SlideShare a Scribd company logo
1 of 18
Download to read offline
“Quo Vadis Borger-Odoorn?”
                               Gedachtegang om te komen tot een koersnotitie
                                     voor strategisch personeelsbeleid




Exloo, 13-11-2007
Bestemd voor:       het College van B&W en het Directieteam
Afkomstig van:      POI – cluster P&O
Onderwerp:          Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid
Kopie naar:         Team van Leidinggevenden, ondernemingsraad
Aanleiding
De aanleiding van het schrijven van deze (koers)notitie ligt in het feit dat de afgelopen jaren de
organisatieontwikkeling vooral haar zwaartepunt heeft gelegd op het vlak van beheersmatige
activiteiten. Dit is weliswaar een belangrijke rol die een gemeente heeft als kerntaak, maar men
kan wel constateren dat er naast deze rol ook behoefte is ontstaan aan meer ontwikkeling van het
beleidskader om diverse factoren (intern en extern) die onze organisatie (gaan) beïnvloeden beter
te waarborgen. Een belangrijke voorwaarde die daar uit voort vloeit is het creëren van een pro-
actief ambtenarenapparaat dat flexibel en grensoverschrijdend is en daarbij in staat is om
verschillende rollen te vervullen met als doel een optimale dienstverlening aan de samenleving.

Probleemstelling
Sinds de herindeling in 1998 heeft de organisatie vooral de focus gehad op beheersmatig werken.
Hierdoor is het lastiger de omschakeling te maken naar andere manieren van werken ook als dat
gewenst is.

De noodzaak van de andere manier van werken vloeit voort uit de kernvraag: “Waar willen we naar
toe (als) Borger - Odoorn?” Dit is ook meteen de vrije vertaling uit het Latijn van de werktitel van
deze startnotitie. Een heldere vraag, waar men bij voorkeur ook een eenduidig antwoord op zou
moeten hebben.

Regelmatig hierover in discussie gaan is verstandig om zo de organisatie op koers te houden.
Belangrijk bij het beantwoorden van deze vraag is om de uitgangspunten te formuleren ten
aanzien van onze taakstelling als organisatie. Dit leggen wij vast in een organisatiemissie en – visie
met concrete doelstellingen. Verder hebben wij stuurinstrumenten nodig om enerzijds te meten
in hoeverre de doelstellingen behaald worden en anderzijds de juiste sturing en begeleiding te
kunnen geven aan onze medewerkers. Hierbij kunnen we een onderscheid maken op het niveau
van de organisatie als geheel (strategisch niveau), op niveau van sectoren en afdelingen (tactisch
niveau) en op het niveau van alle medewerkers (operationeel niveau).

Wijze van onderzoek
Er zijn de afgelopen jaren diverse actiegerichte onderzoeken geweest, waar we de uitdagingen en
bedreigingen van de organisatie in kaart hebben gebracht.
Extern hebben twee bureaus onderzoek gedaan. In 2002 (5 jaren na de herindeling) heeft een
evaluatie van de reorganisatie plaatsgevonden. Daarnaast heeft eind 2006 het bureau TMOP
onderzoek gedaan naar mogelijke knelpunten op het gebied van de kwantitatieve aspecten van de
formatie.

In 2007 is door het DT aan de afdelingshoofden gevraagd aan te geven waar zij zelf verwachten
waar zich de komende jaren de kansen en bedreigingen zullen voordoen. Deze gegevens dienen
mede als basis voor deze notitie die gericht is op het zoeken naar algemene oplossingen voor de
organisatie.

Het DT heeft de notitie “Een Organisatie met Visie en Ambitie” geschreven. Hierin wordt een
verbinding gelegd met de gemeentebrede visie van de positie en beleid voor de komende jaren.
Het ligt in de verwachting dat deze strategische organisatienotitie in september wordt vastgesteld.

Vanuit deze organisatievisie worden de contouren duidelijk waar de organisatie de komende
jaren naar toe wil bewegen.
Beleidsmatig kan de organisatie hier duidelijkheid verschaffen door een strategie voor de
organisatie te beschrijven aan de hand van de externe omgevingsfactoren (landelijk, regionaal en
lokaal) en een interne discussie (wat kunnen en willen we als gemeentelijke overheid bereiken en


Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid         2                                          POI - SJK
realiseren op welke termijn en wat hebben we aan randvoorwaarden nodig?). Hierbij zijn zes
basisvragen zinvol voor de invulling van deze zingevingdiscussie voor de strategisch
koersbepaling:

Een veranderstrategie vereist een analyse van al het beschikbare materiaal om een goede diagnose
te stellen. Daartoe kunnen zes basisvragen gebruikt worden. De eerste twee vragen zijn bedoeld
om de diagnose nog eens samen te vatten. Met de andere vier vragen kan men voor uit blikken.

De zes basisvragen zijn:

    1. Hoe ziet de organisatie er nu uit?
    2. Waar willen we naar toe met onze organisatie?
    3. Hoe ingrijpend is het verschil tussen wat er nu is en wat er moet komen?
    4. Zijn er blokkades en weerstanden tegen de verandering?
    5. Willen de betrokken veranderaars de verandering en kunnen zij die effectueren (in termen
       van competenties)?
    6. Is de verandering (noodzakelijk) te realiseren?

Uitkomsten diagnose

Strategisch niveau (organisatiebreed):

Tijdens de oudejaarstoespraak van december 2006 heeft de gemeentesecretaris / algemeen
directeur Wout van Boggelen aangegeven wat volgens hem de koers wordt voor de komende
jaren.

Binnen Borger – Odoorn heeft men uitgesproken dat de organisatiemissie de volgende is:
“Zeg wat je doet en doe wat je zegt”.

Binnen Borger – Odoorn heeft men de volgende doelstellingen opgesteld ten aanzien van de
organisatie:

De centrale hoofddoelstelling 2007 tot 2010 is:
Niet reorganiseren, maar (samen) verder ontwikkelen in een steeds veranderende
omgeving

    1. Formuleren van heldere doelstellingen en uitgangspunten
    2. Telkens aanbrengen van structuur

Er zijn centrale waarden uitgesproken voor de verschillende niveaus in de organisatie:

DT :
Wij stellen onze organisatie/sectoren optimaal in staat de opgedragen taken goed uit te voeren
Wij realiseren zakelijke en bedrijfsmatige besluitvormingsprocessen en
Wij communiceren daarover op een open manier
Wij ondersteunen, binnen de concernkaders, onze afdelingshoofden
Wij streven naar werken onder mandaat / leggen verantwoordelijkheden diep in de organisatie




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid               3                                        POI - SJK
Afdelingshoofden:
Wij formuleren, vanuit de concerngedachte, heldere voorwaarden hoe onze afdelingen optimaal kunnen presteren en
streven naar realisatie van die voorwaarden.
Wij rusten onze afdelingscollega’s maximaal toe op hun taken en houden daarbij zoveel mogelijk rekening met
individuele mogelijkheden.
Wij streven naar integrale samenwerking.

Alle medewerkers:
Ik denk er over na hoe ik het beste kan functioneren.
Ik communiceer daarover met mijn leidinggevende(n)
Ik ben in staat en bereid om in wisselende teams te functioneren

Randvoorwaarden: (vastgelegd in de collegeprogramma 2006 – 2010)
De gemeente Borger – Odoorn biedt goede arbeidsvoorwaarden
De gemeente Borger – Odoorn garandeert werkgelegenheid (geen gedwongen ontslagen)

De medewerkers zijn flexibel, op diverse taken en afdelingen inzetbaar en kunnen dus
projectmatig werken, aldus de gemeentesecretaris in zijn eindejaarstoespraak.

Uit de notitie “Een Organisatie met Visie en Ambitie” (juni 2007) komen de volgende zaken naar
voren als belangrijkste organisatiespeerpunten / prioriteiten:

     1.   Focus: de inwoners centraal
     2.   Borger – Odoorn werkt vraaggericht
     3.   Of andersom; wij zoeken contact met de bewoner
     4.   Digitaal, tenzij persoonlijk contact gewenst is.
     5.   Borger- Odoorn werkt zoveel mogelijk interactief.
     6.   Communicatie: een belangrijke succesfactor
     7.   Melding en klacht: gratis advies

In deze notitie wordt ten aanzien van de invulling van een professionele organisatie het volgende
als visie gesteld:

1. Gezamenlijke opdracht: het managen van verwachtingen (bedrijfsmatige zakelijke manier van
   werken)
2. De Competente medewerker
3. Een uitgebalanceerd personeelsbeleid
4. E-strategy

Belangrijke doelstellingen van de bedrijfsvoering die mede hieruit voort vloeien zijn de volgende:

1.   Borger – Odoorn regisseert en doet niet alles zelf
2.   De structuur van de organisatie verandert de komende jaren niet
3.   De kwaliteit wordt gemeten
4.   ICT wordt verder gefaciliteerd om de dienstverlening te (blijven) waarborgen
5.   Goed financieel inzicht in de ontwikkelingen van de organisatie is vereist.




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid                4                                           POI - SJK
Tactisch niveau (sectorbreed)

Vanuit de sectoren is onderzoek gedaan naar de knelpunten en sterke aspecten. Dit is enerzijds,
eind 2006, door een adviesbureau gedaan en anderzijds, tweede kwartaal 2007, door de
afdelingshoofden zelf is uitgevoerd.

Als sterke punten komen naar voren dat de afdelingshoofden van de sectoren Middelen,
Grondgebied en Samenleving hun rol van integraal management (willen) oppakken en dat
inmiddels de afdelingshoofden overleg (Team van Leidinggevenden) met het Directieteam
hebben. Hierdoor is men ook op de hoogte van de werkzaamheden op de afdelingen in de
organisatie. Dergelijke dwarsverbanden zijn goed voor de communicatie, maar er kunnen zo ook
problemen besproken worden op multidisciplinair niveau.

Beheersmatig gezien zijn er binnen de sectoren nauwelijks noemenswaardige knelpunten te
noemen (met uitzondering van twee administratieve processen bij de sector Samenleving) en
komen de sectoren ook hier redelijk tot goed uit de onderzoeken.

Er is ook een start gemaakt met een systeem van planning en control-mechanisme, zoals het
jaarlijks afspraken vastleggen met de sectordirecteur ( in zogenaamde Service Level Agreements
of afgekort SLA’s genoemd), tijdschrijven en maken van procesbeschrijvingen. Indien dit een
gestructureerd vervolg krijgt, is op dit punt ook de bedrijfsvoering gewaarborgd.

Verder blijkt dat het Team van Leidinggevenden deels bestaat uit functionarissen die
“gaandeweg” nog verder in hun rol als leidinggevende moeten groeien. Vanuit oogpunt van een
professionele organisatie is een aandachtspunt hun competenties als integraal verantwoordelijk
leidinggevende nadrukkelijk verder te ontwikkelen. Het streven daarbij is dat, afhankelijk van de
grootte van hun span-of-control, toch gemiddeld 50% van de effectieve tijd wordt besteed aan
leidinggeven, afhankelijk van de grootte en het karakter van de afdeling.

De planning en control-cylcus loopt, maar dient nog wel verder te worden verstevigd als het gaat
om het consolideren van gemaakte afspraken en het erop monitoren, evalueren en (bij)sturen.
Tevens dient daarbij aandacht te zijn voor de financiële, personele en juridische consequenties.

Operationeel niveau (individueel)

Op het niveau van de (individuele) medewerkers is vast te stellen dat kwantitatief
verhoudingsgewijs de formatie versus de bezetting redelijk tot goed op orde is. In de eerdere
kwantitatieve analyse van het bureau TMOP is aangegeven dat op sommige afdelingen er zelfs
sprake zou zijn van onderbesteding van enkele formatieplaatsen. De afgelopen periode heeft dan
ook in het teken gestaan van een inhaalslag met de bedoeling de formatie weer op sterkte te
krijgen.

Kwalitatief is dit niet overal het geval. Wat gevraagd mag worden vanuit de functie loopt niet
altijd geheel in spoor met de ambities en capaciteiten van de functionaris. Nader onderzoek dient
hier nog plaats te vinden. Maatwerkoplossingen voor medewerkers en algemene flexibiliteit in de
organisatie zijn hierbij wenselijk, mits de condities (financiële, juridische en personele capaciteit)
dit ook toelaten.

Uitgangspunt is daarbij wel om zoveel mogelijk met algemene interventies organisatiebrede
knelpunten op te lossen. Daar waar specifieke (individuele) maatregelen nodig zijn kan echter ook


Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid         5                                          POI - SJK
individueel maatwerk wenselijk zijn. Op de uitwerking van deze maatregelen komt P&O in een
separate notitie terug.

Daarnaast is onder het personeel en binnen de geleding van leidinggevenden duidelijk merkbaar
dat men een duidelijke referentiebasis mist van gemeenschappelijke waarden en normen waar
binnen men opereert. Soms praat men nog over de periode van vóór de herindeling (“Zo ging
het altijd bij Borger”. “Zo deden we dat in de Odoornse tijd”.)
Andere collega’s kiezen ervoor om binnen hun eigen afdeling(cultuur) te blijven en creëren zo
hun eigen referentiekader. Op zich is er niets mis met het zoeken naar en het gebruiken van een
eigen referentiekader om je eigen manier van werken te vinden. Als medewerker mag je daarbij
van een professionele organisatie echter verwachten dat zij afdelingsoverstijgende waarden en
normen benoemt.

Het advies met zes aanbevelingen

Het belangrijkste advies is het verankeren van de organisatievisie in het strategisch
organisatiedocument. Momenteel wordt de laatste hand gelegd aan een organisatievisie in de
notitie “Een Organisatie met Visie en Ambitie”. De verwachting is dat deze strategische
organisatienotitie medio eind september / oktober 2007 wordt vastgelegd.

Deze adviesnotitie met de strategisch organisatiekoers ligt in het verlengde van de
organisatievisie. Concluderend in deze notitie worden er zes aanbevelingen gegeven om te komen
tot een breed gedragen organisatie – en personeelsbeleid:

1. Verder uitwerken en vorm geven aan visie van de organisatie 2007 – 2010
2. Benoemen van pijlers van het Sociaal beleid
3. Van Sociaal Beleid naar Strategisch Personeelsbeleid
4. Strategische personeelsplanning (in-, door- en uitstroom)
5. Versterking intergemeentelijke samenwerking met buurgemeenten en –instellingen
6. Maatwerkoplossingen creëren op individueel niveau (interventieplan per afdeling)

In deze notitie worden de eerste voorstellen gedaan om tot een uitwerking te komen:

1. Verder uitwerken en vorm geven aan visie ambtelijke organisatie 2007 – 2010.

Belangrijk in de ontwikkeling van de organisatie is om een goede fasering en structuur door
concrete stappen aan te brengen. Door veranderingstrajecten te faseren, worden ze
overzichtelijker. Het wordt daardoor gemakkelijker de aandacht inhoudelijk op verschillende
aspecten van het traject te focussen Fasering dwingt tot reflectie. Eerst denken, dan doen.
Veranderen is geen kunstje, maar een kunde. Een wel doordachte fasering zal het uiteindelijke
resultaat ten goede komen.

In het traject tussen organisatie (verander)idee en -uitkomst zijn in grote lijnen vier fasen of
stappen1 te onderscheiden:

       1. Diagnose. In deze fase wordt de zaak inhoudelijk bekeken van zoveel mogelijk kanten
          en je hanteert daarbij meerdere theoretische modellen. Zo krijg je helder wat er aan de
          hand is. Ten aanzien van het stellen van de diagnose heeft de organisatie de afgelopen
          jaren inmiddels invulling gegeven.

1   Bron: Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer 2006



Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid                            6                                                POI - SJK
2. (Verander)strategie. In deze fase wordt bepaald de principes die we willen gebruiken
       om de verandering op gang te krijgen. Een goed vertrekpunt voor deze discussie is
       natuurlijk de notitie “Een organisatie met ambitie en beleid”. Belangrijke vragen hierbij
       zijn:
                   • Zijn de voorwaarden aanwezig?
                   • Hoe zit het met weerstand en energie? (draagvlakprincipe)

    3. Interventieplan. In deze fase plannen we de interventies.
                  • Welke interventies worden gepland?
                  • In welke volgorde?
                  • Hoe is het plan consistent en haalbaar te krijgen?
                  • Wie gaan welke delen van de verandering trekken?
                  • Hoe wordt er over het geheel gecommuniceerd?

    4. Interventies. We voeren de interventies uit en passen zonodig het interventieplan aan.

Schematisch werkt het als volgt:




Acties:

    •     Brainstormbijeenkomst(en) plannen met het DT en het Team van Leidinggevenden
          onder leiding van deskundige (P&O en/of extern) om de zes basisvragen als
          zingevingdiscussie te bespreken en (proberen) te beantwoorden. Deze bijeenkomst is dan
          weer input voor de verdere uitwerking van de strategische notitie “Een Organisatie met
          Visie en Ambitie”
    •     Een belangrijke vervolgstap is om ook invulling te geven aan de belangrijke gewenste
          cultuurwaarden. Een zingevingdiscussie in combinatie met de kerntaken van de gemeente
          nu en in de toekomst (doorkijk 2010 – 2018) zijn belangrijke uitgangspunten.
    •     Het koppelen van de organisatiekoers aan het college- en raadsprogramma als politieke
          verankering van de te volgen organisatiekoers is belangrijk om draagvlak en
          mogelijkheden te verschaffen ook daadwerkelijk uitwerking te kunnen geven aan de te
          maken interventies op organisatie-, sectoren/afdelings- en medewerkersniveau.
    •     Genoemde organisatiespeerpunten in de notitie “Een organisatie met ambitie en beleid”
          verder uitwerken op gebied van vorming frontoffices, digitalisering dienstverlening en
          verder gaande intergemeentelijke samenwerking. Daarnaast dient ook invulling te worden
          gegeven aan het benoemen van coördinatoren, invullen van het begrip
          accountmanagementschap.




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid        7                                        POI - SJK
2. Het benoemen van pijlers van het Sociaal beleid

Voor wat betreft de organisatie zullen we meer naar een ‘lerende’ en dienende organisatie
toemoeten, waarbij de vijf pijlers van Sociaal Beleid de volgende kunnen zijn:

     •     Systeemdenken (als individu (organiek) onderdeel zijn van het geheel, maar ook de
           gehele planning en control cyclus als leidende richtlijn),
     •     Persoonlijk vakmanschap (bewustwording van eigen kwaliteiten door middel van
           loopbaancompetenties),
     •     Mentale modellering (welke rol(len) speel ik in deze organisatie en naar de samenleving
           voor wie ik werk?)

           Het rollenmodel2 van drs. Jarig Hiemstra kan hierbij goed als uitgangspunt dienen en ziet
           er als volgt uit:
                Rol lokale overheid        Herkenbaarheid rol        Rol burger
                Politieke organisatie      Herkenbaar                Kiezer
                                           Aanspreekbaar
                Dienstverlener             Burgergericht             “Klant”
                                           Pro-actief
                Regeltoepasser en          Consequent                Onderdaan
                handhaver                  Voorspelbaar
                Ontwikkelaar               Visionair                 Partner
                                           Partnerschapsgericht
                Beheerder                  Rationeel                 Gebruiker
                                           Flexibel

     •     Teamgeestbuilding (“samen-op” 3 voor het algemeen maatschappelijk belang en trots zijn
           dat ik bij deze gemeente werk door de waarden Vertrouwen, Geloofwaardigheid, Respect,
           Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap)
     •     Vitale organisatie ( een organisatie die rekening houdt met de werkomgeving,
           werkhouding, maar ook verhouding werk versus privé en leeftijdsfasegericht beleid
           ontwikkelt).

3. Van Sociaal Beleid naar Strategisch Personeelsbeleid

Een belangrijke voorwaarde voor het ontwikkelen van personeelsbeleid is de verankering ervan
binnen de visie en doelstellingen van de organisatie. Strategisch personeelsbeleid is gebaseerd op
de ambities van de gemeente Borger – Odoorn; een visie op een toekomstige organisatie. Deze
organisatievisie stelt eisen aan de medewerkers en de organisatie: dit zijn competenties die veelal
moeten worden ontwikkeld. Hieruit volgen de hoofdlijnen van het personeelsbeleid. In dit
beleidsplan worden deze hoofdlijnen verder uitgewerkt met hulp van diverse (te ontwikkelen)
personeelsinstrumenten. In het overleg met de OR wordt het personeelsbeleid ingebracht.
Daarnaast worden via het arbeidsvoorwaardenoverleg, centraal en decentraal (in het
Georganiseerd Overleg), de hoofdlijnen van het personeelsbeleid verder aangescherpt en/of
aangepast.


2 Bron: Presterende gemeenten 2003 - drs.Jarig Hiemstra
3 Samen-op is de wenselijke koers geuit in de eindejaarstoespraak van de gemeentesecretaris Wout van Boggelen december 2006 en is de
samenvoeging van de (management)begrippen Top-down en Bottum-up



Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid                             8                                                          POI - SJK
In de bijlage 1 is een schematische weergave van de structuur en de opbouw van te ontwikkelen
beleid aangegeven.

4. Strategische personeelsplanning (= In-, door- en uitstroombeleid)

Om een strategisch personeelsbeleid te kunnen ontwikkelen dienen de contouren van de
strategische koers van de organisatie duidelijk vastgelegd te zijn. Immers deze koers is leidend
voor het te ontwikkelen personeelsbeleid.

Strategisch personeelsbeleid is een synoniem voor de personeelsplanning in de organisatie. Een
strategische benadering betekent niet alleen naar het heden te kijken maar ook scenario’s
ontwikkelen voor de (nabije) toekomst. Verder valt een onderscheid te maken in de kwantitatieve
planning (ook wel formatiebeleid te noemen) en een kwalitatieve personeelsplanning (Het
kwalitatieve aspect in beeld te brengen door bijvoorbeeld het gaan managen van te benoemen
competenties).

a. Kwantitatieve personeelsplanning (= P&O beleid)

Veranderingen in de markt, de politiek of de maatschappij kunnen leiden tot nieuwe
doelstellingen voor de organisatie. Vanuit de notitie “Een organisatie met ambitie en beleid”
wordt de gewenste toekomstrichting vertaald in concrete doelstellingen. De kern hiervan is dat
onze organisatie zich vanuit een beheersmatige organisatie gaat veranderen naar een
ontwikkelingsgerichte (regiegerichte) organisatie. Daarbij is het belangrijk dat het formatiebeleid
dusdanig is ingericht dat de organisatie deze aanpassingen ook kan realiseren. Het P&O beleid
ziet de organisatie als een huis dat ingericht moet worden (structuur, beloningssysteem,
secundaire voorwaarden, etc.) en vervolgens zo goed mogelijk onderhouden dient te worden. De
medewerkers zijn de mensen die in het huis wonen.

Om er voor te zorgen dat de gemeente Borger - Odoorn onder alle omstandigheden voldoende
medewerkers in dienst heeft, die op het juiste moment op de juiste plaats in de organisatie
beschikbaar zijn om het werk te doen, moet de organisatie beschikken over een formatiebeleid als
onderdeel van het 'P&O beleid'. Het gaat om de verdeling van arbeid waarbij naast strategische
vraagstukken (wat willen we bereiken?) ook implementatievraagstukken (wat gaan we daar voor
doen? Wat mag het kosten/wat hebben we daarvoor nodig?) aan de orde zijn.

Vervolgens worden de algemene kaders van het formatiebeleid voor de gemeente Borger -
Odoorn beschreven. Ook wordt ingegaan op de uitwerking van het formatiebeleid in een
formatieplan. Verder wordt beschreven welk doel het formatieplan heeft en wordt beschreven
wat voor onderwerpen er aan de orde komen in een formatieplan. Als aanvulling op het
formatieplan worden overzichten met betrekking tot formatie en bezetting bijgevoegd.

Binnen het formatiebeleid wordt ook het vacaturebeleid voor onze organisatie vastgelegd. De
onderwerpen die hier aan de orde komen zijn; het ontstaan van een vacature, het invullen van een
vacature, de bevoegdheden en mandaat, het omgaan met kort tijdelijk personeel, de spelregels die
gelden bij vacaturebeleid en tot slot de besluitvormingsprocedure bij benoemingen.




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid        9                                         POI - SJK
b. Kwalitatieve personeelsplanning (= HR management)

Alle gemeenten in Nederland opereren in een omgeving die steeds dynamischer is geworden. Om
als gemeentelijke organisatie in onze omgeving goed te kunnen functioneren moeten wij
slagvaardig op veranderingen kunnen reageren. Dit brengt met zich mee dat ook onze interne
organisatie flexibel moet zijn.

Dit betekent dat de gehele organisatie van tijd tot tijd moet kunnen meebewegen en soms zelfs
moet worden aangepast. Op sector- en afdelingsniveau kunnen deze aanpassingen tot gevolg
hebben dat er geregeld functies veranderen. Soms moeten zij daardoor opnieuw worden
beschreven en vastgesteld.

Op medewerkerniveau hebben deze ontwikkelingen tot gevolg dat wij willen werken aan de juiste
competentie op de juiste plaats.
Dit betekent voor de medewerkers dat zij regelmatig worden bijgeschoold, getraind of anderszins
worden ontwikkeld. Deze veranderingen worden door elke leidinggevende besproken met de
medewerkers in functionerings- en/of POP-gesprekken.

Wij kiezen ervoor om ons personeel als menselijk kapitaal van onze organisatie te beschouwen.
Daarom spreken we over Human resource management (ook wel kortweg HRM genoemd). HRM
heeft een andere invalshoek en ziet de mens als productiebron. De organisatie is in dit geval de
groep medewerkers en dus niet het huis. En vanuit deze invalshoek ga je kijken wat de taken en
kenmerken van deze groep medewerkers zijn en hoe je hen daarbij kan helpen. HRM wordt
daarmee meer het proces van in-, door- en uitstroom van personeel in plaats van een product.

Alle medewerkers hebben behoefte zich optimaal te ontplooien. Velen willen zich daarbij graag
verder ontwikkelen. Medewerkers willen vandaag de dag kiezen voor een loopbaan. Daarnaast
willen wij onze medewerkers, van alle leeftijden, aantrekkelijk en inspirerend werk kunnen bieden.

De gemeente Borger - Odoorn wil een totaal beleid introduceren waarmee de flexibiliteit van de
organisatie wordt bewerkstelligd en waarmee tevens de behoefte tot ontplooiing van de
individuele medewerker wordt vervuld. Dit beleid moet zorgdragen voor het goed integraal
toepassen van alle maatregelen en instrumenten die de flexibiliteit waarborgen. Hierbij dient tot
een zorgvuldige afweging te worden gekomen van organisatiebelang en medewerkerbelang.

In bijlage 2 wordt een voorlopige aanzet gegeven tot nadere invulling van het te ontwikkelen
strategisch personeelsbeleid. Hierbij moet nadrukkelijk in gedachten gehouden worden dat het
hier gaat om een eerste gedachtegang. Nadere invulling ervan zal in de komende periode vorm
gaan krijgen.

5. Versterking intergemeentelijke samenwerking met buurgemeenten en –instellingen

Als gemeente maak je tegenwoordig afgewogen keuzes als het gaat over je dienstverlening.
Uiteindelijk dient een gemeente garant te staan voor een gestandaardiseerde dienstverlening aan
haar burgers. De gemeente zal altijd zelf eindverantwoordelijk blijven en dus de regie van deze
producten en de dienstverlening blijven voeren. We bepalen zelf de richting van het beleid wat
betreft de mate van kwantiteit en kwaliteit. We zullen dus gemeentelijke taken opnieuw moeten
afwegen en gebruik moeten maken van onze samenwerkingspartners. Tussen “alles zelf doen” en
“alles uitbesteden” zijn veel varianten denkbaar. Een keuze voor een bepaalde variant dient met
afgewogen en rationele argumenten te worden gemaakt.




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid       10                                        POI - SJK
Acties:
    • Verdiepend onderzoek doen naar de mogelijkheden van gemeenschappelijke “win-win”
        situaties van de intergemeentelijke samenwerkende organisaties Emmen, Coevorden en
        Borger – Odoorn.
    • Onderzoeken naar andere netwerkdwarsverbanden met andere gemeenten en instellingen.
        Voorbeeld hiervan is participeren in het arbeidsmarktproject Ruim Baan. Maar te denken
        valt ook aan het opzoeken van het lokale bedrijfsleven en sociale
        werkvoorzieningschappen.

6. Maatwerkoplossingen creëren op individueel niveau (interventieplan per afdeling)

Door de probleemanalyses van de afdelingshoofden is men ook aangelopen tegen functionarissen
waarvan (soms al bekend) geconstateerd wordt dat zij op dit moment niet op de juiste functie
zitten. Daar zijn allerlei redenen voor aan te voeren, maar de belangrijkste constatering is wel dat
gezien de koers die de organisatie aan het kiezen is, sommige functionarissen op hun huidige
positie en plaats dit groeiproces kunnen vertragen, dan wel moeilijk maken. Dit betekent dat per
individu bekeken moet worden in hoeverre men te handhaven is op de functionele positie in de
organisatie.

Hierbij ligt de primaire verantwoordelijkheid bij het afdelingshoofd. Hij/zij dient met de
betrokken medewerker in de functionele gesprekken (functionerings- en beoordelingsgesprekken)
formeel het probleem aan te kaarten en in overleg oplossingen voor te stellen. Er ligt ook een
ondersteunende rol voor de P&O consulenten om te helpen inhoud en vorm te geven aan deze
gesprekken met medewerkers.

In tweede instantie ligt er ook een verantwoordelijkheid bij de sectordirecteur en het
Directieteam. Zij zullen de voorzieningen moeten creëren als binnen de afdeling geen of
onvoldoende mogelijkheden zijn. Deze voorzieningen liggen op het financiële, juridische en
personele vlak.

Per individueel geval zal door afdelingshoofden in samenspraak met betrokken personen
(sectordirecteur met ondersteuning van P&O en in later stadium met de betrokkene zelf) een
interventieplan worden gemaakt op enerzijds het continueren van het organisatiebelang en
anderzijds het individuele belang.

Op het moment dat je als organisatie kiest voor een bepaalde strategische koers, kies je een
bepaalde richting. Binnen de organisatie probeer je de werknemers te overtuigen dat deze koers
de juiste is en daarmee de mensen te bewegen in die richting mee te bewegen.
Uitgangspunt hierbij is het gedachtegoed dat iedere individu in basis een toegevoegde waarde
heeft aan de organisatie. Toch zal er een kleine groep medewerkers zijn waarvan we met hen
zullen constateren dat hun toegevoegde waarde niet meer binnen de doelstellingen van de interne
organisatie liggen. Met hun gaan we in gesprek over de mogelijkheden hun kwaliteiten elders
extern verder te ontwikkelen.




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid       11                                         POI - SJK
Nu zijn er twee aspecten die bepalend zijn voor het al dan niet slagen van deze beweging bij
individuele medewerkers.

    1. Capaciteit. Ieder mens heeft een bepaald IQ en EQ dat in hoofdzaak bepalend is voor
       het kunnen functioneren op een bepaald niveau. Hiermee dien je als organisatie rekening
       te houden. Het leervermogen is daarbij een doorslaggevend element. Hiermee wordt
       bedoeld het vermogen dat iemand in staat is iets aan te leren en zich eigen te maken.
       Dit leervermogen verschilt per individu. Als iemand gemotiveerd is om iets te leren is het
       leervermogen groter dan bij iemand die minder of niet gemotiveerd is.

         Leerprocessen kunnen beheers- en beïnvloedbaar worden gemaakt door:
         – te onderzoeken welke kennis er aanwezig is;
         – te communiceren over de betekenis van die kennis;
         – leeractiviteiten te richten op kennisuitwisseling;
         – gebruik te maken van instrumenten die communicatie over leren en gedrag mogelijk
           maken.

         Organisaties veranderen als hun ‘leden’ met en van elkaar leren. Dit gebeurt gelijktijdig op
         drie niveaus: van de organisatie, van de teams en van het individu. Deze niveaus werken
         als leercirkels die elkaar raken en beïnvloeden. Leervermogen ontstaat vooral daar waar
         het individuele leren, het groepsleren en het organisatieleren samenkomen.

    2. Motivatie. Het tweede aspect is de mate waarop iemand gemotiveerd is, c.q. bereid is de
       (nieuwe) koers te volgen die de organisatie gekozen heeft. Naarmate iemand beter
       gemotiveerd is zul je als organisatie meer commitment en loyaliteit kunnen verwachten.
       Bij verminderde motivatie kun je door begeleiding, coaching, zelfreflectie en –inzicht
       mogelijk tot verbetering komen.
       Bij een kleine categorie mensen zal dat door allerlei oorzaken echter niet meer lukken. Als
       deze mensen ook in hun capaciteiten gebreken laten zien is het moment mogelijk aange-
       broken om afscheid van elkaar te nemen. Verdere investering in de vorm van opleiding,
       coaching of training is dan niet meer zinvol te achten.
       Soms kan misschien een andere functie binnen onze organisatie nog een oplossing bieden
       maar soms betekent het ook dat definitief afscheid van deze organisatie aan de orde zal
       zijn.

Het spreekt in onze beleving vanzelf dat wij, als organisatie, ons bij de beoordeling en oplossing
van de op het individu gerichte aandachtspunten dwingen een redelijke balans te vinden tussen de
organisatiebelangen en de individuele belangen.




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid         12                                        POI - SJK
Een beoordelingsmodel dat bijdraagt aan de positiebepaling van individuele medewerkers kan als
volgt worden weergegeven:


Hoge capaciteit     Hoge motivatie                                    Lage motivatie



          1. Kan & Wil!                                   3. Kan wel & Wil niet.
          Dit is de kopgroep. Prima functionerend         Motiveringsvraagstuk.
          personeel. Leidinggevende koestert deze         Leidinggevende gaat in gesprek met de
          medewerkers en biedt steeds nieuwe              medewerker over de oorzaak van zijn
          uitdagingen on hen te blijven boeien (belonen   gebrek aan motivatie. Coaching en
          met opleiden, extra beloning en interessante    extra begeleiding gewenst om weer
          uitdagende klussen).                            gemotiveerd te worden.
                                                          (loopbaanonderzoek)

          2. Kan niet & Wil wel.                          4. Kan niet & Wil niet.
          Competentievraagstuk. Leidinggevende            Zingevingsvraagstuk. Afscheid gaan
          gaat met de medewerker in gesproek over de      nemen. Leidinggevende gaat in gesprek
          ontwikkelingsvraagstukken om zijn               over de vraag wat de medewerker nog
          competenties te vergroten. Opleiden, vormen     bindt en wat hem nog boeit als
          en trainen                                      medewerker van de organisatie. (stages,
                                                          loopbaanoutplacement en - coaching,
                                                          exit interview)

Lage capaciteit

Acties

    •    Voor dergelijke individuele maatwerkoplossingen zal een nadere financiële dekking
         dienen te worden gezocht.




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid       13                                        POI - SJK
Conclusie bij deze notitie
Met het schrijven van deze notitie is geprobeerd aan de ene kant handvatten te scheppen voor de
(voorlopige) conclusies uit de kwantitatieve en kwalitatieve diagnoses. Aan de andere kant is het
een poging om verbindingen te zoeken en te vinden waardoor de organisatie haar strategie kan
vinden en bepalen, om vervolgens het interventieplan te gaan maken. In de aanbevelingen zijn
alvast enkele mogelijke interventies aangegeven. De vervolgstap is het maken van het plan van
aanpak met daarin het benodigde tijdspad (wanneer gaan we welke interventie uitwerken),
organisatieschema (wie is wanneer betrokken op welke manier), kwaliteitsresultaat (personele en
juridische consequenties in beeld), (strategische) communicatieplan en financiële begroting en
verantwoording.

Samengevat: deze adviesnotitie is een adviesrichtlijn waarlangs we kunnen komen tot het
bereiken van het uiteindelijke doel:

Antwoord op de vraag: “Quo Vadis Borger – Odoorn?”




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid      14                                       POI - SJK
Bijlage 1: Samenhang visie met beleid en instrumenten



                                      Raads- en                        Maatschappelijke,
                                      Collegeprogramma                 economische en
                                      2006 - 2010                      politieke
                                                                       beïnvloeding door
                                                                       omgevingsfactoren




                                    Visiedocument
                                    “Een organisatie
                                    met ambitie en
                                    beleid”

                                                                    Input vanuit CAO
                                                                    afspraken (centraal)
toetsing en
besluit-                                 Benoemen van de            Input van
vorming                                  5 pijlers                  intergemeentelijke
met:                                                                samenwerking



                                    Sociaal (lokaal)
                                    gemeentelijk beleid



       Uitwerking sociaal beleid in strategisch personeelsbeleid:        Afstemming met
           - formatiebeleid                                              decentraal overleg (GO
           - competentiemanagement                                       en OR)
           - Inzet diverse personeelsinstrumenten




       Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid            15                             POI - SJK
Bijlage 2: Uitwerkingsvoorstel concept Strategisch personeelsbeleid

Strategische Personeelsplanning (ontwikkelingsniveau = HRM beleid)

       1. Instroombeleid:
               a. Aantrekken van juiste competenties (doelgroepenbeleid)
                             • Arbeidsmarktcommunicatie
                             • Stage- en leerplekkenbeleid
               b. Werving en selectiebeleid
                  • Werven via NVP sollicitatiecode
                  • Gespreks- en selectietechniek STAR
                  • Assessments en psychologische testen
                  • Screenen kandidaten (Verklaring omtrent het Gedrag, referentiecheck)
                  • Integriteitsverklaring
               c. Introductiebeleid
       • Introductiebeleid voor nieuwe medewerkers verder uitwerken en (her)activeren
       • Integriteitbeleid (ambtseed en –verklaring invoeren) voor bewustwording rol en positie
          als ambtenaar.

       2. Doorstroombeleid (= leeftijdsbewust personeelsbeleid)
            a. Personeelsbegeleiding
                     • Gesprekkencyclus optimaliseren: jaargesprekken invoeren (cyclus
                         functioneren en beoordelen en via 180 graden naar 360 graden
                         feedback)
                     • SMART4 functionele afspraken (leren) maken
            b. Loopbaanbegeleiding
                     • Doelgroepenbeleid afstemmen op behoeftes medewerkers (maatwerk)
                     • Leiderschapsontwikkeling (management developmentprogramma)
                     • Introduceren individueel werkplan (met koppeling aan POP)
                     • Verder ontwikkelen POP naar POR
                     • Loopbaanplan maken (eigen regie)

       3. Uitstroombeleid
              a. Exitbeleid ontwikkelen
                 De structurele mogelijkheden om in nauwe samenspraak individuele
                 maatwerkvoorzieningen te treffen om knelpunten tussen de organisatie en
                 medewerkers doeltreffend op te lossen.
              b. Alumnibeleid
                 Voormalige medewerkers zijn ons lopende “visitekaartje” van onze organisatie en
                 dragen zorg voor een positieve indruk van onze (interne) organisatie. Door actief
                 hierop beleid te ontwikkelen blijven we deze voormalige medewerkers aan ons
                 binden en soms kan dat ertoe leiden dat zij later weer medewerker worden en/of


4
    SMART-doelen hebben de volgende kenmerken.
      1.  Specifiek: de eigenschappen van de gewenste situatie zijn nauwkeurig omschreven
      2.  Meetbaar: vastgesteld kan worden in hoeverre het doel is bereikt
      3.  Acceptabel: betrokkenen zijn bereid hun inspanningen te richten op het nastreven van het doel
      4.  Realistisch: betrokkenen kunnen het doel bereiken
      5.  Tijdgebonden of Te volgen: betrokkenen kunnen volgen in hoeverre het doel dichterbij komt




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid                            16                                   POI - SJK
zorgdragen voor een netwerk van aanboren van (nieuw) arbeidspotentieel en
                  bijdragen aan de waarborg van capaciteit en kennis in onze organisatie.

Producten P&O (beheersniveau = P&O beleid)

Als we kijken naar hedendaagse productie van personeelsinstrumenten kunnen we een
onderscheid maken op het productenniveau van het cluster P&O van de afdeling POI:

                         1. Arbeidsinhoud (Aanstellingenbeleid, functiebeschrijvingen en FUWA)
                         2. Arbeidsvoorwaardenbeleid (Opleidings-, Vormings-, en Trainingsbeleid,
                            uitwerking CAR UWO, bezoldigingsbeleid etc.)
                         3. Arbeidsverhoudingenbeleid (OR/GO, leiderschapstijl,etc.)
                         4. Arbeidsomstandighedenbeleid (arbo, ziekteverzuim en reïntegratie)

Daarnaast is het een aanbeveling om in het licht van de voordurende digitalisering van processen
te kijken naar P&O. De mogelijkheden van PIMS@all als personeelsinformatiesysteem zouden
we kunnen uitbreiden ten behoeve van het verstrekken van personeelsinformatie voor de
gebruikers. Dit gebruikersniveau is in te stellen op verschillende niveaus en vakdisciplines (van
management, via P&O naar de individuele medewerker). Hierin zal een duidelijke afweging van
kosten ten opzichte van de baten dienen te worden gemaakt.

Verder is het van belang dat naast managementinformatie P&O ook zorgdraagt voor interne
communicatie naar de overige medewerkers toe. De maandelijkse nieuwsbrief met belangrijke
rechtspositionele en arbeidsvoorwaardelijke informatie is belangrijk voor het juist informeren van
de personeelsleden. Verder verstrekt P&O informatie als het gaat om de in- en uitstroom van
personeelsleden, jubilea en dergelijke. Een suggestie is nog om deze informatie te verwerken in
een breed gedragen personeelsblad dat ook aan alle (voormalige) medewerkers periodiek
verstuurd wordt. Zo’n personeelsblad draagt bij aan een sterkere binding aan onze organisatie.
Het creëert bovendien de mogelijkheid voor een informatieve inbreng van de werkvloer
(interviews, rapportages en algemene wetenswaardigheden).

Acties:
    • Onderzoeken wenselijkheid competentiemanagement als meetinstrument voor
        kwalitatieve personeelsplanning.
    • Verbetering interne communicatie (cultuuraspect gemeenschappelijke waarden benoemen
        en verdieping werkoverleg met feedbackmethodiek en verbreding top-down nieuwsbrief
        naar “Samen-op” personeelsblad).
    • Mogelijkheden bekijken van huidige personeelsinformatiesysteem ten behoeve
        verstrekken personeelsinformatie naar gebruikersniveau.




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid        17                                      POI - SJK
======= Onderstaande bijlage dient nog nader te worden ingevuld==========

Bijlage 3: Uitwerking plan van aanpak

Uit bovenstaande conclusies mag duidelijk worden dat er ten aanzien van enkele punten gevolgen
hebben. Onderscheid daarin kan worden gemaakt in financiële en juridische consequenties.
Verder dienen de conclusies en aanbevelingen verder te worden uitgewerkt. Hierin is een
uitvoeringsplan gemaakt dat inzichtelijk maakt wie wanneer wat gaat doen. Dit laatste is natuurlijk
een eerste schematische aanzet die nog verder in nader overleg dient te worden ingevuld.

Financiële consequenties

De organisatie gaat structureel € 150.000,-- en incidenteel € 326.000,-- reserveren voor het
oplossen van eventuele knelpunten.

Uitvoeringsplan: Onderstaande schema zal nog nader worden uitgewerkt.

                   Stap               Doorlooptijd Terugkoppeling / Besluitvorming door:
                                        / Data      Communicatie
  0
  1
  2
  3
  4
  5
  6
 PM          Cyclus vervolg          PM            PM

                               jan febr mrt apr mei jun jul aug         sep okt nov dec
   Besluitvormingsfase
   Communicatiefase
           ???


    Cyclische vervolg




Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid         18                                      POI - SJK

More Related Content

Viewers also liked

Pekeboka mi
Pekeboka miPekeboka mi
Pekeboka miUnnjacob
 
Sims Urbs Powerpoint
Sims Urbs PowerpointSims Urbs Powerpoint
Sims Urbs Powerpointjojoisabeast
 
Letter to Bush re: Global Climate Change and Summit of the Americas 4.10.01
Letter to Bush re: Global Climate Change and Summit of the Americas 4.10.01Letter to Bush re: Global Climate Change and Summit of the Americas 4.10.01
Letter to Bush re: Global Climate Change and Summit of the Americas 4.10.01Obama White House
 
PowerPoint International Cooperation on Climate Change 4/2001
PowerPoint International Cooperation on Climate Change 4/2001PowerPoint International Cooperation on Climate Change 4/2001
PowerPoint International Cooperation on Climate Change 4/2001Obama White House
 
The President’s Speech in Cairo: A New Beginning - Arabic
The President’s Speech in Cairo: A New Beginning - ArabicThe President’s Speech in Cairo: A New Beginning - Arabic
The President’s Speech in Cairo: A New Beginning - ArabicObama White House
 
Bull Dozed Gsu Community Forum
Bull Dozed Gsu Community ForumBull Dozed Gsu Community Forum
Bull Dozed Gsu Community Forumhealingcircles
 
Entrepreneurship for Developers: Key for Success
Entrepreneurship for Developers: Key for SuccessEntrepreneurship for Developers: Key for Success
Entrepreneurship for Developers: Key for SuccessCory Miller
 
Interior Regulatory Reform Plan August 2011
Interior Regulatory Reform Plan August 2011Interior Regulatory Reform Plan August 2011
Interior Regulatory Reform Plan August 2011Obama White House
 
упко младши 1година
упко младши 1годинаупко младши 1година
упко младши 1годинаeclass
 

Viewers also liked (20)

RCEC Email 3.5.03
RCEC Email 3.5.03RCEC Email 3.5.03
RCEC Email 3.5.03
 
Pekeboka mi
Pekeboka miPekeboka mi
Pekeboka mi
 
Sims Urbs Powerpoint
Sims Urbs PowerpointSims Urbs Powerpoint
Sims Urbs Powerpoint
 
Letter to Bush re: Global Climate Change and Summit of the Americas 4.10.01
Letter to Bush re: Global Climate Change and Summit of the Americas 4.10.01Letter to Bush re: Global Climate Change and Summit of the Americas 4.10.01
Letter to Bush re: Global Climate Change and Summit of the Americas 4.10.01
 
Бр
БрБр
Бр
 
APP Email 7.28.05 (c)
APP Email 7.28.05 (c)APP Email 7.28.05 (c)
APP Email 7.28.05 (c)
 
CAR Appeal 11.12.04
CAR Appeal 11.12.04CAR Appeal 11.12.04
CAR Appeal 11.12.04
 
Sylycats
SylycatsSylycats
Sylycats
 
CAR Email 9.12.02
CAR Email 9.12.02CAR Email 9.12.02
CAR Email 9.12.02
 
CAR Email 5.16.03
CAR Email 5.16.03CAR Email 5.16.03
CAR Email 5.16.03
 
PowerPoint International Cooperation on Climate Change 4/2001
PowerPoint International Cooperation on Climate Change 4/2001PowerPoint International Cooperation on Climate Change 4/2001
PowerPoint International Cooperation on Climate Change 4/2001
 
News Filtering Efforts
News Filtering EffortsNews Filtering Efforts
News Filtering Efforts
 
The President’s Speech in Cairo: A New Beginning - Arabic
The President’s Speech in Cairo: A New Beginning - ArabicThe President’s Speech in Cairo: A New Beginning - Arabic
The President’s Speech in Cairo: A New Beginning - Arabic
 
Bull Dozed Gsu Community Forum
Bull Dozed Gsu Community ForumBull Dozed Gsu Community Forum
Bull Dozed Gsu Community Forum
 
CAR Email 7.12.02 (a)
CAR Email 7.12.02 (a)CAR Email 7.12.02 (a)
CAR Email 7.12.02 (a)
 
CAR Email 6.5.02 (f)
CAR Email 6.5.02 (f)CAR Email 6.5.02 (f)
CAR Email 6.5.02 (f)
 
Proyecto En Ingles
Proyecto En InglesProyecto En Ingles
Proyecto En Ingles
 
Entrepreneurship for Developers: Key for Success
Entrepreneurship for Developers: Key for SuccessEntrepreneurship for Developers: Key for Success
Entrepreneurship for Developers: Key for Success
 
Interior Regulatory Reform Plan August 2011
Interior Regulatory Reform Plan August 2011Interior Regulatory Reform Plan August 2011
Interior Regulatory Reform Plan August 2011
 
упко младши 1година
упко младши 1годинаупко младши 1година
упко младши 1година
 

Similar to Borger Odoorn Quo Vadiskoersnotitie Hrm 2007[1]

Het zakelijk deel van het beleidsplan - Spoedcursus 'Het nieuwe decreet SCVW''
Het zakelijk deel van het beleidsplan - Spoedcursus 'Het nieuwe decreet SCVW''Het zakelijk deel van het beleidsplan - Spoedcursus 'Het nieuwe decreet SCVW''
Het zakelijk deel van het beleidsplan - Spoedcursus 'Het nieuwe decreet SCVW''Socius - steunpunt sociaal-cultureel werk
 
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0Willem Nooij
 
Bedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoerBedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoerSeederDeBoer
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerSeederDeBoer
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De Boergkilsdonk
 
150105 CV Patrick Kok
150105 CV Patrick Kok150105 CV Patrick Kok
150105 CV Patrick KokPatrick Kok
 
Presentatie Gedragsverandering En Gedragsbehoud
Presentatie Gedragsverandering En GedragsbehoudPresentatie Gedragsverandering En Gedragsbehoud
Presentatie Gedragsverandering En GedragsbehoudWillem Jan Stokhof
 
Mt20040302 effectieve control als borging
Mt20040302 effectieve control als borgingMt20040302 effectieve control als borging
Mt20040302 effectieve control als borgingBasvanderVelde
 
Mt20040302 effectieve control als borging
Mt20040302 effectieve control als borgingMt20040302 effectieve control als borging
Mt20040302 effectieve control als borgingBasvanderVelde
 
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Jos van de Werken
 
Handleiding cyclus functioneren en beoordelen SWS VO ROCvA
Handleiding cyclus functioneren en beoordelen SWS VO ROCvAHandleiding cyclus functioneren en beoordelen SWS VO ROCvA
Handleiding cyclus functioneren en beoordelen SWS VO ROCvABarbara Habig
 
SBCM_nieuwsbrief_mei2009
SBCM_nieuwsbrief_mei2009SBCM_nieuwsbrief_mei2009
SBCM_nieuwsbrief_mei2009Anja Senger
 
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmarkFinext Financial Services - Integrale besturing benchmark
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmarkFinext Customer Value
 
Efficiënt besturen
Efficiënt besturen Efficiënt besturen
Efficiënt besturen acertanele
 
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronaldMt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronaldBasvanderVelde
 
Naar een opgaven gestuurde organisatie - Artikel
Naar een opgaven gestuurde organisatie - Artikel Naar een opgaven gestuurde organisatie - Artikel
Naar een opgaven gestuurde organisatie - Artikel Bart Litjens
 
Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)
Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)
Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)Bart Litjens
 

Similar to Borger Odoorn Quo Vadiskoersnotitie Hrm 2007[1] (20)

Het zakelijk deel van het beleidsplan - Spoedcursus 'Het nieuwe decreet SCVW''
Het zakelijk deel van het beleidsplan - Spoedcursus 'Het nieuwe decreet SCVW''Het zakelijk deel van het beleidsplan - Spoedcursus 'Het nieuwe decreet SCVW''
Het zakelijk deel van het beleidsplan - Spoedcursus 'Het nieuwe decreet SCVW''
 
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0
Rapport onderzoek beleving verander trajecten v1.0
 
Bedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoerBedrijfspresentatie SeederDeBoer
Bedrijfspresentatie SeederDeBoer
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
 
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De BoerBedrijfspresentatie Seeder De Boer
Bedrijfspresentatie Seeder De Boer
 
150105 CV Patrick Kok
150105 CV Patrick Kok150105 CV Patrick Kok
150105 CV Patrick Kok
 
Presentatie Gedragsverandering En Gedragsbehoud
Presentatie Gedragsverandering En GedragsbehoudPresentatie Gedragsverandering En Gedragsbehoud
Presentatie Gedragsverandering En Gedragsbehoud
 
Mt20040302 effectieve control als borging
Mt20040302 effectieve control als borgingMt20040302 effectieve control als borging
Mt20040302 effectieve control als borging
 
Mt20040302 effectieve control als borging
Mt20040302 effectieve control als borgingMt20040302 effectieve control als borging
Mt20040302 effectieve control als borging
 
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
Profijt van mens en kennis probleemverkenningsmodel jos van de werken deel 2
 
Handleiding cyclus functioneren en beoordelen SWS VO ROCvA
Handleiding cyclus functioneren en beoordelen SWS VO ROCvAHandleiding cyclus functioneren en beoordelen SWS VO ROCvA
Handleiding cyclus functioneren en beoordelen SWS VO ROCvA
 
2 Part2
2 Part22 Part2
2 Part2
 
SBCM_nieuwsbrief_mei2009
SBCM_nieuwsbrief_mei2009SBCM_nieuwsbrief_mei2009
SBCM_nieuwsbrief_mei2009
 
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmarkFinext Financial Services - Integrale besturing benchmark
Finext Financial Services - Integrale besturing benchmark
 
Efficiënt besturen
Efficiënt besturen Efficiënt besturen
Efficiënt besturen
 
factsheet def dg&k
factsheet def dg&kfactsheet def dg&k
factsheet def dg&k
 
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronaldMt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
Mt2003 01-05 rabobank rs bas en ronald
 
Naar een opgaven gestuurde organisatie - Artikel
Naar een opgaven gestuurde organisatie - Artikel Naar een opgaven gestuurde organisatie - Artikel
Naar een opgaven gestuurde organisatie - Artikel
 
Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)
Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)
Naar een opgaven gestuurde organisatie: Samen meer realiseren (Artikel)
 
Presentatie: het zakelijke deel van jouw beleidsplan vormgeven
Presentatie: het zakelijke deel van jouw beleidsplan vormgevenPresentatie: het zakelijke deel van jouw beleidsplan vormgeven
Presentatie: het zakelijke deel van jouw beleidsplan vormgeven
 

More from Sietze Jan Kamstra

Presentatie voorstel dienstverlening hr en spp okt 2012
Presentatie voorstel dienstverlening hr en spp okt 2012Presentatie voorstel dienstverlening hr en spp okt 2012
Presentatie voorstel dienstverlening hr en spp okt 2012Sietze Jan Kamstra
 
Presentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoeren
Presentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoerenPresentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoeren
Presentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoerenSietze Jan Kamstra
 
Op Worldcafe Avontuur Bij De Gemeente Borger 1e Versie Met Tekening 1 Decembe...
Op Worldcafe Avontuur Bij De Gemeente Borger 1e Versie Met Tekening 1 Decembe...Op Worldcafe Avontuur Bij De Gemeente Borger 1e Versie Met Tekening 1 Decembe...
Op Worldcafe Avontuur Bij De Gemeente Borger 1e Versie Met Tekening 1 Decembe...Sietze Jan Kamstra
 
Presentatie Worldcafe 16 November 2010 Bo
Presentatie Worldcafe 16 November 2010 BoPresentatie Worldcafe 16 November 2010 Bo
Presentatie Worldcafe 16 November 2010 BoSietze Jan Kamstra
 
Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012
Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012
Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012Sietze Jan Kamstra
 
Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011
Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011
Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011Sietze Jan Kamstra
 
Presentatie Integriteit Verklaring En Eedafleggen 2010 (2)
Presentatie Integriteit Verklaring En Eedafleggen 2010 (2)Presentatie Integriteit Verklaring En Eedafleggen 2010 (2)
Presentatie Integriteit Verklaring En Eedafleggen 2010 (2)Sietze Jan Kamstra
 
Presentatie Cafetariamodel 2009 Buitendienst Definitief
Presentatie Cafetariamodel 2009 Buitendienst DefinitiefPresentatie Cafetariamodel 2009 Buitendienst Definitief
Presentatie Cafetariamodel 2009 Buitendienst DefinitiefSietze Jan Kamstra
 
Nvp sollicitatiecode Jaarbericht2008 2009
Nvp sollicitatiecode Jaarbericht2008 2009Nvp sollicitatiecode Jaarbericht2008 2009
Nvp sollicitatiecode Jaarbericht2008 2009Sietze Jan Kamstra
 
Integraal Werken Versie Sietze
Integraal Werken Versie SietzeIntegraal Werken Versie Sietze
Integraal Werken Versie SietzeSietze Jan Kamstra
 
Presentatie Cm Nofa Sietze 2004
Presentatie Cm Nofa Sietze 2004Presentatie Cm Nofa Sietze 2004
Presentatie Cm Nofa Sietze 2004Sietze Jan Kamstra
 
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007Sietze Jan Kamstra
 
Meer Dan Welkom Introductiebeleid A&O Fonds
Meer Dan Welkom Introductiebeleid A&O FondsMeer Dan Welkom Introductiebeleid A&O Fonds
Meer Dan Welkom Introductiebeleid A&O FondsSietze Jan Kamstra
 

More from Sietze Jan Kamstra (15)

Presentatie voorstel dienstverlening hr en spp okt 2012
Presentatie voorstel dienstverlening hr en spp okt 2012Presentatie voorstel dienstverlening hr en spp okt 2012
Presentatie voorstel dienstverlening hr en spp okt 2012
 
Presentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoeren
Presentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoerenPresentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoeren
Presentatie Strategische personeelsplanning en gesprekkencyclus invoeren
 
Op Worldcafe Avontuur Bij De Gemeente Borger 1e Versie Met Tekening 1 Decembe...
Op Worldcafe Avontuur Bij De Gemeente Borger 1e Versie Met Tekening 1 Decembe...Op Worldcafe Avontuur Bij De Gemeente Borger 1e Versie Met Tekening 1 Decembe...
Op Worldcafe Avontuur Bij De Gemeente Borger 1e Versie Met Tekening 1 Decembe...
 
Presentatie Worldcafe 16 November 2010 Bo
Presentatie Worldcafe 16 November 2010 BoPresentatie Worldcafe 16 November 2010 Bo
Presentatie Worldcafe 16 November 2010 Bo
 
Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012
Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012
Conceptpresentatie Slowmanagement Studenten Hanze Op 18012012
 
Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011
Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011
Presentatie Hrm Boce 10 Februari 2011
 
Presentatie Integriteit Verklaring En Eedafleggen 2010 (2)
Presentatie Integriteit Verklaring En Eedafleggen 2010 (2)Presentatie Integriteit Verklaring En Eedafleggen 2010 (2)
Presentatie Integriteit Verklaring En Eedafleggen 2010 (2)
 
Presentatie Cafetariamodel 2009 Buitendienst Definitief
Presentatie Cafetariamodel 2009 Buitendienst DefinitiefPresentatie Cafetariamodel 2009 Buitendienst Definitief
Presentatie Cafetariamodel 2009 Buitendienst Definitief
 
Nvp sollicitatiecode Jaarbericht2008 2009
Nvp sollicitatiecode Jaarbericht2008 2009Nvp sollicitatiecode Jaarbericht2008 2009
Nvp sollicitatiecode Jaarbericht2008 2009
 
Integraal Werken Versie Sietze
Integraal Werken Versie SietzeIntegraal Werken Versie Sietze
Integraal Werken Versie Sietze
 
Presentatie Cm Nofa Sietze 2004
Presentatie Cm Nofa Sietze 2004Presentatie Cm Nofa Sietze 2004
Presentatie Cm Nofa Sietze 2004
 
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
Presentatie Over Diagnosemodellen Visie Op Probleem Oplossen 2007
 
Meer Dan Welkom Introductiebeleid A&O Fonds
Meer Dan Welkom Introductiebeleid A&O FondsMeer Dan Welkom Introductiebeleid A&O Fonds
Meer Dan Welkom Introductiebeleid A&O Fonds
 
Gastcollege Chn 28 April 2006
Gastcollege Chn 28 April 2006Gastcollege Chn 28 April 2006
Gastcollege Chn 28 April 2006
 
Competenties In Beeld 2004
Competenties In Beeld 2004Competenties In Beeld 2004
Competenties In Beeld 2004
 

Borger Odoorn Quo Vadiskoersnotitie Hrm 2007[1]

  • 1. “Quo Vadis Borger-Odoorn?” Gedachtegang om te komen tot een koersnotitie voor strategisch personeelsbeleid Exloo, 13-11-2007 Bestemd voor: het College van B&W en het Directieteam Afkomstig van: POI – cluster P&O Onderwerp: Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid Kopie naar: Team van Leidinggevenden, ondernemingsraad
  • 2. Aanleiding De aanleiding van het schrijven van deze (koers)notitie ligt in het feit dat de afgelopen jaren de organisatieontwikkeling vooral haar zwaartepunt heeft gelegd op het vlak van beheersmatige activiteiten. Dit is weliswaar een belangrijke rol die een gemeente heeft als kerntaak, maar men kan wel constateren dat er naast deze rol ook behoefte is ontstaan aan meer ontwikkeling van het beleidskader om diverse factoren (intern en extern) die onze organisatie (gaan) beïnvloeden beter te waarborgen. Een belangrijke voorwaarde die daar uit voort vloeit is het creëren van een pro- actief ambtenarenapparaat dat flexibel en grensoverschrijdend is en daarbij in staat is om verschillende rollen te vervullen met als doel een optimale dienstverlening aan de samenleving. Probleemstelling Sinds de herindeling in 1998 heeft de organisatie vooral de focus gehad op beheersmatig werken. Hierdoor is het lastiger de omschakeling te maken naar andere manieren van werken ook als dat gewenst is. De noodzaak van de andere manier van werken vloeit voort uit de kernvraag: “Waar willen we naar toe (als) Borger - Odoorn?” Dit is ook meteen de vrije vertaling uit het Latijn van de werktitel van deze startnotitie. Een heldere vraag, waar men bij voorkeur ook een eenduidig antwoord op zou moeten hebben. Regelmatig hierover in discussie gaan is verstandig om zo de organisatie op koers te houden. Belangrijk bij het beantwoorden van deze vraag is om de uitgangspunten te formuleren ten aanzien van onze taakstelling als organisatie. Dit leggen wij vast in een organisatiemissie en – visie met concrete doelstellingen. Verder hebben wij stuurinstrumenten nodig om enerzijds te meten in hoeverre de doelstellingen behaald worden en anderzijds de juiste sturing en begeleiding te kunnen geven aan onze medewerkers. Hierbij kunnen we een onderscheid maken op het niveau van de organisatie als geheel (strategisch niveau), op niveau van sectoren en afdelingen (tactisch niveau) en op het niveau van alle medewerkers (operationeel niveau). Wijze van onderzoek Er zijn de afgelopen jaren diverse actiegerichte onderzoeken geweest, waar we de uitdagingen en bedreigingen van de organisatie in kaart hebben gebracht. Extern hebben twee bureaus onderzoek gedaan. In 2002 (5 jaren na de herindeling) heeft een evaluatie van de reorganisatie plaatsgevonden. Daarnaast heeft eind 2006 het bureau TMOP onderzoek gedaan naar mogelijke knelpunten op het gebied van de kwantitatieve aspecten van de formatie. In 2007 is door het DT aan de afdelingshoofden gevraagd aan te geven waar zij zelf verwachten waar zich de komende jaren de kansen en bedreigingen zullen voordoen. Deze gegevens dienen mede als basis voor deze notitie die gericht is op het zoeken naar algemene oplossingen voor de organisatie. Het DT heeft de notitie “Een Organisatie met Visie en Ambitie” geschreven. Hierin wordt een verbinding gelegd met de gemeentebrede visie van de positie en beleid voor de komende jaren. Het ligt in de verwachting dat deze strategische organisatienotitie in september wordt vastgesteld. Vanuit deze organisatievisie worden de contouren duidelijk waar de organisatie de komende jaren naar toe wil bewegen. Beleidsmatig kan de organisatie hier duidelijkheid verschaffen door een strategie voor de organisatie te beschrijven aan de hand van de externe omgevingsfactoren (landelijk, regionaal en lokaal) en een interne discussie (wat kunnen en willen we als gemeentelijke overheid bereiken en Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 2 POI - SJK
  • 3. realiseren op welke termijn en wat hebben we aan randvoorwaarden nodig?). Hierbij zijn zes basisvragen zinvol voor de invulling van deze zingevingdiscussie voor de strategisch koersbepaling: Een veranderstrategie vereist een analyse van al het beschikbare materiaal om een goede diagnose te stellen. Daartoe kunnen zes basisvragen gebruikt worden. De eerste twee vragen zijn bedoeld om de diagnose nog eens samen te vatten. Met de andere vier vragen kan men voor uit blikken. De zes basisvragen zijn: 1. Hoe ziet de organisatie er nu uit? 2. Waar willen we naar toe met onze organisatie? 3. Hoe ingrijpend is het verschil tussen wat er nu is en wat er moet komen? 4. Zijn er blokkades en weerstanden tegen de verandering? 5. Willen de betrokken veranderaars de verandering en kunnen zij die effectueren (in termen van competenties)? 6. Is de verandering (noodzakelijk) te realiseren? Uitkomsten diagnose Strategisch niveau (organisatiebreed): Tijdens de oudejaarstoespraak van december 2006 heeft de gemeentesecretaris / algemeen directeur Wout van Boggelen aangegeven wat volgens hem de koers wordt voor de komende jaren. Binnen Borger – Odoorn heeft men uitgesproken dat de organisatiemissie de volgende is: “Zeg wat je doet en doe wat je zegt”. Binnen Borger – Odoorn heeft men de volgende doelstellingen opgesteld ten aanzien van de organisatie: De centrale hoofddoelstelling 2007 tot 2010 is: Niet reorganiseren, maar (samen) verder ontwikkelen in een steeds veranderende omgeving 1. Formuleren van heldere doelstellingen en uitgangspunten 2. Telkens aanbrengen van structuur Er zijn centrale waarden uitgesproken voor de verschillende niveaus in de organisatie: DT : Wij stellen onze organisatie/sectoren optimaal in staat de opgedragen taken goed uit te voeren Wij realiseren zakelijke en bedrijfsmatige besluitvormingsprocessen en Wij communiceren daarover op een open manier Wij ondersteunen, binnen de concernkaders, onze afdelingshoofden Wij streven naar werken onder mandaat / leggen verantwoordelijkheden diep in de organisatie Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 3 POI - SJK
  • 4. Afdelingshoofden: Wij formuleren, vanuit de concerngedachte, heldere voorwaarden hoe onze afdelingen optimaal kunnen presteren en streven naar realisatie van die voorwaarden. Wij rusten onze afdelingscollega’s maximaal toe op hun taken en houden daarbij zoveel mogelijk rekening met individuele mogelijkheden. Wij streven naar integrale samenwerking. Alle medewerkers: Ik denk er over na hoe ik het beste kan functioneren. Ik communiceer daarover met mijn leidinggevende(n) Ik ben in staat en bereid om in wisselende teams te functioneren Randvoorwaarden: (vastgelegd in de collegeprogramma 2006 – 2010) De gemeente Borger – Odoorn biedt goede arbeidsvoorwaarden De gemeente Borger – Odoorn garandeert werkgelegenheid (geen gedwongen ontslagen) De medewerkers zijn flexibel, op diverse taken en afdelingen inzetbaar en kunnen dus projectmatig werken, aldus de gemeentesecretaris in zijn eindejaarstoespraak. Uit de notitie “Een Organisatie met Visie en Ambitie” (juni 2007) komen de volgende zaken naar voren als belangrijkste organisatiespeerpunten / prioriteiten: 1. Focus: de inwoners centraal 2. Borger – Odoorn werkt vraaggericht 3. Of andersom; wij zoeken contact met de bewoner 4. Digitaal, tenzij persoonlijk contact gewenst is. 5. Borger- Odoorn werkt zoveel mogelijk interactief. 6. Communicatie: een belangrijke succesfactor 7. Melding en klacht: gratis advies In deze notitie wordt ten aanzien van de invulling van een professionele organisatie het volgende als visie gesteld: 1. Gezamenlijke opdracht: het managen van verwachtingen (bedrijfsmatige zakelijke manier van werken) 2. De Competente medewerker 3. Een uitgebalanceerd personeelsbeleid 4. E-strategy Belangrijke doelstellingen van de bedrijfsvoering die mede hieruit voort vloeien zijn de volgende: 1. Borger – Odoorn regisseert en doet niet alles zelf 2. De structuur van de organisatie verandert de komende jaren niet 3. De kwaliteit wordt gemeten 4. ICT wordt verder gefaciliteerd om de dienstverlening te (blijven) waarborgen 5. Goed financieel inzicht in de ontwikkelingen van de organisatie is vereist. Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 4 POI - SJK
  • 5. Tactisch niveau (sectorbreed) Vanuit de sectoren is onderzoek gedaan naar de knelpunten en sterke aspecten. Dit is enerzijds, eind 2006, door een adviesbureau gedaan en anderzijds, tweede kwartaal 2007, door de afdelingshoofden zelf is uitgevoerd. Als sterke punten komen naar voren dat de afdelingshoofden van de sectoren Middelen, Grondgebied en Samenleving hun rol van integraal management (willen) oppakken en dat inmiddels de afdelingshoofden overleg (Team van Leidinggevenden) met het Directieteam hebben. Hierdoor is men ook op de hoogte van de werkzaamheden op de afdelingen in de organisatie. Dergelijke dwarsverbanden zijn goed voor de communicatie, maar er kunnen zo ook problemen besproken worden op multidisciplinair niveau. Beheersmatig gezien zijn er binnen de sectoren nauwelijks noemenswaardige knelpunten te noemen (met uitzondering van twee administratieve processen bij de sector Samenleving) en komen de sectoren ook hier redelijk tot goed uit de onderzoeken. Er is ook een start gemaakt met een systeem van planning en control-mechanisme, zoals het jaarlijks afspraken vastleggen met de sectordirecteur ( in zogenaamde Service Level Agreements of afgekort SLA’s genoemd), tijdschrijven en maken van procesbeschrijvingen. Indien dit een gestructureerd vervolg krijgt, is op dit punt ook de bedrijfsvoering gewaarborgd. Verder blijkt dat het Team van Leidinggevenden deels bestaat uit functionarissen die “gaandeweg” nog verder in hun rol als leidinggevende moeten groeien. Vanuit oogpunt van een professionele organisatie is een aandachtspunt hun competenties als integraal verantwoordelijk leidinggevende nadrukkelijk verder te ontwikkelen. Het streven daarbij is dat, afhankelijk van de grootte van hun span-of-control, toch gemiddeld 50% van de effectieve tijd wordt besteed aan leidinggeven, afhankelijk van de grootte en het karakter van de afdeling. De planning en control-cylcus loopt, maar dient nog wel verder te worden verstevigd als het gaat om het consolideren van gemaakte afspraken en het erop monitoren, evalueren en (bij)sturen. Tevens dient daarbij aandacht te zijn voor de financiële, personele en juridische consequenties. Operationeel niveau (individueel) Op het niveau van de (individuele) medewerkers is vast te stellen dat kwantitatief verhoudingsgewijs de formatie versus de bezetting redelijk tot goed op orde is. In de eerdere kwantitatieve analyse van het bureau TMOP is aangegeven dat op sommige afdelingen er zelfs sprake zou zijn van onderbesteding van enkele formatieplaatsen. De afgelopen periode heeft dan ook in het teken gestaan van een inhaalslag met de bedoeling de formatie weer op sterkte te krijgen. Kwalitatief is dit niet overal het geval. Wat gevraagd mag worden vanuit de functie loopt niet altijd geheel in spoor met de ambities en capaciteiten van de functionaris. Nader onderzoek dient hier nog plaats te vinden. Maatwerkoplossingen voor medewerkers en algemene flexibiliteit in de organisatie zijn hierbij wenselijk, mits de condities (financiële, juridische en personele capaciteit) dit ook toelaten. Uitgangspunt is daarbij wel om zoveel mogelijk met algemene interventies organisatiebrede knelpunten op te lossen. Daar waar specifieke (individuele) maatregelen nodig zijn kan echter ook Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 5 POI - SJK
  • 6. individueel maatwerk wenselijk zijn. Op de uitwerking van deze maatregelen komt P&O in een separate notitie terug. Daarnaast is onder het personeel en binnen de geleding van leidinggevenden duidelijk merkbaar dat men een duidelijke referentiebasis mist van gemeenschappelijke waarden en normen waar binnen men opereert. Soms praat men nog over de periode van vóór de herindeling (“Zo ging het altijd bij Borger”. “Zo deden we dat in de Odoornse tijd”.) Andere collega’s kiezen ervoor om binnen hun eigen afdeling(cultuur) te blijven en creëren zo hun eigen referentiekader. Op zich is er niets mis met het zoeken naar en het gebruiken van een eigen referentiekader om je eigen manier van werken te vinden. Als medewerker mag je daarbij van een professionele organisatie echter verwachten dat zij afdelingsoverstijgende waarden en normen benoemt. Het advies met zes aanbevelingen Het belangrijkste advies is het verankeren van de organisatievisie in het strategisch organisatiedocument. Momenteel wordt de laatste hand gelegd aan een organisatievisie in de notitie “Een Organisatie met Visie en Ambitie”. De verwachting is dat deze strategische organisatienotitie medio eind september / oktober 2007 wordt vastgelegd. Deze adviesnotitie met de strategisch organisatiekoers ligt in het verlengde van de organisatievisie. Concluderend in deze notitie worden er zes aanbevelingen gegeven om te komen tot een breed gedragen organisatie – en personeelsbeleid: 1. Verder uitwerken en vorm geven aan visie van de organisatie 2007 – 2010 2. Benoemen van pijlers van het Sociaal beleid 3. Van Sociaal Beleid naar Strategisch Personeelsbeleid 4. Strategische personeelsplanning (in-, door- en uitstroom) 5. Versterking intergemeentelijke samenwerking met buurgemeenten en –instellingen 6. Maatwerkoplossingen creëren op individueel niveau (interventieplan per afdeling) In deze notitie worden de eerste voorstellen gedaan om tot een uitwerking te komen: 1. Verder uitwerken en vorm geven aan visie ambtelijke organisatie 2007 – 2010. Belangrijk in de ontwikkeling van de organisatie is om een goede fasering en structuur door concrete stappen aan te brengen. Door veranderingstrajecten te faseren, worden ze overzichtelijker. Het wordt daardoor gemakkelijker de aandacht inhoudelijk op verschillende aspecten van het traject te focussen Fasering dwingt tot reflectie. Eerst denken, dan doen. Veranderen is geen kunstje, maar een kunde. Een wel doordachte fasering zal het uiteindelijke resultaat ten goede komen. In het traject tussen organisatie (verander)idee en -uitkomst zijn in grote lijnen vier fasen of stappen1 te onderscheiden: 1. Diagnose. In deze fase wordt de zaak inhoudelijk bekeken van zoveel mogelijk kanten en je hanteert daarbij meerdere theoretische modellen. Zo krijg je helder wat er aan de hand is. Ten aanzien van het stellen van de diagnose heeft de organisatie de afgelopen jaren inmiddels invulling gegeven. 1 Bron: Caluwé, L. de en H. Vermaak: Leren veranderen; een handboek voor de veranderkundige. Kluwer Deventer 2006 Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 6 POI - SJK
  • 7. 2. (Verander)strategie. In deze fase wordt bepaald de principes die we willen gebruiken om de verandering op gang te krijgen. Een goed vertrekpunt voor deze discussie is natuurlijk de notitie “Een organisatie met ambitie en beleid”. Belangrijke vragen hierbij zijn: • Zijn de voorwaarden aanwezig? • Hoe zit het met weerstand en energie? (draagvlakprincipe) 3. Interventieplan. In deze fase plannen we de interventies. • Welke interventies worden gepland? • In welke volgorde? • Hoe is het plan consistent en haalbaar te krijgen? • Wie gaan welke delen van de verandering trekken? • Hoe wordt er over het geheel gecommuniceerd? 4. Interventies. We voeren de interventies uit en passen zonodig het interventieplan aan. Schematisch werkt het als volgt: Acties: • Brainstormbijeenkomst(en) plannen met het DT en het Team van Leidinggevenden onder leiding van deskundige (P&O en/of extern) om de zes basisvragen als zingevingdiscussie te bespreken en (proberen) te beantwoorden. Deze bijeenkomst is dan weer input voor de verdere uitwerking van de strategische notitie “Een Organisatie met Visie en Ambitie” • Een belangrijke vervolgstap is om ook invulling te geven aan de belangrijke gewenste cultuurwaarden. Een zingevingdiscussie in combinatie met de kerntaken van de gemeente nu en in de toekomst (doorkijk 2010 – 2018) zijn belangrijke uitgangspunten. • Het koppelen van de organisatiekoers aan het college- en raadsprogramma als politieke verankering van de te volgen organisatiekoers is belangrijk om draagvlak en mogelijkheden te verschaffen ook daadwerkelijk uitwerking te kunnen geven aan de te maken interventies op organisatie-, sectoren/afdelings- en medewerkersniveau. • Genoemde organisatiespeerpunten in de notitie “Een organisatie met ambitie en beleid” verder uitwerken op gebied van vorming frontoffices, digitalisering dienstverlening en verder gaande intergemeentelijke samenwerking. Daarnaast dient ook invulling te worden gegeven aan het benoemen van coördinatoren, invullen van het begrip accountmanagementschap. Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 7 POI - SJK
  • 8. 2. Het benoemen van pijlers van het Sociaal beleid Voor wat betreft de organisatie zullen we meer naar een ‘lerende’ en dienende organisatie toemoeten, waarbij de vijf pijlers van Sociaal Beleid de volgende kunnen zijn: • Systeemdenken (als individu (organiek) onderdeel zijn van het geheel, maar ook de gehele planning en control cyclus als leidende richtlijn), • Persoonlijk vakmanschap (bewustwording van eigen kwaliteiten door middel van loopbaancompetenties), • Mentale modellering (welke rol(len) speel ik in deze organisatie en naar de samenleving voor wie ik werk?) Het rollenmodel2 van drs. Jarig Hiemstra kan hierbij goed als uitgangspunt dienen en ziet er als volgt uit: Rol lokale overheid Herkenbaarheid rol Rol burger Politieke organisatie Herkenbaar Kiezer Aanspreekbaar Dienstverlener Burgergericht “Klant” Pro-actief Regeltoepasser en Consequent Onderdaan handhaver Voorspelbaar Ontwikkelaar Visionair Partner Partnerschapsgericht Beheerder Rationeel Gebruiker Flexibel • Teamgeestbuilding (“samen-op” 3 voor het algemeen maatschappelijk belang en trots zijn dat ik bij deze gemeente werk door de waarden Vertrouwen, Geloofwaardigheid, Respect, Eerlijkheid, Trots en Kameraadschap) • Vitale organisatie ( een organisatie die rekening houdt met de werkomgeving, werkhouding, maar ook verhouding werk versus privé en leeftijdsfasegericht beleid ontwikkelt). 3. Van Sociaal Beleid naar Strategisch Personeelsbeleid Een belangrijke voorwaarde voor het ontwikkelen van personeelsbeleid is de verankering ervan binnen de visie en doelstellingen van de organisatie. Strategisch personeelsbeleid is gebaseerd op de ambities van de gemeente Borger – Odoorn; een visie op een toekomstige organisatie. Deze organisatievisie stelt eisen aan de medewerkers en de organisatie: dit zijn competenties die veelal moeten worden ontwikkeld. Hieruit volgen de hoofdlijnen van het personeelsbeleid. In dit beleidsplan worden deze hoofdlijnen verder uitgewerkt met hulp van diverse (te ontwikkelen) personeelsinstrumenten. In het overleg met de OR wordt het personeelsbeleid ingebracht. Daarnaast worden via het arbeidsvoorwaardenoverleg, centraal en decentraal (in het Georganiseerd Overleg), de hoofdlijnen van het personeelsbeleid verder aangescherpt en/of aangepast. 2 Bron: Presterende gemeenten 2003 - drs.Jarig Hiemstra 3 Samen-op is de wenselijke koers geuit in de eindejaarstoespraak van de gemeentesecretaris Wout van Boggelen december 2006 en is de samenvoeging van de (management)begrippen Top-down en Bottum-up Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 8 POI - SJK
  • 9. In de bijlage 1 is een schematische weergave van de structuur en de opbouw van te ontwikkelen beleid aangegeven. 4. Strategische personeelsplanning (= In-, door- en uitstroombeleid) Om een strategisch personeelsbeleid te kunnen ontwikkelen dienen de contouren van de strategische koers van de organisatie duidelijk vastgelegd te zijn. Immers deze koers is leidend voor het te ontwikkelen personeelsbeleid. Strategisch personeelsbeleid is een synoniem voor de personeelsplanning in de organisatie. Een strategische benadering betekent niet alleen naar het heden te kijken maar ook scenario’s ontwikkelen voor de (nabije) toekomst. Verder valt een onderscheid te maken in de kwantitatieve planning (ook wel formatiebeleid te noemen) en een kwalitatieve personeelsplanning (Het kwalitatieve aspect in beeld te brengen door bijvoorbeeld het gaan managen van te benoemen competenties). a. Kwantitatieve personeelsplanning (= P&O beleid) Veranderingen in de markt, de politiek of de maatschappij kunnen leiden tot nieuwe doelstellingen voor de organisatie. Vanuit de notitie “Een organisatie met ambitie en beleid” wordt de gewenste toekomstrichting vertaald in concrete doelstellingen. De kern hiervan is dat onze organisatie zich vanuit een beheersmatige organisatie gaat veranderen naar een ontwikkelingsgerichte (regiegerichte) organisatie. Daarbij is het belangrijk dat het formatiebeleid dusdanig is ingericht dat de organisatie deze aanpassingen ook kan realiseren. Het P&O beleid ziet de organisatie als een huis dat ingericht moet worden (structuur, beloningssysteem, secundaire voorwaarden, etc.) en vervolgens zo goed mogelijk onderhouden dient te worden. De medewerkers zijn de mensen die in het huis wonen. Om er voor te zorgen dat de gemeente Borger - Odoorn onder alle omstandigheden voldoende medewerkers in dienst heeft, die op het juiste moment op de juiste plaats in de organisatie beschikbaar zijn om het werk te doen, moet de organisatie beschikken over een formatiebeleid als onderdeel van het 'P&O beleid'. Het gaat om de verdeling van arbeid waarbij naast strategische vraagstukken (wat willen we bereiken?) ook implementatievraagstukken (wat gaan we daar voor doen? Wat mag het kosten/wat hebben we daarvoor nodig?) aan de orde zijn. Vervolgens worden de algemene kaders van het formatiebeleid voor de gemeente Borger - Odoorn beschreven. Ook wordt ingegaan op de uitwerking van het formatiebeleid in een formatieplan. Verder wordt beschreven welk doel het formatieplan heeft en wordt beschreven wat voor onderwerpen er aan de orde komen in een formatieplan. Als aanvulling op het formatieplan worden overzichten met betrekking tot formatie en bezetting bijgevoegd. Binnen het formatiebeleid wordt ook het vacaturebeleid voor onze organisatie vastgelegd. De onderwerpen die hier aan de orde komen zijn; het ontstaan van een vacature, het invullen van een vacature, de bevoegdheden en mandaat, het omgaan met kort tijdelijk personeel, de spelregels die gelden bij vacaturebeleid en tot slot de besluitvormingsprocedure bij benoemingen. Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 9 POI - SJK
  • 10. b. Kwalitatieve personeelsplanning (= HR management) Alle gemeenten in Nederland opereren in een omgeving die steeds dynamischer is geworden. Om als gemeentelijke organisatie in onze omgeving goed te kunnen functioneren moeten wij slagvaardig op veranderingen kunnen reageren. Dit brengt met zich mee dat ook onze interne organisatie flexibel moet zijn. Dit betekent dat de gehele organisatie van tijd tot tijd moet kunnen meebewegen en soms zelfs moet worden aangepast. Op sector- en afdelingsniveau kunnen deze aanpassingen tot gevolg hebben dat er geregeld functies veranderen. Soms moeten zij daardoor opnieuw worden beschreven en vastgesteld. Op medewerkerniveau hebben deze ontwikkelingen tot gevolg dat wij willen werken aan de juiste competentie op de juiste plaats. Dit betekent voor de medewerkers dat zij regelmatig worden bijgeschoold, getraind of anderszins worden ontwikkeld. Deze veranderingen worden door elke leidinggevende besproken met de medewerkers in functionerings- en/of POP-gesprekken. Wij kiezen ervoor om ons personeel als menselijk kapitaal van onze organisatie te beschouwen. Daarom spreken we over Human resource management (ook wel kortweg HRM genoemd). HRM heeft een andere invalshoek en ziet de mens als productiebron. De organisatie is in dit geval de groep medewerkers en dus niet het huis. En vanuit deze invalshoek ga je kijken wat de taken en kenmerken van deze groep medewerkers zijn en hoe je hen daarbij kan helpen. HRM wordt daarmee meer het proces van in-, door- en uitstroom van personeel in plaats van een product. Alle medewerkers hebben behoefte zich optimaal te ontplooien. Velen willen zich daarbij graag verder ontwikkelen. Medewerkers willen vandaag de dag kiezen voor een loopbaan. Daarnaast willen wij onze medewerkers, van alle leeftijden, aantrekkelijk en inspirerend werk kunnen bieden. De gemeente Borger - Odoorn wil een totaal beleid introduceren waarmee de flexibiliteit van de organisatie wordt bewerkstelligd en waarmee tevens de behoefte tot ontplooiing van de individuele medewerker wordt vervuld. Dit beleid moet zorgdragen voor het goed integraal toepassen van alle maatregelen en instrumenten die de flexibiliteit waarborgen. Hierbij dient tot een zorgvuldige afweging te worden gekomen van organisatiebelang en medewerkerbelang. In bijlage 2 wordt een voorlopige aanzet gegeven tot nadere invulling van het te ontwikkelen strategisch personeelsbeleid. Hierbij moet nadrukkelijk in gedachten gehouden worden dat het hier gaat om een eerste gedachtegang. Nadere invulling ervan zal in de komende periode vorm gaan krijgen. 5. Versterking intergemeentelijke samenwerking met buurgemeenten en –instellingen Als gemeente maak je tegenwoordig afgewogen keuzes als het gaat over je dienstverlening. Uiteindelijk dient een gemeente garant te staan voor een gestandaardiseerde dienstverlening aan haar burgers. De gemeente zal altijd zelf eindverantwoordelijk blijven en dus de regie van deze producten en de dienstverlening blijven voeren. We bepalen zelf de richting van het beleid wat betreft de mate van kwantiteit en kwaliteit. We zullen dus gemeentelijke taken opnieuw moeten afwegen en gebruik moeten maken van onze samenwerkingspartners. Tussen “alles zelf doen” en “alles uitbesteden” zijn veel varianten denkbaar. Een keuze voor een bepaalde variant dient met afgewogen en rationele argumenten te worden gemaakt. Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 10 POI - SJK
  • 11. Acties: • Verdiepend onderzoek doen naar de mogelijkheden van gemeenschappelijke “win-win” situaties van de intergemeentelijke samenwerkende organisaties Emmen, Coevorden en Borger – Odoorn. • Onderzoeken naar andere netwerkdwarsverbanden met andere gemeenten en instellingen. Voorbeeld hiervan is participeren in het arbeidsmarktproject Ruim Baan. Maar te denken valt ook aan het opzoeken van het lokale bedrijfsleven en sociale werkvoorzieningschappen. 6. Maatwerkoplossingen creëren op individueel niveau (interventieplan per afdeling) Door de probleemanalyses van de afdelingshoofden is men ook aangelopen tegen functionarissen waarvan (soms al bekend) geconstateerd wordt dat zij op dit moment niet op de juiste functie zitten. Daar zijn allerlei redenen voor aan te voeren, maar de belangrijkste constatering is wel dat gezien de koers die de organisatie aan het kiezen is, sommige functionarissen op hun huidige positie en plaats dit groeiproces kunnen vertragen, dan wel moeilijk maken. Dit betekent dat per individu bekeken moet worden in hoeverre men te handhaven is op de functionele positie in de organisatie. Hierbij ligt de primaire verantwoordelijkheid bij het afdelingshoofd. Hij/zij dient met de betrokken medewerker in de functionele gesprekken (functionerings- en beoordelingsgesprekken) formeel het probleem aan te kaarten en in overleg oplossingen voor te stellen. Er ligt ook een ondersteunende rol voor de P&O consulenten om te helpen inhoud en vorm te geven aan deze gesprekken met medewerkers. In tweede instantie ligt er ook een verantwoordelijkheid bij de sectordirecteur en het Directieteam. Zij zullen de voorzieningen moeten creëren als binnen de afdeling geen of onvoldoende mogelijkheden zijn. Deze voorzieningen liggen op het financiële, juridische en personele vlak. Per individueel geval zal door afdelingshoofden in samenspraak met betrokken personen (sectordirecteur met ondersteuning van P&O en in later stadium met de betrokkene zelf) een interventieplan worden gemaakt op enerzijds het continueren van het organisatiebelang en anderzijds het individuele belang. Op het moment dat je als organisatie kiest voor een bepaalde strategische koers, kies je een bepaalde richting. Binnen de organisatie probeer je de werknemers te overtuigen dat deze koers de juiste is en daarmee de mensen te bewegen in die richting mee te bewegen. Uitgangspunt hierbij is het gedachtegoed dat iedere individu in basis een toegevoegde waarde heeft aan de organisatie. Toch zal er een kleine groep medewerkers zijn waarvan we met hen zullen constateren dat hun toegevoegde waarde niet meer binnen de doelstellingen van de interne organisatie liggen. Met hun gaan we in gesprek over de mogelijkheden hun kwaliteiten elders extern verder te ontwikkelen. Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 11 POI - SJK
  • 12. Nu zijn er twee aspecten die bepalend zijn voor het al dan niet slagen van deze beweging bij individuele medewerkers. 1. Capaciteit. Ieder mens heeft een bepaald IQ en EQ dat in hoofdzaak bepalend is voor het kunnen functioneren op een bepaald niveau. Hiermee dien je als organisatie rekening te houden. Het leervermogen is daarbij een doorslaggevend element. Hiermee wordt bedoeld het vermogen dat iemand in staat is iets aan te leren en zich eigen te maken. Dit leervermogen verschilt per individu. Als iemand gemotiveerd is om iets te leren is het leervermogen groter dan bij iemand die minder of niet gemotiveerd is. Leerprocessen kunnen beheers- en beïnvloedbaar worden gemaakt door: – te onderzoeken welke kennis er aanwezig is; – te communiceren over de betekenis van die kennis; – leeractiviteiten te richten op kennisuitwisseling; – gebruik te maken van instrumenten die communicatie over leren en gedrag mogelijk maken. Organisaties veranderen als hun ‘leden’ met en van elkaar leren. Dit gebeurt gelijktijdig op drie niveaus: van de organisatie, van de teams en van het individu. Deze niveaus werken als leercirkels die elkaar raken en beïnvloeden. Leervermogen ontstaat vooral daar waar het individuele leren, het groepsleren en het organisatieleren samenkomen. 2. Motivatie. Het tweede aspect is de mate waarop iemand gemotiveerd is, c.q. bereid is de (nieuwe) koers te volgen die de organisatie gekozen heeft. Naarmate iemand beter gemotiveerd is zul je als organisatie meer commitment en loyaliteit kunnen verwachten. Bij verminderde motivatie kun je door begeleiding, coaching, zelfreflectie en –inzicht mogelijk tot verbetering komen. Bij een kleine categorie mensen zal dat door allerlei oorzaken echter niet meer lukken. Als deze mensen ook in hun capaciteiten gebreken laten zien is het moment mogelijk aange- broken om afscheid van elkaar te nemen. Verdere investering in de vorm van opleiding, coaching of training is dan niet meer zinvol te achten. Soms kan misschien een andere functie binnen onze organisatie nog een oplossing bieden maar soms betekent het ook dat definitief afscheid van deze organisatie aan de orde zal zijn. Het spreekt in onze beleving vanzelf dat wij, als organisatie, ons bij de beoordeling en oplossing van de op het individu gerichte aandachtspunten dwingen een redelijke balans te vinden tussen de organisatiebelangen en de individuele belangen. Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 12 POI - SJK
  • 13. Een beoordelingsmodel dat bijdraagt aan de positiebepaling van individuele medewerkers kan als volgt worden weergegeven: Hoge capaciteit Hoge motivatie Lage motivatie 1. Kan & Wil! 3. Kan wel & Wil niet. Dit is de kopgroep. Prima functionerend Motiveringsvraagstuk. personeel. Leidinggevende koestert deze Leidinggevende gaat in gesprek met de medewerkers en biedt steeds nieuwe medewerker over de oorzaak van zijn uitdagingen on hen te blijven boeien (belonen gebrek aan motivatie. Coaching en met opleiden, extra beloning en interessante extra begeleiding gewenst om weer uitdagende klussen). gemotiveerd te worden. (loopbaanonderzoek) 2. Kan niet & Wil wel. 4. Kan niet & Wil niet. Competentievraagstuk. Leidinggevende Zingevingsvraagstuk. Afscheid gaan gaat met de medewerker in gesproek over de nemen. Leidinggevende gaat in gesprek ontwikkelingsvraagstukken om zijn over de vraag wat de medewerker nog competenties te vergroten. Opleiden, vormen bindt en wat hem nog boeit als en trainen medewerker van de organisatie. (stages, loopbaanoutplacement en - coaching, exit interview) Lage capaciteit Acties • Voor dergelijke individuele maatwerkoplossingen zal een nadere financiële dekking dienen te worden gezocht. Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 13 POI - SJK
  • 14. Conclusie bij deze notitie Met het schrijven van deze notitie is geprobeerd aan de ene kant handvatten te scheppen voor de (voorlopige) conclusies uit de kwantitatieve en kwalitatieve diagnoses. Aan de andere kant is het een poging om verbindingen te zoeken en te vinden waardoor de organisatie haar strategie kan vinden en bepalen, om vervolgens het interventieplan te gaan maken. In de aanbevelingen zijn alvast enkele mogelijke interventies aangegeven. De vervolgstap is het maken van het plan van aanpak met daarin het benodigde tijdspad (wanneer gaan we welke interventie uitwerken), organisatieschema (wie is wanneer betrokken op welke manier), kwaliteitsresultaat (personele en juridische consequenties in beeld), (strategische) communicatieplan en financiële begroting en verantwoording. Samengevat: deze adviesnotitie is een adviesrichtlijn waarlangs we kunnen komen tot het bereiken van het uiteindelijke doel: Antwoord op de vraag: “Quo Vadis Borger – Odoorn?” Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 14 POI - SJK
  • 15. Bijlage 1: Samenhang visie met beleid en instrumenten Raads- en Maatschappelijke, Collegeprogramma economische en 2006 - 2010 politieke beïnvloeding door omgevingsfactoren Visiedocument “Een organisatie met ambitie en beleid” Input vanuit CAO afspraken (centraal) toetsing en besluit- Benoemen van de Input van vorming 5 pijlers intergemeentelijke met: samenwerking Sociaal (lokaal) gemeentelijk beleid Uitwerking sociaal beleid in strategisch personeelsbeleid: Afstemming met - formatiebeleid decentraal overleg (GO - competentiemanagement en OR) - Inzet diverse personeelsinstrumenten Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 15 POI - SJK
  • 16. Bijlage 2: Uitwerkingsvoorstel concept Strategisch personeelsbeleid Strategische Personeelsplanning (ontwikkelingsniveau = HRM beleid) 1. Instroombeleid: a. Aantrekken van juiste competenties (doelgroepenbeleid) • Arbeidsmarktcommunicatie • Stage- en leerplekkenbeleid b. Werving en selectiebeleid • Werven via NVP sollicitatiecode • Gespreks- en selectietechniek STAR • Assessments en psychologische testen • Screenen kandidaten (Verklaring omtrent het Gedrag, referentiecheck) • Integriteitsverklaring c. Introductiebeleid • Introductiebeleid voor nieuwe medewerkers verder uitwerken en (her)activeren • Integriteitbeleid (ambtseed en –verklaring invoeren) voor bewustwording rol en positie als ambtenaar. 2. Doorstroombeleid (= leeftijdsbewust personeelsbeleid) a. Personeelsbegeleiding • Gesprekkencyclus optimaliseren: jaargesprekken invoeren (cyclus functioneren en beoordelen en via 180 graden naar 360 graden feedback) • SMART4 functionele afspraken (leren) maken b. Loopbaanbegeleiding • Doelgroepenbeleid afstemmen op behoeftes medewerkers (maatwerk) • Leiderschapsontwikkeling (management developmentprogramma) • Introduceren individueel werkplan (met koppeling aan POP) • Verder ontwikkelen POP naar POR • Loopbaanplan maken (eigen regie) 3. Uitstroombeleid a. Exitbeleid ontwikkelen De structurele mogelijkheden om in nauwe samenspraak individuele maatwerkvoorzieningen te treffen om knelpunten tussen de organisatie en medewerkers doeltreffend op te lossen. b. Alumnibeleid Voormalige medewerkers zijn ons lopende “visitekaartje” van onze organisatie en dragen zorg voor een positieve indruk van onze (interne) organisatie. Door actief hierop beleid te ontwikkelen blijven we deze voormalige medewerkers aan ons binden en soms kan dat ertoe leiden dat zij later weer medewerker worden en/of 4 SMART-doelen hebben de volgende kenmerken. 1. Specifiek: de eigenschappen van de gewenste situatie zijn nauwkeurig omschreven 2. Meetbaar: vastgesteld kan worden in hoeverre het doel is bereikt 3. Acceptabel: betrokkenen zijn bereid hun inspanningen te richten op het nastreven van het doel 4. Realistisch: betrokkenen kunnen het doel bereiken 5. Tijdgebonden of Te volgen: betrokkenen kunnen volgen in hoeverre het doel dichterbij komt Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 16 POI - SJK
  • 17. zorgdragen voor een netwerk van aanboren van (nieuw) arbeidspotentieel en bijdragen aan de waarborg van capaciteit en kennis in onze organisatie. Producten P&O (beheersniveau = P&O beleid) Als we kijken naar hedendaagse productie van personeelsinstrumenten kunnen we een onderscheid maken op het productenniveau van het cluster P&O van de afdeling POI: 1. Arbeidsinhoud (Aanstellingenbeleid, functiebeschrijvingen en FUWA) 2. Arbeidsvoorwaardenbeleid (Opleidings-, Vormings-, en Trainingsbeleid, uitwerking CAR UWO, bezoldigingsbeleid etc.) 3. Arbeidsverhoudingenbeleid (OR/GO, leiderschapstijl,etc.) 4. Arbeidsomstandighedenbeleid (arbo, ziekteverzuim en reïntegratie) Daarnaast is het een aanbeveling om in het licht van de voordurende digitalisering van processen te kijken naar P&O. De mogelijkheden van PIMS@all als personeelsinformatiesysteem zouden we kunnen uitbreiden ten behoeve van het verstrekken van personeelsinformatie voor de gebruikers. Dit gebruikersniveau is in te stellen op verschillende niveaus en vakdisciplines (van management, via P&O naar de individuele medewerker). Hierin zal een duidelijke afweging van kosten ten opzichte van de baten dienen te worden gemaakt. Verder is het van belang dat naast managementinformatie P&O ook zorgdraagt voor interne communicatie naar de overige medewerkers toe. De maandelijkse nieuwsbrief met belangrijke rechtspositionele en arbeidsvoorwaardelijke informatie is belangrijk voor het juist informeren van de personeelsleden. Verder verstrekt P&O informatie als het gaat om de in- en uitstroom van personeelsleden, jubilea en dergelijke. Een suggestie is nog om deze informatie te verwerken in een breed gedragen personeelsblad dat ook aan alle (voormalige) medewerkers periodiek verstuurd wordt. Zo’n personeelsblad draagt bij aan een sterkere binding aan onze organisatie. Het creëert bovendien de mogelijkheid voor een informatieve inbreng van de werkvloer (interviews, rapportages en algemene wetenswaardigheden). Acties: • Onderzoeken wenselijkheid competentiemanagement als meetinstrument voor kwalitatieve personeelsplanning. • Verbetering interne communicatie (cultuuraspect gemeenschappelijke waarden benoemen en verdieping werkoverleg met feedbackmethodiek en verbreding top-down nieuwsbrief naar “Samen-op” personeelsblad). • Mogelijkheden bekijken van huidige personeelsinformatiesysteem ten behoeve verstrekken personeelsinformatie naar gebruikersniveau. Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 17 POI - SJK
  • 18. ======= Onderstaande bijlage dient nog nader te worden ingevuld========== Bijlage 3: Uitwerking plan van aanpak Uit bovenstaande conclusies mag duidelijk worden dat er ten aanzien van enkele punten gevolgen hebben. Onderscheid daarin kan worden gemaakt in financiële en juridische consequenties. Verder dienen de conclusies en aanbevelingen verder te worden uitgewerkt. Hierin is een uitvoeringsplan gemaakt dat inzichtelijk maakt wie wanneer wat gaat doen. Dit laatste is natuurlijk een eerste schematische aanzet die nog verder in nader overleg dient te worden ingevuld. Financiële consequenties De organisatie gaat structureel € 150.000,-- en incidenteel € 326.000,-- reserveren voor het oplossen van eventuele knelpunten. Uitvoeringsplan: Onderstaande schema zal nog nader worden uitgewerkt. Stap Doorlooptijd Terugkoppeling / Besluitvorming door: / Data Communicatie 0 1 2 3 4 5 6 PM Cyclus vervolg PM PM jan febr mrt apr mei jun jul aug sep okt nov dec Besluitvormingsfase Communicatiefase ??? Cyclische vervolg Koersnotitie Strategisch Personeelsbeleid 18 POI - SJK