QT235.doc

Download đề án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp tại http://luanvan84.com

PHẦN MỞ ĐẦU

Ngày nay, nước ta đang từng bước phát triển và hoàn thiện một nền
kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Điều này đặt ra cho các doanh
nghiệp hàng loạt các vấn đề cần phải thay đổi và hoàn thiện. Trong các vấn đề
được đặt ra đối với các doanh nghiệp thì việc nâng cao hiệu quả hoạt động
của bộ máy quản lý doanh nghiệp là một trong những vấn đề nổi cộm, hết sức
phức tạp và quan trọng.
Trong nền kinh tế thị trường thì hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của các doanh nghiệp được xác định là hiệu quả kinh tế xã hội của các
hoạt động đó. Nhìn chung, mục tiêu của một doanh nghiệp hoạt động trong
nền kinh tế thị trường là lợi nhuận tối đa. Trong khi đó, hiệu quả kinh tế xã
hội, việc tối đa hoá lợi nhuận của các hoạt động sản xuất kinh doanh có đạt
được hay không là phụ thuộc rất nhiều yếu tố, trong đó yếu tố hiệu quả hoạt
động của bộ máy quản lý doanh nghiệp là một yếu tố cơ bản và mang tính
quyết định.
Trong khi đó ở nước ta, ảnh hưởng của cơ chế kinh tế cũ vẫn còn tồn
tại xét ở nhiều góc độ. Các ảnh hưởng này thường mang tính tiêu cực, đặc biệt
là trong lĩnh vực quản lý và từ đó ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động sản
xuất, kinh doanh.
Trong thực tế, bộ máy quản lý doanh nghiệp ở nước ta được đánh giá
thấp hơn so với bộ máy quản lý doanh nghiệp của các nước có nền kinh tế thị
trường phát triển cao về hiệu quả hoạt động. Do đó, trong điều kiện nền kinh
tế toàn cầu, cạnh tranh khốc liệt thì vấn đề nâng cao hiệu quả của bộ máy
quản lý cụ thể hơn là hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một vấn đề
hết sức cấp bách và quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ta ngày nay.
Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp có các nội dung là:
- Hoàn thiện cơ cấu bộ máy.
- Hoàn thiện công tác cán bộ.
- Hoàn thiện cơ chế quản lý.

http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com Trang 1


Ta thấy rằng hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một công việc
hết sức phức tạp đòi hỏi phải thực hiện từng bước và phải có một sự nghiên
cứu tỷ mỉ, khoa học.
Là một sinh viên khoa Khoa học quản lý, chuyên ngành quản lý kinh
tế, sau một thời gian học tập và nghiên cứu tại trường và thực tập tại Công ty
Tạp phẩm và Bảo hộ lao động - Bộ Thương mại, em lựa chọn đề tài thực tập
chuyên đề của mình là: "Hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty Tạp phẩm
và Bảo hộ lao động".
Do trình độ và tài liệu còn hạn chế nên báo cáo thực tập chuyên đề này
của em không thể tránh khỏi sai sót và thiết sót, rất mong được các thầy cô
giáo cho ý kiến nhận xét để em có thể hiểu vấn đề đầy đủ hơn nữa.
Em xin chân thành cám ơn thầy, cô giáo, cô giáo hướng dẫn: Tiến sĩ
Nguyễn Thị Ngọc Huyền và các cô chú trong Công ty Tạp phẩm và bảo hộ
lao động giúp đỡ em hoàn thành bản báo cáo thực tập chuyên đề này.
Hà Nội, ngày tháng năm 2001
Sinh viên thực hiện
Vũ Quang Minh



CHƯƠNG I

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP

I. BỘ MÁY QUẢN LÝ VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA DOANH NGHIỆP.
1. Bộ máy quản lý doanh nghiệp.
1.1. Khái niệm bộ máy quản lý doanh nghiệp.
a. Bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì?
Ta đã biết, quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, hướng đích của
chủ thể quản lý lên đối tường quản lý nhằm đạt được mục tiêu quản lý đề ra
trong điều kiện biến đổi của môi trường.
Trong một doanh nghiệp ta thấy sự quản lý là hết sức phức tạp bởi vì:
- Tính chất công việc của một doanh nghiệp là rất đa dạng và phức tạp.
- Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người mà con
người thì rất phức tạp.
- Môi trường doanh nghiệp luôn luôn biến đổi từng ngày, từng giờ...
Vậy việc tác động liên tục lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục
tiêu của quản lý doanh nghiệp không thể chỉ do một người đảm nhận mà ta
cần phải chia tách các công việc, đối tượng quản lý ra để phân chia mỗi nhà
quản lý thực hiện quản lý một phần công việc và một phần đối tượng. Tuy
nhiênm để đảm bảo tính chính thể, hướng tới mục tiêu chung của doanh
nghiệp thì các bộ phận phải có các mối quan hệ chặt chẽ với nhau và từ đó
hình thành khái niệm bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp là tập hợp các bộ phận, phân hệ với trách
nhiệm và quyền hạn nhất định được phân công thực hiện các chức năng quản
lý.



b. Tính chất của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp có các tính chất sau:
- Tính đa dạng:
Đối với mỗi doanh nghiệp, do tính chất riêng về ngành nghề kinh
doanh, lĩnh vực kinh doanh, mục đích, mục tiêu, quy mô hoạt động, thị
trường... từ đó việc quản lý mỗi doanh nghiệp là có những điểm khác nhau
nhất định và vì vậy bộ máy quản lý doanh nghiệp không đồng nhất đối với
mọi doanh nghiệp mà chúng rất đa dạng, phụ thuộc vào tính chất của mỗi
doanh nghiệp.
- Tính cân bằng động:
Xét trong một khoảng thời gian nhất định, chẳng hạn một giai đoạn
chiến lược thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có thể có trạng thái cân bằng tạm
thời. Tuy nhiên nếu nhìn nhận bộ máy quản lý doanh nghiệp trong toàn bộ
quá trình phát triển của doanh nghiệp thì ta thấy bộ máy quản lý doanh nghiệp
luôn biến đôỉ để phù hợp với những biến đổi của doanh nghiệp và môi trường.
- Tính hệ thống.
Trong bộ máy quản lý doanh nghiệp có các bộ phận, phân hệ. Mỗi bộ
phận, phân hệ đảm nhiệm một chức năng quản lý nhất định và vì vật hình
thành các cấp bậc quản lý trong bộ máy. Các bộ phận, phân hệ không hoạt
động một cách hoàn toàn riêng biệt mà chúng có mỗi liên hệ chặt chẽ với
nhau tạo thành một chỉnh thể bộ máy.
c. Vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Trong một hệ thống là một doanh nghiệp ta thấy rằng bộ máy quản lý
đóng vai trò là chủ thể quản lý, thực hiện các tác động hướng đích tới đối
tượng và khách thể của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp đã đề ra. Vì vậy vai trò của bộ máy quản lý doanh nghiệp là hết sức
quan trọng cụ thể là:
Bộ máy quản lý doanh nghiệp thực hiện các chức năng quản lý doanh
nghiệp bao gồm các chức năng quản lý xét theo quá trình là: kế hoạch, tổ



chức, điều hành, kiểm tra và các chức năng quản lý phân chia theo lĩnh vực
quản lý như: Tài chính, nhân lực, sản xuất, Marketing, nghiên cứu và phát
triển...
Trong một số doanh nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp có vai trò
quyết định tới sự tồn tại, phát triển hoặc diệt vong của doanh nghiệp, nó được
coi là một cơ quan đầu não điều khiển mọi hoạt động của doanh nghiệp, phối
hợp hoạt động giữa các bộ phận, tác động tới người lao động và từ đó tác
động đến năng suất lao động của doanh nghiệp.

1.2. Cấu trúc của bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Bộ máy quản lý doanh nghiệp bao gồm ba yếu tố cơ bản là: Cơ cấu tổ
chức, các bộ quản lý và cơ chế hoạt động của bộ máy trong đó:
Cơ cấu tổ chức xác định các bộ phận, phân hệ, các phòng ban chức
năng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Mỗi phòng ban, bộ phận được chuyên
môn hoá, có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các
chức năng quản lý .
- Cán bộ quản lý : là những người ra quyết định và chịu trách nhiệm về
các quyết định quản lý của mình.
- Cơ chế hoạt động của bộ máy: Xác định nguyên tắc làm việc của bộ
máy quản lý và các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo sự phối hợp hoạt động của
các bộ phận nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra.

1.3. Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.
a. Tính tất yếu của việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Như đã trình bày ở phần trên, ta thấy rằng một trong các tính chất cơ
bản của bộ máy quản lý doanh nghiệp là tính cân bằng động. Từ đó ta thấy
rằng nếu xét trong toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển của một doanh
nghiệp thì bộ máy quản lý doanh nghiệp luôn luôn cần phải biến đổi và hoàn
thiện vì các lý do sau:



- Doanh nghiệp dù là doanh nghiệp sản xuất hay là doanh nghiệp kinh
doanh thuần tuý (doanh nghiệp thương mại) đều hoạt động trong một môi
trường kinh doanh nhất định.
Môi trường kinh doanh này bao hàm các yếu tố như luật pháp, chính
trị, văn hoá, môi trường kinh doanh quốc tế, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,
đổi thủ cạnh tranh tiềm năng, nhà cung cấp...
Các yếu tố thuộc môi trường này luôn luôn biến động hàng năm, hàng
quý, hàng tháng, hàng ngày, thạm chí hàng giờ. Vì vậy các hoạt động ngắn
hạn hoặc dài hạn của doanh nghiệp cũng phải biến đổi theo, các kế hoạch
chiến lược và tác nghiệp thay đổi. Mà bộ máy quản lý được tạo lập để thực
hiện các kế hoạch chiến lược và tác nghiệp và vì vậy nó phải biến đổi và hoàn
thiện để phù hợp với tình hình mới.
- Điều kiện kinh doanh thay đổi trong doanh nghiệp cũng như thay đổi
của môi trường thường tạo ra các cơ hội và đe doạ đối với các hoạt động sản
xuất, kinh doanh của doanh nghiệp và vì vậy cần phải thay đổi, hoàn thiện bộ
máy quản lý để tận dụng thời cơ, tránh được các mối đe doạ nhằm đưa doanh
nghiệp đạt được mục tiêu sớm hơn dự kiến.
- Càng ngày, trình độ khoa học kỹ thuật càng phát triển tạo ra các máy
móc thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến đòi hỏi các nhà quản lý
phải nắm bắt kịp thời và vì vậy cần phải hoàn thiện bộ máy quản lý .
- Khi quy mô của doanh nghiệp thay đổi tất yếu dẫn đến bộ máy quản
lý thay đổi cho phù hợp.
- Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, do ảnh hưởng tiêu cực
của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây đã làm cho hạn chế về nhiều
mặt đặc biệt là về bộ máy quản lý. Trước đây, do thực hiện cơ chế kế hoạch
hoá tập trung, mọi chỉ tiêu kế hoạch đều được rót từ trên xuống, các nhà quản
lý doanh nghiệp không cần phải quan tâm tới thị trường, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, nhà cung cấp, hiệu quả kinh doanh,... do vậy đã tạo nên một đội
ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp kém năng động và do vậy khi nền kinh tế
chuyển sang hoạt động theo cơ chế thị trường cạnh tranh, các thành phần kinh


tế hoạt động bình đẳng, cạnh tranh quốc tế... thì cơ chế cũ và đội ngũ cán bộ
cũ tỏ ra khó phù hợp nếu họ không tự học tập và hoàn thiện. Tóm lại, khi hoạt
động trong cơ chế thị trường cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp Việt
Nam cần hoàn thiện bộ máy quản lý của mình.
Nhìn chung, việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một tất
yếu khách quan đối với mọi nền kinh tế ở mọi giai đoạn phát triển, đặc biệt là
đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
b. Nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý, các doanh nghiệp
cần phải hoàn thiện bộ máy quản lý của mình theo hướng đơn giản, gọn nhẹ
và có hiệu lực để đảm bảo cho hệ thống này làm việc tối ưu, mang lại hiệu
quả kinh tế cao cho quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung hoàn thiện bộ máy quản lý gồm:
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy tức là hoàn thiện việc phân chia
các phong ban chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi phòng ban sao cho
cơ cấu trở nên tối ưu, tinh giảm, gọn nhẹ, tiết kiệm.
- Hoàn thiện công tác cán bộ: Bao gồm hoàn thiện việc tuyển dụng cán
bộ, sử dụng cán bộ, di chuyển cán bộ, trả công cho cán bộ và phát triển cán
bộ.
- Hoàn thiện cơ chế hoạt động của bộ máy: Tức là hoàn thiện các
nguyên tắc hoạt động của bộ máy, hoàn thiện sự phối hợp giữa các bộ phận,
các phòng ban và các cá nhân nhằm thực hiện các chức năng quản lý.
c. Quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp.
Để hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp, trước hết ta cần phân tích
và đánh giá bộ máy hiện có xem bộ máy hiện tại đã đáp ứng được yêu câù
hay chưa, và đã tối ưu hay chưa.
Để phân tích bộ máy ta lần lượt phân tích ba yếu tố cơ bản của nó là:
- Phân tích cơ cấu tổ chức.
- Phân tích công tác cán bộ.


- Phân tích cơ chế hoạt động của bộ máy.
Từ những phân tích trên ta rút ra nhận xét về những ưu, khuyết điểm,
tìm ra nguyên nhân và từ đó đưa ra những biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy.

2. Cơ cấu tổ chức.

2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau,
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách
nhiệm, quyền hạn nhất định được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau nhằm đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích
chung đã xác định của doanh nghiệp.
Ta thấy rằng, bản chất của việc tồn tại cơ cấu tổ chức là dự phân chia
quyền hạn và trách nhiệm trong quản lý. Vì vậy cơ cấu tổ chức một mặt phản
ánh cơ cấu trách nhiệm của mỗi người trong doanh nghiệp, mặt khác tác động
tích cực đến việc phát triển doanh nghiệp.
Trong cơ cấu tổ chức doanh nghiệp ta thấy có các cấp quản lý, ví dụ
cấp Công ty, cấp đơn vị, cấp chức năng... Các cấp quản lý này phản ánh sự
phân chia chức năng quản lý theo chiều dọc (trực tuyến) thể hiện sự tập trung
hoá trong quản lý. Trong cơ cấu ta thấy các bộ phận, phòng ban chức năng
như phòng tổ chức, phòng tài chính, phòng Marketing, phòng nghiên cứu và
phát triển, phòng sản xuất... các bộ phận, phòng ban này thể hiện sự phân chia
chức năng quản lý theo chiều ngan, biểu thị sự chuyên môn hoá trong phân
công lao động quản lý.

2.2. Các loại hình cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Trên thực tế, mỗi tổ chức tồn tại có một cơ cấu tổ chức xác định, tuy
nhiên tuỳ vào từng đặc điểm của mỗi tổ chức mà có các loại hình cơ cấu tổ
chức khác nhau. Để phân loại cơ cấu tổ chức người ta thường dựa trên hai
quan điểm sau:
- Phân loại cơ cấu tổ chức theo phương pháp tiếp cận hệ thống.



- Phân loại cơ cấu tổ chức trên quan điểm chiến lược.
Đối với tổ chức là một doanh nghiệp thì việc phân loại cơ cấu tổ chức
thường được xem xét dựa trên quan điểm chiến lược.
Theo quan điểm chiến lược thì thường có 5 loại hình cơ cấu tổ chức
quản lý doanh nghiệp cơ bản sau:
a. Cơ cấu giản đơn.
Cơ cấu giản đơn là một loại hình cơ cấu đơn giản nhất. Trong cơ cấu
này thì các chức năng quản lý hầu hết tập trung vào một người quản lý doanh
nghiệp. Hầu như không có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động quản
lý.
- Ưu điểm của cơ cấu này là gọn nhẹ, quyền lực tập trung vào số ít
người (một người) và vì vậy các quyết định có thể được đưa ra và thực hiện
nhanh chóng...
- Nhược điểm của cơ cấu này là do quyền lực, trách nhiệm tập trung
vào một số ít người nên khả năng ra quyết định sai lầm là cao.
- Khả năng ứng dụng: Loại hình cơ cấu này chỉ có thể áp dụng cho các
doanh nghiệp rất nhỏ, tính chất kinh doanh đơn giản, chẳng hạn các doanh
nghiệp tư nhân một chủ, kinh doanh đơn mặt hàng, các cửa hàng nhỏ...
b. Cơ cấu chức năng.
Các chức năng quản lý một doanh nghiệp được phân chia theo chiều
dọc hoặc chiều ngang.
Theo chiều ngang, trong quản lý doanh nghiệp các chức năng như:
quản lý nhân sự, quản lý Marketing, quản lý tài chính, sản xuất... tương ứng
với các chức năng quản lý trên, bộ máy quản lý doanh nghiệp hình thành một
loại hình cơ cấu có cấu trúc chức năng. Ở đây, các hoạt động tương tự được
phân nhóm thành các phòng ban: Nhân sự, Marketing, tài chính, sản xuất...
theo sơ đồ như sau:
TỔNG GIÁM ĐỐC

Phó tổng Phó tổng Phó tổng Phó tổng
giám đốc giám đốc giám đốc giám đốc
sản xuất tài chính nhân sự Marketing


Trong cơ cấu trên, tổng giám đốc phụ trách chung, mỗi phó tổng giám
đốc phụ trách một lĩnh vực tương ứng.
- Ưu điểm:
+ Cơ cấu chức năng phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng, thích hợp với
những lĩnh vực cá nhân được đào tạo.
+Trong cơ cấu này, công việc dễ giải thích, phần lớn các nhân viên đều
dễ dàng hiểu công việc của phòng ban mình và công việc của mình.
+ Cơ cấu chức năng thực hiện chặt chẽ chế độ một thủ trưởng.
- Nhược điểm:
+ Khó kiểm soát thị trường.
+ Có hiện tượng quá tổng hợp nội dung hoạt động một chức năng.
- Khả năng ứng dụng:
+ Cơ cấu này phù hợp với những tổ chức hoạt động đơn lĩnh vực, đơn
sản phẩm, đơn thị trường.
+ Cơ cấu chức năng phù hợp với các tổ chức vừa và nhỏ.
c. Cơ cấu theo đơn vị. (Lĩnh vực/Sản phẩm /Thị trường).
Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo lĩnh vực hoạt
động, sản phẩm hoặc thị trường.
Vì vậy hình thành nên 3 loại cơ cấu cơ sở đó là cơ cấu theo lĩnh vực, cơ
cấu theo sản phẩm và cơ cấuHỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
theo thị trường.
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
* Cơ cấu theo lĩnh vực:

TỔNG GIÁM ĐỐC
TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc phụ trách Giám đốc phụ trách
Giám đốc phụ trách
Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc
các dịch vụ tài mạng lướigiám đốc
Phó tổng khách
lĩnh vực máytạo
xe chế ô tô
chính sạn


+ Theo sản phẩm.

+ Theo thị trường:


TỔNG GIÁM ĐỐC

Giám đốc phụ trách Giám đốc phụ trách
thị trường trong
thị trường Châu Mỹ thị trường Châu Âu
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com nước Trang 11


- Ưu điểm:
+ Cơ cấu theo sát quá trình quản lý gắn cùng với các mục tiêu chiến
lược.
+ Loại cơ cấu này thực hiện chuyên môn hoá theo những yếu tố mà tổ
chức đặc biệt quan tâm.
- Nhược điểm:
+ Cản trở quá trình tổng hợp các chức năng do đó giảm khả năng sử
dụng các chuyên gia cho các hoạt động khác nhau.
- Khả năng áp dụng:
+ Cơ cấu theo đơn vị được áp dụng cho các doanh nghiệp có quy mô
lớn, hoạt động đa lĩnh vực, đa sản phẩm, đa thị trường. Thông thường cơ cấu
của những tổ chức doanh nghiệp này là cơ cấu hỗ hợp của ba loại hình cơ cấu
đơn vị trên. Cơ cấu hỗn hợp có thể được biểu diễn theo sưo đồ sau:


TỔNG GIÁM ĐỐC

Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc
các dịch vụ tài
phụ trách thị trường sản phẩm ôtô
chính

Giám đốc thị Giám đốc thị Giám đốc tài
Giám đốc bảo
trường nội trường quốc chính doanh
hiểm
địa tế nghiệp


d. Cơ cấu ma trận.
Các cấu trúc trên là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trường và
chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một loại hình cơ cấu mà
hai loại tập trung trên đều được coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức. Cơ cấu
ma trận thường được sử dụng trong các dự án phát triển của các ngành công
nghiệp lớn.
Trong cơ cấu ma trận, bên cạnh các tuyến và các bộ phận chức năng,
trong cơ cấu hình thành nên những chương trình hoặc dự án để thực hiện
những mục tiêu lớn, quan trọng, mang tính độc lập tương đối và cần tập trung
nguồn lực.
Trong cơ cấu ma trận, lãnh đạo chương trình, dự án có thể sử dụng
những bộ phận, những phân hệ, những người trong tổ chức để thực hiện
chương trình, dự án theo quy chế chính thức.
LÃNH ĐẠO TỔ CHỨC

Cơ cấu ma trận có thể được biểu ... Lãnh đạo đồ sau: đạo
Lãnh đạo
diễn theo sơ Lãnh ... Lãnh đạo
tuyến 1 tuyến n chức năng 1 chức năng n

Lãnh đạo dự án
1

2

3


- Ưu điểm:
+ Cơ cấu ma trận có độ linh hoạt lớn.
+ Có khả năng tập trung nguồn lực vào các khâu xung yếu.
+ Sử dụng được các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực khác nhau của
tổ chức để đi đến mục tiêu.
+ Có thể dễ dàng phối hợp hoạt động.
- Nhược điểm:
+ Khó phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chương trình, dự
án và những người lãnh đạo trong các bộ phận, phân hệ khác.
+ Cơ cấu phức tạp, tốn kém, không bền.
- Khả năng ứng dụng:
+ Cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong thực tế, đặc biệt là vào
những năm 70 ở Châu Âu và Châu Mỹ. Ở Việt Nam hiện nay đang phát triển
loại hình cơ cấu này.
+ Trong khi ứng dụng cơ cấu ma trận cần thân trọng, trong tổ chức tại
một thời điểm không nên có quá nhiều các chương trình, dự án.
e. Cơ cấu hỗn hợp.
Trong thực tế, các tổ chức thường sử dụng một hỗn hợp các hình thức
cơ cấu. Người ta mong muốn phân chia con người và nguồn lực bằng hai


phương pháp cùng một lúc, như ở quan điểm của cơ câu ma trận đã đưa ra,
nhằm cân bằng các lợi thế và bất lợi của mỗi phương pháp.
Cơ cấu hỗn hợp được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức kinh doanh
lớn ở Việt Nam đặc biệt là các Tổng Công ty 90 và 91. Tại các Tổng Công ty
này, phân chia theo chức năng vẫn chiếm chủ đạo nhưng do quy mô, chủng
loại sản phẩm và thị trường được mở rộng, các phân chia thep sản phẩm, thị
trường được sử dụng hỗ hợp trong cơ cấu.

2.3. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
a. Cơ sở khách quan của hoàn thiện cơ cấu tổ chức của các doanh
nghiệp.
Như đã trình bày trong phần trước, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh
nghiệp bao gồm ba nội dung cơ bản là: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức, hoàn thiện
công tác cán bộ và hoàn thiện cơ chế hoạt động của bộ máy.
Ta thấy rằng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức là một tất yếu khách quan
bởi vì:
- Khi doanh nghiệp phát triển thì các mục đích, yêu cầu, công việc, tầm
quản lý thay đổi và vì vậy cần phải thay đổi, hoàn thiện cơ cấu tổ chức cho
phù hợp.
- Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp khi được thiết lập thì do những lý do
chủ quan hay khách quan nào đó thường chưa đạt đến mức độ tối ưu, các sai
sót trong mô hình chưa tối ưu đó sẽ ảnh hưởng bất lợi đến quá trình quản lý
và hoạt động của doanh nghiệp vì vậy để tăng hiệu quả của bộ máy quản lý ta
cần phải hoàn thiện cơ cấu tổ cho đến khi nó đạt đến sự tối ưu.
b. Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.
Để hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì trước hết phải nghiên cứu một cách kỹ
lưỡng cơ cấu hiện có và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theo những chỉ tiêu nhất
định. Để phân tích được cơ cấu ta cần biểu diễn cơ cấu dưới dạng sơ đồ. Từ
sơ đồ ta có thể chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng
mà nó phải thi hành.



Tiếp theo phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho
từng bộ phận. Phân tích khối lượng công tác của mỗi bộ phận, phát hiện
những khâu yếu.
Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp
quản lý.
Việc phân tích cơ cấu cần trả lời các câu hỏi sau:
- Cơ cấu hiện tại đã đáp ứng được các yêu cầu của chiến lược chưa?
- Điểm chưa hợp lý của cơ cấu là gì? Nguyên nhân?
- Cần phải hoàn thiện cơ cấu theo hướng nào?
Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp, phương án để hoàn thiện cơ cấu.
Việc hoàn thiện cơ cấu cần được quản lý tức là phải được lập kế hoạch, tổ
chức hoàn thiện, điều hành việc hoàn thiện và kiểm tra việc hoàn thiện.

II. CÁN BỘ QUẢN LÝ VÀ CÔNG TÁC CÁN BỘ.

1. Cán bộ quản lý.

1.1. Khái niệm cán bộ quản lý.
Có hai định nghĩa cán bộ quản lý như sau:
+ Định nghĩa 1: Cán bộ quản lý là những người thực hiện những mục
tiêu nhất định thông qua những người khác.
+ Định nghĩa 2: Cán bộ quản lý là những người có thẩm quyền ra quyết
định dù là được phân quyền hay uỷ quyền.

1.2. Phân loại cán bộ quản lý.
Trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý có thể phân chia theo nhiều tiêu
chí như sau:
* Theo cấp bậc quản lý:
Theo cấp bậc quản lý thì trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý được phân
chia thành: cán bộ quản lý cấp cao, cán bộ quản lý cấp trung và cán bộ quản
lý cấp cơ sở.


- Cán bộ cấp cao: Là những người có quyền ra các quyết định mang
tính chiến lược.
Trong thực tế, những người có ảnh hưởng lớn tới các quyết định mang
tính chiến lược cũng được coi là cán bộ quản lý cấp cao.
- Cán bộ quản lý cấp trung: Là những người có thảm quyền ra các
quyết định chiến thuật. Những quyết định chiếm thuật là những quyết định có
liên quan đến những bộ phận, phân hệ của hệ thống.
- Cán bộ quản lý cấp cơ sở: Là những người có thẩm quyền ra các
quyết định mang tính tác nghiệp cho những đơn vị cơ sở của hệ thống.
* Phân chia theo lĩnh vực quản lý có: Cán bộ quản lý Marketing, cán bộ
quản lý nhân sự, cán bộ quản lý sản xuất, cán bộ quản lý tài chính...
- Cán bộ quản lý Marketing: Là những người có quyền ra các quyết
định về chiến lược Marketing và các kế hoạch tác nghiệp.
- Cán bộ quản lý nhận sự: Là những người có quyền ra các quyết định
mang tính chiến lược về lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, tập thể lao động,
phân tích nguồn nhân lực và kế hoạch tác nghiệp.
- Cán bộ quản lý sản xuất: Là những có thẩm quyền ra các quyết định
mang tính tác nghiệp và các chiến lược sản phẩm, ngân quỹ phi tiền tệ.
- Cán bộ quản lý tài chính: Là những người có quyền ra các quyết định
chiến lược về nguồn lực tài chính, ngân sách...
* Theo chức năng của cán bộ quản lý thì cán bộ quản lý được chia làm
3 loại:
- Cán bộ lãnh đạo: Là người đứng đầu hệ thống, có một chức danh nhất
định. Chịu trách nhiệm về hệ thống mình phụ trách.
- Các chuyên gia: Là những người nằm trong bộ máy quản lý có trình
độ chuyên môn sâu trong một lĩnh vực nào đó.
Một chuyên gia có chức năng nhiệm vụ như sau:
+ Thực hiện quá trình thông tin trong đó cơ bản là phân tích thông tin.



+ Tham gia xây dựng các phương án quyết định, đề xuất kiến nghị về
lựa chọn phương án tối ưu.
+ Giúp cán bộ lãnh đạo chỉ đạo, thực hiện quyết định.
+ Có thể được ra quyết định khi được cấp trên uỷ quyền.
- Nhân viên: là những người đảm bảo vật chất, thông tin cho cho hai
loại cán bộ nói trên.

1.3. Yêu cầu đối với cán bộ quản lý.
a. Về vị trí:
Cán bộ quản lý phải đạt được các tiêu chuẩn chung về các tiêu chuẩn
cao hơn như tư duy mới về chính trị, có tinh thần trách nhiệm cao.
b. Về chuyên môn.
Cán bộ quản lý phải hiểu được công việc, nắm vững chuyên môn mà
mình phụ trách.
c. Về năng lực tổ chức.
Có khả năng hiểu con người, biết giao việc, có khả năng tập hợp được
người dưới quyền và có khả năng gây ảnh hưởng và lựa chọn các phương
pháp lãnh đạo để có thể đi đến mục tiêu của tổ chức.
d. Về đạo đức.
Người lãnh đạo, cán bộ quản lý phải có xu hướng đúng, biết tôn trọng
con người, có văn hoá, công bằng, chí công vô tư.
* Ở Việt Nam, luật doanh nghiệp Nhà nước (20/4/1995) Điều 32‚ và 39
đã quy định rõ tiêu chuẩn của giám đốc và thành viên hội đồng quản trị đối
với doanh nghiệp nhà nước như sau:
"Thành viên Hội đồng quản trị phải có các tiêu chuẩn và điều kiện sau
đây:
1- Là công dân Việt Nam, thường trú tại Việt Nam.
2- Có sức khoẻ, có phẩm chất đạo đức, trung thực, liêm khiết, có ý thức
chấp hành pháp luật.



3- Có trình độ, có năng lực kinh doanh và tổ chức quản lý doanh
nghiệp.
4- Không đồng thời đảm nhiệm các chức vụ lãnh đạo trong bộ máy Nhà
nước.
6- Chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc hoặc giám đốc không
được thành lập hoặc giữ các chức danh quản lý, điều hành doanh nghiệp tư
nhân, Công ty TNHH, Công ty cổ phần và không được có quan hệ hợp đồng
kinh tế đối với các doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH, Công ty cổ phẩn
do vợ, chồng, bố, mẹ, con giữ các chức danh quản lý điều hành..."

2. Công tác cán bộ.

Để cung cấp cho các bộ phận trong tổ chức một lực lượng lao động có
hiệu quả thì nhà quản lý phải biết cách đánh giá, tuyển chọn, bố trí, sử dụng,
đào tạo và trả lương đội ngũ nhân sự của mình. ở đây ta chỉ xem lao động
quản lý.
Bản chất của công tác cán bộ là hệ thống hoá việc quản lý các cán bộ
quản lý. Công tác này đòi hỏi phải có cách tiếp cận hệ thống mở, nó được
thực hiện trong bộ phận tổ chức, nhưng tổ chức lại nằm trong xã hội.

2.1. Tuyển chọn cán bộ.
a. Yêu cầu của tuyển chọn cán bộ vào làm việc trong doanh nghiệp.
- Tuyển những cán bộ có trình độ chuyên môn cần thiết, có thể làm
việc đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả suất công tác tốt.
- Những cán bộ được tuyển phải là người có kỷ luật, trung thực, gắn bó
với công việc, với doanh nghiệp.
- Tuyển những cán bộ có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp
với nhiệm vụ được giao.
b. Các bước tuyển chọn cán bộ:
Việc tuyển chọn được tiến hành theo một quy trình chặt chẽ bao gồm
một số phương pháp và kỹ thuật khác nhau và theo nhữn bước cơ bản sau:



Bước 1: Xác định rõ những công việc trong doanh nghiệp và mô tả
những công việc đó về đặc điểm kỹ thuật, tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị
trí.
Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình cán bộ. Tất cả những người
đứng đầu đơn vị nộp cho người quản lý nhân sự một bản sao báo cáo dự kiến
tình hình nguồn cán bộ cho giai đoạn tới theo thời gian đã quy định.
Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với người xin việc và thông báo
mọi điều kiện cần thiết cho người xin việc về lương, sự bố trí sắp xếp lại hay
là bổ sung thêm, người xin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản lý nhân sự (phòng
tổ chức cán bộ).
Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng theo những
quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ.
Bước 5: Phát đơn xin việc.
Bước 6: Tiếp nhận người xin việc.
Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm.
Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn đề
liên quan đến cá nhân.
Bước 9: Phỏng vấn người xin việc.
Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển người làm việc.
Bước 11: Đánh giá cuối cùng về người xin việc.
Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa chọn
cuối cùng.
Bước 13: Kiểm tra sức khoẻ người xin việc.
Bước 14: Thuê những người xin đã được lựa chọn.
Bước 15: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương
hướng hoạt động của doanh nghiệp.
Bước 16: Các công việc tiếp theo.

http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com Trang20


Ở bước này, phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới được
tuyển. Người mới được tuyển phải qua một thời gian thử thách sau đó được
tuyển dụng một cách chính thức vào một vị trí nhất định.
c. Các phương pháp tuyển chọn.
Để tuyển chọn cán bộ được chính xác, đạt được yêu cầu đặt ra, người ta
thường dùng 2 phương pháp cơ bản là:
c1. Phương pháp trắc nghiệm (tests)
Phương pháp này được sử dụng nhằm:
- Trắc nghiệm trí thông minh, trình độ văn hoá, khả năng thích nghi.
- Trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo.
- Trắc nghiệm về sự quan tâm, sự thích thú về một cái gì đó.
- Trắc nghiệm về nhân cách.
c2. Phương pháp phỏng vấn.
Phương pháp trắc nghiệm được thực hiện trên giấy, và vì vậy có thể
chưa đánh giá được con người một cách hoàn toàn chính xác. Để đánh giá
chính xác hơn nữa người ta sử dụng phương pháp phỏng vấn, đối thoại trực
tiếp bao gồm phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá.
Phỏng vấn ban đầu nhằm loại trừ ngay những người mà ta thấy ngay
rằng họ không đủ tiêu chuẩn.
Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc
về khả năng của người xin việc từ đó so sánh và lựa chọn người thích hợp
nhất.
2.2. Sử dụng cán bộ.
Trong một tổ chức doanh nghiệp, quản lý tức là quản lý con người do
vậy đây là hoạt động rất phức tạp. Để sử dụng cán bộ một cách có hiệu quả
nhất thì trước hết người quản lý phải xác định được động cơ, mục tiêu của đối
tượng.
Động cơ trả lời câu hỏi: Vì sao cấp dưới lại hành động?
Mục tiêu trả lời câu hỏi: Đối tượng muốn gì?
Nhà quản lý phải làm thế nào để tạo ra và duy trì động cơ.


Thứ hai, nhà quản lý phải có quyền lực và thứ ba là phải có nghệ thuật
đối nhân xử thế.
2.3. Di chuyển cán bộ.
a. Thuyên chuyển :
Mục đích của thuyên chuyển cán bộ là nhằm kích thích khả năng hoạt
động một cách đa dạng, linh hoạt đồng thời đáp ứng những đòi hỏi cần thiết
về tổ chức. Mục đích cốt yếu của việc thuyên chuyển là nâng cao tính hiệu
quả trong việc đạt tới các mục tiêu.
Để thuyên chuyển cán bộ đạt hiệu quả, cần phải quản lý việc thuyên
chuyển tức là phải lập kế hoạch, tổ chức thực hiện và kiểm tra việc thuyên
chuyển.
Thuyên chuyển cán có thể chỉ là thuyên chuyển tạm thời, hoặc vĩnh
viễn thuỳ theo yêu cầu, mục đích thuyên chuyển.
b. Đề bạt:
- Đề bạt là sự thăng tiến của một người lao động tới một công việc tốt
hơn kèm theo đó là trách nhiệm lớn hơn uy tín, kỹ xảo cao hơn, được trả
lương cao hơn, thời gian lao động, điều kiện làm việc tốt hơn.
Mục đích của đề bạt nhằm: Củng cố sự trung thành của cán bộ đối với
tổ chức, thưởng công cho năng lực, kỹ xảo, phẩm chất người lao động;
khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình; giảm
bớt sự biến động lao động.
- Các hình thức đề bạt:
Có 2 hình thức đề bạt sau:
+ Đề bạt thẳng trong bộ phận: là việc đề bạt từ một bộ phận nào đó đến
một cấp bậc tiếp theo trong cùng một bộ phận.
+ Đề bạt ngang: Là việc đề bạt từ một cương vị trong một bộ phận đến
cương vị cấp bậc cao hơn hoặc đến cương vị tương đương ở một bộ phận
khác.

2.4. Trả công cho cán bộ.
a. Các nguyên tắc trả công cho cán bộ:



1- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động.
2- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người lao động và
người sử dụng lao động.
3- Tiền lương cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt
động của người lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
b - Hình thức trả công cho cán bộ.
Đối với cán bộ quản lý, các doanh nghiệp thường áp dụng hình thức trả
công theo thời gian.
Hình thức trả công theo thời gian gắn thu nhập của mỗi người với kết quả
lao động mà họ đã đạt được trong thời gian làm việc.
Hình thức trả công này gồm hai chế độ. Theo thời gian đơn giản và theo thời
gia có thưởng.
- Chế độ trả công theo thời gian đơn giản: là chế độ trả công mà tiền
công nhận được của mỗi người công nhân do mức lương cấp bậc cao hay thấp
và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định.
Chế độ này chỉ áp dụng ở những nơi khó xác định mức lao động chính
xác, khó đánh giá công việc thật chính xác và có 3 loại cơ bản là lương giờ,
lương ngày và lương tháng.
- Chế độ trả công theo thời gian có thưởng: là sự kết hợp giữa chế độ
trả công theo thời gian đơn giản với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu
về số lượng hoặc chất lượng đã qui định.
Chế độ trả công này không những phản ánh trình độ thành thạo và thời
gian làm việc thực tế mà còn gắn chặt với thành tích công tác của từng người
thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được vì vậy nó có tác dụng động
viên, khuyến khích .

2.5 Phát triển cán bộ.
a - Nội dung của phát triển cán bộ.
Phát triển cán bộ là một loại hoạt động có tổ chức được điều khiển
trong một thời gian khó xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách.
Trong đó có 3 hoạt động khác nhau là: Đào tạo, giáo dục và phát triển.



Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần
thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển của tiềm năng con người.
Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vì 3
lý do đó là:
- Để chuẩn bị và bù đắp vào những vị trí bị thiếu.
- Để chuẩn bị cho những người lao động Thực hiện những trách nhiệm
và nhiệm vụ mới.
- Để hoàn thiện khả năng của người lao động.
* Ta thấy rằng chi phí thực tế của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
không phải chỉ có chi về tài chính ( chi bằng tiền ) mà còn bao gồm cả chi phí
cơ hội.
b- Nguyên tắc mục đích phát triển cán bộ.
* Nguyên tắc:
Phát triển cán bộ dựa trên 4 nguyên tắc cơ bản sau:
- Con người sống hoàn toàn có nhân lực để phát triển. Mọi người trong
tổ chức đều có năng lực phát triển và cố gắng thường xuyên phát triển để giữ
vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân .
- Mọi người đều có giá trị riêng và có khả năng đóng góp sáng kiến.
- Kết hợp giữa lợi ích cá nhân và lưọi ích của tổ chức.
- Phát triển cán bộ là một sự đầu tư sẽ sinh lợi đáng kể.
* Mục tiêu: Sử dụng tối đa nguồn nhân lực là mục đích của phát triển
nguồn nhân lực. Đào tạo cán bộ là để họ chuẩn bị thực hiện chức năng, nhiệm
vụ tốt hơn, am hiểu hơn về công việc của họ. Mục tiêu cuối cùng là đạt được
hiệu quả cao về tổ chức.

2.6. Hoàn thiện công tác cán bộ.
a- Cơ sở của việc hoàn thiện công tác cán bộ.
Cũng như việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy, hoàn thiện công tác
cán bộ là một bộ phận, một phần của công tác hoàn thiện bộ máy quản lý.
Để một bộ máy quản lý doanh nghiệp hoạt động đạt được hiệu quả cao
thì các bộ phận của bộ máy đó phải hoàn hảo. Ta thấy yếu tố tác động một



cách trực tiếp, cơ bản đến hiệu quả hoạt động của bộ máy là đội ngũ cán bộ
của bộ máy.
Quan điểm triết học đã chỉ ra rằng mọi sự vật hiện tượng đều có xu
hướng vận động đi lên và do đó cán bộ quản lý cũng không nằm ngoài qui
luật này.
Cùng với sự phát triển chung của xã hội, các lý thuyết, kinh nghiệm,
cách thức quản lý doanh nghiệp thay đổi và do vậy nếu đội ngũ cán bộ trong
bộ máy của một doanh nghiệp không phát triển, hoàn thiện mình thì sẽ không
thể đáp ứng được những yêu cầu mới và từ đó sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả
kinh doanh.
Ở việt nam, trong bộ máy quản lý doanh nghiệp ( Đặc biệt là trong các
doanh nghiệp nhà nước ) do ảnh hưởng của cơ chế cũ nên còn nhiều bất cập
trong công tác cán bộ cả về tuyển dụng, sử dụng di chuyển, trả công và phát
triển cán bộ. Do vậy để bộ máy quản lý doanh nghiệp ở việt nam hoạt động có
hiệu quả nhằm cạnh tranh được với các nước trong khu vực và trên thế giới
thì cần làm tốt hơn nữa công tác cán bộ mà cụ thể là phải hoàn thiện công tác
cán bộ về mọi mặt như tuyển dụng, di chuyển, trả công và đào tạo cán bộ.
b- Quá trình hoàn thiện công tác cán bộ.
Để hoàn thiện công tác cán bộ, cần phải thực hiện các công việc cơ bản
sau:
- Nghiên cứu đội ngũ cán bộ hiện có .
Để nghiên cứu đội ngũ cán bộ hiện có, cần phải có danh sách thống kê
đội ngủ cán bộ từ đó đánh giá năng lực của từng cán bộ .
Phân tích khối lượng công tác thực tế của từng cán bộ từ đó phát hiện
những khâu yếu trong việc phân bố khối lượng công việc quản lý.
Phân tích tình hình phân định chức năng, kết quả của việc thực hiện chế
độ trách nhiệm cá nhân và các mối quan hệ .
Phân tích tình hình tăng giảm sản lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián
tiếp so với nhân viên trực tiếp sản xuất.
Phân tích sự phù hợp giữa năng lực cán bộ với yêu cầu công việc



Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động của cán bộ và nhân
viên quản lý.
Từ những phân tích trên sẽ rút ra được những kết luận cần thiết nhằm
xác định mục tiêu và phương hướng hoàn thiện công tác cán bộ sau đó tiến
hành quản lý việc hoàn thiện công tác cán bộ theo quá trình quản lý.

III. CƠ CHẾ HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ MÁY QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP.

1. Khái niệm cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý doanh nghiệp.

Lý thuyết hệ thống cho thấy cơ chế điều khiển hệ thống là phương thức
tác động có chủ đích của chủ thể điều khiển bao gồm một hệ thống các qui tắc
và các ràng buộc về hành vi đối với mọi đối tượng ở mọi cấp trong hệ thống
nhằm duy trì tính hợp lý của hệ thống và đưa hệ thống tới mục tiêu. Giữa mục
tiêu, cơ cấu và cơ chế có mối liên hệ chặt chẽ với nhau.
Đối với hệ thống là một doanh nghiệp thì cơ chế hoạt động của bộ máy
quản lý bao gồm hai nội dung cơ bản là:
- Nguyên tắc hoạt động của bộ máy quản lý.
- Các mối liên hệ cơ bản để đảm bảo phối hợp hoạt động.

2. Nguyên tắc hoạt động của bộ máy quản lý.

* Nguyên tắc là các quy tắc chỉ đạo, các tiêu chuẩn hành vi mà các cán
bộ quản lý cần tuân thủ trong quá trình quản lý.
* Các nguyên tắc quản lý doanh nghiệp là:
- Trước hết cần phải tuân thủ các nguyên tắc chung của quản lý các hệ
thống như nguyên tắc mối liên hệ ngược, nguyên tắc độ đa dạng cần thiết,
phân cấp, bổ sung ngoài...
Đối với tổ chức là doanh nghiệp thì cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
- Nguyên tắc tuân thủ pháp luật và thông lệ xã hội.
- Nguyên tắc tập trung dân chủ.
- Nguyên tắc kết hợp hài hoà các lợi ích.
- Nguyên tắc tiết kiệm có hiệu quả.



* Đối với các doanh nghiệp nhà nước ta, cơ chế " Đảnh lãnh đạo, nhà
nước quản lý, nhân dân làm chủ "đã được áp dụng trong quản lý và có các
nguyên tắc chủ yếu định hướng trong công tác tổ chức của doanh nghiệp là:
- Doanh nghiệp nhà nước hoạt động dưới sự lãnh đạo của Đảng cộng
sản Việt Nam, sự quản lý thống nhất của nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa
Việt Nam, thực hiện chế độ tự chủ sản xuất kinh doanh trong phạm vi pháp
luật quy định.
- Doanh nghiệp được quản lý theo chế độ một thủ trưởng trên cơ sở
thực hiện quyền làn chủ tập thể những người lao động.
- Doanh nghiệp hoạt động theo phương thức hạch toán kinh doanh xã
hội chủ nghĩa, giải quyết đúng đắn mối quan hệ giữa lợi ích toàn xã hội, lợi
ích tập thể và lợi ích lao động trong đó lợi ích của người lao động là động lực
trực tiếp.

3. Các mối liên hệ để đảm bảo phối hợp hoạt động.
Ta thấy rằng, cơ cấu tổ chức là tập họp các bộ phận, phân hệ có mối
quan hệ chặt chẽ với nhau, Được xây dựng theo các cấp, khâu khác nhau
nhằm thực hiện các chức năng quản lý.
Để cho các bộ phận của bộ máy hoạt động ăn khớp, đạt hiệu quả thì cần
phải có các mối liên hệ. Vậy một đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức là tổng
thể các mối quan hệ.
Các mối quan hệ này là đa dạng và thường xuyên xem xét thep các tiêu
thức sau:
- Theo tính chất của mối quan hệ bao gồm mối quan hệ giữa con người
với con người ( Chủ yếu ) ; Mối quan hệ thông tin; Mối quan hệ kinh tế...
- Theo chiều của mối quan hệ bao gồm:
+ Mối quan hệ theo chiều dọc: Là mối quan hệ giữa các cấp quản lý
trong doanh nghiệp ở đó cấp trên ra quyết định, cấp dưới thi hành quyết định
đó và báo cáo.
+ Mối quan hệ theo chiều ngang: Giữa các khâu quản lý các phòng ban
cùng cấp trong doanh nghiệp : Đây là mối quan hệ bình đẳng. Mối quan hệ
này xẩy ra khi sử dụng các và những người này sẽ tạo cho ta lời khuyên.


Trong đổi mới cơ cấu người ta thường phấn đấu mở rộng mối quan hệ theo
chiều ngang.
Bên cạnh các mối quan hệ chính thức cơ bản trên, còn có các mối quan
hệ phi chính thức. Tuy nhiên ta quan tâm đến các mối quan hệ chính thức là
chủ yếu.
Trong cơ cấu bao giờ cũng tồn tại mối quan hệ quyền lực được xác
định bởi quyền ra quyết định, phân bổ nguồn lực, quyền phối hợp hoạt động.
Vị thế trong cơ cấu và lực bao gồm quyền sở hữu và năng lực, Kỹ năng, uy
tín...

CHƯƠNG II.

THỰC TRẠNG BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY
TẠP PHẨM VÀ BẢO HỘ LAO ĐỘNG



I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TẠP PHẨM VÀ BẢO HỘ LAO ĐỘNG.

1. Lịch sử hình thành, mục đích và nội dung hoạt động nhiệm vụ và
quyền hạn của Công ty.
Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động - Bộ thương mại là một Công ty
Nhà nước kinh doanh hàng tạp phẩm và bảo hộ lao động. Trước năm 1985,
tiền thân của Công ty là Công ty dụng cụ gia đình và tạp phẩm. Đến năm
1986, Sát nhập các đơn vị và đổi tên thành : Trung tâm buôn bán bách hoá.
Đến ngày 10/301995theo quyết định số 153/TM - TCCB (căn cứ vào
nghị định 95/CP ngày 4/12/1994của chính phủ ) do bộ trưởng Bộ Thương
Mại kí duyệt thành lập lấy tên là Công ty Tạp Phẩm và bảo hộ lao động trên
cơ sở hợp nhất giữa Công ty tạp phẩm, Công ty trang bị bảo hộ lao động và xí
ngiệp nhựa bách hoá (thuộc tổng Công ty bách hoá ).
Công ty mang giấy phép kinh doanh số 109798 ngày 09/05/1995 do sở
Kế hoạch- Đầu tư Hà Nội cấp.
Công ty có tên giao dịch đối ngoại là: SUNPROTEXIM.
Công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp
nhân, có tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng Nhà nước và có
con dấu riêng.
Công ty chịu trách nhiệm kinh tế và dân sự về các hoạt động và tài sản
của mình, tổ chức và hoạt động theo pháp luật .
Công ty có trụ sở chính tại số 11E phố Cát Linh quận đống Đa - Hà
Nội.
- Mục đích của Công ty là thông qua hoạt động kinh doanh bán buôn,
bán lẻ trong nước, Xuất nhập khẩu và liên doanh hợp tác đầu tư để khai thác
có hiệu quả các nguồn vật tư nguyên liệu hàng hoá làm giàu cho đất nước .
- Công ty có phạm vi hoạt động như sau:
+ Kinh doanh hàng tạp phẩm, Bảo hộ lao động, hàng công nghiệp tiêu
dùng điện tử, điện lạnh, văn phòng phẩm, Mỹ phẩm, vật liệu xây dựng, vật tư
nguyên liệu .
+ Xuất khẩu hàng bách hoá, nông sản, thực phẩm, rau quả, may mặc,
thủ công mỹ nghệ, sản phẩm gỗ, các mặt hàng do liên doanh liên kết tạo ra.
+ Đại lý cho các hãng trong và ngoài nước về mặt hàng thuộc diện kinh
doanh của Công ty.



* Nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty:
- Xây dựng chiến lược ngành hàng, lập kế hoạch, định hướng phát triển
dài hạn, trung hạn và hàng năm của Công ty trình bộ Thương Mại duyệt.
- Tổ chức các hoạt động kinh doanh và đầu tư phát triển theo kế hoạch
nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của Công ty.
- Thực hiện phương án đầu tư chiều sâu các cơ sở kinh doanh của Công
ty nhằm đem lại hiệu quả kinh tế trong kinh doanh .
- Kinh doanh theo ngành, nghề đã đăng kí, đúng mục đích thành lập
doanh nghiệp. Thực hiện những nhiệm vụ mà nhà nước giao.
- Nghiên cứu và ứng dụng công nghệ nhằm tạo ra sản phẩm mới.
- Nhân vốn, bảo toàn vốn và phát triển vốn nhà nước giao.
- Đào tạo, bồi dưỡng và thực hiện đầy đủ các chế độ, chính sách của
nhà nước đối với công nhân viên chức.
- Công ty có quyền chủ động trong kinh doanh kí kết các hợp đồng
kinh tế trong và ngoài nước, hợp tác đầu tư, liên doanh, được vay vốn bằng
tiền Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng Việt Nam.
+ Được tổ chức bộ máy quản lý, mạng lưới sản xuất kinh doanh .
+ Được tiếp thị tại hội chợ triển lãm, quảng cáo hàng hoá đặt văn
phòng đại diện, chi nhánh kinh doanh ở trong nước và nước ngoài.
+ Được quyền bổ nhiệm, bãi nhiệm, tuyển dụng, điều động lao động,
cho thôi việc, nâng hạ bậc lương, khen thưởng kĩ luật theo chính sách của nhà
nước và qui chế của Công ty.
+ Uỷ quyền sử dụng và đề ra các chỉ tiêu sử dụng vốn cho các đơn vị
cơ sở.
+ Phân cấp hoạt động kinh doanh và giao kế hoạch cho các đơn vị phụ
thuộc.
+ Chịu sự thanh tra, kiểm tra của các cơ quan nhà nước có thẩm quyền.

2. Mô hình tổ chức.
Công ty Tạp phẩm và bảo hộ lao động có mô hình cơ cấu tỏ chức bộ
máy gồm ban giám đốc và 9 phòng ban chức năng được bố trí theo sơ đồ cơ
cấu chức năng. Tổng số cán bộ công nhân viên cửa Công ty hiện nay là 129
người trong đó lao động chính chiếm đa số. Trình độ đại học và trung học
chiếm phần lớn. Độ tuổi trung bình của Công ty là 45 tuổi.


Công ty hoạt động theo điều lệ được bộ thương mại quyết định ngày
5/8/1995 của Công ty.
Về đội ngũ cán bộ quản lý, hiện nay Công ty đang cố gắng hoàn thiện
đội ngũ cán bộ. Cụ thể là Công ty đã có kế hoạch tuyển dụng thêm một số cán
bộ trẻ có năng lực để dự trữ nhằm thay thế một số cán bộ đã sắp đến tuổi về
hưu.

3. Các thành tựu đã đạt được, các nhiệm vụ, kế hoạch cho giai đoạn tới .

a. Tình hình kết quả kinh doanh.
Giai đoạn 1998 - 2000, nhiều nhân tố khách quan đã tác động bất lợi
đến kết quả kinh doanh của Công ty như:
Bước vào năm 1998, Tình hình kinh tế - Xã hội của nước ta vừa bị ảnh
hưởng nặng nề của thiên tai trên nhiều vùng, vừa bị tác động của cuộc khủng
hoảng kinh tế khu vực ngày càng mạnh hơn.
Năm 1999, bối cảnh kinh tế gặp nhiều khó khăn, thị trường lắng xuống,
ít sôi động, giá cả giảm liên tục, có ít hàng giá tăng nhẹ, sức mua giảm sút,
cạnh tranh gay gắt.
Năm 2000 hoạt động của Công ty cũng gặp nhiều khó khăn, cuối năm
do biến đổi tỷ giá đồng ngoại tệ làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh
về hàng xuất nhập khẩu:
Tuy nhiên với sự phấn đấu của toàn thể cán bộ công nhân viên, Được
sự chỉ đạo của Bộ Thương Mại và các cơ quan có liên quan : Kết quả kinh
doanh 3 năm của Công ty được như sau:



Biểu1: Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty Tạp Phẩm và BHLĐ
Đơn vị tính: Triệu đồng

Số Chỉ tiêu 1998 1999 2000
TT Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện
1 Doanh thu. 150.000 228.969 181.000 198.968 181000 240.000
- Tạp phẩm. 100.000 166.312 130.000 149.249,4 130.000 188.000
- BHLĐ 50.000 62.657 50.000 48.370,6 50.000 51.800
- Dịch vụ 1000 1.348 1.000 1.200
- Xuất xưởng 10.000 3.685 10.000 551
- TT nội địa 170.000 195.283 180.000 239.449
2 Nộp NS 10.385.000 8.195,714 25.010 21.734 25.013 24.181
3 Lợi nhuận 510 520 600 515,617 550 516
4 Thu nhập bình 0,985 0,916 1,042
quân/người/tháng
Nguồn: Báo cáo tổng kết hàng năm của Công ty Tạp Phẩm và Bảo Hộ Lao
Động .
* Những việc làm được chưa làm được về tình hình hoạt động kinh
doanh .
- Công ty đã đánh giá được thực trạng diễn biến phức tạp của thị
trường, Từng mặt hàng. Có phương án xử lý thích hợp kịp thời cho mỗi
thương vụ. Nắm bắt thông tin nhanh nhạy để tìm kiếm nhu cầu và khả năng
của khách hàng.
- Duy trì các mặt hàng truyền thống và luôn tận dụng được cơ hội đối
với các mặt hàng mới .
- Kinh doanh mạnh dạn, tự chủ, sáng tạo trên thương trường với sự
ràng buộc trên cơ chế, qui định trên quản lý, không để xẩy ra sai phạm mất
tiền hàng.
- Chưa chú trọng đầu tư phát triển thị trường toàn diện, hệ thống kênh
tiêu thụ chưa đủ mạnh, năng lực cạnh tranh còn hạn chế.
- Một số đơn vị chưa tìm ra mặt hàng có chiến lược lâu dài.
- Mặt hàng truyền thống có hướng teo lại.



- Một vài mặt hàng lớn đầu tư chưa thích hợp còn chia cắt hiệu quả
chưa tương xứng với qui mô đầu tư, thị trường không tập trung, thiếu sự liên
kết.
- Thị trường xuất nhập khẩu trực tiếp còn quá yếu, bị hạn chế cả về cán
bộ chuyên sâu xuất nhập khẩu và kinh nghiệm.
Quan hệ với đối tác bị lệ thuộc, chưa có mặt hàng xuất - nhập khẩu ổn
định và có chiều hướng phát triển vững chắc .
* Về việc thực hiện qui chế dân chủ cơ sở, chống tham nhũng, công tác
thanh tra, bảo vệ, hoạt động của các tổ chức quần chúng, công tác thi đua,
hoạt động xã hội, nhìn chung trong công tác này, Công ty thực hiện tốt.

b. Phương hưỡng nhiệm vụ của Công ty cho giai đoạn tới.
- Mục tiêu cơ bản của Công ty trong giai đoạn 2001 - 2005 là:
+ Cũng cố phát huy thế mạnh các mặt hàng truyền thống của Công ty
như Sứ Hải Dương, nhôm men Hải Phòng, Bóng đèn. phích nước, Rượu,
Găng tay, giầy vải...
+ Thiết lập hệ thống kênh phân phối trên cả nứơc sao cho mỗi tỉnh có
nhất 2 đến 3 điểm bán hàng cho Công ty đặc biệt là các tỉnh thông thôn và
miền núi.
+ Đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu.
+ Lợi nhuận hành năm tăng 7%.
+ Từng bước nâng cao hơn nữa đời sống của cán bộ công nhân viên,
phấn đấu thu nhập bình quân mỗi tháng trên 1 triệu đồng 1 người .
+ Không có nợ quá hạn, khó đòi.
+ Nộp ngân sách đầy đủ, kịp thời.
- Phương hướng giải pháp.
+ Căn cứ vào nhu cầu, khả năng từng đơn vị để có sự đầu tư phù hợp
nhất là vào thời vụ có nhu cầu đột xuất.
+ Phát triển mặt hàng mới.
+ Gắn liền với các nhà sản xuất theo hướng cùng sản xuất cùng tiêu
thụ, cùng chịu trách nhiệm quản lý .
+ Lựa chọn hàng nước ngoài để làm tổng đại lý khi cơ hội hội nhâp
kinh tế đến gần.



+ Phát huy mạnh nhập khẩu theo hình thức tự kinh doanh, hạn chế nhập
uỷ thác bị động, khó quản lý.
+ Tiếp cận với các nhà máy, hầm mỏ, khu công nghiệp để nắm yêu cầu
nhằm cung ứng hàng bảo hộ lao động .
+ Phát triển hình thức tham gia đấu thầu, bao tiêu sản phẩm .
+ Coi trong mỗi bạn hàng, khách hàng, khơi dậy bạn hàng truyền
thống.
+ Hoàn thiện bộ máy quản lý, đặc biệt là tăng cường cán bộ tiếp thị,
nghiên cứu thị trường, xuất khẩu.

II. PHÂN TÍCH BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY TẠP PHẨM VÀ BẢO HỘ
LAO ĐỘNG .

1. Cơ cấu bộ máy hiện tại của Công ty .

1.1. Loại hình cơ cấu.
Công ty Tạp Phẩm Và Bảo Hộ Lao Động là một Công ty thuộc loại
hình doanh nghiệp vừa và nhỏ của nhà nước.
Tương tự nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ khác, Công ty đã xây dựng
một cơ cấu bộ máy theo loại hình cơ cấu trực tuyến - chức năng ( xét theo
quan điểm tiếp cận hệ thống). Bao gồm ban giám đốc Công ty và 9 phòng ban
chức năng bao gồm các phòng ban sau.
- Phòng tổ chức hành chính.
- Phòng kế toán, kế hoạch.
- Phòng nghiệp vụ thị trường.
- Phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động 1.
- Phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động 2.
- Cửa hàng bảo hộ lao động.
- Cửa hàng bách hoá số 1.
- Cửa hàng bách hoá số 2.
- Trạm bách hoá Hà Nội.



Ban giám đốc và các phòng ban, cửa hàng, trạm được bố trí theo sơ đồ
sau:

Ban Giám đốc

Phòng Phòng Phòng Cửa Cửa Cửa Trạm
Phòng Phòng
tổ nghiệp nghiệp hàng hàng hàng bách
kế toán nghiệp
chức vụ vụ bảo hộ bách bách hoá
kế vụ thị
hành BHLĐ BHLĐ lao hoá số hoá số Hà
hoạch trường
chính 1 2 động 1 2 Nội

Sơ đồ có cơ cấu tổ chức của Công ty cho thấy, cơ cấu được xây dựng
theo loại hình trực tuyến - chức năng bao gồm 2 cấp đó là cấp Công ty ( Ban
giám đốc )và cấp đơn vị chức năng ( các phòng ban ).
Trong cơ cấu trên, bên cạnh các cửa hàng bảo hộ lao động, cửa hàng
bách hoá số 1, số 2 ; trạm bách hoá Hà Nội có nhiệm vụ trực tiếp bán hàng,
kinh doanh ; còn có các phòng chức năng là : Phòng tổ chức hành chính ; kế
toán, kế hoạch ; phòng nghiệp vụ thị trường ; phòng nghiệp vụ bảo hộ lao
động 1; ; phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động 2 với nhiệm vụ thu nhập và xử lý
thông tin về lĩnh vực quản lý đồng thời giúp người lãnh đạo ( Ban giám đốc )
trong quá trình chỉ đạo thực hiện và kiểm tra trong việc ra quyết định và ra
quyết định nếu được giám đốc uỷ quyền.
* Ưu điểm của cơ cấu trên:
Cơ cấu trên có các ưu điểm của loại hình cơ cấu trực tuyến chức năng
tức là :
- Thực hiện chế độ 1 thủ trưởng đó là giám đốc Công ty .


- Giám đốc Công ty nắm trực tiếp các phòng chức năng nên việc ra và
thực hiện quyết định được nhanh chóng, kịp thời hoạt động sản xuất kinh
doanh được thống nhất.
* Nhược điểm của cơ cấu trên:
Ta có thể thấy rằng mô hình cơ cấu trên còn tồn tại nhiều nhược điểm
là:
- Cơ cấu trên là một mô hình cơ cấu có nhiều chức năng đặc biệt là sự
tồn tại tách biệt của ba phòng nghiệp vụ ( Nghiệp vụ thị trường, Nghiệp vụ
BHLĐ1; nghiệp vụ BHLĐ2 ) Và do vẩytở nên cồng kềnh so với qui mô Công
ty và hình thành nên nhiều đầu mối quản lý .
- Việc phối hợp hoạt động giữa tất cả các phòng ban trở nên khó khăn
do tồn tại nhiều phòng ban như vậy.

1.2 Phân tích chức năng nhiệm vụ của các phòng ban.

1.2.1 Ban giám đốc.
- Đứng đầu Công ty là giám đốc Công ty do Bộ Trưởng Thương Mại bổ
nhiệm. Giám đốc có nhiệm vụ lãnh đạo chung, điều khiển vĩ mô. Phối hợp
hoạt động giữa các phòng ban ra quyết định và phân công nhiệm vụ các
phòng ban, các cửa hàng, trạm thực hiện và tổ chức kiểm tra, giám sát công
việc.
- Giúp việc cho giám đốc là 2 phó giám đốc.
Do đặc điểm lịch sử của Công ty là việc sát nhập giữa Công ty tạp
Phẩm và Công ty bảo hộ lao động. Do vậy, một phó giám đốc giúp giám đốc
về phụ trách khối tạp phẩm và phó giám đốc còn lại phụ trách khối bảo hộ lao
động.
- Các phó giám đốc do giám đốc lựa chọn và đề nghị Bộ Trưỏng Bộ
thương Mạibổ nhiệm và miễn nhiệm. Các phó giám đốc được giám đốc phân
công lĩnh vực công tác và chịu trách nhiệm trước giám đốc về lĩnh vự đã được
phân công.

1.2.2. Phòng tổ chức hành chính.
* Phòng tổ chức hành chính có chức năng như sau:



- Phòng tổ chức hành chính có chức năng tổ chức bộ máy, chức năng
nhân sự nhằm quản lý việc tuyển dụng bố trí lao động, di chuyển đề bạtcán
bộ, thù lao lao động, khen thưởng kỹ luật...
- Thực hiện chức năng hành chính pháp chế.
- Tổ chức đời sống tập thểvà hoạt động xã hội văn hoá, thể thao...
* Nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính:
- Thực hiện toàn bộ Công tác tổ chức quản lý, nhân sự, sắp xếp điều
phối lao động.
- Giải quyết các chế độ chính sách, các công việc nội bộ .
- Bảo vệ an toàn cho Công ty như chống trộm cắp, phòng cháy chữa
cháy, phòng chống bão lụt...
- Tham mưu cho ban giám đốc về vấn đề nhân sự.
Đứng đầu phòng tổ chức hành chính là trưởng phòng phụ trách chung
các chức năng của phòng và phụ trách khâu cán bộ, giải quyết các công việc
nội bộ .
Giúp việc cho trưởng phòng có các phó phòng phụ trách các công việc
hành chính, văn thư...
Một chuyên viên tổ chức phụ trách việc xây dựng quy chế soạn thảo
văn bản, phân tích chiến lược về cán bộ, nhân sự, xây dựng các kế hoạch
nhằm tuyển dụng, đào tạo, bố trí sử dụng và cho thôi việcđối với cán bộ công
nhân viên.
Một nhân viên phụ trách công việc giấy tờ, công văn, quản lý con dấu.
Các nhân viên bảo vệ và thường trực có nhiệm vụ bảo vệ tài sản của
Công ty.

1.2.3 Phòng kế toán kế hoạch.
Hiện nay Công ty tạp Phẩm và bảo Hộ Lao Động đang áp dụng hình
thức tổ chức kế toán vừa phân tán vừa tập trung.
Tập trung là toàn bộ chứng từ gốc được các đơn vị cơ sở hạch toán và
lập bảng kê cuối tháng mới đưa lên phòng kế toán kiểm tra sau đó lập bảng kê
đưa vào sổ kế toán tổng hợp cuối mỗi quí mới baó cáo.
Phòng kế toán kế hoạch có các chức năng sau:
- Hạch toán việc kinh doanh của Công ty .



- Quản lý vốn, tài sản của Công ty bao gồm công tác huy động, tạo
nguồn vốn.
- Xây dựng các kế hoạch tài chính cho Công ty.
- Giám sát quá trình kinh doanh của Công ty .
* Nhiệm vụ của phòng kế toán kế hoạch.
- Giúp giám đốc thực hiện Công tác kế toán, thống kê theo qui định
của nhà nước.
- cung cấp thông tin để xử lý các vấn đề tài chính.
- Thanh toán luân chuyển chứng từ cho nhà cung cấp khách hàng,
ngân hàng, cơ quan thuế.
- Tính toán chi phí, thu nhập, lỗ lãi hàng ngày của Công ty thông qua
hệ thống tài khoản, chứng từ sổ và từ đó lập các báo cáo tài chính hàng tháng
quí năm.
- Tham gia giám sát tình hình hoạt động của Công ty thông qua các tài
khoản liên quan.
* Phòng kế toán bao gồm:
- Kế toán trưởng trực tiếp chỉ đạo công việc của phòng theo đúng điều
lệ tổ chức kế toán mà nhà nước đã ban hành, lập kế hoạch tài chính. Phân tích
các hoạt động kinh tế duyệt kí các chứng từ phát sinh trong quá trình hoạt
động kinh doanh.
- Các kế viên bao gồm các kế toán vốn - tiền, kế toán công nợ, kế toán
các cửa hàng, kế toán hàng hoá tồn kho và toán tiêu thụ hàng hoá ; Kế toán
tổng hợp kiêm kế toán tiêu thụ tài sản cố định: Các kế toán này có nhiệm vụ
theo dõi ghi chép những nghiệp vụ mình được phân công công tác.
- Bộ phận thống kê thực hiện quá trình thông tin bao gồm việc thu thập
và xữ lý thông tin về tình hình kinh doanh của Công ty.
- Bộ phận kế hoạch căn cứ những thông tin, phân tích và lập các
phương án kế hoạch tài chính Kế toán trưởng
cho Công ty .
* Tổ chức phòng kế toán kế hoạch được phản ánh theo sơ đồ sau:

Kế toán Kế toán Trang38
http://luanvan.forumvi.com email: luanvan84@gmail.com
vốn, Kế toán Kế toán tổng hợp Thống
tiền Kế toán
hàng tồn các cửa kiêm kế kê kế
công nợ
kho hàng toán hoạch
TSCĐ


1.2.4 Phòng ngiệp vụ thị trường .
* Chức năng:
Phòng nghiệp vụ thị trường có chức năng phân tích và lập kế hoạch về
thị trường tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức nguồn hàng cùng với ban giám đốc tiến
hành các nhiệm vụ kinh doanh.
- Thực hiện chức năng Marketing bao gồm việc xác định và thực hiện
các chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, thiết lập các kênh phân phối, têu thụ
sản phẩm, chiến lược quảng cáo sản phẩm, chiến lược quảng cáo khuyến
mại...
* Nhiệm vụ:
- Tham mưu cho ban giám đốc trong việc mở rộng phát triển kinh
doanh trong và ngoài nước về ngành hàng tạp phẩm, dụng cụ trong gia đình.
- Xây dựng kế hoạch xuất nhập kế hoạchẩu dài hạn, ngắn hạn và các
biện pháp chỉnh để tổ chức thực hiện kế hoạch đó sau khi được các cấp có
thẩm quyền phê duyệt
- Liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước tổ chức sản xuất
tạo ra hàng tiêu dùng trong nước và xuất khẩu.
- Chủ động nắm nhu cầu của thị trường để cải tiến phương thức kinh
doanh đa dạng hoá mặt hàng thích ứng được với cơ chế thị trường.
Phòng nghiệp vụ thị trường bao gồm trưởng phòng trực tiếp chỉ đạo các
công việc của phòng theo đúng qui định của qui chế tổ chức và hoạt động của
Công ty. 2 phó phòng nghiệp vụ thị trường 1 phụ trách thị trường trong nước
và 1 phó phòng phụ trách nghiệp vụ xuất khẩu. Các cán bộ nghiệp vụ thị
trường có nhiệm vụ nghiên cứu, phân tích sự biến động của thị trường, quan



hệ với các nhà cung cấp, kế hoạchách hàng nhằm thực hiện việc tổ chức
nguồn hàng và thiết lập hệ thống tiêu thụ

1.2.5 Phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động I và Phòng nghiệp vụ bảo hộ
lao động II.
Chức năng và nhiệm vụ của 2 phòng này kế hoạchông có sự cách biệt
rõ ràng. Hai phòng này cũng có các chức năng, nhiệm vụ tương tự phòng
nghiệp vụ thị trường, tuy nhiên phòng nghiệp vụ thị trường phụ trách các loại
hàng tạp phẩm và dụng cụ gia đình còn hai phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động
phị trách các nghiệp vụ thị trường đối với hang bảo hộ lao động như hàng vải,
quần áo, các thiết bị bảo hộ lao động.
* Chức năng.
Hai phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động có chức năng phân tích và lập kế
hoạch về kinh doanh hàng bảo hộ lao động.
- Thực hiện chức năng marketinh về hàng bảo hộ lao động.
* Nhiệm vụ:
- Tham mưu cho ban giám đốc về việc kinh doanh trong và ngoài nước
về hàng bảo hộ lao động.
- phân tích thị trường hàng bảo hộ lao động.
- Bám sát các nhà máy, hầm mỏ, các công trình lớn nhằm mắm nhu
cầu và cung ứng hàng bảo hộ lao động.
Đứng đầu phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động là trưởng phòng phụ trách
công việc chung của phòng. Giúp việc cho trưởng phòng là các phó phòng
phụ trách từng lĩnh vực được phân công.
Các cán bộ nghiệp vụ, nhân viên có nhiệm vụ bám sát các cơ sở của
nhà cung ứng và khách hàng, tạo nguồn hàng tiêu thụ đánh giá chât lượng
mẫu mã của sản phẩm.

1.2.6 Các đơn vị trực tiếp kinh doanh:
Các đơn vị trực tiếp kinh doanh bao gồm cửa hàng bảo hộ lao động tại
12 Đoàn Thị Điểm, cửa hàng bách hoá số 1 và số 2 Cát Linh, trạm bách hoá
Hà Nội tai đường Giải phóng có chức năng trực tiếp kinh doanh .
Nhiệm vụ của các cửa hàng, trạm này là :



- Tổ chức kinh doanh, bán buôn bán lẻ hàng tạp phẩm bảo hộ lao động,
hàng công nghiệp tiêu dùng, hàng điện tử điện lạnh, văn phòng phẩm, mỹ
phẩm, vật liệu xây dựng, vật tư, nguyên liệu phục vụ cho sản xuất.
- Trực tiếp xuất khẩu hàng bách hoá, nông sản, thực phẩm rau quả,
may mặc, thủ công mỹ nghệ, sản xuất gỗ, các mặt hàng liên doanh liên kết tạo
ra kể cả hàng tạm nhập, tái xuất .
- Thực hiện các dịch vụ cung ứng hàng xuất khẩu, tổ chức tiêu thụ
hàng nhập kế hoạchẩu cho các đơn vị trong và ngoài nước.
- Đại lý cho các hãng sản xuất, kinh doanh về những mặt hàng thuộc
diện kinh doanh của Công ty theo đúng qui định của nhà nước.
- Đứng đầu các cửa hàng, trạm là các cửa hàng trưởng và trạm trưởng
quản lý việc mua bán xuất nhập kho của cửa hàng, trạm. Bán buôn và bán lẻ
được thực hiện bởi các nhân viên bán hàng của Công ty .

2.3. Nhận xét chung về cơ cấu bộ máy hiện tại của Công ty.
Từ cơ sở lý luận, đặc điểm, chức năng nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy hiện
tại của Công ty ta có thể rút ra được một số kết luận chung sau đây :
- Cơ cấu trực tuyến chức năng hiện tại của Công ty là phù hợp đối với
Công ty bởi vì Công ty tạp phẩm và bảo hộ lao động là môtj Công ty hoạt
động chỉ đơn thuần trong lĩnh vực thương mại và có qui mô thuộc loại doanh
nghiệp vừa và nhỏ ( vốn chủ sở hữu là 5.153tỷ VNĐ, số cán bộ công nhân
viên là 129 người ). Vì vậy mô hình trực tuyến chức năng là loại hình cơ cấu
phù hợp nhất đối với Công ty .
- Việc áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng sẽ dẫn đến những
ưu điểm và hạn chế như đã phân tích ở phần trước .
- Nhìn chung, cơ cấu bộ máy của Công ty đã đáp ứng được những yêu
cầu của kinh doanh, tuy nhiên khi phân tích các phòng ban chức năng và
nhiệm vụ cửa nó thì ta thấy cơ cấu này chưa thực sự tối ưu mà cần phải hoàn
thiện .
* Những nhược điểm của cơ cấu này là :
+ Một số phòng ban quá tổng hợp các chức năng như phòng kế toán -
kế hoạch : ta thấy phòng này có 3 bộ phận cơ bản đó là kế toán - thống kê -
kế hoạch và nhiệm vụ của bộ phận kế hoạch là quá tổng hợp và không chi tiết



điều đó ảnh hưởng xấu đến khả năng lập và quản lý các kế hoạch và tác động
đến kết quả kinh doanh của Công ty.
+ Việc sát nhập hai Công ty là Công ty tạp phẩm và Công ty bảo hộ
lao động của Bộ Thương Mại là sáng suốt .
Tuy nhiên trong cơ cấu của Công ty hai bbọ phận này hoạt động tương
đối biệt lập và từ đó tồn tại đồng thời phòng nghiệp vụ thị trường và hai
phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động với chức năng và nhiệm vụ tương tự nhau
và vì vậy chưa đạt được tính tối ưu của bộ máy, bộ máy chưa hoàn toàn tinh
giảm. Trên thực tế, hàng bảo hộ lao động như giày vải, quần áo,, thiết bị bảo
hộ lao động, vải... cũng có tính chất (xét về thương mại ) không khác nhiều
với hàng tạp phẩm và dụng cụ gia đình như bóng đèn phích nước, giấy, rượu,
điện tử, điện lạnh, nguyên vật liệu ... Và do đó tách biệt thành hai bộ phận
trong cơ cấu là một điểm chưa hoàn toàn hợp lý
Thêm vào đó, việc tồn tại hai phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động với
chức năng gần giống nhau và càng làm cho bộ máy thêm cồng kềnh mà hiệu
quả của việc tồn tại đồng thời hai phòng đó chắc chắn là không cao .
Từ những phân tích trên cho thấy Công ty cần có biện pháp để hoàn
thiện hơn nữa cơ cấu bộ máy cửa mình .

2. Cán bộ của Công ty và công tác cán bộ.

2.1. Cán bộ của Công ty.
a. Số lượng cán bộ .
* Năm 2000, tổng số cán bộ công nhân vên của toàn Công ty là 129
người .
Theo định nghĩa 2 về cán bộ quản lý ( Cán bộ quản lý là những người có
thẩm quyền ra quyết định dù là được phân quyền hay uỷ quyền ) ta có thể rút
ra số cán bộ của Công ty là 25người bao gồm:
+ 1 giám đốc và 2 phó giám đốc .
+ 1 trưởng phòng tổ chức hành chính + 2 phó phòng TC- HC
+ 1 kế toán trưởng + 2 phó phòng kế toán
+ 1 trưởng phòng nghiệp vụ thị trường + 2 phó phòng .
+ 2 trưởng phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động + 2 phó phòng.
+ 3 cửa hàng trưởng + 3 cửa hàng phó
+ 1 trạm trưởng + 2 trạm phó



Theo định nghĩa 1 (cán bộ quản lý là những người thực hiện những
mục tiêu nhất định thông qua những người khác) thì số lượng cán bộ quản lý
được cộng thêm các chuyên viên các cán bộ công nhân viên khác làm việc ở
các phòng ban. Khi đó tổng số cán bộ quản lý của Công ty là 63 người. Bộ
phận còn lại là lao động trực tiếp như nhân viên bán hàng, lái, bảo vệ, vệ
sinh ...
Trong các báo cáo đánh giá thực trạng lao động tại Công ty như sau :
- Cán bộ quản lý : là những người làm công tác tổ chức, lãnh đạo, quản
lý các hoạt động kinh doanh của Công ty như giám đốc phó giám đốc, kế
toán, các chuyên viên, các bộ nghiệp vụ thị trường trưởng phó các phòng ban
đơn vị .
- Nhân viên quản lý hành chính : Là những người làm công tác quản lý
hành chính thi đua, khen thưởng, văn thư, đánh máy ...
- Nhân viên khác : Là những người lao động trực tiếp của Công ty
Số lượng lao động trong 3 năm: 1998, 1999, 2000như sau:
Loại lao động Năm 1998 Năm 1999 Năm2000
I - Cán bộ quản lý. 47 51 56
II - Nhân viên quản lý hành chính 13 10 9
III - Nhân viên khác . 75 72 66
Tổng số 135 133 129
Năm 1998 Công ty đã quyết định tách nghiệp vụ bảo hộ lao động thành
hai phòng để phân chia công việc chuyên môn hoá cho từng phòng sự tách
phòng này vào cuối năm 1998 nên trong báo cáo đánh giá thực trạng lao động
của Công ty năm 1999 ta thấy số lao động quản lý đã tăng lên 1 người. Đồng
thời cũng trong năm 1999 Công ty đã chuyển 2 người thuộc bộ phận nhân
viên quản lý hành chính sang phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động II làm chức
năng cửa cán bộ nghiệp vụ thị trường. Sang năm 2000 Công ty tiếp tục bố trí
thêm 4 cán bộ vào hai phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động vì vậy số lượng lao
động quản lý đã tăng lên.
Troang giai đoạn 1998 - 2000 Công ty đã giải quyết cho nghỉ hưu 9 lao
động theo đúng chế độ, chuyển 4 nhân viên quản lý hành chính sang bộ phận
kinh doanh tại hai phòng nghiệp vụ bảo hộ lao động. Đồng thời tuyển dụng
thêm 3 lao động vào năm 2000.


QT235.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (10)

Similar to QT235.doc

Similar to QT235.doc (20)

More from Luanvan84

More from Luanvan84 (20)

QT235.doc