2. •Çfarë
e bën një biznes të suksesshëm?
•Historik i shkurtër i menaxhimit strategjik
•Çfarë është menaxhimi strategjik?
•Menaxhimi strategjik sot
•Procesi i planefikimit organizacional
3.
Vlerat e menaxhimit strategjik
Hartuesit e strategjisë
Procesi i manaxhimit strategjik
Menaxhimi strategjik si një proces
Menaxhimi strategjik në lloje të
ndryshme organizatash
4. Si organizata juaj ka arritur në
sitautën në të cilën është sot?
Pse ajo prodhon këto prudukte apo
shërbime?
Përse ju e vendosët biznesin tuaj në
këtë zonë?Përse ju po shërbeni vetëm
një pjesë të caktaur të tregut?
Pse ju jeni organizuar në këtë mënyr?
5. •Zgjidh
biznesin e duhur.
•Krijo strategjinë korrekte.
•Projekto dhe zhvillo infrastrukturën korrekte
•Përdor burimet korrekte (teknlogjia, koha,
informacioni, burimet fizike, financiare dhe
njërzore)
10. Planifikuesit ishin persona që hartonin planet.
Të tjerë I zbatonin ato. Planifikuesit nuk
kishin kompani autoritetin e manaxherëve
zbatues. Kjo I ktheu ata në përpunues të një
informacioni të fornizuar nga të tjerët
11. Një strategji mund të jetë e paramenduar. Ajo mund të
realizoj qëllimet specifike të menaxhimit të lartë, për
shembull të sulmoj një konkurrent apo treg të ri. Por një
strategji mund të jetë edhe emërgjente, domethënë të
ketë të lindur si domosdoeshmëri e disa veprimeve të
tjera të organizatës
12. Planifikuesit dhe manaxherët ndryshojnë
në disa aspekte: planifikuesit I mungon
autoriteti I manaxherëve për të
ndërmarrë vendime
13. Etapat
Buxheti/ planifikimi Planifikimi Manaxhimi
kontrolli afatë-gjatë
Karakteristikat.
Qendra e
Interesit
Kontrollo
Shmangjet
dhe zgjidh
Vështërsitë
Paraprij rritjes
dhe zgjidh
vështirësitë
strategjik
Ndryshimi I
oreiontimit
strategjik dhe
kapacitetit
Tendencat e
e kaluara
Parashikohen
tendenca
gjë
shndërrohet
Hipotezat
Asgjë nuk
humbet çdo
Përsëriten
të
reja
strategjik
Bëji ballë
surprizave dhe
kërcënimeve
strategjike si dhe
zhvillim të shpejtë
Ciklet e planifikimit
nuk lejojnë përballimin e ndryshimeve të shpejta
Procesi
Periodik
Periodik
Periodik
Koha faktike
Periudha
Prej 1900-ës
Prej 1950-ës
Prej 19600-ës
Prej viteve 1975
14.
15. Zhvillimi I sistemit të manaxhimit me anën e
kontrollit të shmangjeve që vihen re midis
buxheteve vjetore të hartuara dhe realitetit.
Ky lloj sitemit bazohet në hipotezën që asgjë
nuk humbet çdo gjë shndërrohet.
16. Sistemi I dytë I manaxhimit I njohur si
proces I planifikimit është planifikimi
afatëgjatë që I ka fillimet në vitet 1950.
Procesi ka të bëjë me parashikimet mbi
bazën e tendeve, shitjeve, kostove etj.
17. Planifikimi strategjik I ka fillimet në vitet
1960. Ky lloj planifikimi niset nga teza që me
ndryshimin e mjedisit ndryshojnë edhe
tendencat. Për këtë arsye vazhdimisht duhet
kërkohen dhe përdoren tendenca të reja.
18. Manaxhimi strategjik që e
konsiderohen planifikimin periodik të përdorur në
sistemet e mëparshme si të pamjaftueshëm për të
përballur kërcënimet dhe shanset me të cilat
ndërmarrja konfrontohet vazhdimisht dhe që
kërkojnë vendime strategjike të shpejta.
19. Një nga rrugët, dhe më kryesorja, për mbarvatjen e një biznesi është
hartim I një plani të veprimtarisë së biznesit. Në kuptimin e tij të
ngushtë, planifikimin duhet ta kuptojmë si procesin e krijimit të
objektivave dhe zgjedhjes së mënyrave më të përshtatshme për
arritjen e këtyre abjektivave pëpara se të ndërmeren veprimet apo
aksionet e zbatimit
20. Planifikimi strategjik është procesi me anën e
të cilit antarët e një organizate parashikojnë
të ardhmen dhe hartojnë procedurat dhe
operacionet e nevojshme për arritjen e
qëllimeve të tyre
21. Ndërsa planifikimi strategjik përfshin formulimin dhe
vlersimin e alternativave strategjike, zgjedhjen e
strategjisë dhe hartimin e planeve të detajuara për
vënien në jetë të strategjisë, manaxhimi strategjk dhe
kontrollin e strategjisë .
22. Fakti që manaxhimi strategjik është një
elementë sominues në suksesin e një
organizate biznesi, I ka rrënjët në shprehjen:
“nëse ju nuk dini ku po shkoni, ju do te
mbeteni në mes të rrugës”
23. Përse ndodhë që disa biznese janë shumë më të sukseshme se të
tjerat? Dikush arsyeton në këtë mënyrë: Kjo ndodhë sepse në botë
ekzistojnë tre lloje njerzish:
• ata që I bëjnë ndryshimet,
• ata që presin që të ndoshë ndryshimet dhe
• ata që habiten kur ndodhë diçka. Ku bëni pjesë ju?
24.
25. Në mënyrë konceptuale, manaxhimi strategjik është
mjaftë I thjeshtë. Po ta xhveshësh nga
kompliksitetet, një strategji konsisiton në mënyrën
se si një organizatë zgjedh për të lëvizur prej pikës
A në pikën B. Siq shihet në figurë, organizata
duhet së pari të vlersoj ku ajo është “ku ne jemi”.
26. Ku ne
Ku ne
Jemi?
Jemi?
Pika A
jjiia
g a
tte g
a e
ttr a
S r
S
Mënyra më e mira
për të kaluar nga
A
në B
Figura 1.2: Esenca e strategjisë
Ku ne
Ku ne
duhet të
duhet të
jemi?
jemi?
Kur?
Kur?
Pika B
27.
28. Qëndrimet ndaj praktikave aktuale. Shumë
manaxherë/pronarë firmash mendojnë se duhet treguar
më tepër vëmëndje tek e tashmja se sa tek e ardhmja.
Burimet e kufizuara.
Në firmat e vogla nuk parashikohen burime finaciare
dhe njerzore për zhvillimin e një proçesi të planifikimit
strategjik.
29. 1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Formulon misionin e firmës, që përfshin qëllimin, filozofinë dhe synimet firmës.
Zhvillon profilin e kompanisë I cili pasqyron dhe mundësitë e brendshme të saj.
Vlerson mjedisin e jashtëm të kompanisë
Analizon opsionet e kompanisë nëpërmjet përputhjes së burimet të jashtëm.
Përcakton opsionet me të pranueshme, duke vlersuar çdo opsion nën dritën e misionit të
kompanisë.
Seleksionon objektivat afatëgjatë dhe strategjitë e mëdha për arritjen e opsioneve më të mira.
Zhvillon objektivat vjetore dhe strategjitë e mëdha për arritjen e opsioneve të mira.
Vë në zbatim strategjitë e zgjedhura.
Vlerson rezulltatet e arritura në procesin e manaxhimit strategjik, te cilat shërbejnë si të dhëna për
marrjen e vendimeve për një periudhë tjetër të ardhshme.
30. 1.
2.
Së pari, plani duhet të jetë pjesë intergrale e
proçesit të manaxhimit strategjik. Të injorosh
planifikimin do të thotë shndërosh një burim të
avantazhit konkurues së një dizavantazhit.
Së dyti, vetëm një planifikim efektiv mund të
ndikoj pozitivisht në përformancën e firmës. Me
fjalë të tjera, organizata që hartojnë plane efektive
kanë më tepër shanse të kenë performancë të lartë.
31. A është e nevojshme manaxhimi strategjik?
Sigurisht që po.
Një fjale e urtë thote: “Të dështosh në
planifikim do të thotë të palnifikosh
dhështimin” Kjo fjalë ka vlerë edhe sot.
32.
33. Një sistem planifikimi strategjik (SPS) është
një mënyrë e strukturuar e formulimit,
zbatimit dhe kontrollit të strategjive të
firmës. SPS janë forma formale për të kryer
planifikimin strategjik.
34.
35. Në këtë çështje do të diskutohet diferenca
midis planifikimit strategjik dhe
operacional të atij të së ardhmes
(strategjik) kundrejt atij afatëshkurtër
(operacional).
36.
37. Përgjithsisht
Përfshin probleme që janë nën efektin e elementeve të mjedisit të
jashtëm të organizatës. Ai gjithashtu përfshin vendime që mund të
ndryshojnë në mënyrë të konsiderueshme karakterin ose manaxhimin
e organizatës. Ai ka të bëjë me atë se çfarë duhet të jetë firma në të
ardhmen, duke reflektuar rolin e firmës dhe gjithashtu përfshin në
çfarë lloj biznesesh duhet të jetë firma, si duhet të finacohen ato, dhe
si duhet të shpërndahen burimet e rralla.
38. Ka të bëjë me abatimin dhe mbështetjen e planeve
afatmesme (strategjike). Ai përfshin buzhetimin e
kapitalit, zgjerimin ose mbylljen e fabrikës, vendosjen
e çmimeve dhe vendimet për linjat e produkteve dhe
zhvillimet e tregut. Planifikimi taktik ka të bëjë
kryesisht me të ardhmen e njesive të prodhimit ose
planifikimin e produkteve.
39. Cilat janë variantet më optimale në investime për
zbatimin e planit afagjatë.
Çfarë vendimesh rreth vendosjes së paisjeve,
zgjerimit apo shkurtimit, do të maksimizonin
fitimet.
Cilat produkte duhet të shtohen apo pakësohen.
Cili është çmimi më optimal I produktit.
41. Cili është plani operues më optimal (lidhur me
lëndët e para , inventarin, shpërndarjen, etj.)
për të arritur objektivat.
Cili është plani më I mirë operues në të cilin
do të mbështeten planet e prodhimit dhe
shpërndarjes.
42. Deri tani kemi konkluduar, të paktën konceptualisht, që
manaxhimi strategjik është I rëndësishëm për suksesin e
kompanisë dhe bëhet akoma më I rëndësishëm kur
organizata dhe ambijenti I saj bëhen më komplekse. Në
fund të fundit, problemi është nëse përpjekjet në rritje për
manaxhimin strategjik prodhojnë ndonjë përmirsim të
performancës. A kanë firmat që planifikjonë, një nivel më
të mirë të shitjeve, të rritjes kthimit të invenstimeve apo
fitimit?
43. Megjithatë, manaxhimi strategjik përfshin parashikimin
dhe zhvillimin e strategjive me qëllim përputhjen e
veprimtarisë së ndërmarrjes me mjedisin. Firmat që
praktikjonë manaxhimin strategjik do të jenë në gjendje
të parashikjonë dhe përpunojnë në interes të tyre
faktorët mjedisit që janë jashtë kontrollit të tyre. Kështu
ato do të reflektojnë një performancë më të lartë dhe
afatgjatë.
45. Në përgjisi problemet strategjike që kërkojnë vëmendjen e manaxhimit
strategjike kanë karakteristikat e mëposhtme:
Vendimet strategjike kanë të bëjnë me fushën e aktiviteteve të një
organizate: a duhet organizata të përqëndrohet në një fushë aktiviteti, apo në
disa?
Ai ka të bëjë me atë çka organizata dëshriron të jetë .
Strategjia realizon përputhjen e aktiviteteve të një organizate me mjedisin në
të cilin ajo operon. Ajo ka detyrë të shmagë kërcënimet e mjedisit dhe të
shfrytëzojë në interes të organizatës shanset që I ofrohen nga ky mjedis.
46. Strategjia realizon, gjithashtu përputhjen e
aktiviteteve të një organizate me burimet
disponibël.
Kërkojnë marrjen e vendimeve nga manaxhimi I
lartë. Meqënse vendimet strategjike kapin disa
fusha të veprimtarisë së firmës.
47. Vendimet strategjike për nga rëndësia e tyre kërkjon burime të
konsiderushme me njerëz, mjete monetare e fizike që mund të
sigurohen nga burimet e brendshme ose të jashtme të firmës. Ata
gjithashtu angazhojnë firmën në aktivitete që kapin një periudhë të
gjatë kohe, pra që kërkojnë burime të bollshme. Ndikojnë në
prosperitetin afatgjatë të firmës. Megjithëse vendimet strategjike
organizojnë firmën për një periudhë të gjatë kohe.
49. Vendimet strategjike për çështje të tilla , si përbrja e
konsumatorëve, avantazhi konkurrues, ose struktura
organizative , merren duke u bazuar në shumë njësi
strategjike, divizione apo njësi funksionale. Të
gjitha këto fusha do të ndikohen nga vendosja apo
rivendosja e përgjegjsive dhe burimeve që rrjedhin
nga këto vendime.
50. Për studimin e një korporate apo hartimin e
një strategjie karendësi edhe përcaktimin I
niveleve të manaxhimit strategjik. Për të
lehtsuar studimin veçanarisht korporatat e
mëdha ndahen në njësi strategjike biznesi
(SBU).
51.
52. Hierakia e marrjes së vendimeve
përbëhet nga tre nivele, niveli i
korporatës biznesit dhe fushës
fuksionale
53. Është në majë të kësaj hierakie dhe përbehet nga bordi i
drejtorve, shefi ekzekutiv personeli adminstartiv.
Në firma me shumë biznese, drejtuese në nivel
korporate përcaktojnë bizneset ku do të përfshin firma.
Ata vendosin gjithashtu objektivat dhe formulojnë
strategjitë që udheheqin aktivitet dhe fushat funksionale
të këtyre bizneseve
54. •Cilat
janë qëllimet e organizatës?
•Çfarë imazhi do të ketë projekti i organizatës?
•Cilat janë idealet që duhet të kenë antarët e organizatës?
•Cila është veprimtaria me të cilën do të meret organizata?
•Si mund të përdoren më mirë burimet e organizatës për të realizuar
qëllimet?
55. Niveli i mesëm i hierarkisë së marrjes së vendimeve
është ai i biznesit, i përbër kryesisht nga
manaxherët e njësive të biznesit dhe të korporatës.
Menaxherët e këtij niveli zbërthejnë dhe
konkretizojnë objektivat dhe strategjitë e nivelit të
koporatës në, objektiva e strategji në nivel divizioni
ose SBU-je.
56. Çfarë produktesh duhet të prodhojnë SBU-ja?
Cilët janë klientët e SBU-së?
Si mund te konkurrojë më mirë SBU në segmentin
e saj të prodhimit apo shërbimit?
Si mund të koordinohet më mirë veprimtaria e
SBU-së me atë të koparatës?
57. Vendimet në nivel biznesi
ndikojnë në lidhjen e vendimeve
të nivelit të korporatës me atë të
fushave funksionale.
58. Niveli më I ulët I hierakisë së marrjes së vendimeve
është ai funksional , që përbëhët kryesisht nga
menaxherë të fushave të tilla si prodhimi e
operacionet ,kërkimi e zhvillimi,financa e
kontabiliteti, marketingu dhe burimet njerëzore.
59. Menaxherët e këtij niveli zhvillojnë
objektivat afatshkurëtra (vjetore ose
më pak se një vit) dhe strategjitë
afatshkurtëra për fushat
funksionale.
60. Vendimet në nivel funksioni zbatojnë strategjinë e
përgjithshme të formuar në nivel korporate e
biznesi. Ato janë të orientuara nga zbatimi dhe kanë
afat te shkurtër e risk të ulët. Meqënëse vendimet e
ketij niveli janë konkrete e sasiore .
Vendimet në nivel funksioni përfshijnë në
përgjithësi vendimet per markën dhe etiketimin e
produkteve
61. Një skuadër ideale e menaxhimit strategjik përfshin
marrës vendimesh të të tre niveleve (nivel korporate,
biznesi dhe funksioni), p.sh shefi ekzekutiv,
menaxherët njësive strategjike dhe shefat e njësive
funksionale. Përveq këtyre, skuadra merr të dhëna nga
stafet e planifikimit te kompanisë , kur ata ekzistojnë,
dhe nga manaxherët dhe mbikëqyrësit e niveleve më të
ulëta.
62. Këta të fundit sigurojnë të dhëna për
marrjen e vendimeve strategjike dhe më
pas vënë në zbatim strategjitë e hartuara.
63. Depatamenete e planifikimit, që në përgjithsi
kryhesohen nga zv. Presidenti I korporatës
për planifikimin, gjenden më shumë në
korporatat e mëdha. Firmat e mesme
ngarkojnë të paktën një antarë stafi që merret
me manaxhimin e dhe grumbullimin e të
dhënave me karakter strategjik.
64. Në firmat e vogla ose në ato më të mëdha
por pak të përparuara, planifikimi
strategjik shpesh drejtohet nga një
punonjës ose nga një komitet planifikimi.
65. 1.Vlerëson menagjimin strategjik;
2.Inkurajon dhe strukturon një proces të menagjimit
strategjik;
3.Njeh konceptet e meagjimit strategjik;
4.Harton një proces të menagjimit strategjik që është I
aplikueshëm pëe një organizatë specifike.
66. Në mënyrë më të hollësishme le të
shohim cilat janë përgjegjësitë e
manaxherëve në nivel biznesi e korporate
në procesin e planifikimit strategjik.
67. Manaxhimi I lartë mban mbi supe
përgjegjësinë për të gjithë elementet
kryesore të planifikimit e manaxhimit
strategjik
68. Manaxherët e përgjithshëm në nivel biznesi,
në përgjithësi, mbajnë përgjithsi kryesore për
analizën dhe parashikimet ambientale,
vendosjen e objekivave të biznesit dhe
zhvillimin e planeve të biznesit të përgaditur
nga grupet e punës.
69. Një president firme ose shef ekzekutiv luan rol
dominues në procesin e planifikimit strategjik.
Detyra kryesore e një shefi ekzekutiv është
menaxhimi afatëgjatë I firmës. Në këtë mënyrë ai
mban përgjegjsinë kryesore në suksesin të firmës ,
pra në suksesin e strategjinë e saj.
70. Manaxherët përgjithshëm duhet të kenë një nivel të
lartë intelegjence. Kjo nën kupton aftësinë për të
filtruar dhe sintentizuar informacionin e marrë nga
burime të ndryshme, dhe marrjen e vendimeve duke
u mbështetur në këtë informacion.
71. Manaxherët efektivë duhet të jenë të aftë
të komunikojnë mirë. Ata gjithashtu
duhet të jenë të aftë të dëgjojnë dhe
lexojnë në mënyr që të kuptojnë pjesë të
rëndsishme të mesazheve që ata marrin
72. Një tjetër atribut kërkohet nga
mananxherët e lartë është njohja e
punës dhe specifikave të saj
73. Një karakteristikë tjetër e manaxherëve
efektivë është motivimi për të
manaxhuar, ose dëshira për të kryer rolet
manaxheriale
74. Sikundër bordet e drejtorëve ndryshojnë
nga një kompani në tjetrën në varësi të
personave që bëjnë pjesë në to, e njejta gjë
mund të thuhet edhe për komintet et e
manaxhimit të lartë.
75. Një komintet mund të jetë aktiv apo pasiv në problemet e manaxhimit
në varësi të personave që bëjnë pjesë në to si dhe politikës që ndjek
presidenti apo shefi ekzekutiv. Ka komitete që merren me probleme
opertive, probleme të prodhimit, shitjes reklamës etj. Por ka edhe
komitete që angazhohen më tepër me planifikime afatëgjata.
76. Këto të fundit kanë më tepër kohë për
studimin e mjedisit të korporatës, kërcenimet
apo shancet etj. Si bordi i drejtorve ashtu
edhe komoniteti i manaxhimit të lartë të
korporatës, shfaqin veprimtarin e tyre në 4
stile siç tregohet në fig. 1.4
77. Realizohet kur si bordi i drejtorëve ashtu edhe
manaxhimi i lartë,angazhohen pak në procesin e
manaxhimit. Bordi pret nga menaxhimi i lartë t’i sjell
propozimet e tij. Manaxhimi i lartë orientohet dhe
mbështet strategjitë , politikat,dhe programet e hartuara
nga sipërmarësi. Pra ato nisen nga filozofia strategjike
që çfarë është e mirë për bosin është e mirë edhe per ne.
78. Realizohet në një koporat në një bord që
angazhohet pak dhe me një manaxhim të lartë që
tejangazhohet . Bordi duhet të plotësoj vullnetin e
manaxhimit të lartë. Pra shefi egzekutiv, i vetëm ose
së bashku me komitetin,dominon gjithë
veprimtarinë e organizatës.
79. Shkalla eeangazhimit të
Shkalla angazhimit të
drejtimit të lartë
drejtimit të lartë
E
E
ll
aa
rr
tt
ëë
Manaxhimi
Manaxhimi
Sipërmarës
Sipërmarës
E
E
ul
ul
ë
ë
tt
Manaxhimi me
Manaxhimi me
Kaos
Kaos
E ulët
E ulët
Manaxhimi me
Manaxhimi me
Parteneritet
Parteneritet
Manaxhimi
Manaxhimi
Kukull
Kukull
E lartë
E lartë
Shkalla e angazhimit të bodit të drejtorëve
Figura1.4. Stilet e Manaxhimit Strategjik
80. Gjendet më rrallë. Kjo ndodh kur bordi I drejtorëve
është thellësisht I angazhuar ne marrjen e vendimeve ,
kurse manaxhimi i lartë merret kryesisht me probleme
operative. Një stil i till zhvillohet kur bordi është i
përbër pre aksionerësh me peshë,të cilat nuk pranojn të
çojnë për aprovim tek presidenti vendimet strategjike
të marra prej tyre.
81. Është stil me efektiv i manaxhimit strategjikë. Ky lloj
manaxhimi nën kupton një bord drejtorësh dhe
manaxhim të lartë të angazhuar. Të dy këto organe
punojnë sëbashku për të hartuar misionin, objektivat
dhe strategjinë . Antarët e bordit janë aktiv dhe
ushqejnë vazhdimisht me informacione manaxhimin e
lartë .
82. Komandues
Roli i
manaxhimit
të lartë
Kont
Kont
roll
roll
totali
totali
tar
tar
Roli I
anatarëve
të organizatës
“dele”
“dele”
Performancë e
ulët
(mungesë
bllancimi)
Simbolik
Racional
Transaktiv
“Sensi i imanaxhimit
“Sensi manaxhimit
strategjik”
strategjik”
“Lojtarë aktivë”
“Lojtarë aktivë”
Performanaca
e lartë
(ballancimi I lartë midis manaxherëve
kyç dhe antarëve të tjerë të organizatës
Figura 1.5. Mënyrat e hartimit të startegjisë dhe performanca e firmës
Gjenerues
Dorë
Dorë
heqje
heqje
strate
strate
gjike
gjike
“rosa të
“rosa të
egra”
egra”
Performancë e ulët
(mungesë ballancimi)
83. Bizneset e firmave të ndryshme nuk
përdorin të njejtat procese për formulimin
dhe manaxhimin e aktiviteteve
strategjike.
84. Në përgjithësi firmat në shum prodkute , tregje ose teknologji perdorin
sisteme manaxhimi strategjike me komplekse se firmat e vgola që prodhojnë
pak produkte ose një produktë të vetëm. Megjithëatë , panvarsishtë nga
diferencat që ato kanë në detajimin dhe shkallën e zyrtarizimit , elementet
Përshkrimi Komandues veprimtarisë së Transaktiv strategjik
Përshkrimi analizen Simbolik Racional Transaktiv Gjenerues
bazë që përdoren përKomandues e Simbolik Racionalmanaxhimit Gjenerues janë
shumë të ngjajshme . Një model i till paraqitet në fig. 1.6
85. Urdhërues
strategji e
drejtuar nga
udhëheqësi
ose nha nje
skuadër
shume e
vogël.
Kulturor
strategji e
mbështetnë
misionin dhe
vizionin e të
ardhmes.
Analtik
streategji e
m=bështetur
në strukturat
formale dhe
sistemet e
planifikimit.
Procedurial
Strategji e
mbështetur
në proceset e
brendhme
dhe
korigjimet e
dyanshme.
Organik
Strategji e
mbështetur
në insiatuvën
e antarëve të
organizatës
Roli i
Manxhimit të
lartë
Komandues
siguron
drejtimin
Traiener
Motivon dhe
inspiron
Bos
Vlerson dhe
kontrollon
Lehtësues
I aftë dhe me
fuqi të plotë.
Sponsor
Përkrahë dhe
ndihmon .
Roli I
anëtarëve të
organiztës
Ushtar
I bindet
Urdhërave.
Lojtar
I përgjigjet
sfidave
Vartës
Ndjek
sistemin
Pjesmarrës
Mëson dhe
përmirson
Sipërmarrës
Eksperimento
n dhe
ndërmerr
riskun
Stili
Tabela 1.2: Mënyrat eehartimit të strategjisë
Tabela 1.2: Mënyrat hartimit të strategjisë
86. Nuk mjfaton të themi që ai është manaxhimi i procesit të marrjes së
vendimeve strategjike. Së pari duhet theksuar se natyra e manaxhimit
strategjik është e ndryshme prej aspekteve të tjera të manaxhimit. Një
manaxhier shpesh kerkohet të angazhohet me probleme e kontrollit
operacional, të tilla si prodhimi me efektivitet i mallrave , manaxhimi
i forcës së shitjes , kontrolli i rrezulltatit financiar etj. Këto janë detyra
mjaftë të rëndsishme , por i përkasin vetëm një pjese të veprimtarisë
së organisatës .
87. Manaxhimi strategjike nuk përqendrohet
vetem në marrjen e vendimeve rreth
problemeve kryesore me të cilat ndeshet
organizata. Ai angazhohet gjithashtu edhe
në zbatimin efektiv të strategjisë
88. Mjedisi i jashtëm konsiston në mundsinë (shancet
dhe kërcënimet) që egzistojnë jashtë organizatës
dhe si të tilla nuk mund të jenë nën kontrollin e
drejtuesve të saj. Këto mundësi krijojnë
kontekstinë mbrenda të cilit çdo organizatë
zhvillon veprimtarin e saj. Mjedisi i jashtëm ka tre
pejsë : Mjedisin e largët , Mjedisin konkurues (të
industrisë) dhe mjedisin e afërt .
89. Mjedisi i brendshëm i origanizatës konsiston
mundësit (forcat dhe dobësit) mbrenda
organizatës ,të cilat nuk janë në kontrollë të plotëtë
manaxhimit të organizatës . Këto mundësi ose
variabla krijojn mjedisin në të cilin punon
organizata . Ato përfshinë strukturën, kulturën dhe
burimet e organizates.
90. Misioni është qëllimi unik që ka një kompani dhe
që e bënë atë të dallohet nga kompanitë e tjera të
njejtit lloj. Gjithashtu , nëpërmjet misionit
kompania përcakton synimet kryesore të
veprimtaris të saj. Në mënyr të përmbledhur
misioni përshkruan ato fusha të produktit, të tregut
dhe të teknologjisë që kanë rëndësi strategjike për
kompanin.
91. Pasi që përcaktohet misioni i organizatës hartohen objektivat afatgjata
dhe strategjit për zbatimin e këtyre objektivave . Objektivat afatgjate
janë rezultatet që një firm kërkon të arrij gjatë një periudhe disa
vjeçare . Objektiav e këtij lloji përfshijnë zakonishtë disa ose të gjitha
fushat e mëposhtme : Përfitueshmërin, efektivitetin e investimeve ,
poziten konkurruese , udhëheqjen teknologjike , rendimentin
,mardhëniet e punonjësve, për gjegjësin publike dhe zhvillimin e
punonjësve.
92. Vlerësimi i njëkoshëm i mjedisit të jashtëm dhe të mbrendshëm ndihmon
firmën në përcaktimin e shanceve të mundshme e atraktive . Këto shance
sigurojn mjete të ndryshme për invenstime. Me gjithatë , ato duhet të
shqyrtohen duke patur si kriter misionin e kompanis dhe mbi këtë bazë të
sigurohen një sërë shancësh por që janë të mundshme dhe të deshiruara.
Seleksionimi I mëtejshëm i këtyre mundsive që paraqitet mjedisi i jashtëm qonë
në zgjedhje e altirnatives strategjike. Qëllimi është që të arrihet një kombinim I
objektivave afatgjata dhe strategjisë së madhe në mënyr te till që firma të zërë
një pozitë optimale në mjedisin kontrollues për realizimin e misionit të saj .
93. Plani i përgjithshëm i aktiviteteve kryesore për arritjen e
objektivave të një firme në një mjedis dinamik është quajtur
strategji e madhe . Dymëdhjet janë strategji e mëdha
kryesore : rritja e përqendruar, zhvillimi i tregut, zhvillimi i
produktit, novacioni, integrimi vertikal, integrimi horizontal,
ndërmarjet e përbashkëta, diversifikimi
koncentrikë,diversifikimi konglomeratë, shkurtimi ose
rrethxhirimi, zhveshja dhe likuidimi .
94. Procesi i zbatimit, I vënies në jetë të planeve
programeve dhe buxheteve përbën fazën e zbatimit
të strategjisë. Objektivat vjetore , strategjit
funksionale dhe politikat e veçanta sigurojn
mundësin per te kuptuar se çfarë duhet bërë për të
zbatuar strategjinë e përgjithshme të firmës .
95. Nëpermjet zbërthimit të objektivave afatëgjata në
objektiva konkrete afatëshkurta, strategjita e madha
zbërthehet në strategji operative. Por gjithashtu ,
strategjia e përgjithshme duhet të
instuticionalizohet d.m.th ajo duhet të përshkoj
gjithë jetën e përditshme të kompanisë në mënyrë
që ajo të zbatohet me efektivitetë.
96. Strategjia e dhënë në zbatim duhet të vezhgohet vazhdimisht për të
parë në çfarë mase janë arritur objektivat. Me gjithë përpjekjet që
bëhen gjatë formulimit të strategjisë , për të qenë sa më të saktë dhe
objektiv, gjate procesit të zbatimit ajo duhet të kontrollohet dhe të
përmisohet në përputhje me ndryshimin e kushteve . Për këtë qëllim
firma duhet të siguroj metoda vëzhguese kontrolluese sa më të mira ,
për të arritur objektivat e parashikuara.
97. Modeli i manaxhimit strategjike i treguar në fig. 1.6 realizohet nga një
sërë hapash,pra ai përshkruan një proces . Në procesin e manaxhimit
strategjik informacioni rrjedh nganjë fazë në tjetrën, dhe në mënyr të
ndërsjelltë për të arritur qëllimin e caktuar qëillimi i këtij procesi është
formilimi dhe zbatimi i strategjive më të mira me qëllim që të arrihen
objektiva e caktuara . Vështrimi i manaxhimit strategjikë si një proces
është i domsodoshëm për keto arsye :
98. Së pari ndryshimet në një elemenetë do të ndikojë
në elementet e tjerë të saj. Këto ndikime në
përgjithsi janë të ndërsjellta, p.sh faktorët e mjedist
të jashtëm mund të influenciojnë misionin e
kompanisë, nga ana tjetër kompania mund të
influencoj në mjedisin jashtëm duke rritur
influencën në sfrenën e saj të veprimtarisë.
99. Një shembull tipik mund të jetë rasti i një kompanie të fuqishme të prodhimit
të energjisë, që si rrezultat I stimujve shtetror të përfshij në misionin e saj
zhvillimin alternativ të energjisë . Për këtë ajo premton zgjerimin e
përgjithësive të kërikimi zhvillimit në fushën e prodhimit të qymyrit të
lëngshëm . Në këtë rastë shteti që bënë pjesë ne ambientin e jashtëm ka
inflencuar në misionin e kompanisë , nga një anë tjetër kompania sinjalizonë
për një konkurenc të re në treg .
100. Së dyti,vështrimi I managjimit strategjik si një
proces ,lidhet me faktinqë formulimi dhe
zbatimi I strategjisë janë pasues të njëritjetri.Procesi fillon me zhvillimiin dhe
rivlersimin e misionit të kompanisë dhe ndiqet
nga zhvillimi I profilit dhe vlerësimi I ambjentit
të jashtëm .
101. Më pas vazhdojnë me radhë zgjedhja strategjike
,përcaktimi I objektivave afatgjata ,projektimi I
strategjive të mëdha ,institucionalizmi I strategjisë
,dhe rishikimi e vlerësimi.
Megjithatë ,duhet theksuar se ky proces nuk është
gjithnjë kaq I rregullt sa duket.
102. Së pari,pozita strategjike e firmës duhet të rivlerësohet
herë-pas here në përputhje me ndyshimet në një ose
disa prej faktorve kryesor të saj që përcaktojnë ose
influencojnë në rezultatet e saj .Hyrja e një konkurrësi të
ri ,vdekja e një antari të përhershëm të bordit
,zëvendësimi I një shefi ekzekutiv ,janë disa nga
ndryshimet e shumta që mund të nxisin rivlerësimin e
planit strategjik të një firme .
103. Megjithatë ,pavrësisht se ku lind nevoja për
rivlerësimin e planit strategjik të një firme.
Megjithatë ,pavarsisht se ku lind nevoja për
rivlerësim ,procesi I managjimit strategjik
fillon me shpalljen e misioni.
104. Së dyti , çdo element I manaxhimit strategjik
meriton të njëjtën vëmendje.
Firmat që e zhvillojnë veprimtarinë në një mjedis të
qëndreueshëm ,psh,nuk kanë nevojë të rishikojnë
me hollësi të gjitha elementet përbërës të
manaxhimit strategjik.
105. Në përgjithësi në këto firma etapat
fillestare të planit strategjik
rishikohen shumë rrallë.
106. Një arsëye e tretë që e bën të domosdoshëm
vështrimin e manaxhimit strategjik si një proces
është nevoja e ushqimit të fazave të para të tij
me të dhënat që rezultojnë nga vlerësimi dhe
rishikimi I rezultateve të zbatimit dhe që do të
shërbejnë në marrjen e vendimive në të
ardhmen.
107. Së fundi vështrimi I manaxhimit
strategjik si një proces I jep atij kuptimin
e një sistemi dinamik të lidhur dhe të
ndërvarur nga kushtet ambjentale .
108. Manaxherët duhet të kuptojnë se
elementet e procesit strategjik janë në
evolium në mënyrë të pandërprerë me
ndryshime të pjesshme të tyre ose të krejt
strategjisë së firmës.
109. Manaxhimi strategjik në bizneset e vogla
Bizneset e vogla më shpesh operojnë në një
treg të vetëm,ose në një numër të kufizuar
tregjesh,me një numër të kufizuar produktesh
apo shërbimesh.
110. Për këtë arësye fusha e operimit duket
sikur paraqet më pak probleme
strategjike se në korporatat e mëdha.
111. Megjithatë , pamvarësisht se një firmë e vogël mund
të jetë e specializuar në një segment të veçant tregu,
ajo do të jetë subjek I presioneve konkurruese: kjo
është arësyeja që probleme të strategjisë
konkurruese janë veçanërisht të rëndësishme për
firmat e vogla.
112. Në këto firma vendimet lidhur me
strategjitë konkurruese janë të
influencuara nga eksperienca e atyre
që drejtojnë biznesin.
113. Firmat e vogla, shumë rrallë mund të kenë
departamente të shërbimit që ndërmarrin
analiza komplekse dhe kërkime tregu; për më
tepër, janë manaxherët e lartë, dhe në të
shumtën e rasteve vetë pronarët ata që krijojnë
lidhjet me tregun.
114. Në të vërtetë, në firmat e vogla ku
shefat ekzekutivë janë vetë
pronarët, qëllimi primar I biznesit
është realizimi I qëllimeve dhe
shpresave të tyre.
115. Firmat e vogla përgjithësisht jnaë kompani
private.Kjo ndikon mjaft në aftësinë e tyre për të
rritur kapitalin.
Kjo e fundit,e kombinuar me imponimin e dëshirave
dhe qëllimeve të pronarëve ,bën që zgjedhjet
stratexhike në firmat e vogla të jenë të kufizuara.
116. Një firmë e vogël e vogël duhet herë pas here të
analizojë pozicionin e saj në një treg të veçantë . Ajo
duhet të studjojë rrugët më efektive te rritjes dhe
konkurrencës në treg.Kjo arrihet nëpërmjet drejtimit
strategjik dhe të menduarit në mënyrë strategjike.
117. Në dekadat e fundit ,studiuesit kanë
shqyrtuar lidhjen që ekziston midis
performancës dhe manaxhimit strategjik në
firmat e vogla.
118. Këtu ka patur opinione të ndryshme ,por ajo që theksohet nga të
gjithë studiuesit është se planifikimi strategjiki ndihmon drejtuesit e
firmave të vogla të përmirësojë përputhjen e mjedisit të jashtm me atë
organizicional , të jenë efektiv në luftën për konkurrencë dhe të gjejnë
rrugët më efektive te rritjes.
119. Problemet strategjike kyçe me të cilat ndeshen
korporatat shumëkombëshe janë shumë të
ndryshme nga ato me cilat ndeshen bizneset e
vogla.Firma të tilla janë të diversifikuara si për
sa I përket produkteve ashtu dhe tregjeve
gjeogaraike.
120. Kjo ndodh sepse firma angazhohet në lloje të
ndryshe biznesesh në formën e kompanive të
ndërvaruara nga një kompani mëmë, ose në
formën e divizioneve mbranda një strukture
shumëdivizionaleve.
121. Prandaj , problemet e strukturës dhe kontrollit
në nivel korporrate, dhe relaksionet midis
bizneseve dhe korporates mëmë,zakonisht
janë problemet kryesore strategjike për firma
shumë kombëshe.
122. Në nivel biznesi, shumica e probleme
strategjike janë të ngjajshmëe me ato të
firmave te vogla-megjithëse, fuqia e një
korporate shumëkombeshë mbrenda një zone
gjeogarfike të caktuar mund të jetë shumë e
madhe se ajo e një firme te vogël.
123. Megjithatë, për komapninë shumëkombëshe ,
një problem mjaft I rëndësishëm strategjik
mbetet mënyra e shpërnadrjes së burimeve
midis njësive të biznesit, duke patur parasush
kërkesat dhe aftësitë konkurruese të
ndryshimve të tyre.
124. Ekzistojnë shumë ndryshime midis organizatave
prodhuese dhe atyre të shërbimit ,veçanërisht përsa
I përket strategjive konkurruese .Në kompanitë
prodhuese , strategjia konkurruese është e lidhur me
vetë produktin në një shkallë më të madhe sesa në
rsatin e organizatave të shërbimit.
125. Përkundrazi , në një firmë e cila konkurron në bazë
të shërbimeve që ofron –përshembull ,kompanitë e
sigurimit ,të shërbimeve prefesionale ,etj-nuk
ekziston një produkt fizik.Këtu avantazhi
konkurrues lidhet në mënyrën se si klientët
vlerësojnë shërbimin (një aspekt I paprekshëm )që u
ofrohet nga firma.
126. Këtu mund të përmendim , përshembull,
mënyrën se si tingëllon këshilla e dhënë ,
sjelljet e stafit të firmës , mjediset e
zyrave , shpejtësinë e shërbimit etj.
127. Për këtë arësye manaxhimi I lartë në
firmat e prodhimit ka më tepër mundësi të
ushtrojë një kontroll të drejtpërdrejt mbi
strategjitë konkurruese,krahasuar me
firmat e shërbimit .
128. Në firmat e shërbimit faktorët të cilët
përcaktojnë avantazhet konkurruese janë në
varësi të njerëzve në pikën e livrimit të
shërbimit , pra disi largë nga manaxhimi I
lartë.
129. Pra si përfundim mund të themi se kontrollin e
ushtruar nga ana e manaxhimit të lartë I
startegjisë konkurruese të një firme shërbimi
rezulton më pak I fuqishëm se në firmat
prodhuese.
130. Në të kaluarën , konceptet dhe tekikat e
strategjisë janë zbatuar kryesisht në
nrërmarrjet tregëtare .Megjithatë, shumica e
këtyre koncepteve janë po kaq të
rëndësishme ehde në sektorin pubik.
131. Natyrisht egzistojnë edhe disa ndryshime të cilat
manaxherët e saktorit pubik mund t’i identifikjonë
me qëllim që të përcaktojnë se ku duhet përqëndruar
përpjekjet përsa I përket zhvillimeve strategjike në
organizata e tyre.Më posht jepen disa shebuj të
këtyre diferencave :
132. Kompanitë publike kanë ngjajshmëri në
shumë aspekte në organizatat tregtare
:nryshimet kanë të bëjnë vetëm me natrën
e pronësisë dhe të kontrollit.
133. Një ndërmarrje tregëtare e kontrolluar nga
sheti ndryshon nga ajo private vetëm përsa I
përket afatit kohor të planifikimit dhe bazës së
financillit, si dhe mënyrës së raportimit të
rezultateve.
134. Një Agjenësi Qeveritare është gjithashtu e
ngjajshme në disa aspekte me një ndërmarrje
tregtare – ajo ka një treg punë dhe një treg parash;
ajo gjithashtu ka furnitorët dhe klientët e
saj.Diferenca kryesore është se ajo ka një “treg
politik I cili siguron buxhetet dhe subvencionimet”.
135. Kjo kuptohet, se do të ndryshonte
edhe hapsirën e vendimeve për faktin
se ato do të ndikohen nga
konsideratat politike.
136. Megjithatë, edhe këtu ka vlerë modeli I drejtimit
strategjik I përmendur më sipër , me ndyshimin se
disa aspekteve të zgjedhjes dhe analizës
strategjike që kanë të bëjnë me influencat politike,
janë më të rëndësishme.
137. Shumë organizata të sektorit publik janë
situata monopoli dhe gjysëm monopoli.Kjo
ndodh sepse ato sigurojnë shërbime që
kërkohen nga publiku por që janë të vështira
te sigurohen nga mekanizmin e tregut.
139. Nga pikëpamja strategjike,këto organizata kanë
mjaft probleme përsa I përket rëndësive të
kufizuara të specializimit , diferincimit apo
zhvillimit të rritjes.Mungesa e fokusimit në një
segment të caktuar të tregut do të çonte në ofrimin
e një shërbimi me mediokër nga këto organizata .
140. Në organizatat jofitimprurëse , të tilla si
kishat , shkollat private ,
fondacionet,etj.,burimet e të ardhurave
ndryshojnë nga ato të bizneseve private .
141. Këto organizata në formulimin e
starategjive të tyre influencohen ,
në të shumtën e rasteve ,nga
bordet e financimit.
142. Për më tpër , përderisa këto organizata janë të
varura nga fondet, të cilat finanacohen jo nga
klientët por nga sponsorat , kjo përbën rrezik për një
përqëndrim të vëmendjes tek efiçenca e fondeve
dhe jo tek efektiviteti I shërbimit që ato krejnë.
143. Të gjitha këto e vështirësojnë
procesin e planifikimit strategjik dhe
marrjen e vendimeve në këto
organizata.
144. Drejtuesit e këtyre organizatave do të
përpiqen të hartojnë strategji për të
kënaqur objektivat e sponsorëve sesa të
klientntëve.
145.
146. Siç e përmendëm edhe në kapitullin e parë
, manaxhimi strategjik ka të bëjë me
marrjen e vendimeve rreth të ardhmes së
organizatës dhe zbatimin e këtyre
vendimeve.
147. Manaxhimi strategjik mund të ndahet në
dy faza:planifikimi strategjik dhe zbatimi
I strategjisë.Në fazën e planifikimit
strategjik ndërmerren vendime përsa I
përket:
148. 1.Përcaktimit të vizionit ,fizolofisë dhe misionit të organizatës.
2.Hartimit të objektivave afatgjata për arritjen e këtij misioni.
3.Zgjedhjes së strategjive që do të përdoren për arritjen e objektivave
të organizatës.
149.
150. Vizioni shërben për të ndërtuar një
ëndërr për njerzit në organizatë ,dhe
mund të shërbejë për t`I fokusuar dhe
frymëzuar ato.
151. Vizioni është një koncept
specifik I asaj që kompania
po përpiqet të bëhet.
152. Ai duhet të bazohet jo vetëm në një nocion të
qartë mbi tregjet , por gjithashtu edhe në
koncepte të qarta sesi do të mund të
pozicionohet kompania në këto tregje.
153. Vizioni mbështet dhe përfshin tre komponentë
të rëndësishëm:Ai ndërtohet mbi misionin ose
qëllimin(përse organizata ekziston), përfshin
piksynimet dhe aspiratat (çfarë synojmë të
bëjmë) .
155. Vizioni është “ëndrra” me të cilën
mund të jenë të lidhur njerzit në
organizatë dhe I detikojnë kohën dhe
përpjekjet t’a aritur
156. Fizolofia e organizatës përfshin vlerat,besimet
udhëzimet për mënyrën në të cilën organiziata do të
zhvillojë biznesin e saj.Ajo krijon marrdhëniet midis
organizatës dhe stakeholdersve (pretendentëve) të
saj: punojnjësve, klientëve, aksionerëve,
furnitorëve,qeverisë dhe publikut në përgjithësi.
157. Filozofia e kompanisë pasqyron ose
specifikon besimet, vlerat, aspiratat dhe
prioritet filozofike tek të cilat hartuesit e
strategjisë mbështesin drejtimin e komapnisë.
158. Besimi në të qënit më I miri
Besimi në rëndësinë e individëve
Besimi në cilësinë dhe shërbimin superior
Besimi se shumica e anëtarëve të organizatësh duhe të jenë
novatorë
Besimi në rëndësinë e komunikimit mbrenda organizatës .
159. Misioni I organizatës përcakton përse
ekziston organizata dhe orienton çfarë
duhet të bëjë ajo.Ai specifikon cili është
biznesi I organizatës tani ose në të
ardhmen.
160. Misioni I organizatës përcakton : PSE
organizata ekziston Çfarë ajo do të kryejë
, për Cilin do t’I kryejë këto funksione,
dhe SI do t’I plotësojë këto funksione.
161. Në formulimin ë misionit një organizatë duhet ti
përgjigjet katër pyetjeve kryesore :
1.Çfarë funksionesh do të kryejë organizata?
2.Për cilin do t’I kryejë këto funkione?
3.Si organizata do t’I realizojë këto funksione?
4.Pse ekziston organizata?
163. 2.Aspekti I dytë I formulimit të misionit
të kompanisë ka të bëjë me përgjigjien e
pyetjes CILIT treg apo segment tregu do
ti shërbejë organizata jonë .
164. 3.Aspekti I tretë I misionit të një
organizate ka të bëjë me faktin se SI
organizata do të përpiqet të arrijë
qëllimet e saj,psh,çfarë teknologjish ajo
do të përdorë.
165. 4.Pyetja PSE organizata po kryen funksionet
aktuale konsiderohet si pyetje që ka të bëjë
me arsyen e ekzistencës së organizatës, dhe si
e tillë paraqet rëndësi të madhe për të gjitha
llojet e organizatave.
166. Një faktor tjeter I rëndësishem që duhet
konsideruar si pjesë e formulimit të misionit
është identifikimi dhe renditja sipas
prioritetit I faktorëve kyç të suksesit të
organizatës.
168. 2.Tregu I synuar.Organizatat e orientuara
nga tregu e dinë se avantazhi më I
fuqishëm konkurrues është vazhdimi I
mardhënieve me klientët dhe tregjet të
cilave ata u shërbejnë.
170. 4.Prodhimi me kosto të ulet.Organizatat
që mbështeten ne koston e ulet përpiqen
të prodhojë produkte apo shërbime me
kosto më të ulët se konkurrentët.
175. Faktori I fundit I rëndësishëm në
hartimin e një misioni është
indentifikimi I kompetencave
dalluese të organizatës.
176. Çfarë cilësie ka organizata
krahasuar me konkurrentët? Si ajo
dallon nga organizatat e tjera ?
177. Ngajnjëherë është e rëndësihme të dallosh
misis misionit të një bizanesi dhe misionit të
një organizate, ky dallim bëhet I rëndësishëm
kur një organizatë është e organizauar në më
shumë se një biznes.
178. Lista e elementëve të nevojshëm për formulimin e një misioni.
Identifikimi I produktit, shërbimit apo funksionit primar të
organizatës.
Identifikimi I tregut specifik ose I grup klientëve të organizatës.
Identifikimi I teknikave që përdoren për sigurimin e produktit,
shërbimit spo marketingut.
179. Identifikimi
I arsyeve të ekzistencës së
organizatës.
Përcaktimi faktorëve primarë të suksesit
Përcaktimi I kompetencës ose kompetencave
dalluese
Rënia dakord për deklaratën e misionit.
180. Vensodja e misionit të kompanisë është
pjesë e rëndësishme e punës
drejtuese .Një mision I shprehur
formalisht krijon premisa për suksesin e
komapnisë .Ai :
181. •Ndihmon
në përqëndrimin e forcave për një
qëllim unanim.Misioni qartëson treguesit që
duhet të ariten.Në bazë të këtyre treguesve
drejtuesit mobilizojnë të gjithë anëtraëe e
kompanisë për arritjen e tyre.
182. •Ndihmon
kompanië në shmagjen e
konflikteve.Qëllimet që nuk përputhen
me njëra tjetrën flasin për ecjen e firmës
jo në drejtimin e duhur.
183. •Shërben
për racionalizmin e përgjithshëm të
burimeve organizacionale.Organizatat
përdorin burime të ndryshme për sigurimin e
produkteve dhe shërbimeve të nevojshme për
konsumatorët .
184. •Shërben
si bazë për zhvillim e objektivave
organizacionale .Meqënëse shpallja e
misionit përvijon qëllimin e përgjithshëm të
kompanise, ai shërben si pikënisje për
hartimin e organizacionale më specifike .
185. Për të qenë efektiv , një mision duhet
të jetë : (1) I orientuar nga tregu , (2)
I arritshëm , (3) motivues dhe (4)
specifik .
186. 1.I orientuar nga tregu .Një deklaratë
e qartë misioni përcakton sferën e
biznesit nga pikpamja e tregut që do
ti shërbehet.
188. 3.Motivues.Një deklartë misioni duhet të
motivojë .Ajo duhet t’i frymëzojë punonjësit
të punojnë duke I bërë ata të ndjejnë që
përpjekjet e tyre janë të rëndësishme dhe një
kontribut për përmirësimin e shoqërisë.
189. 4.Specifike . Një deklaratë misioni
duhet të japë orientime specifike në
mënyrë që ti japë mundësi
manaxherëve të firmës që të zgjedhin
midis altrenativave të mundëshme.
190. Qëllimi përcakton për përfitim të kujt ekziston
organizata.Çështja themelore e qëllimit është të
përkufizosh se përse oragnizatështë në
biznes.Qëllimet e kompanisë tregojnë atë çfarë
firma kërkon të arrijë.
191. Për rredhojë ,qëllimi kryesor I shumicës së
kompanive është maksimazimi I të ardhurave të
aksionerëve.Këto të ardhura aksionerët I marrin në
dy rrugë:
1.Nëpërmjet pagesave të dividentëve dhe
2.Vlerësimit të kapitalit me vlerën e tregut të një
aksioni.
192. Një
firmë që nuk është në gjendje të mbijetojë nuk do të jetë në
gjendje të plotësojë dëshirat e stakeholder-ve të saj
(kreditoreve,aksionerëve klientëve,etj.)
Përfitueshmëria afatgjatë të jetë qëllimi kryesor I një biznesi.
Rritja është lidhur me mbijetesën dhe përfitueshmërinë e firmës.
193. Çdo kommpani ,para se të
hartojë misionin duhet të njohë
qëllimet ekonomike të një
biznesi:
194. Plotësimi
I interesave të aksionerëve
Mbijetesa, si një synim afatgjatë.
Përfitueshmëria afatgjatë.
Rritja
Qëllimet sekondare si novacionet, produktiviteti , zhvillimi I
punonjësëve ,përgjegjësia sociale,etj.
195. Starakeholders (pretendetët) janë ata individë ose
grupe që ndikojnë ose ndikofen nga
punojsit,sindikatat,klientët,furnitorët qeverinë
publikun e gjërë ndoshta edhe subjaektet të tjera të
cilët I sokurojnë burime organizatës.
197. 1. Sindikat: Pjesmarrja në shpërndarrjen eefitimeve, oferta shtesë aksionerësh , ,
1. Sindikat: Pjesmarrja në shpërndarrjen fitimeve, oferta shtesë aksionerësh
të drejta vote sipas sasisë së aksioneve, çmimi optimal IIaksioneve.
të drejta vote sipas sasisë së aksioneve, çmimi optimal aksioneve.
2. Punenonjësit: Kënaqësia ekonomike, cociale dhe psikologjike në vendin eepunës, liri për të
2. Punenonjësit: Kënaqësia ekonomike, cociale dhe psikologjike në vendin punës, liri për të
marrë pjesë në sindikata, pjesmarrja në fitimet eeorganizatës, kondita të mira punë,
marrë pjesë në sindikata, pjesmarrja në fitimet organizatës, kondita të mira punë,
resoektim të kontratës së punës.
resoektim të kontratës së punës.
3. Sindikatat: Njohja nga punedhënësit si përfaqsues të puntorve, pagat eekrahasura , ,
3. Sindikatat: Njohja nga punedhënësit si përfaqsues të puntorve, pagat krahasura
stabiliteti IIpunësimit.
stabiliteti punësimit.
4. Qeveritë: Taksat, konkurrencë eendershme, respektim ligjesh, mbështetja eeprogarme
4. Qeveritë: Taksat, konkurrencë ndershme, respektim ligjesh, mbështetja progarme
qeveritare.
qeveritare.
5. Furnitorët: Mardhenie profesionale persa IIpërket kontraktimit blerjes dhe furnizimit të
5. Furnitorët: Mardhenie profesionale persa përket kontraktimit blerjes dhe furnizimit të
mallrave dhe shërbimeve shpejtësia eepagesës qëndruëshmëria eeblerjeve, besnikëria tek
mallrave dhe shërbimeve shpejtësia pagesës qëndruëshmëria blerjeve, besnikëria tek
kontrata.
kontrata.
6. Kreditorët: Priroritet në likudimin eekredisë, vlera eedhënë për çmimin eetregut.
6. Kreditorët: Priroritet në likudimin kredisë, vlera dhënë për çmimin tregut.
7. Konsumatorët: Sigurimi IIshërbimit sëbashku me produktin, të dhëna teknike për
7. Konsumatorët: Sigurimi shërbimit sëbashku me produktin, të dhëna teknike për
përdorimin eeproduktit, afat garancie pjesë ndërrimi për produktet, vlera eeproduktit ose
përdorimin produktit, afat garancie pjesë ndërrimi për produktet, vlera produktit ose
shërbimit, novacioni IIprodukteve ose shërbimeve.
shërbimit, novacioni produkteve ose shërbimeve.
8. Konkurentët: Respektimi IInormave të krijuara nga shoqëria, konkurrenca eendershme.
8. Konkurentët: Respektimi normave të krijuara nga shoqëria, konkurrenca ndershme.
9. Komunat: Kontributi në zhvillimin eekomunave nëprmet punsimit të banorëve, taksave,
9. Komunat: Kontributi në zhvillimin komunave nëprmet punsimit të banorëve, taksave,
pjesëmarrjes në aktiviteteve bamirësie etj., ulja eeefekteve negative si, ndotja etj. Punsimi II
pjesëmarrjes në aktiviteteve bamirësie etj., ulja efekteve negative si, ndotja etj. Punsimi
grupeve minoritare, sigurimi IIshërbimeve të lira për të paaftët, etj.
grupeve minoritare, sigurimi shërbimeve të lira për të paaftët, etj.
10. Publiku në përgjithësi: Pjesmarrja dhe kontributi në shoqëri, mirkuptim reciprok midis
10. Publiku në përgjithësi: Pjesmarrja dhe kontributi në shoqëri, mirkuptim reciprok midis
qeverisë dhe bizneseve, çmimeve të ndershme për produktet
qeverisë dhe bizneseve, çmimeve të ndershme për produktet
198. Në një studim I bërë hga shoqata Amerikane
e Manaxhimit, 6.000 menaxherve ju kërkua të
renditnin, në një sistem me shtat pikë,
rëndësia e stakeholderve të tyre.
200. Qëndrimet e individëve , si brenda
ahtu edhe jashtë organizatës janë në
kundërshtim me njëra tjetrë.
201. Shumë kërkesa kanë lidhje me ngritjen e pagave,pastërtinë e
ajrit,siguruimin e punës, cilësinë e produkteve , shërbimin e
komunave , taksat, kujdesin për shëndetin , mundësitë për punën
për të barabartë, shumëllojshmërinë e produkteve,tregjet e gjera,
mundësitë e profeksioneve të ndryshme , rritjen e kompanisë,
sigurimin e intensitimeve, efektiviteti n e lartë dhe shumë e
shumë të tjera.
202. Disa konflite të interesave
1.
Shpesh herë nevojiten të sakrifikohen cash-floë apo fitimi
afatshkurtër , me qëllim që të realizohet rritja.
2.
Kur bizneset familiare rriten , pronarët mund të humbin
kontrollin e plotë të biznesit nëse duhet të emërojnë një
manaxher profesionist.
3.
Zhvillimet e reja mund të kërkojnë fonde cilat duhet të
sigurohen nga emetimi I aksioneve ose huave.Në të dyja
rastet do të duhet të sakrifikohen pamvarësia financiare.
203. 4. Pronësimi publik I aksioneve do të kërkonte rritjen e përgjegjësisë
së manaxhimit.
5. Rritja e efektivitetit të shpenzimeve nëpërmjet intevestimeve
kapitale dp të çonte në zvoglimin e vendeve të puës.
6. Zgjerimi në tregje masive mund të çonte në ulen e standarteve të
cilësisë.
204. Figura 2.4 tregon matricën . Fuqi/Dinamizëm në të
cilën mund të vendosen stakeholders . Kjo është
një mënyre që mund të përdoretpër të përcaktuar
se ku duhet të kanalizohen përpjekjet e organizatës
gjatë zhvillimit të strategjivetë reja.
205. Parashikueshmëria
E ulët
E lartë
A
B
Pak probleme
E lartë
Fuqia
E ulët
C Të fuqishëm
por të
paparashikueshëm
Të paparashikueshëm por
të
manaxhueshëm
D Rrezik ose
opurtinitete
të mëdha
206. Matrica Interes
Dinamizëm . Në këtë figurë stakeholders
klasifikohen duke u mbështetur në fuqinë dhe në
interesin që tregojnë për strategjitë e organizatës .
207. Kjo shtron probleme mjaftë të rëndësishme etike rreth rolit të
manaxherëve në procesin e manaxhimit stratexhik. Fillimisht këtyre
pyetjeve I jepej përgjigje me përgjegjësinë sociale të organizatës e
cila reflektohej në politikat e kompanisë në drejtim të kësaj
përgjegjësie sociale. Kohët e fundit, debati rreth këtij problemi është
zgjeruar duke e përshkruar atë si etikë të biznesit.
208.
Në nivel makro, ekzistojnë probleme lidhur me rolin e biznesit në
shoqërinë.
Në nivel kompanie, problemi I referohet përgjesisë sociale të
organizatës dhe fokusohet në problemet etike që ndeshin
organizata(private apo publike ) kur formulojnë strategjinë.
Në nivel individual, problemi ka të bëjë me sjelljen dhe veprimet
e individëve prejbrenda organizatave.
209. Është e rëndësishme që gjatë
formulimit të strategjisë manaxherët të
jenë në ndergjegjishmërinë për
rrethanat në të cilën po veprojnë.
210. 1.
Në njërin ekstrem ndodhen organizatat
që ndjekin moton:”Biznesi I biznesit
është biznesi “ dhe se “e vetmja
përgjegjësi sociale e biznesit është
fitimi “(kategoria 1 deri 3 në tabelë).
211. 2. Në grupin e dytë përfshihen ato organizata që mbajnë një
pozicion etik shumë të ngjajshëm me grupin e mësipërm, por
që njëkohësisht besojnë në lidhjen që ekziston midis fitimit
afatgjatë dhe relacioneve të mira me stakeholders të jashtem
(kategorina 4 deri 7 në tabelë ).
212. 3. Grupi I tretë që shpesh përshkruhen
si organizata progresive , mbajnë një
qëndrim etik të ndryshëm nga dy
grupet e mësipërme (kategoria 8 në
tabelë).
213. Sjellja dhe qëndrimet
Sterotipi
1.Maskimizues fitimi
2. Kënaqësi
fitimi
3. Mbrojtsi I
ndërmarrjes së
lirë
4. Ujk I vetmuar
5. I angazhuar
në shoqëri
6. Progresiv në
shoqëri
7. Aktor global
8. Zhvillues I
shoqërisë
9. Shërbëtor I
shoqërisë
10. Sigurues I
punësimit
Ekonomike
Sociale
Dominon
fitimi
Vështrohet si një
Prodhues fitimi
Dominon rritja
Reagon kundrejt presioneve
sociale
Biznesi I biznesit
është biznesi
Reagon kundrejt elementeve
sociale në rast se ato nuk
cënojnë qëllimin e firmës
Theksi primar në
fitim
Theski primar në
fitim
Theksi priamr në
fitim
Theksi priamr në
fitim
Vetëkënaqësia
financiare
Fitimi sekondar,
pas detyrimit
shoqëror
Operacione të
subvenionuara
Vullnetarisht por në mënyr të
njëanshme pranon
përgjegjësinë
Angazhohet aktivisht
Angazhohet aktivisht
Angazhohet aktivisht
Krijon ndryshime në jetën e
njerzimit përmes novacioneve
s
Siguron shërbim të mirë dhe
shërbime esenciale ,
joekonomike
Sigoron vende pune
Politike
Shmang në mënyr aktive
angazhimin në sistemin
politiko/shoqëror.
Shmang angazhimin në sistemin
poltiko/shoqëror.
Ngulmon në “ndërmarrjen e lirë”
Shmang angazhimin kur nuk e sheh të
nevojshme
Angazhohet vetëm në negocimin e
rregullave të lojeës.
Angazhohet në formuli-min e
poltikave industriale
nacionale
Ndëmerr përgjegjësinë për vendosjen
e një balance midis politikave
ekonomike nacionale dhe
ndërkombtare
I ngazhuar sidomos në zhvillimin e
planifikuar të infrastukturës sociale
I angazhuar formu-limin e politikave
indu-striale duke vënë theksin në
problemet sociale
I subvencionuar dhe mbështetur nga
qeveria
214. Koncepti I përgjegjësisë së kompanisë
nënkupton që veprimtaria e kompanisë
krahas interesave të saj, të mbrojë e të
përmisojë miqënien e shoqërisë.
215. Cilat janë problemet që një organizatë
duhet të marrë në konsideratë gjatë
hartimit dhe zbatimit të strategjisë?
Disa nga problemet janë:
216. •Cilat
janë shpenzimet shtesë që duhen bërë
për t’ju përgjigjur kërkesave të përgjegjësisë
sociale?
•A ka ndonjë përfitim organizata po të
ndryshojë qëndrim në favor të përgjegjësisë
sociale?
218. Përgjegjësia sociale e organizatës – si
pjesë e manaxhimit strategjik- ngre disa
porbleme etike të vështirë individët dhe
manaxherët brenda organizatës. Për
shembull:
219. •Cila
është përgjegjësia e një
individi I cili beson se strategjia e
organizatës ku ai bën pjesë është
joetike?
220. •Manaxherët
janë persona që kanë një fuqi të
caktuar në organizatë .Ata furnizohen me
informacion dhe kanë kanalet e tyre të influencës
të cilat nuk I disponojnë shumica e stakeholderve. Si rezultat ata kanë edhe përgjegjësi sociale.
221. •Ndoshta
problemi më i vështirë të cilin
duhet të zgjedhin manaxherët strategjikë
është pyetja se ndaj kujt ata janë përgjegjës
kur zhvillojnë strategjitë e reja.
222. Procesi I manaxhimit strategjik
Planifikimi strategjik
Studimi
dhe
parashikim
i I mjedisit
Krijimi I
filozofisë së
organizatës
Analiza
konkurrue
se
Përcaktimi I
misionit të
organizatës
Analiza e
mjedisit të
brendshëm
Formuli
mi I
objektiv
ave dhe
indentif
ikimi I
alternati
vave
strategji
ke
Zgjedhja dhe vlersimi
I alternativave
strategjike
Kapitulli VI
Kapit.
V
Kapitulli III IV
Zbatimi dhe vlersimi I strategjisë
Zbatimi I
strategjisë
VII
Kontrolli I
strategjisë
VIII
Manaxhimi I
ndryshimeve
Kapitulli IX
223.
224. Përmbajtja e kapitullit
Vlerësimi I Natyrës së Mjedisit
Njohja dhe Parashikimi I Influencave të mjedisit
Zgjedhja e variablave kritikë të mjedisit
Klasifikimi I mjedisit të largët
226. Rruga më e mirë për t’i paraprirë të ardhmes
është njohja e së tashmes.
Në marrjen e vendimeve rreth të ardhmes së
organizatës ,manaxhimi i organizatës duhet ti
përgjigjet tri pyetjeve bazë:
227. 1.Ku jemi ne tani ?
2.Ku ne dëshirojmë të jemi?
3.Si ne do të arrijmë atje ku dëshirojmë?
229. Së pari, nocioni i mjedisit
përfshin influenca të ndryshme,
e dytë është pasiguria.
230. 1.Është e domesdoshme që fillimisht të krijohet një
njohje e natyrës së mjedisit përreth organizatës në
kuptimin e pasigurisë së tij. A është ai I
qëndrueshëm apo ka shenja ndryshimi?
është ai I thjeshtë apo kompleks për tu kuptuar?
231. 2. Një stad I dytë so të përfshinte njohjen e influencave të mjedisit.
Këtu qëllimi është të indetifikohen se cilët faktorë të mjedist kanë
ndikuar në veprimatrinë e organizatës në të kaluarën. Njohja e
mjedist është një metodë sitematike që ka për qëllim të studioj dhe
parashikoj ato forca që veprojnë jashtë organizatës dhe nuk janë në
komtroll të drejtpërdrejt të organizatës apo industrisë ku ajo bën
pjesë.
232. 3. Sradi I tretë e zhvendos fokuson në shqyrtimin e
influencave individuale të mjedisit. Ky stad
realizohet me anën e analizave strukturore të cilat
kanë për qëllim të indetifikojnë forcat kyçe të
mjedist konkurrues dhe arsyen pse ato janë të
rëndësishme.
233. 4. Stadi I katërt përfshin analizën e pozicionit strategjik të
organizatës: Cili është pozicioni I organizatës në krahasim me
organizatat e tjera që konkurrojnë për të njejtat burime, apo të njejtë
klientë?
Kjo analizë mund të realizohet në disa mënyra, por në këtë kapitull
do të përqendrohemi në analizat e mjedisit të afartë të organizatës
234. Vlersimi I natyrës së mjedisit
Njohja dhe parashikimi i influencave
të mjedisit
Indetifikimi I forcave kyçe
konkurruese përmes analizës
strukturore
Indetifikimi I pozicionit
strategjik përmes analizës së
mjedist të afërt
Indetifikimi i shanseve dhe
kërcënimeve
Pozicioni
strategjik
Figura 3.2 Standet e informacioneve të mjedisit
235. Mbështetur në sa më sipër konkludojmë
se përpara të gjitha organizatave shtrohet
si nevojë jetsore njohja dhe parashikimi I
mjedisit të jashtëm në të cilin ato
operojnë.
236. Mjedisi i largët
Ekonomik
Social
Teknologjik
Politik
Ekologjik
Mjedisi I Iindustrisë
Mjedisi industrisë
Kërcënimi I Ihyrësive të rinjë
Kërcënimi hyrësive të rinjë
Fuqia eefurnitorëve potencialë
Fuqia furnitorëve potencialë
Fuqia eeblerësve potencialë
Fuqia blerësve potencialë
Produktet zëvendësuese
Produktet zëvendësuese
Raivaliteti konkurrues
Raivaliteti konkurrues
Mjedisi operues
Mjedisi operues
Konkurrentët
Konkurrentët
Kreditorët
Kreditorët
Klientët
Klientët
Puna
Puna
Furnitorët
Furnitorët
Firma
Firma
Figura 3.3 Tri llojet e mjedisit të jashtëm të organizatës
237. Nga figura 3.2 rezulton se mjedisi I jashtëm I organizatës përbëhet
nga 3 mikromjedise (figura 3.3):
Mjedisi I largët
Mjedisi I industrise
Mjedisi ia afërt
Gjatë procesit të palnifikimit organizataduhet të nalizoj dhe
parashikojë ndikimin e secilit nga mjediset e mësipërme në
veprimtarinë e saj.
238. Përderisa nja nga problemet kryesore të drejtimit strategjik është
përballimi I pasigurisë, do të ishte mjaftë e dobishme që analiza e
mjedisit të fillonte me pytjet:
Sa i pasigurtë është mjedisi?
Cilat janë arsyet e kësaj pasigurie?
Sa mundemi ne ta kontrollojmë këtë pasiguri?
240. Pasiguria e mjedisit është aq me e madhe se me
kompleks dhe dinamik të jetë ky mjedis (Figura
3.4). Dinamizmi ka të bëjë me shkallën dhe
frekuencën e ndryshimit. Ideja e kompleksitetit
kërkon ndoshta, një shpjegim më të madh, sepse
ajo shkaktohet nga disa arsye, përfshirë edhe të
mëposhtmet:
241. organizatë.
• Sasia e njohurive të nevojshme për të trajtuar influencat e mjedisit.
• influencat e mjedisit ndërthuren me njëra tjetrën. Në rast se
influenca të tilla si furnizimi me lëndë të para, kursi i këmbimit,
ndryshimet politike etj., nuk janë të pavarura nga njëra tjetra por
ndërthuren, është shumë e vështirëtë kuptohet origjina e influencës.
242. Në kondita të thjeshta dhe statike,
organizata ndeshet me një mjedis I
cili është I lehtë për tu kuptuar.
243. Në sitauata të një kompliksiteti
relativisht të ulët, është gjithashty
e mundur të parashikohen disa
influenca të mjedisit.
244. Në kondita dianmike manaxherët në
përgjithësi përpiqen të shqyrtojnë
mjedisin duke mos u bazuar në të
kaluarën.
245. Në sitauta komplekse organizatat ndeshen me
influenca të mjedisit të vështira për tu
kptuar. Me rritjen dhe aplikimin e një
tekonlogjie gjithnjë e më të sofistikuara, po
rritet edhe hapsira e këtij mjedisi kompleks
dhe të paigurt.
246. Forca të ndryshme të mjedisit mund të jenë më pak
apo më shumë të rëndësishme për organizatën.
Njëkohësisht duhet theksuar se forcat kryesore të
mjedisit mund të ndryshojnë nha një organizatë në
tjetrën.
247. Pra, problemi qëndron në faktin se nuk mund të
hartohet një list e forcave (influencave) të
mjedisit që ndikojnë në të gjitha organizatat. Për
këkëtë arsye merr rëndësi zgjedhja e varivaleve
të mjedisit që janë kritikë për organizatën.
248. Në rast se një popullsi në rritje ka një fuqi blerse
të mjaftueshme, për të kënaqur nevojat e saj
duhen krijuar tregje të reja. Ndërsa, rritja e
popullsisë me burime natyrore të kufizuara,
mund të çojë në probleme serioze politike e
sociale që rrezikojnë mjaft bizneset ë këtij vendi.
249. Në qoftë se parashikimi ekonomik do të
ishte aq I thjeshtë sa parashikimi i ritmeve
të rritjes së popullsisë, manaxherët
strategjikë do të kishin të lehtë. Në fakt
interpretimet ekonomike janë shumë më
komplekse.
250. Për të rritur, për të qenë efektiv, dhe në
të njejtën kohë për të mbijetuar në një
botë të tillë në lëvizje, një firme I
nevojitet të jetë fleksibile dhe të paraprijë
së ardhmes
252. Duhet krijuar një listë variablash që kanë rëndësi për biznesin apo korporat.
1.Të përfshihen të gjithë variablat që pritet të kenë ndikim të madh,
megjithëse probalitet të vogël ndodhje, pamvarësisht nga ndikimi I vogel I
tyre.
2.Të mos përfillen fatkeqësi të mëdha si p.sh. Lufta bërthamore.
3.Kur është e mundur, të përfaqsohen variablat e veçanta me një varabël
kompleks.
4.Në qoftë se vlerat e një variabël kushtëzohet nga vlera e një variabli tjetër,
të ndahen ndikimiet e secilit variabël.
253. Mjedisi i jashtëm i një firme përbëhet nga tre elemente kryesorë:
mjedisi i largët, mjedisi i industrisë dhe mjedisi operativ. Mjedisi i largët
përfshin ata faktorë që qëndrojnë jashtë dhe pavarsisht veprimtarisë së
firmës. Faktorët e mjedisit të largët janë: ekonomikë, socialë politikë,
tekonoogjikë dhe ekologjikë. Shqyrtimi dhe vlersimi i këtyre faktorve ka
rëndësi për gjetjen e shanseve dhe kërcënimeve që paraqet tregu për
firmën.
254. Faktorët ekonomikë kanë të bëjnë me
natyrën dhe drejtimin e ekonomisë ku
firma zhvillon aktivitetin e saj.
255. Faktorët ekonomikë janë shumë të
rëndësishëm për suksesin e një firme apo
industrie .Supozojnë se një nga objektivat e
manaxhimit është të maksimizojnë të ardhurat
e aksionerëve.
256. Gjithnjë e më të rëndësishme sot po bëhen
influencat ekonomike ndërkombtare.Këtu
përfshihen faktorë të tillë si produktiviteti relativ
i ekonomisë, partnerëve dhe
konkurrentëve,efektet e kursit të këmbimit në
impotet dhe eksportet si dhe politikat fiskale të
vendeve të tjera.
257. Faktorët socialë.Faktorët socialë përshijnë
besimet,vlerat,qëndrimet,opinionet dhe në mënyrën e jetesës së
individëve që bëjnë pjesë në mjedisin e jashtëm të firmës.Faktorët
socialë kushtëzohen nga gjendja
kulurore,ekologjoke,demografike,fetare,arsimore dhe etnike e vendit
ku firma zhvillon aktivitettin e saj.
258. Forcat sociale janë dinamike ndryshojnë
vazhdimisht si rezultat i përpjekeve të
individëve për të plotësuar dëshirat dhe
nevojat e tyre me anë të kontrollit dhe
përshtatjes së faktorëve ambjentalë.
260. Politikat e mbrojtes nga ndotja , si dhe
një sërë politikash të tjera për mbrojtjen
e interesave të punojnë , kosumatorët e
publikut në përigjithësi.
261. Për këtë arsye,firmat në hartimin e straegjive duhet të kenë
parasysh që janë lojtarë në një arenë politike të caktuar , dhe duhet
te vlersojnë edhe veprimtaritë e lojtarëve të tjerë.Pra , përveç
konkurrentëve,dhe firmat duhet të marrin në konsideratë
sindikatat, bordet e legjislative, agjensitë qeveritare , shoqëritë
tregtare, grupet e konsumatorëve, median, etj.
262. Si manaxherët duhet t’I përgjigjen apo influencojnë në aktivitetin
politik? Ekzistojnë katër opsione bazë:
Mos bëj asgjë .
Dil nga biznesi apo tregu.
Modifiko strategjinë e kompanisë.
Përpiqu të influencosh mbi faktorët politikë.
263. Rezultati I këtij procesi është strategjia
politike e firmës , e cila përpiqet të arrijë një
ballancim midis kompanisë dhe mjedisit të
saj poltik. Disa qëllime specifike të kësaj
strategjie janë:
264. 1.
2.
Përpjekja që një faktor politik ta
shfrytëzosh në interesin tënd
Të bashkohen me disa lojtarë të
tjerë për të ndikuar në mjedisin
politik
265. Faktorët teknologjikë.Për të shmangur vjetërimin
para kohe të makinerive e pajisjeve dhe për të
nxitur novacionet,një firmë duhet të jetë në dijeni
të ndyshimeve tekologjike mund të krijojnë
mundësi për proshim produktesh të reja për
përmisimin e produktve egzistuese ose të
teknikave të prodhimit e të marketingut.
266. Vendime strategjike kritike në fushën e teknologjisë janë :
•Cilën të përdorim dhe të përdorim atë?
•Si të manaxhojmë tranzicionin nga një teknologji në tjetrën ?
•Si të përgatisim kompaninë për ndyshime teknologjike?
267. Në planafikimin strategjik manaxherët nuk
mund të lënë menjanë problmet ekologjike.
Ekologjia nënkupton mardhëniet që
ekzistojnë midis njeriut dhe qënive të gjalla,
nga njëra anë, dhe ujit tokës dhe ajrit nga ana
tjetër.
268. Planifikuesit strategjikë tradicionalë i kushtonin rëndësi të mëdha
parashikimit të të ardhmes. Shpesh ato bënin supozime, të cilët kur
dilinin të gabuara i kthenin planet në të pavlefshme. Kritikët e tyre
mendonin se e ardhmja është e parshikueshme dhe se është e
panevojshme të parashikosh atë. Në fakt e ardhmja nuk mund të
konsiderohet as plotësisht e parshikueshme dhe as plotëshisht e
paparashikueshme:
269. Është e rëndësishme që si pikë fillimi të shqyrtohet se cilat influenca
të mjedisit kanë qenë të rëndësishme në të kaluarën, çfarë
ndryshimesh mund të ndodhin në të ardhmen dhe cili është ndikimi i
tyre në organizatën tonë dhe në konkurrentët e saj. Pasqyra nr.3.1
mund të na ndihmoj në këtë drejtim duke na dhënë një përmbledhje
të pytjeve që duhen bërë lidhur me forcat kyçe të mjedisit të largët të
një organizate.
270. Dy pytjet në kokën ë pasqyrës mund
të shërbej për zgjedhjene atyre
influencave që duhen analizuar.
271. 1. Cilët faktorë të mjedisit po ndikojnë në organizatën tonë?
2. Cilët prej këtyre faktorëve paraqesin më tepër rëndësi sot? po në vitet e
ardhshme?
Politik/ligjor
• Legjislacioni I monopoleve
• Ligjet mbi mbrotjen e mjedisit
• Politika e taksave
• Ligji mbi tregtinë e jashtme
• Ligji I punësimit
•Stabiliteti I qeverisë
Socialë/kulturor
• Demografia e popullsisë
• Shpërndarja e të ardhurave
• Ndryshimet e cilit të jetës
• Sjellja në punë dhe pushim
• Shkalla e konsumit
•Nivelet e edukimit
Ekonomik
• Ciklet e biznesit
• tendenca e GNP-së
• Normat e interesit
• Oferta e parasë
• Të ardhurat që disponohen
• Kosto e energjisë
Teknologjik
• Shpenzimet e qeverisë në
kërkime
• Përpjekjet teknologjike të qeverise dhe
industrisë
• Zhvillimet dhe zbulimet e reja
• Shpejtësia e transferimit të teknlogjisë
• Ritmet e vjetërimit
Pasqyra 3.1: Analiza e Mjedisit të largët
272. Mundet, megjithatë, të indetifikohet një numër I vogël I influencave
kyçe të mjedisit. Përshembull, shërbimet spitalore në vendet
perendimore të industrializuara ndeshen më presione afatëshkurtra që
kanë të bëjnë me kujdesin ndaj pacientit. Sigurimi i një kujdesi të
tillë për pacientët, në terma afatëgjata, varet nga fakti nëse drejtimi I
këtij shërbimi do të pajtohej më tre faktorë kritik. I pari, është
demografik dhe ka të bëjë me plakjen e popullsisë, pra me rritjen e
kujdesit për shëndetin. I dyti është teknologjik.
273. Analiza e mjedisit te largët mund të ndihmojnë gjithashtu në
shyrtimin e ndikimit të diferencuar të mjedisit të jashtëm në
organizatë, qoftë në të kaluarën, qoftë në të kaluarën, qoftë në të
ardhmen. Kjo metodë shërben për indetifikimin e tendencave ose do
të ndikojnë në organizata të ndryshme. Pasqyra 3.2 tregon një
shembull të thjeshtë të një analize të tillë, e cila mbështetet në
tendencat drejt globalizimit të tregjeve. Këtu, hapsira e shkurtër
kohore e teknologjisë, konvergjenca e kërkesave të klientëve dhe
nevoja për të siguruar furnizime nga shumë vende të botës, janë tre
faktorë kyçë të indentifikuar
274. Influencat kyçe
të jashtme
Konkurentët
A
--
B
Jetë e
shkurtër
teknologjike
++
shpenzime në
kërkim zhvillim
dhe pjesë e lartë
tregu
niveli I ulët investimesh
në kërkim zhvillim dhe
pjesë e ulët tregu
Konvergimi I
kërkesave të
klientëve
++
planifikimi
përqëndruar i
produktit
--
Hyrja e
furnizimeve
dhe
specialistëve
nga vende të
ndryshme
produkte të ndryshme nga
shumë SBU
-
+
politika të gjetjes
(të kërkimit) të
përqendruara
rrjete më të gjëra të
njësive operuese
C
+
shpenzime në kërkim
zhvillim dhe pjesë
realitivisht e mire tregu
++
planifikimi i
përqëndruar i
produktit
-politika të gjetjes
(kërkimit) të
përqëndruara.
Tradicionalisht sigurimi I
stafit brenda vendit
275. Më parë, në drejtimin strategjik, bëheshin vetëm parashikime
ekonomike. Parashikimet kishin të bënin me faktorë të mjedisit
shoqëror si konditat e përgjithëshme ekonomike, të ardhurat për
frymë, indeksi i çmimit të konsumatorit, raportet e pagave dhe
produktiviteti. Këto parashikime ekonomike që merreshin nga burime
private dhe qeveritare, shërbenin si bazë për parashikimet që bënin
firmat e veçanmta lidhur me shitjet, pjesën e tregut, etj.
276. Dy teknika parashikimi të përdorshme dhe më pak
të kushtueshme janë: “modelet e serive kohore”
dhe “modelet logjike”
277. Modelet e serive kohore mbështeten mbi lidhjet që ekzistojnë midis
tendencave historike dhe faktorëve ciklikë dhe sezonalë. Këto
teknika presupozojnë që e ardhmja është vazhdimi i së kalurës, pra
që ekziston e njejta tendencë zhvillimi. Këto, ndryshe, quhen edhe
analizat e tendencës. Një mangesi e këtyre analizave është supozime
se të gjitha kushtet e tjera mbeten të pandryshuara.
278. Modelet logjike janë më të përdorshme kur nuk disponojnë të dhëna
historike ose kur ato është e vështirë të përdoren. “Vlersimi i forcës
së shitjes” dhe “gjykimi i opinionit të manaxherëve” janë shembuj
të modeleve të tilla. Vlersimi i forcës së shitjes merr në konsideratë
opinionet e konsumatorëve në lidhje më produkte specifike. Këto
vlersime mund të jenë të vlefshme, në rast se klientët përgjigjen me
ndershmëri.
279. Zhvillemet mjaft të shpejat të teknologjisë i kanë detyruar që të
investojnë shumë në këtë fushë. Njohja e zhvillimeve të pritshme
teknologjike i ndihmon strategjistet që të pregatisin firmat e tyre që
të përfitojnë nga ndryshimet. Pra parashikimet teknologjike mund të
përdoren të gjitha teknikat e përmendura më sipër me përjashtim të
modeleve ekonometrike. Megjithatë, informacioni i pasigurt që
përdoret në këtë rast, favorizon përdorimin e metodës së sekenarëve
dhe dy metoda tjera, “Brainstorming” dhe “Delphi”.
280. Brainstorming është një metodë që i inkurajonë një grup manaxherët
të prodhujë ide dhe parashikimi të reja për zgjidhjen e një problemi.
Çdo njëri nga anëtarët e grupit shpreh idetë e tij. Asnjë mendim nuk
kritikohet nga të tjerët, kështu që mendimi krijues nuk kufizohet. Kjo
është arsyja që anëtarët e grupit nuk hezitojnë të ofrojnë ide
origjinale dhe novatore. Të gjitha idetë, evidentohen dhe merren në
konsideratë për të ndërtuar të ardhmen.
281. Metoda Delphi është një procedurë sistematike për arritjen e një
konsensusi midis grupit të ekspertëve. Kjo metodë përfshin:
1.Një shqyrtim të detajuar të opinionit të ekspertëve, i cili zakonisht
fitohet prej një pyetsori.
2. Vlersimi anonim i përgjigjeve.
3.Një ose më shumë revizione të përgjigjeve të ekspertëve, derisa të
arrihet një konvergjencë mendimesh.
282. Në rast se parashikimi strategjik mbështetet vetëm në treguesit
ekonomikë, mund të neglizhohen tendencat socialë, të cilat
kohët e fundit kanë marrë një rëndësi të madhe. Kohët e fundit
këto parashikime përqendrohen kryesisht në analizen e lëvizjes
se popullsisë, banesave sigurisë sociale, mirëqenies, shëndetit,
ushqimit, arsimimit dhe kualifikimit, të ardhurave dhe
shpenzimeve.
283. I pari ka të bëjë me faktin që manaxherët mund të përcaktojnë
opsionet strategjike për çdo skenarë dhe të pyesin: Çfarë ne do të
bëjme nëqoftëse…., ose, cili do të jetë efekti i ….? Në fakt, skenarët
mund të përdoren për testimin e strategjive të mundëshme.
Përfitimi i dytë është që manaxherët duke shqyrtuar skenarët mund
të ngrenë supozime për mjedisin në të cilin do të operojnë.
•
284. Stadet kryesore për ndërtim e një skenari janë
si më poshtë:
• Së pari është e nevojshme të indetifikohen
supozimet kyçe, ose forcat, që do të thotë
meren me shqyrtim.
285. Është e rëndësishme të njihen tendencat
historike të supozimeve që do të merren
në shqyrtim, ndikimi I tyre në konditat e
tregut dhe strategjitë e organiztaës.
•
286. Skenarët ndërtohen duke shqyrtuar nga
pikpamja logjike ngjarjet e se ardhmes
dhe duke marrë për bazë tre variante të
mundëshme.
•
287. Skenarët mund të ndërtohen në një nha mënyrat e mëposhtme:
a)Mënyra e parë është të ndërtohen skenarët të bazuar në supozimet.
b) Nëqoftëse numri i faktorëve që do të shqyrtohen është i madh, nuk
do të ishte me leverdi të përdorej ky proces i ndërtimit të skenarëve.
•
288. Në veprimatarinë e manaxherëve sot, një
elementë që duhet marrë në konsideratë
është risku. Risku nuk është absulitisht e
sigurt.
289. E thënë më thjeshtë, analiza e riskut përfshin
përcaktimin e rezultateve të paforshme të
mundëshme që mund të rezultojnë nga një
vendim apo veprim, si dhe vlersimin e
mundesisë së ndodhjes së këtyre ngjarjeve të
padëshirueshme.
290. Një manaxherë I kujdesshëm duhet të
krahasojë përqindjen e rskut me përqindjen e
fitimit, duke u siguruar që rezultatet e
favorshme do të kenë një përqindje më të
lartë ndodhje se sa ato të pafavorshme.
291. Planet e rastit janë përgaditje për të ndërmarrë disa veprime, kur dhe
në rast se ndodh një ngjarje apo situatë që nuk përfshihet në planet
strategjike.
Egzistojnë 4 avantazhe të planifikimit të rastit:
1.Ai ndihmon firmat të mos gjenden të papërgaditura ndaj ngjarjeve
të papritura.
2. Redukton pasigurinë dhe vonesat në rastin e ndhodhjes së një
ngjarje të papritur.
3. Përgjigjet e firmës ndaj ngjarjeve të papritura do të jenë të
meduara dhe racionale.
292. Manaxherët do të detrohen të mendojnë
në termat e rezultateve të mundëshme
dhe jo rezultateve të sigurta.
293. 1. Identifiko ngjarjet e rastit. Cilat ngjarje të rastit
mund t’i shkaktojnë firmës dëme serioze? Cili do të
jetë rasti më i keq për përqindjet e interesit,
veprimet e konkurrentëve, etj.
Cilat ngjarje do t’i kthenin planet tuaja jo efektive?
294. Çfarë strategjish apo veprimesh mund të
adaptohen në rast të ndodhjes së një ngjarje
kritike të rastit. Këto veprime apo strategji
duhet të parashikohen në mënyrë specifike.
Pra përgjigja ndaj ngjarjeve të pafavorshme
duhet planifikuar në avancë.
295. Disa pika specifike delikate duhet të specifikohen në avancë. Këto do
të na tregonin se kur do të zbatoheshin veprimet e planifikuara për tu
zbatuar në rastin e ndhodhjes së një ngjarje të rastit. Për shembull, një
kompani mund të parashikojë zbatimin e një plani të rastit në rast se
shitjet do të jenë 10% më të ulta se parashikimi për dy muaj rrjesht.
Palni mund të përfshijë një ulje të prodhimit, rritje të reklamës,
reduktimi të inventarit, reduktim të blerjes së lëndëve të para, si dhe
përgjigje të tjera në përgjigje të tjera në përgjigje të uljes së papritur të
shitjeve.
298. Ekzistojnë dy pytje kryesore që
ne duhet të shtrojmë përpara se
hartojmë një strategji:
299. E para ka të bëjë më strukturën apo atraktivitetin
e industrisë në të cilën ne po konkurrojmë. Disa
industri janë shumë më fitimprurëse se të tjerat,
dhe ne thjeshtë duhet të kuptojme pse. Kjo sepse
esenciale në hartimin e strategjisë është të njohim
lojën në të cilën në po përpiqemi të hyjmë, apo të
konkurrojmë.
•
300. E dyta: pozicionimi i kompanisë brenda
kësaj industrie. Ne kemi parë se pamvarsisht
se fitimi i industrisë është i lartë apo i ulët,
kompanitë brenda të njejtës industri kanë
fitime të ndryshme. Disa bëjnë shumë më
tepër fitime se të tjerat.
•
301. 1. Forca në mes të figurës është ajo për të cilën ne mendojmë dhe
flasim më shumë, rivalitetin konkurrues: kapacitet i ri, i produkteve
të reja, ulje çmimiesh, etj. Në disa industri, rivaliteti midis
konkurrentëve është xhentil, por në disa industri të tjera, gjithmonë
njeri konkurrent duhet të sulmoj tjetrin për të mbijetuar.
303. •Konkurruesit janë të shumtë ose kanë pothuaj të
njejtën madhësi dhe fuqi.
• Rritja e industrisë është e ulët ndërsa lufta bëhet
për të rritur pjesën e tregut.
• Mungon diferncimi i produkteve dhe
sherbimeve ose ndryshimi i kostove.
• Kostot fikse jane të larta ose produkti nuk
duron gjatë, gjë që detyrohen uljen e çmimeve.
• Barrierat e daljes janë të larta
• Rivalët janë të ndryshëm përsa i përket
strategjive dhe “personalitetve”. Ata kanë ide të
ndryshme lidhur me konkurrencën
304. Kërcënimi i ihyrësve të
Kërcënimi hyrësve të
rrinj
rrinj
Fuqia ee
Fuqia
furnitorëve
furnitorëve
Rivaliteti midis konkurrentëve
Rivaliteti midis konkurrentëve
Kërcënimi i i
Kërcënimi
zëvendëuesve
zëvendëuesve
Figura 3.6: Pesë forcat që përcaktojnë konkurrencën e një industri
Fuqia ee
Fuqia
blerësve
blerësve
305. Prodhuesit e rinj shtojnë kapcitein e
një industrie të dhënë dhe sybojnë të
zënë një pjesë të tregut dhe të
burimeve.
306. Barrierat e hyrjes pengesa që një
firmë duhet t’I kapërcej për te hyrë
në industri
307. Firmat eeindustrive të tjera, produktet eetë
Firmat industrive të tjera, produktet të
cilave shërbejnë si zëvendësues
cilave shërbejnë si zëvendësues
Forca konkuruese që lindin prej
mallrave zëvendësuese me çmime
konkuruese
Furnitor
Furnitor
Forca
konkuruese që
lindin ushtrimet
të fuqisë
ekonomike të
furnitoreve
Ringu i konkurencës
Forcat konkurruese të krijuara prej
Forcat konkurruese të krijuara prej
kundërpërgjigjeve të firmave rivale.
kundërpërgjigjeve të firmave rivale.
Çdo firmë përdor stilin eesaj strategjik
Çdo firmë përdor stilin saj strategjik
në përpjekje për të fituar pozicion
në përpjekje për të fituar pozicion
konkurues
konkurues
Forcat konkuruese dhe
presionit që lindin nga
kërcënimi I hyrsve të
rinj
Hyrsit eerinj potencialë
Hyrsit rinj potencialë
Forca
konkuruese
që lind prej
ushtrimit të
fuqisë
ekonomike
të blersve
Blersit
Blersit
308. Barrierat më tipike të hyrjes në një treg janë:
Ekonomia e shkallës. Ky variabël u referohet
kursimeve që siguron një firmë si reultat i
rritjes së vëllimit të prodhimit.
309. Firmat që përdorin ekonomitë e
shkallës vendosin çmime më të
ulta se konkurrue sit e tyre.
