這份OKR 簡報並不是單一某本書的整理，而是綜合讀了幾本書之後的彙整。

1. OKR
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目標 Objectives 與關鍵成果 Key Results

2. 為什麼需要OKR？
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3. 你可能很熟悉KPI
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4. Key Performance Indicators 關鍵績效指標
是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的
關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡
量流程績效的一種目標式量化管理指標。
組織需找出與戰略目標連結的關鍵績效指標
並設定目標值。例如，提高顧客滿意度是策
略目標之一，就決定以「淨推薦指數」為
KPI與設定目標值。著眼於考核當年的績效，
藉此更有效的控制組織內個人的行為。
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5. 公司戰略目標：獲利極大化
業務部門KPI：銷量、營收金額
生產部門KPI：產量、成本管控
例：
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6. • 限制組織發展的想像力-線性增長
• 因為績效考量的保守心態- 達標為上
• Top-down設置-無法充分反映市場變化
KPI的問題
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7. OKR是什麼？
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8. OKR 目標與關鍵成果 起源
Intel創辦人安迪葛洛夫在1970年代根據管理
大師彼得杜拉克「目標管理」的精神發展出
此一架構並且在 Intel成功實行。
之後被 John Doerr在Google還是30人的小
公司時引入Google，後來隨著Oracle，
LinkedIn、Twitter等高科技公司運用逐步流
傳開來，現在廣泛應用於IT、風險投資、遊
戲、創意等處於快速擴張或轉型期的企業。
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9. • 透過設定目標（Objectives）與關鍵成果（Key
Results），藉以回答以下問題：
「我們想去哪裡」
「如何透過調整我們在做的事，確保我
們正朝那裡前進」
OKR 目標與關鍵成果
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10. 「請告訴我，我應該走哪條路呢？」
「這要看你想去什麼地方。」
「去哪兒我都無所謂。」
「那麼，你走哪一條路都可以。」
--愛麗絲夢遊奇境
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11. 使命
願景
策略
目標
關鍵成果
企業存在的意義與目的
在未來的5~10年，我們會成為的樣子
經營的重點與優先順序
短期要聚焦達成的事項
朝目標推進的進度
OKR的架構

12. 從企業管理的需求來看
有人說CEO都有注意力缺失症，需要--
聚焦
整合
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13. 用正確的方式提升營運
執行
品質
重要程度老查商業好書簡報
先做重要的事
再追求提升執行品質

14. OKR怎麼做？
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15. 目標
打造公司史上
最成功的
銷售推廣活動
鼓舞人心：
「公司史上」「最成
功的」具有激勵性
定性的敘述：
最成功的是定性描述
可達成的：
雖然有挑戰，但有機會達成
商業價值：
有效刺激銷售有實質效益
團隊可控制：
屬於銷售團隊的職掌
範圍
例：
必須是重要、具體與行動導向的制定目標 O
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16. • 不要原地踏步，很容易達成的就不是目標
• 不要模糊不清，須釐清所有定義上的疑問
• 用積極正面的敘述而非負面陳述(像是用
「增進(OO成效)」而非「消除(XX障礙)」)
• 用動詞開始，描述行動的方向與方式
• 使用通俗易懂的語言敘述
• 兼顧兩種目標類型：
ü 必須達成的目標
ü 理想遠大的目標
制定目標時要注意
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17. 關鍵成果
資訊展期間
與產品部及行銷部
於世貿舉辦30場
產品功能示範說明會
有挑戰性的：
去年只有舉辦15場，
因此有挑戰性
定量的敘述：
30場就是定量的
具體的：
包含人、事、時、地
垂直水平協同一致：
與上級目標及其他部門的工作
目標協同
團隊自主設定：
是部門自己提出，不
是被交辦的
明確且有時限，必須是可行、
可測量、可驗證的
例：
設定關鍵成果 KR
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18. • 只提出關鍵的項目，不要列入既有成果
• 簡單明瞭
• 可以同時「由上到下」與「由下而上」
• 基於「結果」，而非「過程」
• 使用積極正向的方式描述
• 可分為以下幾種類型：
ü 基準線型態：如「賣出1000個」
ü 正向成長型態：如「成長20%」
ü 反向控制型態：如「由3週縮短至2週」
ü 範圍型態：如「投注40%～50%的時間」
設定關鍵成果時要注意
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19. 根據 KR量化指標，以分級的方式計算
完全達成，超乎期待
部分達成，獲得重要成果
微幅達成，未獲重要成果
完全沒有成果
關鍵成果的評估方式
不要打安全牌
挑戰有難度的事
部分達成也很好

20. • 成長思維的具體展現
• 務實的理想主義
• 整合的工作模式
• 決心堅定但保有彈性
• 管理工具
ＯKR 是
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21. • To do list
• 日常例行事務
• 許願清單
• 完美主義
• 績效考核工具
ＯKR 不是
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22. OKR必須
與績效考核與獎懲脫鉤
注意！
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避免缺乏靈活性
或不敢挑戰具野心的目標

23. 適合導入OKR的情況
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24. 從組織的發展階段來看
成果
時間
形成期 混亂期 規範期 績效期
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25. 從領導者的領導方式來看
支持
指示、指導
指示型領導
支持型領導 教練型領導
授權型領導
具體給予指令
鉅細靡遺指導
除了給予指令
也給機會表現
聆聽部屬意見
給予意見協助
授與部屬權責
給予發揮空間
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26. 如何導入OKR
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27. • 全面導入
• 部門導入
• 專案導入
• 個人導入
ＯKR 導入可以
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28. 公司OKR
部門OKR 部門OKR
團隊OKR 團隊OKR
個人OKR 個人OKR
全面導入：確保上下左右對齊且相關

29. Create 創建：
分析組織所處的競爭環境、公司既定的策略以及組織
的核心能力，起草2~3個公司層級的OKR。
Refine 精煉：
由經營團隊進行OKR的審議及討論，所有人在有結論
之後，必須共同支持設定的OKR。
ＯKR 全面導入的步驟
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30. Align 對齊：
需要讓組織內部各單位的OKR對齊，產生協同效果。
包括垂直對齊以及水平對齊。
Finalize 定稿：
確定公司、部門、個人OKR的內容。
Transmit 發布：
上傳到內部的雲端協作系統，
透過全員會議正式發布
ＯKR 全面導入的步驟
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31. • 上下對齊
上層的KR 會是 下一層組織的 O 的來源
• 左右對齊
平行部門共同對同一個OKR負責
OKR的對齊
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32. • 兼具「決心達成」與「志向遠大」的
目標 (50%把握度)
• 少即是多，KR不要超過5項
• 由下而上設定關鍵成果 KR
• 不靠強制規定，員工要有主動性
• 保持彈性
• 敢於失敗
• 要有耐心，也要堅定
執行OKR的要訣
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33. 所有成員，包括執行長
OKR都是公開透明的
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34. • 呈現分工與執行的結構與明確性
• 思考積極度與可承受風險的關係
• 更加了解其工作對組織的意義與價值
• 促進成員間彼此合作依存
• 讓成員認同自己正在做重要的事
ＯKR 對全體組織成員的意義
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35. • 組織領導人沒有決心及全力支持
• 沒有為目標分級並聚焦在最重要的目標
• 缺乏充分溝通，未能準確理解目標
• 沒有做好計劃
• 沒有持續追蹤
• 沒有把時間花在重要的事情上
• 輕易放棄
無法成功執行OKR的原因
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36. 落實OKR
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37. 典型的OKR週期
上一年 年度開始前二個月 制定明年「年度OKR」
上一年 季度開始前一個月 制定明年第一季「季度部門OKR」
上一年 季度開始前二週 制定明年第一季「季度員工OKR」
上一年 季度開始前一週 OKR共識會
Q1 當季第一週 發布確認之「季度OKR」
Q1 每週
每週一：OKR週會
每週五：每週進度更新，達標慶祝
Q1 每月 OKR月會
Q1 第一季末
OKR評分
OKR檢討會
下季度OKR訂定/發布
Q2~Q4 每季 重複Q1之進行方式

38. 週一現況檢視與計畫
週五成果分享與慶祝
讓OKR進入日常工作行程裡
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39. 讓OKR進度持續更新
季總表：
週更新：

40. Conversation 對話：
管理者與成員間以提升績效為目的，真實而有組織性
的交流。
Feedback 回饋：
以促進進步或確認進度為目的，同儕之間雙向或網絡
化的溝通。
Recognition 讚揚：
對值得表揚的同事的貢獻表達謝意。
讓ＯKR 活起來的三件重要的事
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