Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Decoding leadership

457 views

Published on

Decoding leadership: What really matters
New research suggests that the secret to developing effective leaders is to encourage four types of behavior.

Published in: Leadership & Management

Decoding leadership

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 7 กุมภาพันธ์ 2558
  2. 2. Claudio Feser, Fernanda Mayol, and Ramesh Srinivasan From Mckinsey Quarterly, JANUARY 2015
  3. 3.  Claudio Feser is a director in McKinsey’s Zürich office.  Fernanda Mayol is an associate principal in the Rio de Janeiro office.  Ramesh Srinivasan is a director in the New York office.
  4. 4.  การบอกกับผู้บริหารสูงสุดว่า ภาวะผู้นาผลักดันให้ผลการ ดาเนินงานออกมาดี เป็นเสมือนการบอกว่า ออกซิเจนมีความ จาเป็นสาหรับการหายใจ  กว่าร้อยละ 90 ของผู้บริหารสูงสุด มีแผนที่จะเพิ่มการลงทุนใน การพัฒนาภาวะผู้นาอยู่แล้ว เพราะพวกเขาเห็นว่า มันเป็นปัญหา ทุนมนุษย์ที่สาคัญที่สุด ที่องค์กรของพวกเขาเผชิญอยู่  พวกเขากาลังทาในสิ่งเหมาะสม จากการวิจัยก่อนหน้านี้ ของ McKinsey แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องว่า ภาวะผู้นาที่ดี เป็นตัว ผลักดันที่สาคัญ ของผลตอบแทนผู้ถือหุ้น
  5. 5. ปัญหาใหญ่ คือ การกาหนดพฤติกรรมภาวะผู้นาที่ควรส่งเสริม  ภาวะผู้นาขึ้นอยู่กับบริบทที่เป็นคานิยามมาตรฐาน หรือเป็น แนวทางในการพัฒนา?  บริษัทควรจะลาดับความสาคัญอย่างไร เช่น การเป็นแบบอย่างที่ ดี การตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว การกาหนดวิสัยทัศน์ และการ สร้างผู้นาที่มีการปรับตัวที่ดี?  หรือควรจะเน้น คุณค่าของการสื่อสารที่มีความกระตือรือร้น?
  6. 6. หลักสูตรการพัฒนาภาวะผู้นา  ในกรณีที่ยังไม่มีฉันทามติใด ๆ เกี่ยวกับคาตอบเรื่องภาวะผู้นา การพัฒนาภาวะผู้นายังคงเป็นปัญหา  ซึ่งอาจอธิบายได้ว่า ทาไมมีเพียงร้อยละ 43 ของผู้บริหารสูงสุด ที่มีความมั่นใจว่า การลงทุนฝึกอบรมของพวกเขาจะเกิด สัมฤทธิผล
  7. 7. การวิจัยล่าสุด  แสดงให้เห็นว่า ทักษะภาวะผู้นาจานวนหนึ่งที่ไม่มากนัก มี ความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับความสาเร็จในการเป็นผู้นา โดยเฉพาะอย่างยิ่งในหมู่ผู้นาแนวหน้า  จากประสบการณ์และการค้นหาวรรณกรรมทางวิชาการที่ เกี่ยวข้อง ทาให้ได้มาซึ่งรายการที่ครอบคลุมของ 20 ลักษณะ ภาวะผู้นาที่แตกต่างกัน
  8. 8. การสารวจองค์กรต่าง ๆ  จากนั้น มีการสารวจประชากร 189,000 คนใน 81 องค์กรที่มี ความหลากหลายทั่วโลก เพื่อประเมินว่า พฤติกรรมภาวะผู้นาที่ ถูกนามาใช้บ่อยภายในองค์กรของตนคืออะไร  81 องค์กรนี้ มีความหลากหลายทางภูมิศาสตร์ (เช่นเอเชีย ยุโรป ละตินอเมริกา และอเมริกาเหนือ) อุตสาหกรรม (เกษตร ให้คาปรึกษาด้านพลังงานของรัฐบาล ประกัน การทาเหมืองแร่ และอสังหาริมทรัพย์) และขนาด (จากพนักงานประมาณ 7,500 ถึง 300,000 คน)
  9. 9. การแบ่งกลุ่มตัวอย่าง  เป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพการทางานที่มีภาวะผู้นาเข้มแข็ง (top quartile ของความเป็นผู้นาที่มีประสิทธิภาพจากดัชนีของ McKinsey) และภาวะผู้นาที่อ่อนแอ (bottom quartile)  สิ่งที่พบคือ ภาวะผู้นาในองค์กรที่มีความเป็นผู้นาที่มีคุณภาพสูง มักจะมี 4 ปัจจัยที่เป็นไปได้จาก 20 ข้อ  และ 4 ปัจจัยนี้ สามารถอธิบายถึงร้อยละ 89 ของความแปรปรวน ระหว่างองค์กรที่แข็งแกร่งและองค์กรที่อ่อนแอ ในแง่ของภาวะ ผู้นาที่มีประสิทธิผล
  10. 10.  1. Be Supportive  2. Champion desired change  3. Clarify objectives, rewards, and consequences  4. Communicate prolifically and enthusiastically  5. Develop others  6. Develop and share a collective mission  7. Differentiate among followers  8. Facilitate group collaboration  9. Foster mutual respect  10. Give praise  11. Keep group organized and on task  12. Make quality decisions  13. Motivate and bring out best in others  14. Offer a critical perspective  15. Operate with strong results orientation  16. Recover positively from failures  17. Remain composed and confident in uncertainty  18. Role model organizational values  19. Seek difference perspectives  20. Solve problems effectively
  11. 11. 1. การแก้ปัญหาได้อย่างมีประสิทธิผล  มีกระบวนการที่นาไปสู่การตัดสินใจ คือวิธีการแก้ปัญหาที่มีการ รวบรวมข้อมูล วิเคราะห์ และพิจารณา  เป็นเรื่องยากที่การตัดสินใจจะทาได้อย่างถูกต้อง แต่มีการป้ อน ข้อมูลที่สาคัญในการตัดสินใจสาหรับปัญหาที่สาคัญ (เช่น การ ควบรวมบริษัท) เช่นเดียวกับการปฏิบัติงานในชีวิตประจาวัน (เช่น วิธีการจัดการข้อพิพาทของทีม)
  12. 12. 2. การดาเนินงานด้วยการคาดหวังผลลัพธ์ที่แข็งแกร่ง  ความเป็นผู้นาไม่เพียงแต่มีการพัฒนาและการสื่อสารวิสัยทัศน์ และการตั้งค่าของวัตถุประสงค์ แต่ยังต้องคอยติดตามงานเพื่อให้ บรรลุผล  ผู้นาคาดหวังผลลัพธ์ที่แข็งแกร่ง เน้นความสาคัญของ ประสิทธิภาพและประสิทธิผล และจัดลาดับความสาคัญของการ ทางานที่มีมูลค่าสูงที่สุด
  13. 13. 3. มองหามุมมองที่แตกต่าง  เป็นลักษณะที่เห็นได้ชัดเจน ในผู้บริหารที่มีการตรวจสอบ แนวโน้มผลกระทบต่อองค์กร เข้าใจการเปลี่ยนแปลงของ สภาพแวดล้อม ส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมในความคิดที่ สามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการทางาน แยกความแตกต่าง ระหว่างประเด็นที่สาคัญและไม่สาคัญ และให้น้าหนักที่เหมาะสม กับความกังวลของผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย  ผู้นาที่ทาได้ดีในมิตินี้ โดยทั่วไปแล้ว การตัดสินใจของพวกเขาจะมี การวิเคราะห์อย่างรอบคอบ และหลีกเลี่ยงอคติในการตัดสินใจ
  14. 14. 4. ให้การสนับสนุนผู้อื่น  ผู้นาที่ให้การสนับสนุน มีความความเข้าใจในความรู้สึกของคนอื่น  ด้วยการแสดงที่ถูกต้อง มีความจริงใจ และสนใจคนรอบข้าง พวก เขาสร้างความไว้วางใจและสร้างแรงบันดาลใจ และช่วยเหลือ เพื่อนร่วมงานในการเอาชนะความท้าทาย  พวกเขาเกี่ยวข้องในการทางานเป็นกลุ่ม เพื่อส่งเสริมประสิทธิภาพ ขององค์กร บรรเทาความกลัวที่ไม่มีเหตุผลเกี่ยวกับภัยคุกคาม ภายนอก และการป้ องกันความขัดแย้งภายใน
  15. 15.  การวิจัยนี้ ไม่ได้บอกถึงสิ่งที่แตกต่างของภาวะผู้นาที่ยิ่งใหญ่ หรือ ว่าบริบทไม่มีความสาคัญ  จากประสบการณ์แสดงให้เห็นว่า สถานการณ์ทางธุรกิจที่ แตกต่างกัน มักจะต้องมีรูปแบบที่แตกต่างกันของภาวะผู้นา  การวิจัยบ่งบอกชนิดของพฤติกรรมภาวะผู้นาหลัก ๆ ที่มีความ เกี่ยวข้องกับบริษัทส่วนใหญ่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทที่อยู่ในชั้น แนวหน้าในวันนี้  สาหรับองค์กรที่ต้องการลงทุนในการพัฒนาภาวะผู้นาในอนาคต การจัดลาดับความสาคัญสี่ข้อนี้ เป็นจุดที่ดีที่จะเริ่มต้น
  16. 16. Stephen Covey

×