Ob2013 chapter 14 teknologi dan desain kerja

3,174 views

Published on

0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
3,174
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
172
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Ob2013 chapter 14 teknologi dan desain kerja

  1. 1. Teknologi dan Desain Kerja PERTEMUAN KE 12
  2. 2. Kompetensi Dasar 1. Membedakan rekayasa ulang (reengineering) dan manajemen mutu terpadu (total quality management) 2. Menjabarkan implikasi dari sistem manufaktur yang fleksibel bagi orang yang bekerja didalamnya 3. Mengidentifikasi siapa yang terpengaruh oleh ketertinggalan karyawan 4. Menjelaskan model karakteristik pekerjaan 5. Membedakan model pemrosesan informasi sosial dengan model karakteristik pekerjaan 6. Menggambarkan bagaimana pengayaan sebuah pekerjaan 7. Menjelaskan argumentasi bahwa pekerjaan dapat menjadi kuno
  3. 3. Teknologi di tempat Kerja Teknologi benar-benar telah mengubah hampir semua organisasi. Teknologi dalam dunia bisnis didiskripsikan sebagai mesin dan alat yang menggunakan alat elektronik dan komputer yang canggih untuk menghasilkan output, yaitu merubah input menjadi output.
  4. 4. Tema umum dilingkungan pekerjaan, bahwa teknologi tersebut telah menggantikan tenaga kerja manusia dalam mengubah input menjadi output. Secara esensial dimulai pada revolusi industri tahun 1800-an. Namun, komputerisasi peralatan dan mesin pada seperempat abad terakhirlah, yang terutama mengubah pembentukan lingkungan kerja abad ke duapuluh satu. Mesin ATM, contohnya telah menggantikan sepuluh ribu manusia yang menjadi kasir di bank-bank.
  5. 5. Ada empat isu spesifik yang berkaitan dengan teknologi dan pekerjaan. Isu-isu tersebut adalah manajemen mutu terpadu dan proses perbaikan yang terus menerus, rekayasa ulang, sistim manufaktur yang fleksibel, dan ketertinggalan pekerja.
  6. 6. Proses perbaikan yang terus menerus Dalam manajemen mutu terpadu dengan filosofi tercapainya kepuasan pelanggan melalui perbaikan secara terus menerus dari seluruh proses organisasional. Pencapaian proses perbaikan yang dilakukan secara terus menerus sehingga variabilitas berkurang secara konstan. Ketika menghilangkan variasi, akan diperoleh peningkatan keseragaman produk dan jasa. Dengan peningkatan keseragaman , pada gilirannya akan diperoleh biaya lebih rendah dan kualitas lebih tinggi.
  7. 7. Contoh, program pemangkasan biaya bagi manajemen tradisional amerika dipandangnya sebagai suatu yang linier – ada awal dan ada akhirnya. Sebaliknya orang-orang jepang mengangggap pemangkasan biaya sebagai suatu yang tidak pernah berakhir. Pencarian bagi perbaikan yang terus menerus menciptakan suatu perlombaan tanpa ada garis finis.
  8. 8. Proses Kerja Rekayasa Ulang Istilah rekayasa ulang berasal dari proses pemisahan produk elektronik dan perancangan versi yang lebih baik. Michael Hammer menerapkan istilah tersebut untuk organisasi. Ketika dia menemukan perusahaan-2 yang menggunakan komputer semata-mata hanya untuk mengotomatisasi proses agar tidak ketinggalan zaman, daripada menemukan secara mendasar cara yang lebih baik dalam melakukan sesuatu, dia menyadari bahwa prinsip-prinsip dari rekayasa ulang dapat diaplikasikan pada bisnis. Jadi, ketika diaplikasikan pada organisasi, rekayasa ulang berarti bahwa manajemen seharusnya dimulai dengan satu lembar kertas pemikiran dan perancangan kembali proses-2 tsb dimana nilai-nilai baru dapat diciptakan.
  9. 9. Elemen kunci Tiga elemen kunci dari rekayasa ulang adalah mengidentifikasi kompetensi organisasi yang leluasa, menilai proses dasar, dan menata ulang proses secara horisontal. Kompetensi khusus organisasi menjelaskan apa yang dilaksanakan organisasi yang lebih baik daripada pesaingnya. Contoh : lokasi took yang lebih baik, sistem distribusi yang lebih efisien, produk yang berkualitas lebih tinggi, pegawai penjualan yang lebih berpengetahuan dan dukungan teknis yang luar biasa. Mengapa mengidentifikasi kompetensi khusus menjadi sangat penting? Karena akan menuntun pada pengambilan keputusan sehubungan dengan aktivitas yang penting bagi kesuksesan organisasi.
  10. 10. Manajemen juga harus menilai proses-proses dasar yang secara jelas memberi nilai tambah terhadap kompetensi khusus organisasi. Semua ini merupakan proses untuk mengubah materi, modal, informasi dan tenaga kerja menjadi barang dan jasa yang bernilai bagi pelanggan. Ketika organisasi tersebut dipandang sebagai serangkaian proses, mulai dari perencanaan strategis hingga ke dukungan purnajual yang diberikan pada pelanggan, manajemen dapat menentukan sampai seberapa derajat masing-masing proses tersebut memberikan nilai tambah.
  11. 11. Rekayasa ulang menghendaki agar manajemen mengelola kembali proses horisontal. Ini berarti menggunakan tim lintas fungsional (cross- functional) dan tim swakelola (self-managed). Hal ini juga berarti memfokuskan pada proses bukan pada fungsi. Jadi, contohnya, wakil direktur utama dari pemasaran mungkin menjadi “si pemilik proses dalam mencari dan mempertahankan para pelanggan”. Hal itu juga berarti memangkas tingkatan manajemen menengah.
  12. 12. Sebagaimana dikatakan Hammer, “para manajer bukan merupakan nilai tambah. Seorang pelanggan tidak pernah membeli suatu produk karena tingkat kemampuan manajemen. Salah satu dari tujuan rekayasa ulang adalah untuk meminimalkan kebutuhan manajemen. Apakah rekayasa ulang identik dengan TQM? Tidak, memang keduanya memiliki karakteristik yang sama. Keduanya menekankan pada proses dan pemuasan pelanggan. Keduanya berbeda secara radikal, yang dicari TQM adalah kemajuan kenaikan yang tetap terhadap kinerja, sedang rekayasa ulang mencari lompatan secepat kilat dalam kinerja.
  13. 13. Alat yang digunakan kedua pendekatan tersebut sangat berbeda. TQM mengandalkan pada bottom up, pengambilan keputusan partisipatif baik didalam perencanaan dari suatu program maupun dalam pelaksanaannya. Sebaliknya, rekayasa ulang pada awalnya diarahkan oleh manajemen puncak dengan cara yang otokrasi bukan demokrasi, dalam hal ini karyawan tidak punya pilihan lain (harus menerima) jika sudah menjadi keputusan manajemen puncak.
  14. 14. Implikasi terhadap karyawan. Dalam persaingan global yang begitu kompetitif, rekayasa ulang menjadi begitu populer dikalangan perusahaan-perusahaan karena terkait dengan mempertahankan hidup perusahaan. Akibatnya banyak sekali orang yang akan kehilangan pekerjaan mereka akibat langsung dari upaya rekayasa ulang. Para ahli mangatakan rekayasa ulang akan menghapus antara satu sampai 2.5 juta pekerjaan setiap tahun dimasa depan. Karyawan yang bertahan akan menemukan pekerjaan baru yang memerlukan keterampilan yang lebih, memiliki tanggungjawab tambahan dan gaji yang lebih tinggi.
  15. 15. Sistem Manufaktur yang Fleksibel Dalam perekonomian global, organisasi manufaktur yang mampu menanggapi perubahan dengan cepat memiliki suatu keunggulan kompetitif. Misalnya mampu dan lebih baik dalam memenuhi beraneka kebutuhan pelanggan dan mengantarkan produk lebih cepat daripada para pesaing mereka. Karakteristik yang unik dari sistem manufaktur yang fleksibel adalah dengan memadukan desain yang didukung oleh komputer, rekayasa, dan manufaktur, sistem manufaktur ini dapat memproduksi dengan volume produksi yang rendah untuk para pelanggan dengan harga sebanding dengan apa yang sebelumnya hanya mungkin terjadi melalui produksi massal.
  16. 16. Ketertinggalan Pekerja Perubahan dalam teknologi telah menggeser kehidupan stabil dari kebanyakan pekerja yang terampil. Keterampilan yang dimiliki pekerja tahun 1950-an bisa jadi akan dapat dimanfaatkan untuk hampir selama seumur hidupnya. Kondisi tersebut tidak akan terjadi pada masa sekarang karena perubahan akibat teknologi yang begitu cepat selalu membutuhkan peningkatan keterampilan yang bersifat baru dan radikal.
  17. 17. Rekayasa ulang akan menghasilkan kenaikan yang signifikan dalam produktivitas karyawan. Pendesaianan kembali proses kerja mencapai output yang lebih tinggi dengan lebih sedikit pekerja. Pekerjaan ini juga memerlukan keterampilan yang berbeda-beda. Jadi fenomena ketertinggalan pekerja benar-benar terjadi karena berpacu dengan teknologi manufaktur yang terus berkembang.
  18. 18. DESAIN KERJA Dalam sesi ini, kita akan meneliti teori karakteristik tugas-tugas dan pendesainan kembali kerja. Menghadapi abad dua puluh satu ini, kita harus benar-benar mulai memikirkan kembali apa sebenarnya arti suatu pekerjaan, karena bisa jadi apa yang disebut pekerjaan saat ini, pada sepuluh tahun yang akan datang tidak kita temukan lagi. Cara dimana tugas-tugas dikombinasikan untuk menciptakan pekerjaan individu memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja dan kepuasan karyawan.
  19. 19. Teori Karakteristik Tugas Kebanyakan dari kita mengakui adanya dua fakta bahwa: pekerjaan itu berbeda-beda, dan beberapa pekerjaan itu lebih menarik dan lebih menantang dibanding yang lainnya. Ada beberapa teori karakteristik tugas. Kami akan mengkaji tiga teori yang paling penting yaitu teori prasyarat atribusi tugas, model karakteristik pekerjaan, dan model pemrosesan informasi sosial. Teori prasyarat atribusi tugas, Penemu teori ini, yaitu Arthur Turner dan Paul Lawrence memulai studi penelitiannya untuk menilai efek dari beberapa jenis pekerjaan yang berbeda terhadap kepuasan dan ketidakhadiran.
  20. 20. Mereka meramalkan bahwa para karyawan akan lebih memilih pekerjaan-pekerjaan yang kompleks dan menantang, yakni jenis pekerjaan yang dapat meningkatkan kepuasan dan menyebabkan angka ketidakhadiran menjadi lebih rendah. Mereka mendefinisikan kekompleksitasan pekerjaan dari segi enam karakteristik tugas: variasi, otonomi, tanggung jawab, pengetahuan dan keterampilan, interaksi sosial yang dibutuhkan, dan interaksi sosial pilihan. Semakin tinggi sebuah pekerjan dinilai dari karakteristik ini, menurut Turner dan Lawrence, semakin komplek pekerjaan tersebut.
  21. 21. Teori prasarat atribusi tugas adalah penting setidaknya untuk tiga alasan. Pertama, mereka menunjukkan bahwa para pekerja benar-benar memberi tanggapan yang berbeda-beda terhadap jenis pekerjaan yang berbeda-beda. Kedua, mereka memberi serangkaian atribusi tugas pendahuluan dimana pekerjaan dapat dinilai. Ketiga, mereka memfokuskan perhatian terhadap kebutuhan untuk mempertimbangkan penga-ruh perbedaan individu mengenai reaksi karyawan terhadap pekerjaan.
  22. 22. Model karakteristik pekerjaan Menurut Greg Oldham : 1.Ragam keterampilan: tingkatan dimana pekerjaan tersebut memerlukan aktivitas yang berbeda sehingga pekerja dapat menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda-beda. 2.Identitas tugas: tingkatan dimana pekerjaan tersebut memerlukan penyelesaian dari seluruh detail pekerjaan yang dapat diidentifikasi. 3.Tingkat pentingnya: Tingkatan dimana pekerjaan tersebut memiliki dampak yang substansial terhadap kehidupan atau pekerjaan orang lain.
  23. 23. 4. Otonomi: Tingkatan dimana pekerjaan memerlukan kebebasan yang substansial, independensi, dan keleluasaan terhadap individu dalam menyusun jadwal pekerjaan untuk menentukan prosedur-prosedur yang digunakan dalam melaksanakannya. 5. 5. Umpan balik: Tingkatan dimana dalam pelaksanaan pekerjaan yang diperlukan oleh pekerjaan tersebut pada perolehan individu secara langsung dan informasi yang jelas mengenai efektivitas kinerjanya.
  24. 24. Job characteristic model (JCM) dari Greg Oldham ini dalam penelitiannya membuktikan bahwa jika tiga karakteristik ini (ragam keterampilan, identitas tugas, dan tingkat pentingnya tugas) muncul dalam suatu pekerjaan kita dapat meramalkan bahwa pemegang jabatan akan memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang penting dan berharga, perhatikan juga bahwa pekerjaan yang memiliki otonomi memberikan pemegang jabatan suatu perasaan tanggungjawab pribadi mengenai hasilnya, dan bahwa jika suatu pekerjaan memerlukan umpan balik, pekerjaan tersebut akan mengetahui kinerjanya secara efektif.
  25. 25. Model pemrosesan informasi sosial Model SIP berpendapat bahwa para pekerja mengadopsi sikap dan perilaku dalam menanggapi isyarat sosial yang diberikan oleh orang lain yang memiliki kontak dengan mereka. Orang lain ini bisa rekan kerja, penyelia, teman, anggota keluarga, atau para pelanggan. Serangkaian studi secara umum memastikan validasi dari model SIP. Contohnya, telah diperlihatkan bahwa rotasi dan kepuasan karyawan dimanipulasi oleh tindakan yang hampir tidak kentara, seperti komentar teman atau bos mengenai ada atau tidak adanya ciri pekerjaan seperti kesukaran, tantangan, dan otonomi.
  26. 26. Maka para manajer hendaklah memberi perhatian sebanyak mungkin (atau lebih banyak perhatian) terhadap persepsi para karyawan mengenai pekerjaan mereka ketika mereka memberikan karakteristik aktual mengenai pekerjaan para karyawannya. Para manajer mungkin saja, contohnya, meluang-kan waktu untuk berbincang dengan para karyawannya mengenai betapa penting dan menariknya pekerjaan mereka.
  27. 27. Penataan Ulang Pekerjaan (work redesign) Rotasi pekerjaan. Jika pekerja menderita akibat kerutinan yang dialami dalam pekerjaannya, alternatif penanggulangannya adalah rotasi pekerjaan atau cross-training. Ketika aktivitas tidak lagi menjadi suatu hal yang menantang, pekerja tersebut dimutasikan ke pekerjaan lainnya yang tingkat dan persyaratan keterampilannya sama.
  28. 28. Kelebihan dari rotasi pekerjaan adalah dapat mengurangi kebosanan dan meningkatkan motivasi melalui pemberian variasi terhadap aktivitas para karyawan. Mutasi pekerja tuntu juga dapat memberikan kesempatan bagi pihak manajemen untuk lebih fleksibel dalam menyusun jadwal pekerjaan, beradaptasi terhadap perubahan, dan mengisi kekosongan posisi. Sebaliknya, rotasi bukannya tidak memiliki kekurangan. Biaya pelatihan akan lebih meningkat, produktivitas akan berkurang dengan pindahnya seorang karyawan ke posisinya yang baru tepat pada saat efisiensinya terhadap pekerjaannya yang ter-dahulu sedang menguntungkan ekonomi organisasi.
  29. 29. Perluasan (penambahan) Pekerjaan. atau job enlargement. Peningkatan jumlah dan variasi tugas yang dilaksanakan seseorang dapat memberi lebih banyak perbedaan. Upaya-upaya untuk penambahan pekerjaan tidak begitu mendapatkan hasil yang antusias. Seperti komentar seorang yang mengalami perancangan ulang pekerjaan, “sebelumnya saya memiliki satu jenis pekerjaan yang buruk, sekarang melalui perluasan ini saya memiliki tiga”. Namun perluasan pekerjaan tersebut masih memberi sedikit tantangan atau makna terhadap aktivitas seorang pekerja.
  30. 30. Pengayaan Pekerjaan atau job enrichment diperkenalkan untuk menanggulangi kelemahan dari penambahan pekerjaan. Pengayaan pekerjaan mengacu pada ekspansi pekerjaan secara vertikal dalam rangka meningkatkan derajat pengendalian pekerja terhadap perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi dari pekerjaannya. Suatu pekerjaan yang ditingkatkan mengatur agar tugas tersebut memberi kesempatan pada pekerja untuk menyelesaikan seluruh aktivitasnya, meningkatkan kebebasan dan kemandirian karyawan, meningkatkan tanggungjawab, dan memberikan umpan balik, sehingga seseorang dapat menilai dan memperbaiki kinerjanya.
  31. 31. Pedoman Pengayaan Pekerjaan Bagaimana cara mengoreksi kinerjanya sendiri agar pihak manajemen dapat meningkatkan mutu pekerjaan seorang karyawan? Saran-saran berikut yang berdasar model karakteristik pekerjaan, menentukan tipe-tipe perubahan dalam pekerjaan yang paling mungkin berpengaruh dalam meningkatkan potensi motivasi mereka: 1. Menggabungkan tugas-tugas. Para manajer harus berusaha menggabungkan tugas-tugas kecil yang telah ada dan menyatukan mereka kembali lalu membentuk modul kerja yang baru dan lebih besar. Pengukuran ini dapat meningkatkan variasi keterampilan dan identitas tugas.
  32. 32. 2. Menciptakan unit kerja yang alami. Penciptaan unit kerja yang alami berarti bahwa tugas seorang pekerja betul-betul bermakna dan teridentifikasi secara keseluruhan. Pengukuran ini dapat meningkatkan “rasa memiliki” pekerja terhadap pekerjaan dan memandang pekerjaan sebagai sesuatu yang bermakna dan penting, bukan sesuatu yang membosankan. 3. Menjalin hubungan klien. Klien adalah pengguna produk atau jasa. Kapanpun bila memungkinkan manajer harus mencoba untuk membangun hubungan antar para pekerja dengan kliennya untuk meningkatkan variasi pekerjaan, otonomi, dan umpan balik terhadap pekerja tersebut.
  33. 33. 4. Memperluas kerja secara vertikal. Ekspansi vertikal memberi tanggungjawab dan kontrol terhadap pekerja yang sebelumnya dikuasai oleh pihak manajemn. Perluasan tersebut secara parsial berupaya untuk mendekatkan jurang antara pihak-pihak yang “melakukan” dan yang “mengendalikan” pekerjaan tersebut, dan juga meningkatkan otonomi karyawan. 5. Membuka saluran umpan balik. Adalah memberi kesempatan pada karyawan untuk mengerti, seberapa bagus pekerjaan yang mereka lakukan, juga apakah kinerja mereka meningkat, memburuk atau konstan. Idealnya umpan balik kinerja seharusnya diterima secara langsung ketika pekerja melakukan pekerjaan , daripada diterima dari pihak manajemen.
  34. 34. Implikasi bagi Para Manajer Teknologi telah merubah pekerjaan dan perilaku kerja manusia. TQM dan penekanannya pada proses perbaikan terus menerus dapat meningkatkan stress bagi karyawan ketika para individu mendapatkan bahwa pengharapan pada kinerja meningkat dengan konstan. Rekayasa ulang telah menghapuskan jutaan pekerjaan dan betul-betul menata ulang kembali pekerjaan mereka yang masih bertahan. Sistem manufaktur yang fleksibel menghendaki keterampilan baru bagi karyawan dan kesiapan menerima tanggungjawab yang lebih tinggi. Teknologi juga membuat keterampilan cepat menjadi usang.
  35. 35. Pemahaman terhadap desain pekerjaan akan dapat membantu para manajer untuk mendesain pekerjaan- pekerjaan yang secara positif mempengaruhi motivasi karyawan. Contohnya, pekerjaan yang mendapat skor JCM tinggi meningkatkan kendali seorang pekerja terhadap elemen kunci dalam pekerjaannya. Selanjutnya pekerjaan yang menawarkan otonomi, umpan balik, dan karakteristik tugas kompleks yang serupa membantu untuk memuaskan tujuan individu dari para karyawan yang berhasrat untuk memiliki lebih banyak kendali terhadap pekerjaan mereka.

×