạch toán độc lập và các công ty hoạch toán phụ thuộc
- 1 Viện nghiên cứu công nghệ Hàn
- 2 Trường Kỹ thuật & Công nghệ LILAMA.
Sự hình thành và phân bố các Công ty thành viên trên địa bàn cả nước
chủ yếu là do sự xây dựng và phát triển tại các khu kinh tế - khu công nghiệp
và các thành phố lớn. Cụ thể trụ sở các Công ty ở các địa điểm như sau:
 Hà Nội:
Cơ quan Tổng công ty, các Công ty hạch toán phụ thuộc.
Công ty cổ phần LILAMA Hà Nội.
Công ty Cổ phần Lắp máy & Thí nghiệm Cơ điện.
Công ty cổ phần LILAMA 10.
 Hải Phòng:
Công ty cổ phần LILAMA 69-2.
Công ty TNHH một thành viên Chế tạo Thiết bị & Đóng tàu Hải
Phòng.
 Hải Dương:

0917.193.864
35
Công ty cổ phần LILAMA 69-3
 Thành phố Việt Trì - Phú Thọ:
 Thị xã Ninh Bình - Ninh Bình:
Công ty cổ phần cơ khí Lắp máy Lilama
Trường Kỹ thuật & Công nghệ Lilama I.
 Bỉm Sơn - Thanh Hoá:
 Đà Nẵng:
 Tuy Hoà - Phú Yên:
 Thành phố Hồ Chí Minh:
Văn phòng Đại diện Tổng công ty.
 Đồng Nai:
Công ty cổ phần LILAMA 45-4 (Biên Hoà).
Trường Kỹ thuật & Công nghệ Lilama II (Long Thành).
 Bắc Ninh:
Công ty cổ phần LILAMA 69-1
 Công ty cổ phần ĐTXD & PTĐT LILAMA
 Công ty cổ phần tôn mạ màu việt pháp

0917.193.864
36
 Công ty cổ phần xi măng Đô Lương
 Công ty cổ phần thuỷ điện Sông Ông
2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam
Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty là trực tuyến chức năng, với số lao
động đông đảo với nhiều nghành nghề khác nhau do đó công tác đào tạo
nguồn nhân lực của Tổng công ty gặp nhiều khó khăn, phức tạp.

Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
37
S¬ ®å Tæc h øc h iÖn t ¹ i c ña Tæng c « ng t y L¾p m¸ y v iÖt Na m
Ph
ß
n
g
k
.t
Õ
-
k
ü
t
h
u
Ët
Ph ã Tæng g i¸ m ®è c
Ph ô t r ¸ c h : k t - t h i c « n g
Ph
ß
n
g
q
u
¶
n
l
ý
m¸
y
C«
n
g
t
y
x
.n
h
Ëp
k
h
Èu
Ph
ß
n
g
t
æ
c
h
øc
-
l
®
P
t
h
a
n
h
t
r
a
-
pc
h
Õ
P.
t
h
Þ
t
r
-
ê
n
g
&
PTDA
C«
n
g
t
y
c
¬
g
ií
i
t
t
Ph
ß
n
g
k
Õ
h
o
¹
c
h
®t
Ph ô t r ¸ c h : k .h o ¹ c h - ®.t -
Ph
ß
n
g
t
µ
i
c
h
Ý
n
h
k
t
KÕt o ¸ n t r - ë ng
C«
n
g
t
y
t
-
v
Ên
l
m
Tr
u
n
g
t
©m
c
.n
g
h
Ö
t
t
Ph
ß
n
g
®µ
o
t
¹
o
Ç c t r - ê ng k ü t h uËt &
C« ng ng h Öl il a ma
ViÖn
c
«
n
g
n
g
h
Ö
h
µ
n
Ph
ß
n
g
®è
i
n
g
o
¹
i
t
h
Ph ô t r ¸ c h : ®n - ®t - k h c n
Ç c
c « ng t y
l iª n do a nh , c æ ph Çn
Hé i ®å ng q u¶ n t r Þ
Ç c v ¨ n ph ß ng ®¹ i
diÖn l il a ma t r o ng v µ
ng o µ i n- í c
Ç c
ba n q u¶ n l ý dù ¸ n
®Çu t -
Ç c ba n dù ¸ n l il a ma t ¹ i
c ¸ c c « ng t r - ê ng
Ç c
c « ng t y ®Çu t -
k inh do a nh
Ç c
ba n q u¶ n l ý dù ¸ n
EPC
Ç c
C« ng t y t h µ nh v i ª n
h o ¹ c h t o ¸ n ®é c l Ëp
Tæng Gi¸ m ®è c
ViÖn
®iÒu
d
-
ì
n
g
p.
t
h
i
®u
a
-
t
.t
r
u
y
Òn
V¨
n
ph
ß
n
g
t
c
t
Ph ô t r ¸ c h : né i c h Ý
nh
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty lắp máy Việt Nam

0917.193.864
38
2.1.4. Đặc điểm về đội ngũ lao động
2.1.4.1. Cơ cấu đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật
theo trình độ học vấn
Đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật của Tổng công ty
Lắp máy Việt Nam ngày càng lớn mạnh và có cơ cấu ổn định.
Bảng 2.1: Tổng hợp cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật theo trình
độ học vấn.
Trình độ học
vấn
Năm
2005 2006 2007
Người % Người % Người %
Trên đại học 11 0,33 14 0,36 25 0,60
Đại học 1967 58,61 2360 60,70 2555 61,66
Cao đẳng 262 7,81 404 10,40 514 12,40
Trung cấp 1116 33,25 1100 28,54 1050 25,34
Tổng 3356 100,00 3888 100,00 4144 100,00
(Nguồn: Phòng đào tạo lao động Tổng công ty Lắp máy Việt Nam)
Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy tổng số cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật qua 3
năm tăng dần từ 3356 người (năm 2005) tăng lên 3888 người (năm 2006) và
tiếp tục tăng lên 4144 người (năm 2007) nhưng tăng với số lượng không
nhiều. Số lượng cán bộ Trên Đại học, Đại học, Cao đẳng cũng tăng lên sau
từng năm nhưng ta thấy số lượng cán bộ có trình độ trên đại học vẫn còn ít
nên chiếm tỷ lệ nhỏ trong cơ cấu trình độ học vấn của các cán bộ quản lý,
cán bộ kỹ thuật. Số lượng cán bộ trung cấp đã giảm dần qua các năm. Điều
này cho thấy trình độ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật không ngừng
tăng lên sau các năm.

0917.193.864
39
2.1.4.2. Cơ cấu công nhân kỹ thuật theo trình độ lành nghề
Bảng 2.2: Tổng hợp công nhân kỹ thuật theo trình độ lành nghề
Trình độ tay
nghề
Năm
2005 2006 2007
<= Bậc 3 4498 29,27 4388 28,66 4476 28,13
Bậc 4 6746 43,91 6526 42,62 6656 41,84
Bậc5 2415 15,72 2555 16,68 2683 16,86
Bậc 6 1161 7,56 1228 8,02 1412 8,88
Bậc 7 544 3,54 615 4,02 683 4,29
Tổng 15364 100,00 15312 100,00 15910 100,00
Đội ngũ công nhân kỹ thuật của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam có
trình độ tay nghề tương đối cao. Hầu như toàn bộ công nhân kỹ thuật của
Tổng công ty đều được qua đào tạo. Năm 2005, tỷ lệ công nhân bậc 7/ CN
bậc 6/ CN bậc 5/ CN bậc 4/ CN bậc <=3 là 1/2,13/4,44/12,40/8,27; như vậy
cứ 28,24 công nhân kỹ thuật thì có một công nhân kỹ thuật bậc 7. Năm
2006, tỷ lệ công nhân bậc 7/ CN bậc 6/ CN bậc 5/ CN bậc 4/ CN bậc <=3 là
1/2/4,15/10,61/7,13; như vậy cứ 24,89 công nhân kỹ thuật thì có một công
nhân kỹ thuật bậc 7. Năm 2007, tỷ lệ công nhân bậc 7/ CN bậc 6/ CN bậc 5/
CN bậc 4/ CN bậc <=3 là 1/2,07/3,93/9,75/6,55; như vậy cứ 23,3 công nhân
kỹ thuật thì có một công nhân kỹ thuật bậc 7.
Như vậy trong cơ cấu công nhân kỹ thuật thì công nhân kỹ thuật bậc 7
chiếm tỷ trọng không cao. Nhìn vào bảng 2.2 ta thấy trình độ tay nghề bậc
cao của công nhân lắp máy vẫn chưa nhiều đặc biệt là công nhân bậc 7
chiếm một tỷ lệ nhỏ 3,54% trong tổng số công nhân kỹ thuật 100% (Năm

0917.193.864
40
2005); 4,02 % trong tổng số công nhân kỹ thuật 100% (Năm 2006); 4,29 %
trong tổng số công nhân kỹ thuật 100% (Năm 2007). Do đó cần đào tạo nâng
cao trình độ tay nghề cho họ hơn nữa để số lượng thợ này nhiều hơn, lúc đó
số công nhân kỹ thuật này sẽ đáp ứng tốt hơn cho công việc.
2.1.4.3. Cơ cấu lao động theo giới tính
Lao động nữ trong Tổng công ty Lắp máy Việt Nam chiếm một tỷ lệ
nhỏ trong tổng số lao động của cả Tổng công ty. Năm 2005 lao động nữ
quản lý là 793 người chiếm tỷ lệ 23,63% trong tổng số lao động quản lý
3356 người. Công nhân kỹ thuật nữ là 723 người chiếm 4,71% trong tổng số
công nhân kỹ thuật 15364 người.
Năm 2006 lao động nữ quản lý là 872 người chiếm tỷ lệ 22,43% trong tổng
số lao động quản lý 3888 người. Công nhân kỹ thuật nữ là 657 người chiếm
4,29 % trong tổng số công nhân kỹ thuật 15312 người.
Năm 2007 lao động nữ quản lý là 1045 người chiếm tỷ lệ 25,22% trong tổng
số lao động quản lý 4144 người. Công nhân kỹ thuật nữ là 650 người chiếm
4,09 % trong tổng số công nhân kỹ thuật 15910 người.
Bảng 2.3: Tổng lao động theo giới tính
Chỉ tiêu
2005 2006 2007
Lao động nữ 1516 8,1 1529 7,96 1695 8,45
Lao đông nam 17204 91,9 17671 92,04 18359 91,55
Tổng 18720 100,00 19200 100,00 20054 100,00
Nhìn chung lao động nữ vẫn chiếm một tỷ lệ nhỏ trong số lao động
của cả Tổng công ty. Lao động nữ chiếm số lượng nhỏ như vậy sở dĩ là do
đặc điểm của ngành lắp máy, ngành này chủ yếu làm việc nặng do đó lao

0917.193.864
41
động nữ làm việc trong ngành này ít. Thường lao động nữ có độ tuổi 40 trở
lên ít có nhu cầu đào tạo để phát triển năng lực. Do đó Tổng công ty phải có
công tác đào tạo nguồn nhân lực này một cách phù hợp: đảm bảo giờ giấc,
cơ sở đào tạo thuận lợi và khuyến khích lao động nữ nâng cao trình độ, kỹ
năng.
2.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam
năm 2005-2007
Bảng 2.4: Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh 2005-2007
Các chỉ tiêu
chủ yếu
Đơn vị
Năm So sánh (%)
2005 2006 2007
2006/
2005
2007/
2006
Gtsx và kinh
doanh
Tỷ.đ 6122 10410 15007 170 144
Tổng doanh
thu
Tỷ.đ 4388 7376 9743 168 132
Lợi nhuận
trước thuế
Tỷ.đ 31,1 79,3 167 255 211
Lao động
bình quân
Người 18720 19200 20054 103 105
Thu nhập bq
người /1tháng
1000đ 1658 1936 2260 117 117
(Nguồn: Phòng kế hoạch và đầu tư Tổng công ty Lắp máy Việt Nam)
Nhìn vào bảng 2.4 ta thấy giá trị sản xuất kinh doanh, doanh thu, lợi
nhuận, thu nhập bình quân đầu người/1 tháng của năm sau đều tăng so với
năm trước. Do đó nộp cho ngân sách của nhà nước một khoản tiền khá lớn.

0917.193.864
42
Tổng công ty có được kết quả trên một phần là do công tác đào tạo tốt vì có
đào tạo tốt thì số lượng cán bộ công nhân viên mới thực hiện tốt được công
việc của mình. Do đó Tổng công ty mới hoàn thành được các chỉ tiêu đã đặt
ra. Kinh doanh tốt sẽ có điều kiện thực hiện phát triển nguồn nhân lực của
Tổng công ty trong tương lai.
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG
CÔNG TY LẮP MÁY VIỆT NAM
2.2.1. Quy trình đào tạo
2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
- Căn cứ vào mức tăng trưởng GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức
đầu tư các dự án công nghiệp của nhà nước và khả năng thắng thầu của các
dự án Tổng công ty Lắp máy Việt Nam xác định nhu cầu trong thời gian tới.
Sau đó Tổng công ty căn cứ vào khả năng sản xuất, thiết kế, lắp đặt của các
đơn vị thành viên và giao nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cho các đơn vị
thành viên. Các đơn vị xem xét đánh giá tình hình thực tế đội ngũ lao động
của mình, qua đó thấy được số lao động, cơ cấu đội ngũ lao động và tính
toán được năng xuất lao động của từng loại lao động trong đơn vị.
- Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình, các đơn vị xác
định một cách tương đối cơ cấu, số lượng những kỹ năng trình độ chuyên
môn cần có trong tương lai đồng thời tự xem xét đánh giá tình hình thực tế
về cơ cấu, số lượng, chất lượng lao động hiện tại của đơn vị mình để xác
định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực cho đơn vị.
- Phòng tổ chức và đào tạo của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam tổng
hợp nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của các đơn vị thành viên kết hợp với
nhu cầu đào tạo đội ngũ lao động của văn phòng Tổng công ty Lắp máy, từ
đó xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty.

0917.193.864
43
Bảng 2.5: Tổng hợp nhu cầu đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật
Đơn vị tính:
Người
Lớp
Năm
2005 2006 2007
Sau đại học 5 3 14
Lý luận chính trị cao cấp 70 50 65
Chương trình quản trị nhân sự 25 28 50
Học tại chức 120 150 180
Tin học 20 20 25
Ngoại ngữ 18 22 43
Nhân viên 300 448 245
Tổng 558 721 622
Bảng 2.6: Tổng hợp nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật
Đơn vị tính:
Người
STT Nghành nghề đào tạo
Số lượng
2005 2006 2007
1 Hàn điện 450 670 687
2 Lắp đặt thiết bị cơ khí 450 310 391
3 Chế tạo thiết bị cơ khí 300 348 291
4 Lắp đặt ống công nghệ 170 69 69
5 KT lắp đặt điện và điều khiển
trong công nghiệp
350 280 163
6 Sửa chữa thiết bị điện 70 134 62
7 Sửa chữa cơ khí 30 27 27
8 Cắt gọt kim loại 20 20 20
9 Vận hành trục máy 60 49 20

0917.193.864
44
10 Vận hành TBSX xi măng 50 152 170
Tổng 1950 2059 1900
2.2.1.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp
máy Việt Nam
Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo các đơn vị thành viên xác định
tiếp hình thức đào tạo, cơ sở đào tạo và thời gian đào tạo thuận lợi cho các
cán bộ công nhân viên của mình. Việc xác định các hình thức đào tạo, cơ sở
và thời gian đào tạo rất được các đơn vị quan tâm vì nó có ảnh hưởng rất lớn
đến chi phí đào tạo và kế hoạch sản xuất. Căn cứ vào nhu cầu đào tạo và quỹ
đào tạo, các đơn vị xác định các hình thức đào tạo, cơ sở và thời gian đào tạo
nào là phù hợp. Và cuối cùng để xây đựng kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực
của mình, các đơn vị phải tính toán chi phí đào tạo nguồn nhân lực. Đây là
một công việc cần thiết và khó thực hiện chính xác. Đối với chi phí đào tạo
bên ngoài (hình thức đào tạo ngoài công việc) thì việc xác định chi phí tương
đối dễ gồm tiền học phí, tiền ăn, tiền đi lại, học bổng, tiền lương cho cán bộ
công nhân viên được cử đi học, tiền trả cho giáo viên, tổ chức các đơn vị
thuê đào tạo. Còn viêc tính toán chi phí đào tạo bên trong (đào tạo trong
công việc) rất khó khăn bao gồm tiền khấu hao vật chất, chi phí cho đội ngũ
cán bộ làm công tác đào tạo và phát tiển nguồn nhân lực. Dựa trên kinh
nghiệm của mình, các đơn vị tính toán chi phí đào tạo bên trong bình quân
cho công nhân kĩ thuật, cán bộ quản lí chuyên viên rồi nhân với số công
nhân kĩ thuật, cán bộ quản lí, chuyên viên.
Các đơn vị thành viên sau khi lập kế hoạch xong rồi thì gửi lên phòng
tổ chức và đào tạo lao động văn phòng Tổng công ty Lắp máy Việt Nam vào
tuần đầu tháng 12 năm trước, Tổng công ty kết hợp với nhu cầu đào tạo
nguồn nhân lực của Tổng công ty và xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển

0917.193.864
45
nguồn nhân lực của Tổng công ty. Kế hoạch này chỉ đề cập chi tiết đến nội
dung đào tạo liên quan đến văn phòng Tổng công ty, cán bộ quản lí cấp cao,
cán bộ chủ chốt vì đó là những chương trình đào tạo quan trọng mà văn
phòng Tổng công ty phải cấp hoàn toàn hoặc hỗ trợ kinh phí. Văn phòng
Tổng công ty chỉ cấp kinh phí đào tạo phát triển nguồn nhân lực của văn
phòng Tổng công ty và hỗ trợ kinh phí cho các đơn vị đào tạo cán bộ chủ
chốt, cán bộ mũi nhọn và công nhân bậc cao, còn lại các đơn vị thành viên
tự dùng quỹ đầu tư phát triển của mình để chi trả phí đào tạo cán bộ công
nhân viên nằm trong kế hoạch đào tạo của đơn vị mình.
Đối với những người không nằm trong kế hoạch đào tạo của các đơn
vị mà tự bỏ tiền đi học thì các đơn vị sẽ thưởng tiền nhằm khuyến khích
người lao động học tập nâng cao trình độ.
Bảng 2.7: Kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy
Việt Nam năm 2007
Nội dung Hình thức
Số lượng
(người)
Nơi đào tạo
Kinh
phí
(trđ)
Sau đại học Dài hạn 14 Trong nước 140
Lý luận chính
trị cao cấp
Dài hạn 30 Học viện chính trị 300
Chương trình
quản trị nhân sự
Dài hạn 50 Tại Tổng công ty 200
Học tại chức Dài hạn 150 Trong nước 600
Tin học Ngắn hạn 25 Tại Tổng công ty 25
Ngoại ngữ Ngắn hạn 30 Tại Trung tâm Apolo 18
Nhân viên Ngắn hạn 245 Tại Tổng công ty 245

0917.193.864
46
Đào tạo CNKT Ngắn hạn 1600
Tại trường cao đẳng
nghề LILAMA
800
Đào tạo CNKT Dài hạn 300
Tại trường cao đẳng
nghề LILAMA
1500
Tổng 2459 3628

0917.193.864
47
Bảng 2.8: Chi phí đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy
Đơn vị tính: Triệu đồng
Nội dung
Năm
2005 2006 2007
Đào tạo 3511 3564 3628
Bồi dưỡng 35 52 60
Tổng 3546 3616 3688
Chi phí đào tạo của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam khá lớn và ngày
càng tăng lên, điều này thể hiện sự quan tâm của Tổng công ty đối với công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đó là sự thuận lợi cho công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty, điều này có nghĩa rằng
trong tương lai Tổng công ty sẽ có một nguồn nhân lực đủ mạnh, đủ sức
cạnh tranh với đối thủ trong khu vực và thế giới.
2.2.1.3. Triển khai đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp máy
Việt Nam
* Đào tạo công nhân kỹ thuật
- Đào tạo tại nơi làm việc: Hình thức này chủ yếu sử dụng đối với
người mới gia nhập đội ngũ lao động của Tổng công ty. Các cán bộ có kinh
nghiệm sẽ kèm cặp hướng dẫn nhân viên mới, các nhân viên mới sẽ nhanh
chóng làm quen với công việc, làm quen với nhân viên khác, bảo đảm cho
nhân viên mới sẽ nhanh chóng đảm nhận được công việc.

0917.193.864
48
Bảng 2.9: Kết quả đào tạo CNKT theo phương pháp đào tạo tại nơi làm việc
Đơn vị tính:
Người
Số lượng
2005 2006 2007
1 Hàn điện 130 191 196
5
KT lắp đặt điện và điều khiển
80 40 64
Tổng 565 596 577
Hình thức đào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo không thể
thiếu của các tổ chức nó đảm bảo bổ sung nhanh chóng, kịp thời nhu cầu lao
động, chi phí cho đào tạo theo hình thức này thấp hơn nhiều. Đây là hình
thức xây dựng đội ngũ kế cận qua việc cấp trên trực tiếp dạy cho cấp dưới
của mình, do đó giúp cho cấp trên và cấp dưới hiểu nhau hơn đạt được hiệu
quả cao hơn trong công việc và đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên viên của
Tổng công ty ngày càng lớn mạnh nâng cao chất lượng và hiệu quả lao
động.

0917.193.864
49
Tuy nhiên hình thức đào tạo này không bài bản, học viên không toàn
tâm toàn ý vào học tập vì vừa phải học vừa phải làm việc.
- Các lớp cạnh doanh nghiệp: Hàng năm Tổng công ty Lắp máy Việt
Nam thường mời các kỹ sư, các cán bộ kỹ thuật, chuyên gia nước ngoài về
đơn vị để đào tạo riêng cho các đơn vị. Đối tượng học lớp này là các công
nhân kỹ thuật có trình độ lành nghề tương đối cao thường là từ bậc 5 trở lên.
Năm 2005 đào tạo được 60 người; năm 2006 đào tạo được 85 người; năm
2007 đào tạo được 65 người.
- Đào tạo ngoài công việc (cử đi học ở các trường chính qui)
Bảng 2.10: Kết quả đào tạo công nhân kỹ thuật tại các trường chính quy
Đơn vị tính:
Người
Số lượng
2005 2006 2007
1 Hàn điện 300 440 461
5
KT lắp đặt điện và điều khiển
260 220 98

0917.193.864
50
Tổng 1290 1340 1238
Đây là hình thức đào tạo tốn kém nhưng Tổng công ty vẫn quan tâm
vì hình thức đào tạo này rất hiệu quả. Xây dựng được đội ngũ cán bộ kỹ
thuật, cán bộ quản lý điều hành vững mạnh linh hoạt là mục tiêu đào tạo
chính của Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay. Tổng công ty đã gửi những
người có năng lực, có trình độ, có triển vọng đi học, đây chính là đội ngũ
cán bộ chủ chốt của Tổng công ty trong tương lai.
* Đào tạo cán bộ quản lý:
Trong những năm gần đây Tổng công ty đã liên kết với trường đại học
Bách khoa Hà Nội, trường đại học bán công Tôn Đức Thắng thành phố Hồ
Chí Minh đào tạo kỹ sư, cử nhân phối hợp với một số trường đại học, cao
đẳng nước ngoài (Austrilia) do đó số cán bộ kỹ thuật, cán bộ quản lý có trình
độ ngày càng nhiều. Ngoài ra còn mời một số chuyên gia trong nước và
ngoài nước đến đào tạo về kỹ thuật mới, cung cấp các thông tin kinh tế, kỹ
thuật của các nước trên thế giới, khu vực nhằm nâng cao hiểu biết cho cán
bộ của Tổng công ty nên hình thức này thu hút được một lượng lớn cán bộ
tham gia. Ngoài ra Tổng công ty còn quan tâm nâng cao trình độ lý luận
chính trị cho đội ngũ lao động của mình. Năm 2005 người có trình độ chính
trị: sơ cấp 810 người, trung cấp 111 người, cao cấp 48 người. Năm 2006
người có trình độ chính trị: sơ cấp 830 người, trung cấp là 131 người, cao
cấp 58 người. Năm 2007 người có trình độ chính trị: sơ cấp 860, trung cấp
156 người, cao cấp 68 người.
Tổng công ty rất quan tâm đến việc nâng cao trình độ lý luận chính trị
cho đội ngũ lao động của mình, khuyến khích lao động đi học nâng cao trình
độ: học tại chức, học bằng hai, tin học, ngoại ngữ….

0917.193.864
51

0917.193.864
52
Bảng 2.11: Kết quả đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật
Đơn vị tính:
Người
Lớp
Năm
2005 2006 2007
Sau đại học 5 3 14
Lý luận chính trị 70 50 65
Chương trình quản trị nhân sự 25 28 50
Học tại chức 115 147 150
Tin học 20 20 25
Ngoại ngữ 18 20 43
Nhân viên 290 420 245
Tổng 525 688 592
2.2.1.4. Công tác đánh giá kết quả đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công
ty Lắp máy Việt Nam
Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo là một công việc khó khăn, nó đòi
hỏi phải tốn nhiều thời gian công sức. Tuy nhiên việc đánh giá hiệu quả rất
quan trọng, bởi vì những thông tin thu được từ việc đánh giá sẽ giúp chúng
ta lập và xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực trong tương lai có
chất lượng và hiệu quả hơn.
Văn phòng Tổng công ty đã đánh giá được hiệu quả của các chương
trình đào tạo và phát triển bằng phương pháp dựa trên bảng điểm hoặc năng
suất lao động. Với những cán bộ được cử đi học thì dựa trên bảng điểm, kết
quả học tập phần nào cũng biết được năng lực, trình độ họ sau khoá học.
Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nguồn nhân lực nói chung thì Tổng

0917.193.864
53
công ty thường thông qua sự tăng giảm năng suất lao động và chất lượng của
các sản phẩm (công trình) mà người lao động làm ra.
Kết quả đào tạo được phản ánh trực tiếp trên sản phẩm mà người lao
động làm ra. Chất lượng sản phẩm của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam là
chất lượng của các công trình mà Tổng công ty thiết kế, xây dựng và lắp đặt
ngày càng tốt hơn và được khách hàng chấp nhận, doanh thu của Tổng công
ty ngày càng cao và hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng được mở
rộng. Kết quả đào tạo cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật ở Tổng công ty nhìn
chung qua các năm là khá tốt: loại giỏi 10%, loại khá 50%, loại trung bình
40%.
Nhìn chung công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tổng công ty Lắp
máy Việt Nam tương đối là tốt.
2.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực của Tổng
công ty Lắp máy Việt Nam
2.2.2.1. Các nhân tố chủ quan
- Những chiến lược nguồn nhân lực của Tổng công ty trong tương lai
LILAMA đang thực hiện mục tiêu chiến lược là sẽ trở thành một Tập đoàn
công nghiệp nặng của Việt Nam. Do đó phải chuẩn bị một lực lượng lao
động đủ mạnh để thực hiện được mục tiêu về sản xuất kinh doanh sau này.
Vì vậy đa dạng hoá các loại hình đào tạo như đào tạo ngắn hạn, đào tạo liên
kết, đào tạo theo hợp đồng cho các đơn vị yêu cầu, tổ chức thi nâng bậc cho
công nhân của doanh nghiệp.
Ngoài ra Tổng công ty đang phấn đấu xây dựng 2 trường cao đẳng
nghề của Lilama trở thành 2 trường đại học với mục đích là sẽ đào tạo nguồn
nhân lực có chất lượng cao đáp ứng được yêu cầu của sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.

Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam.docx

Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam.docx

Similar to Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam.docx (20)

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 😊 Liên hệ ZALO/TELE: 0973.287.149 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Tổng công ty Lắp máy Việt Nam.docx