3. RENDESIA DHE DOMOSDOSHMERIA E MANAXHIMIT
Manaxheret jane keshtu burimi kryesor,me i kushtueshmi dhe me i rendesishmi per cdo
organizate.
Ndersa P.Drucker,per rendesine dhe pergjegjesine e manaxhmit,pohon se: “Pergjegjesia e
manaxhimit ne shoqerine tone eshte vendimtare jo vetem per vete organizaten, por edhe per
qendrimin publik ndaj manaxhimit ,per suksesin dhe statusin e tij, per te ardhmen e sistemit
tone ekonomike e social dhe per mbijetesen e organizates si nje institucion i pavarur”.
(P.Drucker,1989)
C.S.George ne lidhje me rolin dhe poziten e manaxhimit,ka theksuar. “Nga nje pozite pothuaj e
panjohur ne vitin 1900,manaxhimi sot eshte bere nje aktivitet qendror i epokes dhe ekonomise
sone , nje force e fuqishme dhe novatore ne te cilen mbeshtetet shoqeria jone ne fushen
material dhe mireqenie kombetare”. (C.S.George,1972)
Te gjitha organizatat,te vogla apo te medha,private apo publike,te orientuara nga fitimi ose jo
e pavaresisht nga fusha ku e ushtrojne aktivitetin e tyre kane nje gje te perbashket: nevojen
per tu manaxhuar. Secila prej tyre,per arritjen e qellimit final angazhon nje sere burimesh
njerezore,material dhe financiare.
KUPTIMI I MENAXHIMIT
Fjala menaxhmet rrjedh nga fjala angleze “to menage” qe nuk ka kuptim adekuat ne shume
gjuhe,ne te shumeten e rateve perdoret termat”qeverisje”udheqje”drejtim”
Termi “manaxhim” ka shume dimensione dhe perkufizime,te cilat varjojne me shume sesa
pershkrimi qe u behet funksioneve te tij. Menaxhmeti ne kuptimin e fjales ka keto
sinonime:vendosje,rregullim,planifikim,kontrollim,organizim,derejtim,arritjee
qellimeve,realizim ,si dhe dominim etj.
Ne qofte se i analizojeme te gjiths keto sinonime vijme ne perfundim se keto perfeshijne
:rregulimin,planifikimin,kontrollin,organizimin,derejtimin apo realizimin.
DEFINICIONET E MENAXHIMIT
Sipas Brech e percakton manaxhimin si “Nje proces social qe ka pergjegjesi per planifikimin
dhe rregullimin efektiv dhe ekonomik te operacioneve te nje organizate me qellim qe te arrihet
nje objektiv apo nje objektivapo nje detyre e dhene.
Nje pergjegjesi e tille perfshine:
a) Vleresimin e gjendjes dhe marrjen e vendimeve per percaktimin e planeve, per perdorimin e
te dhenave per kontrollin e performances dhe te nivelit te progresit kundrejt planeve.
3
4. b) Udheheqjen ,integrimin,motivimin dhe mbikeqyrjen e personelit te organizates,i cili kryen
operacionet e saj” (Brech. E. F. 1975)
Sipas P.Drucker-it,manaxhimi ka tri detyra kryesore :
a)Te realizoje qellimin dhe misionin specifik te organizates.
b)Ta beje punen produktive dhe punetorin ta arrije ate.
c)Te menaxhoje impaktet dhe pergjegjesite sociale
Sipas B.Ramosaj”Menaxhimenti paraqet procesin e oretimit te vetedijshem te aktiviteteve
njerezoren kah realizimi i qellimit-qellimeve te caketuara,perkatesishte teresine e nderlidhura
te pese funksioneve:planifikimi,organizimit,kuadrit(personelit),udheheqjes dhe kontrollit.
Manaxhimi eshte procesi i arritjes se objektivave organizative duke punuar me dhe nepermjet
njerezve dhe burimeve te tjera organizative ” (Certo & Certo, 2006)
Ky konceptim i sotem tregon se manaxhimi ka tre karakteristika kryesore :
a) Eshte nje proces qe perfshin ne seri aktivitetesh te vazhdueshme dhe te
nderlidhura,
b) Perqendrohet ne arritjen e objektivave organizative, dhe
c) Synon arritjen e ketyre objektivave duke punuar me dhe nepermjet njerzve e
burimeve te tjeraa te organizates
MENAXHIMI DHE ADMINISTRIMI
Termi “manaxhim” ne majft raste ekuivalentohet me termin “administrim”. Fjaloret i trajtojne
keto dy koncepte si te perkembyeshme.keto terma jane perdorur nga autore te ndryshem ne
varesi te nevojave dhe qellimeve te tyre.
Pergjithsisht, administrimi perdoret per organizatat e sektorit publik, por edhe ketu termi
“manaxhim” po merr perdorim gjithnje e me gjer.Ndersa, ne kuptimin e tij me te ngusht,
administrimi i refuzohet kontrollit te drejtimit te perditshem te ndermarrjes, Pra
administrimi eshte pjese e procesit te menaxhimit qe ka te beje me projektimin e sistemeve
dhe procedurave me qellim qe te arrihen objektivat e vendosura. Me fjale te tjera, ne qoftese
manaxhimi eshte nje e tere, administrimi eshte vetem nje pjese perberse e tij.
Ekzistion nje debat i vazhdueshem nese manaxhimi eshte art apo shkence. Pikpamja ma e
drejte do te ishte, qe manaxhimi te trajtohet si shkence dhe si art. Ne manaxhim gjithnje do
te jete i nevojshem gjykimi personal, prandaj si praktik ai eshte art. Nga ana tjeter, cdo
manaxher per nxjerrjen e konkluzioneve te drejta duhet te mbeshtetet edhe ne parimet
fondamentale te manaxhimit si shkenc e ne venien ne jete te teknikave e mjeshterive
specifike te tij
4
5. HIRARKIA E MENAXHIMIT
Manaxhimi i një kompanie mund të ndahet ne tri kategori:
Niveli i lartë i manaxhimit.
Niveli i mesëm i manaxhimit.
Niveli i ulët (mbikqyrës) i manaxhimit
Niveli i lartë i manaxhimit.- është niveli më i lartë i hierarkisë manaxheriale. Manaxherët e
këtij niveli kanë përgjegjësi për hartimin e planeve te karakterit afatgjate, për marrjen e
vendimeve apo formulimin e politikave që ndikojnë mbi të gjitha aspektet e organizatës.
Ato zakonisht kanë një pronar-manaxher dhe një ose dy ndihmës-manaxhë. Të gjtha vendimet
për operacionet e biznesit merren nga pronari-manaxher.dhe ne formulimin e3 politikave te
organizates.
Niveli i mesëm i manaxhimit- në këtë nivel manaxhimi përfshin të gjitë managjerët, të cilët
qëndrojn nën nivelin e lartë ku përcaktohet politika e përgjithshme e kompanisë, por që janë
përgjegjës për hartimin e planeve të detajuara dhe të procedurave për realizimin e planeve të
përgjithshme të projektuara nga manaxherët kryesorë. . Në një kompani prodhimi, një pozitë
të tillë e ka për shembull manaxheri i departamentit të prodhimit, në një spital shefi i
kardiologjisë, në një universitet dekanët e fakulteteve etj.
Niveli i ulët (mbikqyrës) i manaxhimit- manaxherët e këtij niveli, ose quhen ndryshe
manaxherët e nivelit të parë, përbëjnë bazën e piramidës së manaxhimit, këta persona
manaxhojnë punën e punëtorëve, të cilët kryejnë operacionet bazë të biznesit. Personeli
mbikqyrës është direkt përgjegjës për detajimin e punës tek punëtorët e veqanti dhe për
kontrollin e rezultateve të punës së tyre.
5
6. Ne figuren 1.1 eshte paraqitur skematikisht hierarkia manaxheriale.
Duke qene se ne vendin tone mbizoteron biznesi i vogel,zakonisht firmat shqiptare jane te
strukturuara me nje nivel manaxhimi,ku shpesh pronari i biznesit eshte edhe manaxheri i saj.
Vendim – marrja ne firmat me nje hierarki te tille te kufizuar manaxhimi eshte relativisht e
shpejte,shkalla e formalizimit eshte e vogel dhe komunikimi epror – vartes paraqitet i lehte e
pa pagesa.
FUNKSIONET MENAXHERIALE
Per aktivitetin manaxherial kane shkuar mjaft autore ishte H.Fayol, i cili qysh ne vitin 1916
dha definicionin e meposhtem: “Te manaxhosh do te thote te parashikosh dhe te planifikosh,te
organizosh,te komandosh,te koordinosh dhe te kontrollosh i cili mbetet i vlefshem edhe sot.
Pavaresisht nga tipi i firmes, per arritjen e objektivave te saj, te gjithe manaxheret kryejne
kater funksione baze: planifikim, organizim, udheheqje dhe kontroll
Planifikimi
Eshte funksioni baze i manaxhimit,sepse te gjitha funksionet e tjera (organizimi,udheheqja
dhe kontrolli) zbatojne vendimet e marra ne momentin e planifikimit.
Gjate procesit te planifikimit percaktohen objektivat e pergjithshme e specifike si dhe
programet,politikat dhe strategjite qe duhen ndjekur per arritjen e tyre.
Organizimi
Mbasi jane planifikuar aktivitetet e domosdoshme per arritjen e objektivave,hapi i dyte eshte
gjetja e menyres me efektive per realizimin e tyre. Pra ,nepermjet organizimit manaxheret
bejne ndarjen e detyrave ndermjet grupeve te punonjesve,percaktimin e manaxherit
pergjegjes per cdo grup,te autoritetit dhe te pergjegjesise per cdo pozite,percaktojne
diapazonin e manaxhimit,numrin e niveleve te hierarkise dhe menyren me te pershtatshme te
6
7. departamentizimit etj. Ky funksion i rendesishem,zakonisht kryhet nga manaxheret e nivelit te
larte.
Udheheqje – motivim
Procesi i influencimit tek njerezit per te ralizuar objektivat specifike si edhe njohja e
nevojave e motiveve te punonjesve jane dy nga momentet me te rendesishme te detyrave
manaxheriale. Per te qene efektiv ne punen e tij manaxheri duhet te kuptoje sjelljen e
individit dhe te grupit, te njohe e te aplikoje me efikasitet teknikat e motivimit dhe stilet e
lidershipit. Lidershipi efektiv eshte thelbi i manaxhimit efektiv. Manaxheret e nivelit te
mesem dhe te nivelit mbikqyres perfshihen me shume ne procesin e udheheqjes/motivimit
sesa manaxheret e nivelit te larte.
Kontrolli
Gjate funksionit te kontrolit manaxheret ne menyre sistematike bejne krahasimin e
performances se organizates me objektivat e planifikuara,dhe ne qofte se konstatohen
devijime,ndermerren veprimet e duhura korrektuese, te cilat mund te kerkojne aranzhim te
planeve,riorganizime te tjera,kualifikim te stafit apo zevendesime te pjesshme te
tij,permiresim te cilesise se lendes se pare te materialeve etj. Kontrolli eshte funksion i cdo
manaxheri,qe nga presidenti e deri tek manaxheri me i fundit.
Ne figuren 1.2 duket, qe pavaresisht se keto funksione mund te trajnohen vec e vec, ne fakt ato
jane te lidhura ngusht midis tyre dhe varet nga manaxheri menyra se si di ti koordinoje ato per
arritjen e objektivave te organizates.
7
8. VECORIT E MENAXHIMIT NE SEKTORIN PUBLIK
Ndermjet menaxhimit ne sektorin publik dhe ne sektorin privat ekzistojen nje sere dallime:
-Qellimi legjislative -Infleksibiliteti organizativ
-Mungesa e konkurences -Siteme te dobeta stimulimi
-Kerkesa per nje trajtimi uniform dhe pergjeqesia para opinionit publik.
-Jane me te ekspozuara para organeve te medias per aktivitetet e tyre.
-Shkolla pergjithesisht e laret e angazhimit dhe e pjesemarrjes se sindikatave ne ne
vendimarrje.
ROLET DHE AFTESITE E MANAXHERIT
Manaxheret kryejne dhjete role, te cilat ai i klasifikoi ne tri grupe te medha:
Rolet nderpersonale
Rolet informuese
Rolet vendimore
Manaxheret kane pozita te ndryshme ne hierarkine manaxheriale, pozite nga e cila buron nje
autotitet dhe status i caktuar, ku zene fill rolet e paraqitura ne figuren 1.4
8
9. Rolet nderpersonale- Tre jane rolet nderpersonale te manaxherit :
Figure qendrore.- ne kete rol ai bashkevepron me te tjeret dhe kryen detyrat ceremoniale,si
per shembull, pret vizitoret, merr pjese ne ngjarje te rendesishme si nenshkrimi i kontratave,
inagurimi i nje uzine, dalja e nje punonjesi ne pension etj. Disa nga detyrat e ketij roli jane
kryesisht ceremoniale, disa te tjera jane me te rendesishme,por ne asnjeren prej tyre nuk
kemi marrje vendimesh te rendesishme.
Lider -ky rol ka rendesi te vecante dhe shfaqet ne marredheniet midis manaxherit dhe
vartesve te tij. Manaxheri merr ne pune,kualifikon,motivon vartesit, i ngre ne pergjegjesi ata
dhe sipas rastit, pushon edhe nga puna individ te ndryshem.
Nderlidhes. Ne kete rol te trete manaxheri vepron si nderlidhes midis njesise se tij dhe
njesive te tjera brenda kompanise,si edhe ndermjet kompanise dhe te tjerve jashte saj si me
furnitoret,klientet etj.,lidhje keto qe i realizon nepermjet konferencave,evenimenteve sociale
etj
Rolet informuese- ky grup rolesh eshte e lidhur me marrjen dhe transmetimin e
informacionit:
Monitorit (vrojtues). Manaxheri vrojton ne menyre te kujdesshme se cfare ndodh perreth
organizates se tij dhe mbledh informacionin qe eshte i rendesishem per organizaten e tij nga
gazetat,revistat,publikimet dhe burimet e tjera te informacionit.
Shperndaresit te informacionit. Eshte e kunderta e rolit te mesiperm. Ne kete rol,manaxheri
shperndan informacionin e mbledhur nga burime te ndryshme tek individet apo njesite e
organizates,per te cilet ky informacion eshte i vlefshem.
9
10. Zedhenesit. Manaxheri, ne kete rol, perfaqeson organizaten perpara grupeve te ndryshme te
cilat mund te jene organet e shtypit, institucionet qeveritare, publiku i gjere, organizata
tregtare etj. Ai jep informacion dhe iu pergjigjet pyetjeve te ndryshme ne emer te kompanise.
Rolet vendimore
Grupin e trete te roleve manaxheri e perdor kur merr vendime per ceshtje apo situata te
ndryshme. Konkretisht,kemi te bejme me rolin e:
Sipermarresit,-ne te cilin manaxheri analizon dhe percakton oportunitetet qe i ofrohen
kompanise dhe e udheheq ne ate drejtim. Ne kete rol manaxheri ndermerr apo hedh
vazhdimisht ide te reja..
Trajtuesit i konflikteve-. Ne kuadrin e ketij roli manaxheri merret me zgjidhjen e
konflikteve te ndryshme brenda organizates sikurse mund te jene konfliktet midis individeve,
grupeve, midis organizates dhe sindikates etj,
Alokatorit i burimeve. Ne kete rol manaxheri merr vendimet per menyren e shperndarjes se
burimeve midis departamenteve,sektoreve apo fushave te ndryshme te organizates.
Negociatorit. Gjate permbushjes se ketij roli manaxheri merret me hartimin e kontratave apo
marreveshjeve te kompanise duke mbrojtur interesat e saj. Te tilla kontrata mund te jene
kontrata per blerje apo shitje produktesh,kontratat e punes me sindikatat etj.
AFTESITE E MENAXHERIT
R.Katz ne studimet e tij shkencore aftesite manaxheriale i klasifikoi ne tri kategori:
aftesi teknike,
aftesi nderpersonale (apo humane) dhe
aftesi konceptuale.
Aftesite teknike- keto lloj aftesish jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te
ulet,sepse manaxheret mbikqyres duhet te trajnojne vartesit e tyre per perdorimin efektiv te
makinerive dhe pajisjeve. keto aftesi jane me pak te nevojshme per manaxheret e dy niveleve
me te larta.
Aftesite nderpersonale (ose humane) keto lloj aftesish jane me te rendesishme per nivelin e
ulet dhe te mesem te manaxhimit,sepse ata shpenzojne me shume kohe me vartesit. Rendesia
e tyre eshte me e vogel ne nivelin e larte manaxherial.
Aftesite konceptuale-keto lloj aftesish jane me te rendesishme ne planifikimin strategjik,
pra jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te larte,dhe me pak te rendesishme per
nivelin e mesem dhe te ulet.
10
11. Ne figuren 1.6 paraqiten skematikisht aftesite manaxheriale sipas nivelit te drejtimit
Aftesia diagnostikuese-jane ato lloj aftesish qe i nevojiten manaxherit per te indentifikuar
dhe kuptuar situatat, keto lloj aftesish, jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te
larte. Me uljen e nivelit, bie edhe rendesia e tyre.
Kendeveshtrimi bashkekohor mbi aftesite e manaxherit
Pergjithesisht sot aktivitetet kryesore qe realizon nje manaxher klasifikohen ne tre grupe te
medha:
1.Aktivitete te lidhurame detyren,-. Te tilla detyra perfshijne planifikimin afatshkurter,
qartesimin e objektivave te puneve ne organizate si dhe monitorimin e operacioneve dhe te
performances.
Aktivitete te lidhura me njerezit.Ne keto aktivitete hyjne mbeshtetja dhe nxitja e vartseve,
vlersimi i perpjekve dhe arritjve te tyre, zhvillimi i aftesive dhe konfidences tek antaret e
organizates, kunsoltimi gjate procesit te vendim-marrjes dhe dhenja e kompetetencave per
zgjithjen e problemve te ndryshme.
Aktivitetet qe lidhen me ndryshim.- Keto aktivitete jan monitorim i mjedisit te jashtem te
organizates, propozimi i stratigjive dhe i vizionit te ri, stimulimi i mendimit novator si edhe
marrja e riskut per realizimin e ndryshimit te nevojshem.
11
12. EFIQENCA , EFEKTIVITETI DHE PRODUKTIVITETI
Produkteviteti –marredhenia midis sasise dhe cilesise se produkteve apo sherbimeve te
prodhuara dhe madhesise se burimeve te perdorura per realizim e tyre.
Produkteviteti-paraqet marrëdhënien në mes sasisë dhe cilësisë së produkteve ose
shërbimeve të prodhuara dhe madhësisë së burimeve te përdorura për realizimin e tyre.
EFIÇENCË- do te thote arritje e rezultateve cilesisht te larta, me perdorim minimal te
burimeve e ne kohen me te vogel te mundshme. Efiqenca do të thotë arritje e rezultateve
cilësisht të larta, me përdorim minimal të burimeve e ne kohën më të vogël të mundshme,
Efiçenca pra, nënkupton që të veprosh në një mënyre të tillë, që te mos keqpërdorësh burimet.
Efektiviteti- eshte aftesia per te zgjedhur objektivat e pershtatshme dhe mjetet e duhura
per arritjet e tyre. Efektivitet do te thote te besh gjerat qe duhen ne menyren e duhur ne
kohen e duhur.Sikurse tregohet ne figure ekzistojne 4 rezultate logjike qe marrin ne
considerate efektivietetin dhe efiqences dhe ekeftivitetit. Ne kuadrin 1 te dyja jane positive,
kjo eshte nje e kuadratin 3 niveli I efiqences eshte I mire por niveli I efektivitetit eshte I
varfer dhe e kunderta ne kuadrin 2. Interpretimi I ketyre mundesive logjike, varet nga
rendesia relative qe I jepet efiqences dhe efektivitetit.
12
13. MANAXHERI SOT
Me tej akoma, manaxheretndodhen nen trysnin e vazhdueshme ten je konkurrence te ashper
dhe te qendrimit gjithnje e me kritik te opinionit public e te legjistacionit qeveritar, qka I ben
ata qe te jene me teper pergjegjes nga pikpamja sociale.
Prej tyre kerkohet cdo dite e me teper competence profesionale, aftesi me te larta per te
kualifikuar e motivuar njererizt ne pune, te dine tu pershtaten me efektivitet ndryshimive, te
menaxhojne dhe te perdorin sisteme te sofistikuara informacioni, e veqanerisht te jene me
fleksibil e te adaptueshem ne nje mjedis ku klima sociale po behet gjithnje e me teper e
pranishme.
T.Peters dhe R. Ëaterman (1982), studjuar 43 kompani te cilat ishin mjaft productive dhe
competitive ne tregun boteror ata konkluduan se keto kompani me performance te
jashtzakonshme kishin te perbashket 8 karakteristika baze :
13
14. 1. Ishin te prirura ndaj veprimit
2. Njihnin sipermarrjen dhe automine e manaxhereve
3. Nxisnin sipermarrjen dhe autonomin e manaxhereve
4. Rritni produktivitetin duje I kushtuar vemendje te veqante nevojave te stafit te tyre.
5. Inkurajohesh (nxitesh) nga filizofia e udheheqesve te organizates se tyre.
6. Perqendroheshin ne ate biznes qe njihnin me mire
7. Kishin nje structure organizative me numer optimal njerezish e nivelesh.
8. Ishin te organizuara ne menyre te centralizuar apo te decentralizuar ne perputhje me
ate qka ishte e pershtatshme per to.
LINDJA E SHKOLLAVE TË MENAXHIMI
Ne menyre skematike historia e zhvillimit te manaxhimit dhe shkollat respektive te
tij,jepen ne figuren 2.1.
MENAXHIMI SHKENCOR
Ne manaxhimin shkencor, i cili ka si objekt te tij punen e individit dhe ne manaxhimin
administrativ, i cili perqendrohet ne organizaten si nje e tere.Synimi i manaxhimit shkencor
ishte te gjendej metoda me eficente per kryerjen e puneve, me qellim qe te maksimizohej
prodhimi dhe pastaj te trajnoheshin punetoret sipas asaj metode. Perfaqesuesi kryesor i kesaj
rryme ishte F.Taylor.
14
15. F.Ë.Taylor (1856 – 1915).
Konsiderohet si themeluesi i manaxhimit shkencor per shkak te kontributit te vecante qe ai
dha ne zhvillimin e kesaj rryme. Ne punen e tij si inxhinier ne Midvale Steel Company te
Filadelfias
Taylor, ne dy veprat e tij kryesore, “Shop Management” (1903) dhe “Principles of Scientific
Mangement” (1911), dha keto parime baze :
1)Studimi ne menyre shkencore i cdo elementi te punes, gje qe duhej te zevendesonte
metoden empirike.
2)Perzgjedhja shkencore dhe pastaj trainimi, mesimi dhe zhvillimi i punetorit
3)Kooperimi i ngushte me punetoret per tu siguruar se e gjithe puna kryhej ne perputhje me
parimet shkencore.
4)Puna shperndahej pothuajse ne menyre te barabarte midis manaxhereve dhe punetoreve.
H.Gantt (1861 – 1919)
Bashkekohes dhe bashkepunetore i Taylor-it. Kontributi i tij kryesor ka qene ne dy drejtime
themelore:
15
16. - Projektimi i nje sistemi page me cope dhe shperblim. Ne dallim nga Taylor-it ai per here
te pare kete menyre shperblimi e aplikoi jo vetem tek punetoret por edhe tek
mbikqyresit e tyre.
- Projektimi i asaj qe njihet “Diagrama Gantt-it” per skedulimin e punes duke u bazuar ne
kohen e kryerjes se saj. Kjo metode,qe perdoret akoma edhe sot perben themelin mbi
te cilin ishte ngritur teknika PERT.
F.Gilbreth (1868 – 1924 & L.Gilbreth (1878 – 1972),
F.Gilbreth dhe bashkeshortja e tij L.Gilbreth te cilet kontribuan ne studimin e kohes dhe
levizjeve te punes. Metoda qe ata perdoren beri qe te reduktoheshin levizjet e teperta dhe
te kryheshin ne menyre racionale levizjet e domosdoshme te punes. Merite tjeter e tyre eshte
studimi mbi lodhjen i dhe efektin e saj mbi produktivitetin, gje qe hodhi bazat e zhvillimit te
shkences se ergonomise
MENAXHIMI ADMINISTRATIV
Perfaqesuesit kryesore te kesaj rryme jane H.Fayol dhe M.Ëeber, eshte padyshim
perfaqesuesi kryesor dhe me i shquar i kesaj rryme:H.Fayol e definon menaxhmetin si
parashikim,planifikim,komandim, kordinim dhe kontroll ne procesin e arritjes se qellimeve te
kompanise. Pervoja e gjate ne punen manaxheriale u misherua ne vepren e tij te njohur
“Administration industrielle et generale” te botuar ne vitin 1916. Per kontributin e tij te
vecante ai konsiderohet sot si themeluesi i teorise moderne te manaxhimit.
Fayol-i i klasifikoi gjithe aktivitetet e organizitave te biznesit ne 6 grupe funksionale
funksionale:
1) Teknike (prodhimi,perpunimi)
2) Komerciale (blerja,shitja,shkembimi)
3) Financiare (gjetja dhe perdorimi sa me i mire i kapitalit)
4) Te sigurimit (mbrojtja e prones dhe e individit)
5) Kontabiliste (bilanci,inventarizimi,kosto,statistikat)
6) Manaxheriale.
Kontributi me i madh i Fayol-it jane 14 parimet e manaxhimit te pergjithshem:
16
17. 1) Ndarja e punes – Specializimi, i cili rrit eficencen dhe produktivitetin nuk mund te
realizohen pa bere ndarjen e punes.
2) Autoriteti dhe pergjegjesia – Keto te drejta dhe detyra rrjedhin nga pozita qe ze
manaxheri ne hierarkine e drejtimit dhe duhet te jene ne nje mase te barabarte midis
tyre.
3) Disiplina – Fayol e shikonte disiplinen si nje element te rendesishem qe nxit tek
punonjesit e organizates,bindjen,zellin,energjite dhe respektimin e rregullave te
vendosura
4) Uniteti i komandes – Asnje vartes nuk duhet te marre udhezime dhe te raportoje te me
shume se nje epror, sepse nje gje e tille shkakton konfuzion, dobeson disiplinen dhe
cenon parimin e autoritetit.
5) Uniteti i drejtimit – Sipas ketij pranimi te gjitha aktivitetet qe kane nje objektiv te
perbashket duhet te kene nje manaxher dhe te perfshihen ne te njejtin plan.
6) Vartesia e interesit individual ndaj interesit te pergjithshem – Interesi i
pergjithshem i organizates eshte me i rendesishem se interesi i cdo punonjesi apo grupi
punonjesish. Atje dhe atehere ku ka konflikte te tilla, manaxheri duhet te perpiqet te
gjeje menyren e duhur per harmonizimin e tyre.
7) Shperblimi – Ne percaktimin e shperblimit duhet te ndiqet parimi i drejtesise dhe
paanshmerise..
8) Centralizimi – Cdo manaxher, ne cdo nivel manaxhimi, duhet te percaktoje se cfare
duhet te perqendroje ne duart e tij e cfare te delegoje tek vartesit..
9) Zinxhiri skalar – ose ndryshe, zinxhiri i komandes,presupozon linjen e manaxhereve nga
kreu deri ne fund te organizates,zinxhir gjate te cilit leviz gjithe fluksi i urdherave,
kerkesave apo direktivave.
10) Rregulli – nje vend per cdo gje dhe cdo gje ne vendin e vet.
11) Barazia – Manaxheret duhet te trajtojne vartesit e tyre me dashamiresi dhe drejtesi.
12) Stabiliteti i personelit – Manaxheret duhet te kujdesen vazhdimisht qe te kene nje
personel sa me stabel ne organizate. Largimet apo zevendesimet e shpeshta jane me
rrezik dhe kosto per arritjen e objektivave te vendosura.
13) Iniciativa – Fayol-i e percaktonte niciativen si aftesi per te projektuar dhe zbatuar nje
plan veprimesh. Eshte detyre e manaxhereve qe te nxitin stafin e tyre per te shfaqur
niciativen,me qellim qe ata ta ndiejne veten pjese aktive e organizates.
14) “Esprit de corps” – Uniteti dhe harmonia jane nje force e madhe per cdo organizate.
17
18. M.Ëeber (1864 – 1920), Ëeber-i, ndryshe nga Fayol-i dhe Taylor-i nuk
ishte as inxhinier dhe as manaxher praktike,por nje sociolog, i cili zhvilloi nje teori te
re,teorine e burokracise.
“Teorina e burokracise Max Ëeberi e mbeshtetej- kjo forme organizimi ka si karakteristike
nje hierarki te percaktuar mire te autoritetit, ndarjen e punes qe bazohet ne specializimin
funksional dhe ne nje sistem rregullash dhe procedurash te formuluara qart. Ndersa
perzgjedhja dhe promocioni i punonjesve behet sipas aftesive te tyre teknike.
SHKOLLA E SJELLJES
Lindja dhe zhvillimi i shkolles klasike te manaxhimit u shoqerua me nje sere ndryshimesh
politike, ekonomike dhe sociale.
Studimet e Haëthorn-it- E.Mayou-s (1880 – 1949),i cili udhehoqi ekipin e studjuesve me nje
sere eksperimentesh shkencore. Qellimi i tyre ishte te vezhgonin lidhjen qe ekzistonte midis
kushteve te punes dhe faktoreve te tjere dhe produktivitetit.
Ne teresine e eksperimenteve te kryera,dy prej tyre ishin me rendesi te vecante:
a) Ne eksperimentin e pare u vecuan nje grup prej 6 punetoresh dhe u ndryshua ndricimi ne
vendin e punes, dhe rezultatet e punes se tyre u krahasuan me ato te punetoreve te tjere te
cilet vazhdonin punen ne kushte normale.
b)Ne eksperimentimin e dyte, objekt i studimit eshte nje grup prej 9 punetoresh ndaj te
cileve u aplikua sistemi i pages me cope me pretendimin, qe ata me qellim qe te rrisin te
ardhurat do te nxiteshin te prodhonin sa me shume.
Studjuesit arriten ne konkluzionin se ekzistonin te tjere faktore, te karakterit social, te cilet
ishin te panjohur nga manaxheret por qe kane rendesi te vecante. Faktore te tille ishin
morali,marredheniet midis anetareve te grupit si dhe manaxhimi efektiv,ai manaxhim qe e
kupton sjelljen njerezore, sidomos ate te nje grupi njerezish dhe punon ne menyre te tille qe
ti motivoje, udheheqe e komunikoje ne menyre te tille me ta qe te arrije rezultatet e
deshiruara.
Marredheniet njerezore-
18
19. Autoret me te njohur te marredhenieve njerezore, apo sic quhen sot shkencetaret e
sjelljes,jane A.Masloë me teorine e tij te hierarkise se nevojave njerezore,D.McGregory me
teorine X dhe Y mbi natyren e punonjesve,R.Likert me teorine e tij te lidershipit,F.Hertzberg
me teorine e tij te motivimit etj. Pikepamjet e parashtruara nga shkencetaret e pare te
marredhenieve njerezore,me gjithe rendesine e tyre,ishin disi te thjeshtezuara dhe naive.
SHKOLLA SASIORE
Perdorimi i metodave sasiore, per zgjidhjen e problemeve te ndryshme, ka ekzistuar shume
kohe perpara zhvillimit te shkolles se manaxhimit shkencor, por ishte F.Taylor-i i cili i perdori
ato nisur nga nje kendeveshtrim shkencor i manaxhimit, vendet perendimore si SHBA dhe
Britania e Madhe u ballafaquan me shume probleme komplekse ne fushen ushtarake, te cilat
nuk mund te zgjidheshin me metodat e meparshme.
Keto nevoja nxiten daljen e shume teknikave sasiore dhe lindjen e shkolles kuantitative. Nder
teknikat me te rendesishme sasiore mund te permendim programin linear,teorine e
rradhes,simulimi,analizen e rrjetave etj.
Kjo shkolle ndahet ne tre degezime kryesore:
a) Shkenca e manaxhimit;
b) Manaxhimi i operacioneve;
c) Sistemet e informacionit te manaxhimit(MIS).
TEORITË MODERENE TË MENAXHIMIT
Kohet e fundit studimi i manaxhimit po dominohet nga dy perspektiva te reja: teoria e
sistemeve dhe ajo e situacioneve:
Teoria e sistemeveCh.Barnard sistemi kooperues eshte nje kompleks elementesh
fizike,biologjike,personale dhe sociale,te cilet kane nje marredhenie specifike sistematike me
anen e kooperimit te dy a me shume personash per nje apo disa qellime te caktuara”.
Sistemet klasifikohen ne te hapura dhe te mbyllura.
Sistemet e mbyllura jane ato sisteme qe nuk veprojne me mjedisin e jashtem por jane
veterregullues.
Sisteme te hapura jane ato sisteme qe bashkeveprojne me mjedisin,tek i cili mbeshteten per
te marre inputet dhe per shperndarjen e outputeve.
19
20. Nje organizate e trajtuar nga kendeveshtrimi sistemor,ne nje forme te thjeshtezuar,te mund
te paraqitet si ne figuren 2.2.
Inputet e nje organizate jane: burimet njerezore,fizike,financiare dhe informative,ndersa
Outputet pergjithesisht jane produktet dhe sherbimet e ndryshme.
Feedback-u ka te beje me kalimin e informacionit nga nje pike e sistemit ne nje pike tjeter te
meparshme me qellim qe te modifikohet sjellja e ardhshme e tij.
Ne varesi te shkalles se parashikimit te sjelljes se tyre,sistemet,mund te kategorizohen ne:
Sisteme deterministe,ku sjellja e tyre mund te percaktohet plotesisht ne cdo moment te
dhene kohe.
Sisteme stokastike ose probabiliste,ku sjellja e tyre mund te percaktohet vetem ne menyre
probabilitare.
Teoria situacionale
Manaxhimi, qe perpiqet te largohet nga konceptet universale te manaxhimit drejt nje trajtimi
situacional jo se “trajtimet universale te manaxhimit ishin te gabuara,por thjesht se ato nuk
ishin adekuate”. Ndersa teorite e tjera te manaxhimit kerkonin pergjigjje universale per
problemet e tij,kjo teori thekson se nuk ka nje “best ëay” manaxhimi qe ti pershtatet cdo
situate.
Teoria situacionale nuk u kundervihet trajtimeve te meparshme, por perpiqet qe idete e dhena
nga shkollat e ndryshme te manaxhimit te aplikoje ne praktiken konkrete te veprimtarise se
organizatave
20
21. KOMUNIKIMI DHE KORDINIMI
NATYRA DHE RËNDËSIA E KOMUNIKIMIT
Fjalakomunikimi rrjedh prej fjales latine “communis” qe do te thote “e perbashket” nderaesa
te paret qe e studijuan procesin e komunikimit ne menyre sistematike ishine gereket e lashet.
Perkufizimin i komunikimit: menyrea me anen e se ciles njerzit shkembejen informacione midis
tyre ne lidhje me operacionet qe realizohen ne organizate.
Ai eshte shkembimi i ideve,fakteve dhe mendimeve ndermjet dy a me shume individeve me
anen e perdorimit te germave ,fjaleve dhe simboleve.
Ch.Bernard,e trajton komunikimin si nje mjet me anen e te cilit lidhen njerezit ne organizate
per arritjen e nje qellimi te perbashket.
Rendesia e komunikimit ne organizate :
1.Per percaktimin e synimeve dhe per transmetimin e tyre nepermjet ndryshimeve ne
organizate.
2.Per hartimin e planeve per arritjen e synimeve .
3.Per organizimin e burimeve njerezore dhe te gjitha burimet ne menyre me eficente dhe me
efektive.
4.Per udheqejen dhe motivimin e njerezve dhe krijimin e nje klime te pershtateshme .
5.Per te ndimuar qe njerezit ta kuptojene me mire procesin e marrjeve te vendimeve
6.Per kontrollin e performances.
Elementet kryesore të procesit të komunikimit janë:
1.DËRGUESI - është inicuesi i mesazhit. Ideja apo mendimi. i cili i lind dërguesit është produkt
i vepruesve apo ngacmuesve të tillë si një mbledhje, një intervistë, një raport, një pyetje etj.
Ky stimulim i jashtëm bën që dërguesit ti lindi një dëshirë apo nevojë për të komunikuar ose për
të arritur një arsyetim (kuptim) të përbashkët me një individ apo grup tjetër. Dërguesit në
organizatë mund të jenë manaxherët e tjerë, punonjësit e tjerë, departamentet apo vetë
organizata.
2.KODIMI - Përpara se mesazhi të dërgohet, duhet që dërguesi i tij të bejë kodimin, pra
proçesin e "përkthimit" të idesë në një tërësi simbolesh, fjalësh e gërmash. Forma kryesore e
kojdimit është gjuha. Për shembull, informacioni kontabël, raporti i shitjeve apo të dhëna të
tjera përkthehen në gjuhën e kompjuterit.
3.Si rezultat i proçesit te kodimit, mesazhi konsiston në simbolet verbale (me gojë apo me
shkrim) ose jo verbale të zgjedhura per të transmetuar idenë, mendimin tek marrësi.
21
22. 4.BARTËSI I MESAZHIT - Forma konkrete e mesazhit të dalë dërgohet varet në një masë
të madhe nga lloji i bartësit që do të përdoret për transrfietimin e tij. Organizatat u japin
informacion anëtarëve të tyre në një sërë mënyrash, si per shembull me komunikim gojor me ose
pa pranin e telefonit, me anën e taksimeve në grup, me anën e memorandumeve, raporteve, etj
5.DEKODIMI - Që proçesi i komunikimit të kompletohet, mesazhi duhet të dekodohet nga
marrësi i tij, pra të kryhet proçesi i përkthimit të përmbajtjes së mesazhit. Dekodimi është
një term teknik për proçesin e të menduarit te marrësi, pra ai përfshin edhe interpretimin.
Kur një sistem komunikimi është efektiv, dërguesi dhe marrësi arrijnë një kuptim të
përbashkët të mesazhit.
6.MARRËSI -Per realizimin e proçesit të komunikimit, krahas dërguesit është e
domosdoshme ekzistenca edhe e marrësit të mesazhit, pra e personit apo e grupit të
personave me të cilët shkëmbehet mesazhi.
7."ZHURMA" - është çdo faktor, i cili nëqoftëse është i pranishëm shtrembëron përmbajtjen e
informacionit që përmban mesazhi. Zhurma, duke vepruar mbi secilën nga pjesët e proçesit
komunikues (dërguesin, transmetimin dhe marrësin), mund të paraqitet në forma të ndryshme, si
per shembull:
a)Zhurma nga mjedisi rrethues pengon për formulimin e qartë të mendimit ose të idesë.
b)Kodimi mund të jetë i vështirë për shkak të përdorimit të simboleve të paqarta.
c)Transmetimi mund të ndërpritet pa shkak, si per shembull, linja telefonike është me
difekt.
d)Dekodimi mund të bëhet i pasaktë per shkak të interpretimit të gabuar të simboleve
të veçanta.
8) FEEDBACK-u - është përgjigja e marrësit per mesazhin që i është dërguar atij. Feedback-u
ka rëndësi të veçantë, sepse nëpërmjet tij dërguesi merr informacion mbi shkallën e
suksesit të proçesit komunikues. Pa feedback është e vështirë që të gjykohet mbi
efektivitetin e proçesit të komunikimit.
KOMUNIKIMI NË ORGANIZATË
Komunikimi paraqet procesin ne te cilin informatat dhe kuptimet barten nga nje person ne
personin tjeter.
Ne organizate kemi keto lloje te komunikimit:
1.Komunikimi nga laret-pashte.
2.Komunikimi nga poshte-laret.
3.Komunikimi horzontal
4.Komunikimi diagonal
5.Komunikim informal
1.Komunikimi nga laret-pashte-nga niveli i laret tek i ulet te organizatat afariste komunikimi
me “larte” behet kryesisht ne keto fusha: raportet mbi afarizmin, ceshtjet rreth kuadrit
(rekomandimet per nderrime, gradime apo perparime, problemet rreth planeve dhe buxhetit,
ceshtje te tjera financiare e te ngjashme).
Komunikimi ne nivel te organizates, qofte si komunikim me “poshte” apo me “larte”, eshte ne
njefare menyre udhe dy drejtimeshe per organizaten kjoben te mundshem funksionimin
22
23. informativ apo komunikues midis “majes” se piramides (nievele te larta hierarkike) dhe bazes
se piramides (niveleve me te uleta organizativo – hierarkike).
2.Komunikimi nga poshte-laret-nga niveli i ulet tek ai i larte-Nga nivelet e ulet gjer te ato te
larte apo nga punetore e gjer te keshilli drejtues , porosite shkojne te laret,ku - secili duhet t’i
jap raport dikujt (komunikimi me nivele me te larta) dhe secili duhet te jete mbi dikend
(komunikimi me nivele te uleta)
Thene shkurt, komunikimi me nivel me te ulet duhet t’u pergjigjet vijave te autoritetit ne
nivel te organizates dhe mu kjo mundeson kanalin per dergimin e udhezimeve, direktivave apo
informatave anetareve te organizates.
3.Komunikimi horzontal-- si fluks i informacionit ndërrnjet njerëzve të cilat ndodhen në të
njëjtin nivel hierarkik në organizatë, është mjaft i rëndësishëm jo vetëm për manaxherët por
edhe përpunonjësit e tjerë.
Pervec kanaleve te komunkimit me “larte” dhe komunkimit me “poshte”, per te realizuar
procesin e teresishem te komunikimit ne organizate eshte i domosdodhem edhe komunikimi
horizontal.Kanali horizontal mundeson rrjedhen laterale te porosive, u mundeson njesive
organizative bashkepunim midis vete pa ndonje kushtezim formal – mekanik te komunikimit me
nivele te larta apo te uleta.
Per te sqaruar komunikimin horizontal do te sherbehemi me shembullin e Henri Fajoli (Henry
Faxol) (shih fig. 5.4).
Komunikimi diagonal- është koncepti më pak i përdorshëm në organizatë, ai është i rëndësishëm
e përdoret në ato situata kur nuk mund të përdoren me efektivitet kanalet e tjera të
komunikimit.
Komunikimi informal
K. Davis, i cili analizoi llojet e komunikimit informal arriti në këto konkluzione:
23
24. 1).sëpari, komunikimi informal (pjergulla) e shpërndan shpejt informacionin,
2).së dyti është selektiv në atë çka transmeton, së treti plotëson boshlleqet e lëna nga kanalet
zyrtare të komunikimit dhe
3).së fundi është i përqëndruar (kufizuar) në vendin e punës. Në përgjithësi saktësia e
informacionit të transmetuar në këtë mënyrë arrin 50-90%
Transmetimi informal i informacionit bëhet sipas 4 modeleve:
A)zinxhiri i vetëm- informacioni kalon në mënyrë të njëpasnjëshme nga personi A tek B e
kështu me rradhë.
B)zinxhiri i thashthemeve -Me zinxhirin e thashethemeve, personi A përpiqet që të
komunikojë me personat e tjerë zakonisht per probleme personale.
C)zinxhiri probabliteteve- personi A përpiqet të transmetojë informacion duke e zgjedhur
personat F dhe D rastësisht.
D)zinxhiri në formën e viles së rrushit- personi A seleksionon tre individë C, D, F për të
përcjellë informacion,eshte forma predominuese e komunikimit informal.
KOMUNIKIMI BRENDA GRUPIT
Menyra e komunikimit te anetareve te grupit te dhenave jane identifikuara gjate studimit te
inpaktit te rrjetit te komunikimit mbi performacen dhe kenaqesite e punes.
Komunikimi breda grupit realizohet ne 5 forma:
Komunikimi në formë Zinxhiri
Komunikimi në formë e kryqëzuar rrjeti i centralizuar
Komunikimi në formë Y
---------------------------------------------------------------------
Komunikimi në formë cirkuiti rrjeti i decentralizuar
Komunikimi në formë ylli
PENGASAT NE KOMUNIKIM
Barrierat kryesore ne komunikim jane:
MUNGESA E PLANIFIKIMIT - Ndodh shpesh që njerëzit bisedojnë apo i shkruajnë njëri
tjetrit pa menduar, planifikuar apo specifikuar qëllimin e mesazhit. Por në praktikë rrallë ndodh
24
25. që të ekzistojë një komunikim i mirë pa patur në konsideratë çështjet e mësipërme e duke ja
lënë çdo gjë në dorë rastësisë.
PROBLEMET SEMANTIKE - Komunikimi është transmetimi i informacionit nëpërmjet
përdorimit të simboleve. Në përgjithësi simbolet më të përdorshme për transmetimin e
mesazhit janë fjalët. Problemet që shkaktohen kur njerëzit, për të cilët adresohet mesazhi nuk
e kuptojnë përmbajtjen e fjalëve apo të programeve, quhen probleme semantike.
NDRYSHIMI NË PËRCEPTIM - diferenca në interpretim shkaktohet nga ajo që quhet
perceptimi selektiv, sipas të cilit çdo person përzgjedh atë informacion që i duket më i
rëndësishëm. Njerëzit, ne përgjithësi. kur marrin një mesazh zgjedhin prej tij atë pjesë që ata
besojnë ose mendojnë që eshtë më me interes apo me i përshtatshëm.
FILTRIMI I INFORMACIONIT - Filtrimi nënkupton "manipulimin" e informacionit me qëllim
që të eliminojnë atë pjesë të tij që është diskredituese apo që nuk është në favor të
dërguesit të informacionit.
SHKALLA E TË DËGJUARIT - Sipas studimeve të kryera një manaxher duhet të harxhojë
rreth 50% të kohës duke dëgjuar.
MUNGESA E KREDIBILITETIT - Një mesazh ka një shkallë të lartë besueshmërie kur
marrësi i mesazhit e vlerëson dërguesin e tij si një ekspert për çështjet që i informon apo kur
ai është një person me kredibilitet. Shkalla e kredibilitetit varet shumë edhe nga eksperienca
e kaluar.
INFORMACIONI I TEPËRT - shpesh manaxherët superngarkohen me një informacion
relativisht të madh. Duke mos qenë në gjendje ta përdorin të gjithë atë informacion,
manaxherët e seleksionojnë atë, gjë që do të thotë që një pjesë e mirë e mesazheve nuk
dekodohen asnjëherë.
PËRMIRËSIMI I KOMUNIKIMIT NË ORGANIZATË
Ekzistojnë një sërë aspektesh të cilat kanë një influence të ndjeshme për përmirësimin e
komunikimit në organizatë:
1.Auditimi i komunikimit - është një mënyrë efikase për të kontrolluar politikat e komunikimit,
proçedurat. rrjetin dhe tërë aktivitetet e tij. Me anën e auditimit përcaktohet se në çmasë
komunikimi ka ndikuar në shkallën e arritjes së objektivave organizative.
2.Përdorimi i një gjuhe të thjeshtë - gjuha e ndërlikuar renditet si një ndër problemet më
serioze të komunikimit efektiv.
3.Sidoqoftë, theksojmë se manaxherët duhet të kenë parasysh gjithmonë se kur
transmetohen mesazhe, të cilat nuk kuptohen nga marrësit, atëherë nuk ka komunikim.
4.Zgjidhja e bartësit të mesazhit - nëse mesazhi do të jepet ballë për ballë, me gojë (në
telefon, radio, sisteme interkomunikimi ) apo me shkrim (letra, libra, manuale, periodike,
gazeta, reklama, paraqitjeve grafike etj). Pra, moment mjaft i rëndësishëm, është edhe
mënyra se si bëhet ky transmetim mesazhi.
25
26. 5.Përdorimi i feedback-ut - Feedbacku është një element i rëndësishëm për arritjen e
komunikimit efektiv. Kemi pohuar se gjatë komunikimit ballor manaxherët mund ta sigurojnë
feedbackun në mënyrë të drejtpërdrejtë.
6.Kodimi dhe dekodimi - Kodimi dhe dekodimi duhet të bëhet me simbole të cilat janë të
njohura si nga dërguesi ashtu edhe marrësi i mesazhit. Pra, manaxheri e sidomos stafi i
specialistëve duhet të evitojnë përdorimin e fjalorit të ngushtë e të karakterit teknik
KORDINIMI NE ORGANIZATË
Koordinimi është një process, me anën e të cilit sinkronizohen përpjekjet e një grupi, me qëllim
që të arrihet objektivi i dëshiruar.
Arsyet e problemeve ne kordinim:
Shkaqet e konflikteve të interesave, të cilat shkaktojnë probleme në koordinim janë:
1.Interesat e organizatës përkundër interesave sektoriale
2.Konfliktet midis departamenteve
3.Konkurenca për shërbimet-burimet e rralla
4.Vështirësitë në komunikim.
Disa rruge per reduktimin e problemeve ne kordinim ku sipas M.P.Follet sugjeroi 3 faketore per
nje kordinim efektiv:
1.Kontakti direkt midis personave derejteperderejt te interesuar.
2.Kordinimi duehet merret ne konsiderate qysh ne etapen fillestare te planifikimit dhe te
haretimit te politikave.
3.Duhet te jete nje procese i vazhdueshem.
Për të reduktuar apo eliminuar problemet që dalin në komunikim, puna e manaxherëve duhet të
përqendrohet në drejtimet e mëposhtme :
1.Zinxhiri i komandës - Kjo është metoda kryesore që përdoret për të koordinuar aktivitetet
e individëve apo grupeve. Çdo manaxher që ka vartës, të cilët janë të angazhuar në aktivitete
të ndërlidhura duhet të përpiqet dhe të sigurojë që puna është koordinuar.
2.Grupimi i mirë i aktiviteteve - Mënyra, në të cilën aktivitetet janë grupuar ndikon në
reduktimin ose shtimin e problemeve të koordinimit. Grupimi i mirë i tyre bën më të lehtë
arritjen e koordinimit efektiv. Për fat të keq, ka edhe kritere të grupimit të aktiviteteve, të
cilët mund të konsiderohen më të rëndësishëm, sesa ato që lehtësojnë koordinimin. lehtësuar
ato.
3.Komitetet - megjithëse janë të dobishme dhe nganjëherë mjet i pazëvendësueshëm i
koordinimit, me to mund të abuzohet lehtë. Ato mund të ngrihen pa qenë të nevojshëm apo mund
të vazhdojnë të bëjnë mbledhje edhe pasi nuk është më e domosdoshme.
4.Diskutimet informale - Një pjesë e konsiderueshme e koordinimit realizohet gjatë
diskutimeve informale, shpesh midis manaxherëve të të njëjtit nivel, por në departamente të
ndryshme.
26
27. 5.Projektet - Krijimi i grupeve të veçanta është një metodë që po përdoret për të koordinuar
punën për një projekt të ri dhe stafi i përfshirë është nga departamente të ndryshme.
6.Koordinatori i veçantë - Disa kompani të mëdha nganjëherë e mendojnë si të domosdoshëm
krijimin e posteve të reja me përgjegjësi koordinimin e aspekteve të ndryshme të biznesit
7.Konferencat - Janë një formë tjetër e vendimeve të marra në grup. Këto ndihmojnë
diskutimin e lire dhe një komunikim i tillë është një faktor i mirë për një koordinim efektiv.
RENDESIA DHE NATYRA E PLANIFIKIMI
Planifikimi-eshte funksioni baze i manaxhimit,sepse te gjitha funksionet e tjera
(organizimi,udheheqja dhe kontrolli) zbatojne vendimet e marra ne momentin e planifikimit.
Planifikimi është funksion i menaxhmentit, në të cilin zgjidhet drejtimi efikas i aksioneve, me
qëllim të sigurimit, shfrytëzimit, vendosjes apo zëvendësimit të resurseve të organizatës.
Te gjithe menaxheret perfeshihen ne planifikim(niveli i laret,niveli i mesem dhe i ulet)
Gjate procesit te haretimit te planeve,menaxheret duhet te kene ne qender te vemendjes
eficencen e tyre dhe konceptimin e saj.
Planifikimi eshte nje proces i veshtire ,shkalla e se ciles eshte ne varesi te nje ser faktoresh:
1) Koha, 2)Mjedisi 3)Madhesia
1)Koha-sa me e madhe koha per te cilen planifikojem,aq me i madhe eshte numri i gabimeve e i
pasaketesive ne planifikim.
2)Mjedisi-ku operon firma luan shpeshhere rol vendimtar ne saketesine e planeve qe
haretojem.Firmat qe ushtrojen aktivitet ne nje mjedis qe ndryshon me ngadale e kane me te
lehetparashikimin e ecurise se ardheme te mgjarejeve,kurse firmat qe operojen ne mjedise
komplekse e me intensitet te laret te ndrishimit te tyre e kane me kompleks e me te veshtire
planifikimin.
3)Madhesia-sa me e madhe te jete firma,aq me e madhe eshte fusha ku planifikojme e aq me
kompleks eshte plani .keshtu,plani i nje firme biznesi me nje personel prej 10-15 vetesh eshte
shume me i thjeshte se plani i nje firme me 200punjonjes e disa departamente.
Parimet kryesore ne hartimin e planeve ,menaxheret duhet te udhehiqen nga :
1)Percaketimi i qarte i objektivave dhe sigurimi i nje informacioni te sakte e te mjafetushem
jane premisa per nji planifikim efektiv e real.
2)Analiza e kujdesshme e mjedisit per percaktimin e derejte te faktoreve qe favirizojen dhe
pengojen arritjen e objektivave ti percaketuar.
3)Planet duhet temarrin ne konsiderat mundesite potenciale te firmes ,nivelin e organizimit si
edhe mundesite qe ekzistojen per te bere nje kontroll efektiv te performances.
27
28. 4)Plani duhet te jene sa me te qaret me qellim qe tu japin orientimet e nevojeshme njerezve
,por jo me te detajuar se c’duhet planet duhet te paraqiten ne nje menyre te thjeshte, nje
plan i thjesht synon te arrije objektivat e tij me sa me pak komponeta,forca ,efekte dhe
nderveperime.
5)Planet duhet te ofrojne nje shkalle te caktuar fliksibiliteti me qellim qe ne qofet se kushtet
dhe faketoret ndryshojne aterhere te kemi mundesi te bejme adoptimi dhe ndryshime ne to
pa e humbur efektivitetin e tyre.sa me i veshtire te jete parashikimi i se aredhemes,aq me
fleksibil duhet te jete plani.
HIRARKIA E PLANEVE
Plani eshte cdo teresi veprimesh te ardhshme.ku mund te perfshiet nje speketer i veprimeve
te hirarkizuar ne kete menyre:
QELLIMI DHE MISIONI
OBJEKTIVAT
STRATEGJITE
PRAKTIKAT
PROCEDURAT
RREGULLAT
PROGRAMET DHE BUXHETET
QELLIMI DHE MISIONI-keto kategori kane ndryshuar esencialet midis tyre.
Ne cdo sistem shoqeror firmat kane nje qellim i cili u eshte caketuar atyre nga shoqeria
keshtu ne nje vend me ekonomi tregu qellimi i organizatave te bizenesit eshte fitimi
nepermjet prodhimit dhe shperndarejes se produkteve dhe sherbimeve.
Eshte qaret qe misioni eshte i njejte per te gjithe organizatet e bizenesit.
Ajo cka i dallon firmat e ndryshme nga njera tjetren eshte misioni i cili si forme e ngushte e
shprehje se qellimit,eshte i vecante per secilen prej tyre,ndersa shoqeria u ka caktuar nje
mision te perbashket, organizatet e biznesit e permbushin kete mision nepermjet prodhimit
apo shperdarejes se produkeve e sherbimeve te caktuar.
OBJEKTIVAT-percaktohet si ato perfundime qe duhet arritur me qellim qete realizohet
misioni i firemes,funksioni i planifikimit fillon pikerishte me indentifikimin e objektivave te
aredheshme.
Objektivat mund te klasifikohen –sipas nivelit ku ato percaketohen meqe cdo organizate
bizenezi ne pergjithesi ka tre nivele menaxhimi,edhe objektivat do te renditen sipase kesaje
hirarkije duke formuare keshtu edhe ato hirarkine e :
28
29. a)objektivave strategjike
b)objektivave taktike
c)objektivat operacionale.
Objektivat strategjike-jane te karakterit te pergjitheshem kunderejt ceshtjeve qe jane te
rendesishme per organizaten si nje e tere dhe formulohen nga menaxheret e nivelit te
laret,nje objektive strategjik i nje firme biznesi ne fushen e produktivitetit mund te ishte
prodhim i madherave me cilesi te larete dhe shperndareja ne kohe e tyre tek konsumatoret.
Objektivat taktike-percaktohet nga menaxheret e nivelit te mesem e pasojne ne menyre
logjike objektivat e niveleve strategjike,zakonisht percaktohen per departamentet dhe
ndarejet e tyre me te vogla.Keshtu ,firma e marre si shembull me laret ,mund te kete si
objektiv taktike te zere nje pozite favorizuese ,nje status te vecante ne nje grup te
rendesishem firmash konsumatore
Objektivat operacionale-jane objektiva qe percaktohen nga niveli me i ulet menaxherial ne
hirarkine e derejtimit,objektivat operacionale lidhen me objekte specifike dhe te
matshme,keshtu ne fuksionin te objektivit strategjik per per prodhimin operacional qe
perodhimi skarco cilesise se pare te jete 3% dhe i celesise se dyte jo me shume se 5% ndersa
shperdarja ne kohe perodukteve nga 92%vitin e kaluar,ne funde te vitit planifikus te arrije ne
95%.
Objektivat mund te klasifikohen-sipas fushes se veprimtarive te tyre,objektivi mund te
vendoset ne cdo fushe funksionale te organizates,si ne fushen e
perodhimit,finaces,marketingut,burimeve njerezore etj.Percaktimi i ketyre objektivave behet
duke pasure parasysh si fushate ashtu edhe nivelet e menaxhimit pergjegjes te nendaejes
organizative.Keshtu,ne fushen e marketingut ,objektivat mund te vendosen
29
