1. 8
Modeli i përdorimit të burimeve të
veprimtarisë dhe vendimmarrja taktike
Marrja e vendimeve në afat të shkurtër
Kontabiliteti menaxherial
Objektiva mësimore 1
 Përshkrimi i modelit të vendimmarrjes
taktike
 Figura 18-1
• Faqe 770 -772
2
1

2. Objektiva mësimore 2
 Përcaktimi i konceptit të kostove dhe
të ardhurave përkatëse (relevante)
• Faqe 773 - 775
3
Objektiva mësimore 3
 Shpjegimi se si përdoret modeli i
përdorimit të burimeve të veprimtarisë,
për të vlerësuar lidhjen.
 Figura 18-2
• Faqe 776 - 777
4
2

3. Objektiva mësimore 4
 Zbatimi i konceptit të vendimmarrjes taktike
në një shumëllojshmëri situatash biznesi.
 Vendimet ‘prodho ose blej’
• Analiza e kostos: Sistemi i menaxhimit të kostos së
bazuar në funksione
 Vendimet ‘për të mbajtur ose hequr’
• Mbaj-ose-hiq: Analiza e bazuar në funksione
 Vendimet për porosi speciale
 Vendimet ‘për të shitur ose prodhuar më tej’
5
Vendimmarrja taktike

Procesi i marrjes së vendimeve taktike (figura 18-1)
1. Njohja dhe përcaktimi i problemit.
2. Identifikimi i alternativave si zgjidhje të mundshme të
problemit dhe eliminimi i alternativave që nuk janë të
realizueshme.
3. Identifikimi i kostove dhe përfitimeve të
parashikuara, të lidhura me secilën alternative të
realizueshme.
 Eliminimi i kostove dhe përfitimeve që nuk janë të
rëndësishme për vendimin.
4. Krahasimi i kostove dhe përfitimeve përkatëse për
secilën veprimtari, e pastaj lidhja e secilës
veprimtari me qëllimet e përgjithshme strategjike të
firmës dhe faktorë tjerë përkatës cilësor.
5. Përzgjedhja e alternatives me përfitimin më të madh,
që gjithashtu mbështet objektivat strategjik të
firmës.
6
3

4. Përmbledhja e procesit të marrjes
së vendimeve
 Pesë hapat e përshkruara përcaktojnë një model të
thjeshtë të marrjes së vendimeve.
 Modeli i vendimit është një grup procedurash që,
nëse ndiqet, do të çojë në një vendim.
 Hapat tre dhe katër përcaktojnë analizën taktike të
kostos.
• Analiza taktike e kostos është përdorimi i të dhënave
përkatëse të kostos, për të identifikuar alternativën
që ofron përfitimin më të madh për organizatën.
 Analiza taktike e kostos përfshin parashikimin e
kostove, identifikimin e kostove të rëndësishme, si
dhe krahasimin e kostove të rëndësishme
7
Kostot përkatëse dhe të hyrat
përkatëse (relevante)
 Në zgjedhjen midis dy alternativave, duhet të
merren në konsideratë vetëm kostot përkatëse
dhe të hyrat përkatëse për vendimin.
 Identifikimi dhe krahasimi i kostove dhe i të
hyrave përkatëse, është zemra e modelit të
vendimit taktik.
 Kostot dhe të hyrat përkatëse (relevante), janë
kostot dhe të hyrat e pritshme që dallojnë midis
alternativave.
8
4

5. Kostot përkatëse dhe të hyrat
përkatëse (relevante)
 Megjithatë, për të qenë e rëndësishme (relevante),
një kosto apo e hyrë, jo vetëm që duhet të jetë e
pritshme, por ajo gjithashtu duhet të dallojë nga
njëra alternativë në tjetrën.
 Nëse një kosto apo e hyrë e pritshme është e njëjtë
për më shumë se një alternativë, ajo nuk ka efekte
mbi vendimin.
• Kjo kosto apo e hyrë është kosto apo e ardhur e
parëndësishme.
 Aftësia për të dalluar kostot apo të hyrat e
rëndësishme dhe të parëndësishme është një aftësi
e rëndësishme e marrjes së vendimeve.
9
Kostot përkatëse dhe të hyrat
përkatëse (relevante)
 Kostot përkatëse në të njëjtën kohë janë
edhe kosto diferenciale edhe kosto
oportune.
 Kostoja diferenciale është diferenca midis
kostove totale të alternativave të ndryshme.
 Kostoja oportune është vlera e përfitimit të
sakrifikuar kur zgjidhet një rrjedhë e caktuar
aktivitetesh në vend të një alternative tjetër.
10
5

6. Kostot përkatëse dhe të hyrat
përkatëse (relevante)
 Le të supozojmë se për shembull kemi tre mundësi, A, B
dhe C, nga të cilat mund të zgjedhim vetëm njërën. Fitimi
neto prej secilës do të jetë A = €80, B = €100 dhe C = €70 .
 Mundësia B do të duhet të zgjidhet për arsye se është
mundësia që ofron përfitimin më të madh
• Fitimi prej mundësisë B
€100
• Minus kostoja oportune – mundësia A
€80
• Përfitimi diferencial i mundësisë B
€20
 Vendim për të zgjedhur mundësinë B nuk do të duhet të
merret vetëm për arsye se ai ofron një fitim prej €100, por
edhe për arsye se kjo mundësi ofron një fitim diferencial
€20 më të madh se sa alternativa tjetër më e mirë.
11
Kostot përkatëse dhe të hyrat përkatëse
(relevante)
 Kostot e shmangshme janë kostot të cilat nuk do të
kishin ndodhur në rast se aktiviteti të cilit i takojnë
nuk do të ishte ndërmarrë ose nuk do të kishte
ekzistuar.
 Identifikimi i kostove të shmangshme bëhet gjatë
vendimmarrjes nëse duhet të ndërpritet ose jo
prodhimi i një produkti.
• Të vetmet kosto të cilat mund të kursehen janë kostot e
shmangshme të cilat janë zakonisht kosto variabile dhe
ndonjëherë disa kosto specifike.
• Kostot të cilat do të ndodhin qoftë nëse ndërpritet ose
jo prodhimi i produktit njihen si kostot e
pashmangshme
12
6

7. Kostot përkatëse dhe të hyrat
përkatëse (relevante)
 Kosto e fundosur është një kosto e kaluar e
cila nuk është e rëndësishme për
vendimmarrjen.
 Kostot e fundosura, të cilat kanë ndodhur
tashmë dhe që janë ngarkuar si kostot të
shitjes në periudhat e mëparshme të
kontabilitetit ose që do të ngarkohen në
periudhat e ardhshme megjithëse
shpenzimet përkatëse tashmë kanë ndodhur,
nuk kanë rëndësi për vendimmarrje.
13
Llogaritja e kostove përkatëse dhe
marrja e vendimeve
 Kompania po shqyrton një projekt që kërkon 400
kg. lëndë të parë të materialit X. Kompania ka në
stoqe 150kg të X, që është blerë para gjashtë
muajsh me çmim €55 për kg.
 Kompania më nuk e përdorë materialin X. Stoqet e
X mund të shiten €40 për kg. Çmimi aktual i blerjes
së materialit X është €53 për kg.
 Kërkohet: Cila është kostoja totale relevante e
lëndës së parë X për këtë projekt?
(150 x 40) + (250 x 53) = €19,250
14
7

8. Shembuj ilustrues të vendimmarrjes
taktike
 Modeli i përdorimit të burimit të veprimtarisë dhe
koncepti i rëndësisë janë mjete të vlefshme në
vendimmarrjen taktike.
 E rëndësishme është që të shikohet se si përdoren
ato, për të zgjidhur një shumëllojshmëri
problemesh.
 Aplikimet përfshijnë vendimet
• për të prodhuar ose për të blerë një përbërës,
• për ta mbajtur ose hequr një linje produkti,
• për ta pranuar ose jo një porosi të veçantë, me një
çmim më të ulët se i zakonshmi,
• për ta përpunuar më tej një produkt të përbashkët
apo për ta shitur atë në pikën shpërndarëse
15
Vendimet ‘prodho ose blej’, ‘bëje
ose blije’
 Organizata shpesh përballet me vendimin
“prodho-ose-blej” një vendim për të
prodhuar ose blerë përbërësit ose
shërbimet e përdorura, në prodhimin e një
produkti ose ofrimin e shërbimeve.
16
8

9. Shembull - Vendimet ‘prodho ose
blej’
 Kompania ABC blenë një pjesë për prodhimin e
kompjuterëve me €2.25 për njësi. Menaxhmenti po e
shqyrton mundësinë për prodhimin e pjesës.
Shpenzimet dhe shënimet tjera nga prodhimi të cilat
po shqyrtohen janë paraqitur në vazhdim:
 Nevojat vjetore janë 70,000 njësi;
 shpenzimet fikse (pa marrë parasysh se a prodhohet apo
blihet pjesa) janë €38,500; ndërsa
 shpenzimet variabile janë: materiale direkte €0.95 për njësi;
punë direket €0,55 për njësi dhe ShPP €0,60 për njësi.
• Kërkohet: A është më e leverdishme ta bëjë apo të
vazhdojë ta blejë pjesën në fjalë.
17
Shembull - Vendimet ‘prodho ose
blej’
Bëje
Blejë
Diferen.
Materiale (70,000 x 0.95)
66,500
66,500
Puna
(70,000 x 0.55)
38,000
38,000
ShPP
(70,000 x 0.60)
42,000
43,000
Blerja
(70,000 x 2.25)
Gjithsej
157,500
147,000
(157,500)
157,500
(10,500)
18
9

10. Vendimet për ‘ta mbajtur ose hequr’
një linje produkti
 Shpesh, menaxhmenti ka nevojë të përcaktojë nëse
një segment, një linje produkti, duhet mbajtur apo
duhet hequr
 Një vendim mbaj-ose-hiq, përdor analizën e kostos
përkatëse, për të përcaktuar nëse një segment
biznesi duhet mbajtur apo hequr.
 Në një sistem të menaxhimit të kostos së bazuar në
funksione, raportet e pjesshme të të hyrave, duke
përdorur kostot fikse ose variabile, përmirësojnë
aftësinë për të marrë vendime mbaj-ose-hiq.
19
Shembull - Vendimet për ‘ta mbajtur
ose hequr’
 Menaxhmenti i Kompanisë ABC ka kryer vlerësimin për tri
departamentet e saj dhe duhet për të përcaktuar nëse
Departamenti A duhet të mbyllet. Margjina e kontributit e
këtij Departamenti është €150,000 në vit. Kostot fikse që i
ngarkohen Departamentit janë €130,000 në vit. Është
vlerësuar se €120,000 e këtyre shpenzimeve fikse mund të
eliminohen nëse Departamenti mbyllet.
 Kërkohet: Nëse Departamenti mbyllet, sa do të jetë
ndikimi mbi neto të ardhurën e përgjithshme operative të
kompanisë? Cilat kosto janë jo-përkatëse (jo-relevante) për
këtë vendim?
20
10

11. Shembull - Vendimet për ‘ta mbajtur
ose hequr’
Nëse Departamenti A mbyllet, margjina e
kontributit që do të humbet
€150,000
Nëse Departamenti A mbyllet, kostot fikse të
cilat mund të shmangen (kursehen)
€120,000
Rritje (ulje) në fitimin operativ neto
€30,000
 Bazuar vetëm në këtë informacion, për shkak se Kompania
ABC do të humbas fitim neto operative prej €30,000 në vit,
ata nuk duhet të mbyllin departamentin A.
 Kostot fikse të zakonshme në vlerë €10,000 (€130,000 €120,000) që nuk do të eliminohen në asnjë mënyrë, janë jopërkatëse për këtë vendim
21
Vendimet për ‘ta pranuar ose jo një
porosi të veçantë’
 Ligjet për diskriminimin e çmimit kërkojnë që
firmat t’u shesin konsumatoreve konkurrues,
produkte identike me të njëjtin çmim, në të njëjtin
treg.
 Vendimet për porosi speciale përqendrohen në
faktin, nëse një porosi me çmim special duhet
pranuar apo jo.
 Vendimet për porosite speciale, janë shembuj të
vendimeve taktike me fokus afatshkurtër.
 Rritja e fitimeve në afatin e shkurtër, është
objektiv i kufizuar, i paraqitur nga ky lloj vendimi.
22
11

12. Shembull - Vendimet për ‘ta pranuar
ose jo një porosi të veçantë’
 Kompania ABC prodhon produktin A. Kompania XYZ ka kontaktuar
Kompaninë ABC me një propozim për të blerë 2,000 njësi të
produktit A për €8,000. Kompania ABC ka kapacitet e nevojshme
për përmbushjen e kësaj kërkese. Në vijim janë kostot vjetore që
lidhen me prodhimin e produktit A, kur prodhohen 10,000 njësi:
 Materiali direkt
€21,000
 Puna direkte
€13,000
 ShPP
€9,000
 Total
€43,000
 Katërdhjetë për qind (40%) e ShPP-së është variabile. ShPP fikse
është e alokuar (shpërndarë) njësoj për të gjitha produktet e
prodhuara (në 10,000 njësitë).
 Kërkohet: Të përgatitet një analizë nëse Kompania ABC duhet të
pranojë porosinë nga Kompania XYZ.
23
Shembull - Vendimet për ‘ta pranuar
ose jo një porosi të veçantë’
 Definohet se çfarë nuk është relevante lidhur me këtë
vendimmarrje. ShPP fikse është në tërë shumën prej €5,400
(€9,000 x 60%) e alokuar (shpërndarë) në njësitë aktuale
(10,000 njësi), andaj kjo kosto nuk është relevante (përkatëse),
pa marrë parasysh se çfarë vendimi merret, dhe nuk është
kosto që duhet marr parasysh në analizë.
 Përcaktohet vlera e të hyrave diferenciale (shtesë) si rrjedhojë
e pranimit të porosisë.
E hyra diferenciale (shtesë) = €8,000
 Përcaktohet vlera e kostove diferenciale (shtesë) të MD nëse
pranohet porosia. Kosto e materialeve direkte për njësi është:
€21,000 / 10,000 njësi = €2.10 për njësi,
prej nga rrjedh se
2,000 njësi diferenciale x €2.10 =
= €4,200 kosto diferenciale (shtesë) për MD
24
12

13. Shembull - Vendimet për ‘ta pranuar
ose jo një porosi të veçantë’
 Përcaktohet vlera e kostove diferenciale (shtesë) të punës direkte
nëse pranohet porosia. Kosto e punës direkte për njësi është:
€13,000 / 10,000 njësi = €1.30 për njësi,
prej nga rrjedh se
2,000 njësi diferenciale (shtesë) x €1.30 =
= €2,600 kosto diferenciale (shtesë) për PD
 Vetëm pjesa variabile e ShPP-së është relevante për këtë
vendimmarrje. Pjesa variabile e ShPP-së dhe kosto për njësi e
ShPP-së variabile llogaritet si në vijim:
€9,000 x 40% = €3,600
€3,600 / 10,000 njësi = €0.36 për njësi,
prej nga rrjedh se
2,000 njësi diferenciale (shtesë) x €0.36 =
= €720 kosto diferenciale (shtesë) të ShPP-së variabile
25
Shembull - Vendimet për ‘ta pranuar
ose jo një porosi të veçantë’
 Analiza që duhet përgatitur për vendimmarrje paraqitet
në vazhdim:
Të hyrat diferenciale (shtesë)
€8,000
Kostot diferenciale (shtesë) :
Materialet direkte
(€4,200)
Puna direkte
(€2,600)
ShPP variabile
(€720)
(€7,520)
Fitimi diferencial (shtesë)
€480
 Pasi që kemi fitim diferencial (shtesë) në shumë €480,
porosia speciale duhet të pranohet, nëse përmbushen
faktorët cilësor dhe është në përputhje me objektivat
strategjike të kompanisë.
26
13

14. Vendimet për ‘të përpunuar më tej apo për
të shitur’ në pikën shpërndarëse (e veçimit)
 Produktet e përbashkëta kanë procese dhe kosto
prodhimi të përbashkëta deri në piken e ndarjes. Në
atë pikë, ato bëhen të dallueshme.
 Pika e ndarjes quhet pika e veçimit
 Shpesh, produktet e përbashkëta shiten në pikën e
veçimit. Por, ndonjëherë, është më me përfitim që
produkti i përbashkët të përpunohet me tej, tej
pikës së veçimit, përpara se ta shesim atë.
 Të përcaktohet nëse ‘do të shitet apo të përpunohet
më tej’, është një vendim i rëndësishëm që duhet
marrë.
27
Shembull - Vendimet për ‘të përpunuar më
tej apo për të shitur’ në pikën e veçimit
 Produkti A dhe B prodhohen në një proces të
përbashkët. Në pikën e ndarjes, Produkti A është i
kompletuar, ndërsa Produkti B mund të procesohet më
tej. Informatat shtesë janë në dispozicion:
Produkti A Produkti B
Numri i njësive
5,000
10,000
Çmimi i shitjes për njësi:
në pikën e ndarjes
€10.00
€2.75
nëse përpunohen më tej
€5.00
Kostot pas pikës së ndarjes
€20,000
 Kërkohet: Të bëhet analiza lidhur me vendimin për ta
përpunuar më tej Produktin B apo për ta shitur atë në
pikën e ndarjes.
28
14

15. Shembull - Vendimet për ‘të përpunuar më
tej apo për të shitur’ në pikën e veçimit
 Qasja diferenciale – Produkti B:
Të hyrat në pikën e ndarjes:
Të hyrat pas përpunimit:
10,000 x €2.75 = €27,500
10,000 x €5.00 = €50,000
Të hyrat diferenciale
€50,000 - €27,500 = €22,500
Kostot diferenciale (shtesë)
€20,000
Rritja e fitimit nga përpunimi i mëtejshëm
€2,500
29
Shembull - Vendimet për ‘të përpunuar më
tej apo për të shitur’ në pikën e veçimit
 Qasja e kostos oportune - Produkti B:
Të hyrat pas përpunimit:
Kostot diferenciale (shtesë)
10,000 x €5.00 = €50,000
€20,000
€30,000
Kostoja oportune (mos shitja në pikë e veçimit) €27,500
Rritja e fitimit nga përpunimi i mëtejshëm
€2,500
30
15

16. Shembull - Vendimet për ‘të përpunuar më
tej apo për të shitur’ në pikën e veçimit
 Qasja e përgjithshme e projektit - Produkti B:
Të hyrat
Kostot
€25,000
€0
€25,000
Fitimi
€25,000
Rritja e fitimit nga përpunimi i mëtejshëm
€50,000
€20,000
€30,000
€27,500
€2,500
31
32
16