该文档介绍了管理培训项目（MTP）的价值与重要性，强调了管理者的基本概念、职能及特点。MTP自1957年以来不断修订，已在亚洲培养数百万管理者，旨在提升管理与领导能力。文章还探讨了管理者需具备的态度与能力，以及组织运作的原则。

1. 主管卓越管理才能訓練 Management Training Program MTP 詹翔霖副教授 1 00.05.28 [email_address] 0955-268997 教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

2. 資 歷 簡 介 政治大學科技管理研究所 博士後研究 美國西太平洋大學 企管博士 英國國立威爾斯大學 企管碩士 大陸清華大學醫藥經營管理 特聘副教授 大葉大學 企管系、休閒管理系 兼任副教授 文化大學 國企系 兼任副教授 職訓局 3C 核心職能講師 日本產經協會 MTP 講師 企業訓練聯絡網人力資源發展服務團顧問 行政院勞委會 / 青輔會 / 創業圓夢 創業諮詢輔導顧問 中山管理教育基金會諮詢輔導顧問 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問 行政院勞委會員工協助方案師 行政院勞委會社會專業社工訓練師 美國 NGH 催眠協會認証合格催眠心理諮商師

3. MTP 企業管理者才能發展培訓 自 1957 年以來， MTP 課程歷經平均每五年修編一次，完整性最高，產業適行最強，是經得起時代考驗的一套管理課程，素有「 Mini-MBA 」之稱。 在日本，超過 90% 的上市、上櫃公司的中高階主管皆受過 MTP 課程專業訓練，在亞洲累計已超過數百萬人接受 MTP 培訓。

4. MTP （ Management Training Program ） 了解自己職務的重點，提昇管理及領導才能 善盡管理及領導的職責，發揮管理及領導的績效

5. 1. 管理的基本概念 透過別人而達成的目標 管理者的工作意義

6. 「 管理 」是一件奇妙的工作，很少人會在工作中，生活中想去「管理」什麼………… 但每個人或多或少會與「管理」脫不了關係 。

7. 1.1 何謂管理 管理的目的 管理什麼 如何管 人 + 止

8. 會管理的人不ㄧ定會成功，但成功的人ㄧ定會管理， 而大部分人一路上都是跌跌撞撞，東學一點西學一點。 管理是邊失敗邊學習的過程

9. 何人 用人 監督績效 ( 設定標準，矯正實際績效與標標準之差異 ) 控制 指導 ( 促使別人完成某些工作 ) 激勵 ( 維持組織內工作士氣 ) 溝通 ( 衝突管理 ) 領導 那些事要做 誰去做 ( 那個職務該做什麼事 ) 如何去做 誰向誰報告 何時做決策 組織 設定目標與遠景 發展計畫 研擬策略 ( 制定規則及程序 ) 對未來的預測 計劃 內 容 管理功能

10. 管理 管理包含三個中心因素 目標 資源 人員行動 是指如何規劃、如何組織、如何領導、如何協調以及如何控制部屬， 使所有之部屬能如期完成預定之目標。 規劃 組織 領導 協調 控制 所謂［管理工作］ 領導 = 溝通 + 影響 管理 = 心態上作僕人 + 行動上作領導 管理 = 事先的規劃、控制 + 事後的評估、檢討 泛指主管人員從事運用五個職能 先設立目標，訂立計劃， 並與跟隨者溝通為何如此， 使樂於支持，併肩作戰。 訂定分工，組織工作分配， 讓每一個知其本分與權限， 認識和別人的關係。 以期有效利用組織內所有人力、原物料、機器、金錢、方法等資源， 並促進其相互密切配合，使能有效率和有效果的達成組織的最終目標。

11. 公司需求的管理者條件 忠誠 ------ .. .. .. ..

12. 1.2 管理者的立場與任務 管理者的扮演 管理者的職責 公司的職責 義務的職責 認同的職責

13. 管理幹部層級 與管理才能之關係 高階管理者 中階管理者 第一階管理者 技術性能力﹕知識、經驗 人際性能力﹕溝通、協調 觀念性能力﹕決策、整合、分析

14. 發揮中階主管的價值 真正的變革大師不是高階主管 也不是基層員工 而是對公司內部瞭若指掌 又懂得引領眾人以成事的中堅幹部

15. 在人生舞台上扮演多種角色 管理者應是扮演 強而有力的舵手、領袖和創新者，更是激勵大家的強心針、無私的法官、外交家、政治家、錢嫂，和善又可以讓部屬依靠的家人。

16. 管理的四個層面與整合 信賴關係 業務的改善 部屬培育 與啟發 業務的管理 19 18 管理展開 領導

17. 1.3 管理者的基本態度 達成目標應具備的態度 工作態度 對人 對事 基本心態

18. 獅子與猩猩 - 日新又新 每天清晨，在非洲的大地上，猩猩醒來 他知道他一定要跑得比獅群中最快的獅子還要快，否則，他就會被吃掉 每天清晨獅子醒來 他知道他一定要跑的比最慢的猩猩快，否則他就會餓死 重要的不是你是猩猩還是獅子。 重要的是： 太陽出來後，最好就拚命的跑吧

19. 最佳主管的五大特質 特質 1: 不怕改變 他們知道，不確定的因素終會釐清，而且他們頗有遠見，看得出沒有被滿足的需求，就是機會所在。 特質 2: 方向清楚 他們慎選合適的計畫，從大局著眼，縱使有 挫折，也只看作是康莊大道上暫時出現的小障礙。 特質 3: 做事徹底周全 開會時都有備而來，作簡報時十分專業，也了解公司的權力生態，因此在碰到關卡時，知道該找誰求援背書。 特質 4: 參與式管理風格 鼓勵部屬要全力以赴，強調團隊精神，懂得獎勵員工，而且說到做到。 特質 5: 有說服力、堅持不懈、處事審慎 文摘自哈佛商業評論

20. 2. 管理與人的行為 人性 管理終旨

21. 也應該在部屬與上司間找到緩衝 有時候公司會交付毫無意義的工作，即使如此，我們還是要： (1) 設法讓部屬接受； (2) 避免四處抱怨或嘲笑； (3) 說服部屬甘願執行 。

22. 2.1 瞭解人的行為 馬斯洛理論 人的潛能

24. 2.2 人的需求 價值 成就 工作展現

25. 自我認知與需求 周哈里窗

26. 2.3 需求不滿 障礙點 阻力 心理上 工作內容

28. 2.4 人的態度 認同 同伴 激勵 向心力

30. 大家一起來討論 - 新世代部屬 上司 觀感 : 跟我想的不一樣 ？ 部屬觀感 : 我的提案他不聽 ？ 部屬 觀感 : 我不能再加班了 ？ 上司觀感 : 我只能讚美他嗎 ？ 如何因應上司越級指揮？ 如何因應部屬越級報告？

31. 3. 組織運作的原則 組織意義 組織價值 資源的整合

32. 組織定義與目標 定義： 由個人組成，並能完成特定目標的社會結構。 功能： 教化、財貨分配與製造、傳播、金融服務、娛樂、公益等。 課題： 1. 目標如何擬定 2. 成員遴聘與訓練方式 3. 如何創造誘因使成員為組織賣命 4. 組織內權力系統之設計 5. 如何獲取資源與有效率的使用 6. 如何面對外界的變化與影響

33. 1. 適應環境 2. 以人為本 3. 投入資源 4. 設組織、訂制度、立政策、成文化 5. 追求投入小、產出大的經營結果 人 設備 材 料 技術 情 報 金 錢 時 間 組 織 政 策 制 度 企 業 文 化   投 入 產 出  

34. 3.1 組織的定義 組織使命 組織目的 組織目標 公司的代表ㄧ句話

36. 3.2 控制的幅度 部屬職責相關範圍 部屬直接相關內容

37. 管理者能有效控制的幅度 一 . 以組織型態來說 1. 機械式 ( 高架式組織 ): 控制幅度小。 2. 有機式 ( 扁平式組織 ): 控制幅度大。

38. 管理者能有效控制的幅度 二 . 以個人來說 .... 區分成 (1) 部屬或下屬 1. 下屬能力越強，分權則階層越少，主管控制幅度越大。 2. 下屬自動自發程度越低，則集權，主管控制幅度越小。 3. 下屬工作較標準化，或是簡單化， ! 重點來了 ~ 相關性越低，則主管控制幅度越大。 註 : (2.) 主管本身因素 1. 管理者能力越強，集權 .... 注意這裡跟組織無關， .. 能力越強管的員工越多，所以他的控制幅度越大 2. 管理者本身對權力的慾望偏好越大，他底下的所控制的員工就越多，所以控制幅度也越大 若員工的工作較複雜，主管與部屬需密切配合或部屬彼此的工作需密切配合(相關性高)，管理幅度較小。

39. 管理者能有效控制的幅度 三 . 以環境來說 1. 環境越穩定，組織型態越機械化，所以控制幅度就越小 ( 低 ) 。 2. 環境越不穩定，則組織型態有機化，控制幅度越大。

40. 管理者能有效控制的幅度 四 . 在來提供產業技術的觀點 1. 大量生產，為機械化，故控制幅度較小。 2. 連續生產 ( 程序生產 ) ，為有機化，控制幅度較大。 3. 專案生產 ( 小批發生產 ) ，有機化，控制幅度較大。 註 : 有人認為連續生產，也是標準化為什麼組織型態是有機式 ? ans: 連續生產，他是環環相扣的，如果一個地方出錯，要層層回報，不是很花時間嗎 ? 所以就在每個環節設立管理者，才變成有機式。

41. 控制幅度的思考 * 在監督工作上花的時間越多則控制幅度應越小。 * 工作種類越複雜則控制幅度應越小。 * 工作反覆性越高則控制幅度應越大。 * 權責劃分的程度越清楚則控制幅度應越大。 * 部屬的能力越高則控制幅度應越大。 * 幕僚的襄助越高則控制幅度應越大。 * 部屬的教育與訓練程度越高則控制幅度應越大。 * 授權的程度與性質越高則控制幅度應越大。 * 計劃的程度與性質越高則控制幅度應越大。 * 業績標準越清楚則控制幅度應越大。 * 傳達指示的技術越好則控制幅度應越大。 * 充滿活力的組織則控制幅度應越小。

42. 管理幅度和管理層次適宜的原則 管理者下屬人數是以算術級增加的，而工作中的相互關係是以幾何級增加的，管理專家格蘭丘納斯根據下屬人數和相互關係列出的計算公式如下： C—— 人與人之間的相互關係 n—— 直接指揮的下屬人數下屬人數和相互關係計算結果 人與人之間的相互關係計算結果 5210 2376 1080 490 222 100 44 18 6 2 相互關係 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 下屬人數

43. 控制幅度的人數的算法 公司人數 21 人，公司層級 3 層，則控制幅度為幾人 ans: 假設控制幅度 x 人 公式 ::F( 目前人數 )=1 人 ( 第一階層主管 )+X 人 ( 第二階層所控制的人 )+X 個 X 相加 即為 X 的平方 ( 為第三層所控制的人 ) 求得 21=1+X+X 平方 ==>X=4 OR -5 答案為 控制幅度 4 人 推廣 若是 4 層呢 則再加上 X 個 X 的平方相加 等於 X 的三次方 ---- 依此類推

44. 3.3 職務認知的整合 派出職務之期待 部屬接受職務之認知

45. 才、職相稱的原則 各類工作有其不同的特點和要求，必須明確規定各種職務、職位以及所需的知識和技能的標準，並以此為據配置適當的人員。 配置人員要運用科學的評選方法，使每一個職工的才能儘量與職務、職位的要求相適應做到人盡其才，才得其用，用得其所。

46. 責、權、利相結合的原則 責，指擔任一定職務或職位者應盡的責任和義務 權，指一定的職責或職位所擁有的權力 利，指依據按勞分配原則，對責任者完成任務和責任大小給予相應的利益。 領導和管理人員必須明確所擔負的任務和責任，從而依據任務和責任來規定必要的權力。如果是超越任務和責任的權、利，那就是“特權”，就是不應享有的權力和利益

47. 3.4 命令系統的統一 職務內容與組織的運作 組織內共有的組織運作

48. 組織運作形態 主管 部屬 【溝通】 命令 - 上對下 報告 - 下對上 授權 分權或集權考量因素： 業務功能 規模 市場分佈 人員性質 環境 產品線

49. 組織運作要素 我 職權 職責 責任 對人 對人 對事 職位擁有的權力 某職位必須完成特定工作的責任 組織成員行使職權、擔負職責，並將工作進度、狀況和成果向上級報告。

50. 分工合作 = 分工合作 組織單位間 對外單位 不同專業專長 不同教育背景 不同業務職能 不同分工業務 同業不同職能 異業不同職能 協調合作 組織內跨領域

51. 3.5 授權 活用自我支配 管理者的準則 組織管理之方法

52. 「治大國若烹小鮮」 －－老子《道德經》 放手讓部屬去做，不要過度干預他們，主管應該充分授權。 授權 = 授能

53. 授權的利益 員工享有自主權 部屬願意挑戰工作 公司注入新活力 … .

54. 易經古文 初九．潛龍勿用 九二．見龍在田．利見大人 九三．君子終日乾乾．夕惕若厲．無咎 九四．或躍在淵．無咎 九五．飛龍在天．利見大人 上九．亢龍有悔 用九．見群龍無首

55. 大家一起來討論 主管排序法 優先秩序 如何調整

56. 4. 管理與基準 確立基準理想的方法 目標＝基準 效率 = 效能 = 效果

57. 績效管理 衡 量 指 標 績 效 評 估 獎勵 ＆ 考績 轉 化 與 連 結 （ 將策略轉化為行動） 個人目標 單位績效目標 施行計畫 14 公司目標 建置績效評核制度，讓公司的願景及各層級目標得有效聯結轉換，並得依評核結果作為評定考績之依據。

58. 主管不是在管「 人 」 而是管理「 變革 」、「 流程 」、「 策略 」、「 進度 」和「 整體的平衡 」。 人事管理

59. 4.1 管理與基準 基準的意義 基準的建置

60. 基準的意義 對工作的具體性，有明確的行動指針及期待目標。 清楚地、具體地工作品質、數量、時間、方法、預算、成本等之的明示。 管理者與部屬了解接受的共同事項。

61. 基準的制定程序 選擇要決定基準的工作 分析工作的內容 配合狀況進行檢討 制定基準草案 試行方案 PDCA 法則 修正與調整成正式基準

62. 4.2 基準的制訂 可行之基準衡量 制定方法

63. 基準衡量 數量… 財務… … … …

64. PERT ( 計畫評核術 ) ： (Program Evaluation and Review Technique) 用來安排大型、複雜計畫的專案管理方法。是一種規劃專案計劃 (project) 的管理技術，它利用作業網 (net-work) 的方式，標示出整個計劃中每一作業 (activity) 之間的相互關係，同時利用數學方法，精確估算出每一作業所需要耗用的時間、經費、人力水準及資源分配。

65. PERT 計劃者必須估算：在不影響最後工期 (project duration) 的條件下，每一作業有多少寬容的時間，何種作業是工作的瓶頸 (bottle neck) ，並據此安排計劃中每一作業的起記時刻 ，以及人力與資源的有效運用。 PERT 的內容包含了「管理循環」中的三個步驟：計劃 (planning) 、執行 (doing) 、和考核 (controlling)

66. 網圖繪製 10 15 20 25 20 15 15 時間（分） － G F F DE C B 後續 集合上課 用早餐 上課器材準備 打掃 晨間運動 早點名 起床 作業 F DE C C B A － 先行 G F E D C B A ID

68. 4.3 目標管理 依據公司目標的管理 方法 問題有沒有答案並有時不重要，知道要問什麼問題，才是關鍵

69. 目標管理 (MBO---Management By Objectives) 1 設定目標，即時追蹤，藉有效的管理達成目標。 2 S.M.A.R.T. 目標管理原則 Simplicity--- 簡單明確。 Measurable--- 可評估的評核項目。 Ability------ 能力所及。 Reasonable--- 合理性。 Timing------- 即時完成。 3 目標管理與考績結合。 4 設定目標來激勵自己，進而以實踐目標來成就自己。 5 合理目標的訂定應為 120% 。

70. 時間管理：公司營運時段基準 /10 事分析 / * 公司與部門如何運用時間？ * 能切合關鍵優先要務之需嗎？ * 部屬如何運用他們的時間？ * 能切合企業的關鍵優先要務之需嗎？ * 日 / 月 / 季 / 年時程基準

71. 不是「管理」部屬。 讓部屬自行管理，才是專業的主管色。 站在同一邊

72. 管理者準則 讓部屬甘願工作 有效率的會議 讓團隊比你更優秀 隨時做好裁員的準備 充分授權 允許部屬犯錯 善於激勵 知人善任 勇於承擔責任 創造一個和諧的氣氛 提倡忠誠和團隊精神 信任部屬 積極傾聽 訓練屬帶來解決方案，而非問題

73. 管理自己準則 努力工作 以身作則 為自己制訂實際的目標 擺脫陳規 從錯誤中學習 拓展人脈 瞭解自己何時會有壓力 見樹又見林 處事要果決明快 堅守自己的原則 聽從自己的直覺 沒有人是不可取代的 準時下班 讓公司知道你與公司站同一陣線 不要說上司的壞話 不要說團隊的壞話 接受上司要你作的事情不一定是對的 不要退縮──準備堅守自己的立場 不要玩弄政治手段 不要說其他主管的壞話 讓人尊敬而非讓人喜歡 專心做好自己專長的事情 維持良好關係和保持友誼 瞭解你的責任，並堅守原則

74. 以人為本 對人性與需求的瞭解及尊重為管理的起點 用科學的方法為基準並實踐組織人性管理

75. 稱職的管理幹部 人不是天生就能具備優良的管理能力，而是要反覆地經過種種工作經驗、研修、自我啟發、才能成長

76. 管理聖經 (The Practice of Management) 20 世紀初以來，由經理人形成的管理階層逐漸成為企業中獨特且必須的領導機制。如果沒有經理人的領導，生產資源始終是資源，永遠不會轉化為產品。