Presentatie voor bijeenkomst HRM Borger-odoorn, Coevorden en Emmen (BOCE) over organisatieontwikkling Borger-Odoorn 2006 tot 2011 en rol toegevoegde waarde voor intergemeentelijke HRM

1. KEUZEMOMENTEN
IN DE ORGANISATIEONTWIKKELING
VAN BORGER-ODOORN
(periode 2006-2011)
Presentatie voor:
BOCE P&O
Op: 10 februari 2011
Door: Sietze Kamstra
P&O adviseur

2. Wie zijn bestemming kent vindt de
weg
Borger-Odoorn als lerende
organisatie

3. Borger-Odoorn, een paar feiten en
getallen
• 26.000 Inwoners
• 25 dorpen
• 28.000 ha
• 50.000 bomen
(gemeentelijk
onderhoud)
• 450 km wegen
• 230 km riolering
• Citta Slow gemeente
• Top drie groenste
gemeente (Entente Florale)
• Geroemd om zijn
waterbeheermanagement
(afkoppelen hemelwater van
riolering en ‘vernatting’
hunze-beekdal)
• Kern en kader (VVP voor
alle voorzieningen)
•En nog veel meer (maar dat
hebben we te weinig
geprofileerd)

4. Borger-Odoorn, een paar feiten en
getallen
• Economie: Landbouw (veenkoloniën)
Toerisme (Hondsrug)
1.250.000 overnachtingen p.j.
. Belangrijkste uitdagingen: Krimp /
vergrijzing en ontgroening

6. Keuzemoment 1: positiebepaling in de
regio
Opties:
-Aa en Hunze
-Stadskanaal
-Emmen en/of Coevorden

7. Directieteam
april 2010
© eht

8. Borger-Odoorn positiebepaling in de
regio
Samenwerking in BOCE-verband volgens het gastheermodel:
Gastheer incl. werkgeverschap: Emmen
Samenwerkingsgebieden:
-Sociale zaken/arbeidsintegratie
-Inkoop
-Informatisering en Automatisering

9. Keuzemoment 2: Organisatieontwikkeling
en ICT
• Vertrekpunt: Overheid geeft Antwoord fasering
= ICT Ontwikkeling
• ICT ontwikkeling = organisatieontwikkeling (structuur)
• ICT ontwikkeling = cultuurontwikkeling

10. Gemeentelijke verandering:
Cultuur; vaag containerbegrip maar via
beïnvloeding veel mogelijk!
Onderzoek 2008 bedrijfscultuur:
Reactief gedrag
Behoefte aan sterke leiders
Moeizaam passend om gestelde ambities = veel
instrumenten goed kwalitatief inzetten!!
2007: Dynamische pijlers
van personeelsbeleid in
Quo Vadis
2009 e.v: Reorganiseren:
Bordjes van afdeling- en
functiegebouw via
structuurverandering kantelen
2010:
Cultuurwerkgroep in
kaart laten brengen
SWOT beleefde
bedrijfscultuur
2011: moment van
samensmelten structuur en
doorontwikkeling HR cyclus
beïnvloeding bedrijfscultuur

11. Samenvattende vraag/doel: Wat bindt ons?
• Gemeenschappelijke doel als
leidinggevenden (“neuzen dezelfde kant
op”) => MDI teamprofiel
• Wat vraag => rol als leiding
• Hoe vraag => Gemeenschappelijke
waarden en normen
Draagvlak (maw: met wie ga je het doen?)
• Enig voorwerk al verricht door MT/DT, nu
delen met coördinatoren en teamleiders

12. 1. Van
zichtbaar
naar minder
zichtbaar
2. Van
managen van
de organisatie
naar de
individuele
medewerker
“Voorwerk” aan de hand van het 7S
model van Mc Kinsey

13. Welke waarden (S van Shared Values)
hebben we reeds benoemd?
Vijf kerncompetenties vanuit
organisatievisie over de competente
medewerker benoemd in het
organisatieplan 2009:
1. Integriteit
2. Klantgerichtheid
3. Resultaatgerichtheid
4. Samenwerken
5. Flexibiliteit

14. “ZEG WAT JE DOET”
EN
“DOE WAT JE ZEGT”HOE DOE JE DAT?HOE DOE JE DAT?
Quo Vadis?Quo Vadis?
(vrij vertaald: Waarheen leidt de weg?)(vrij vertaald: Waarheen leidt de weg?)

15. Strategisch personeelsbeleid
=Onderscheid in sturingsmechanisme van de
strategische personeelsplanning
Kwantitatieve personeelsplanning
=P&O beleid
Arbeidsvoorwaarden, -inhoud, -verhoudingen
en -omstandigheden
Kwalitatieve personeelsplanning
=Human Resource Management (HRM)
5 pijlers van kwaliteit

16. Toegroeien naar een ‘lerende’ organisatie
De centrale uitgangspunten voor personeel:
1. Systeemdenken
2. Persoonlijk vakmanschap
3. Mentale modellering
4. Teamgeestbuilding
5. Vitale organisatie
Doel van Quo Vadis:
Pijlers (=koers) sociaal beleid benoemen

17. Doel (mentale modellering)
Rol lokale overheid Herkenbaarheid rol Rol burger
Politieke
organisatie
Herkenbaar
Aanspreekbaar
Kiezer
Dienstverlener Burgergericht
Pro-actief
“Klant”
Regeltoepasser en
handhaver
Consequent
Voorspelbaar
Onderdaan
Ontwikkelaar Visionair
Partnerschapsgericht
Partner
Beheerder Rationeel
Flexibel
Gebruiker

18. Doel (Teamgeestbuilding)
Kern ‘waarden en normen’

19. Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie
Lage capaciteit
Bewustwordingsmodel voor je functioneren
1. Kan & Wil!
Dit is de kopgroep. Prima
functionerend personeel.
Leidinggevende koestert deze
medewerkers en biedt steeds
nieuwe uitdagingen om hen te
blijven boeien (belonen met
opleiden, extra beloning en
interessante uitdagende klussen).
3. Kan wel & Wil niet.
Motiveringsvraagstuk.
Leidinggevende gaat in
gesprek met de medewerker
over de oorzaak van zijn
gebrek aan motivatie.
Coaching en extra
begeleiding gewenst om
weer gemotiveerd te worden.
(loopbaanonderzoek)
2. Kan niet & Wil wel.
Competentievraagstuk.
Leidinggevende gaat met de
medewerker in gesprek over de
ontwikkelingsvraagstukken om
zijn competenties te vergroten.
Opleiden, vormen en trainen
4. Kan niet & Wil niet.
Zingevingvraagstuk.
Afscheid gaan nemen.
Leidinggevende gaat in
gesprek over de vraag wat
de medewerker nog bindt en
wat hem nog boeit als
medewerker van de
organisatie. (stages,
loopbaanoutplacement en -
coaching, exit interview)
“ Iets kunnen”
(vaardig zijn)
“ Iets willen” (gemotiveerd zijn)

20. Keuzemoment 3: Organisatiekanteling
van Borger-Odoorn
Van 3 sectoren (met DT3) en 9 afdelingen naar een
structuur met DT2 en 4 afdelingen.

21. © eht
Directieteam
september 2008
ORGANISATIEONTWIKKELING
Org. structuur oud
szw ocsw bz fin bcf poi vrom bowg borg
samenleving middelen grondgebied
alg. directeur

22. © eht
ORGANISATIEONTWIKKELING
NA 30-11-2009
Org. Structuur nieuw

23. Keuzemoment 4: Marsroute naar nieuwe
structuur
- 0-meting oude organisatiestructuur
- Toedeling van alle producten in de nieuwe
structuur
- Organisatieplan/ Sociaal Statuut:
mens volgt werk
- Dienstverleningsconcept =>
Kwaliteitshandvest (DVO met de
“klant/gebruiker”)

24. Marsroute naar nieuwe structuur
“De Proeftuin”:
- Medewerkers bewegen in de nieuwe
posities
- 12-16 maanden oefenen en aanpassen
- Generiek functieboek (van 100 + naar 18
functies en twee oplegprofielen)
- Uitwerking sociaal statuut (= herplaatsing-
procedure) aan het einde van de proeftuin

25. Ambities managementteam
- Medewerkerportaal operationeel
voor 1-1-2012 gereed.
- Fase 4 “Antwoordgemeente”
voor 1-1-2013 “beantwoord”

26. Wat betekent dit nu allemaal voor P&O?
1. Interne rol P&O verandert!?
Subvraag: Wat is je (blijvende) toegevoegde
waarde als adviseur VSO met specialisme HRM?
2. Herijking dienstverlening versus ambities
P&O:
Uitgangspunt structuur: Stafdienst POI naar “Two-bosses” lijn
- situatie en DVO (sturen op output en minder op proces?)
Discussievorming voor 1 juli 2011 e.v.:

27. Wie heb je nodig en wie heb je in (BOCE?) huis??
Rol(len) bepalen ten opzichte van je
“”klantbepaling”
……
Hoe doe je dat?

28. Sturen , stromen &
ontwikkelen
“Doe” activiteiten /
instrumenten
Missie, visie en
doelen
HRM Strategie
Personeelsmanagement
Personeelsbeleid
Personeelsadministratie
O
O
O
O P
P
P
P
Bron: prof. R. Vinke
Bron: prof. R. Vinke

29. Strategisch
Tactisch
Operationeel
TijdsbestedingTijdsbesteding Toegevoegde waardeToegevoegde waarde
10%
30%
60% 10%
30%
60%
Bron: prof. R. Vinke

30. Kansen en uitdagingen op vlak P&O Borger – Odoorn:
Beheer op orde (=going concern stroomlijnen)
Pims@all verfijnen en goed beheren en maraps draaien. Alle
uitvoering standaard Personeelsregeling bij personeels- en
salarisadministratie (FIA) neerleggen. Niet standaard? Dan bij P&O
advies (VSO).
Pro-actief Adviseren (aan de voorkant ipv paraaf van
P&O) Bijvoorbeeld Accountmanagement tweewekelijks met de
afdelingsmanagers en de TL. Aanschuiven voor P&O consulentschap bij
terugkoppelingen manager met coord/TL.
Gestructureerde beleidscyclus (werken volgens
planning) Uitgangspunt per adviseur 2 majeure beleidsprojecten per
jaar; 2 minor beleidsprojecten per halfjaar
Een voorzichtig mogelijk voorschot
op DVO P&O:

31. Waar sta jij/ikWaar sta jij/ik
versus jeversus je
organisatie(s)organisatie(s)??
De vraag:

32. Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie
Lage capaciteit
Bewustwordingsmodel voor je functioneren
1. Kan & Wil!
Dit is de kopgroep. Prima
functionerend personeel.
Leidinggevende koestert deze
medewerkers en biedt steeds
nieuwe uitdagingen om hen te
blijven boeien (belonen met
opleiden, extra beloning en
interessante uitdagende klussen).
3. Kan wel & Wil niet.
Motiveringsvraagstuk.
Leidinggevende gaat in
gesprek met de medewerker
over de oorzaak van zijn
gebrek aan motivatie.
Coaching en extra
begeleiding gewenst om
weer gemotiveerd te worden.
(loopbaanonderzoek)
2. Kan niet & Wil wel.
Competentievraagstuk.
Leidinggevende gaat met de
medewerker in gesprek over de
ontwikkelingsvraagstukken om
zijn competenties te vergroten.
Opleiden, vormen en trainen
4. Kan niet & Wil niet.
Zingevingvraagstuk.
Afscheid gaan nemen.
Leidinggevende gaat in
gesprek over de vraag wat
de medewerker nog bindt en
wat hem nog boeit als
medewerker van de
organisatie. (stages,
loopbaanoutplacement en -
coaching, exit interview)
“ Iets kunnen”
(vaardig zijn)
“ Iets willen” (gemotiveerd zijn)

33. Bedankt voor de aandacht!
Nog vragen?
www.linkedin.com/in/sietze76
s.kamstra@borger-odoorn.nl